Naturaleza de La Organización - Parte I

UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN JUAN
FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES

DEPARTAMENTO DE CIENCIAS ECONÓMICAS
ADMINISTRACIÓN II
PROFESOR: LIC. SERGIO AGUIAR
UNIDAD III
TEMAS:
1. Naturaleza de la organización.
a. Organización: concepto; organización Formal e informal; Diseño Organizacional y Es-
tructura Organizacional: concepto;
b. Estructura y proceso de la organización: Lógica de la organización. División del trabajo,
Departamentalización, Jerarquía, Coordinación: diferenciación e integración, enfoques
para una coordinación efectiva.
c. División Organizacional: el departamento.
d. Niveles organizacionales y tramo de administración, Factores que determinan el tramo
eficaz.
e. Reingeniería de la organización: aspectos claves.
Bibliografía
 Stoner James y Freeman Edward (Textual de libro)
 Koontz y Weirhich (Textual de libro)
CÁTEDRA ADMINISTRACIÓN II / Lic. Sergio Aguiar

UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN JUAN UNIDAD III
FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES APUNTES DE ORGANIZACIÓN – PARTE I 1
DEPARTAMENTO DE CIENCIAS ECONÓMICAS NATURALEZA DE LA ORGANIZACIÓN
1. NATURALEZA DE LA ORGANIZACIÓN.
a. ORGANIZACIÓN
 CONCEPTO. INTRODUCCIÓN
Organización (Stoner) Organizar es el proceso para ordenar y distribuir el trabajo, la autoridad y los
Proceso para comprometer a recursos entre los miembros de una organización, de tal manera que éstos puedan
dos o más personas para que alcanzar las metas de la organización.
trabajen juntas de manera
estructurada, con el propósito
Diferentes metas requieren diferentes estructuras. Por ejemplo, la organiza-
de alcanzar una meta o una ción que pretende desarrollar programas de software para computadoras necesitará
serie de metas específicas. una estructura diferente a la que requiere un fabricante de pantalones vaqueros.
Producir un producto estandarizado, como un pantalón vaquero, requiere técnicas
Organización (Koontz) eficientes para la línea de montaje, mientras que la producción de un programa de
Agrupar las actividades necesa- software requiere la formación de equipos de profesionales, por ejemplo, analistas
rias para alcanzar los objetivos,
asignar a cada grupo un admi-
de sistemas y programadores. Aunque estos profesionales deben interactuar con
nistrador con la autoridad eficacia, es imposible organizarlos como si fueran trabajadores de una línea de mon-
necesaria para supervisarlo y taje. Por tanto, los gerentes deben adaptar la estructura de la organización a sus
coordinar tanto en sentido metas y recursos, proceso conocido como diseño organizacional.
horizontal como vertical toda la
Las relaciones y el tiempo son fundamentales para las actividades de la orga-
estructura de la Empresa
nización. La organización produce la estructura de las relaciones de una organiza-
ción, y estas relaciones estructuradas servirán para realizar los planes futuros.
Otro aspecto de las relaciones que es parte del organizar consiste en buscar a per-
sonal nuevo para que se unan a la estructura de las relaciones. Esta búsqueda se
conoce como Administración de personal.
Las personas que trabajan juntas en grupos para alcanzar una meta deben te-
Organización (Koontz) ner roles que desempeñar, tal como los papeles que los actores desempeñan en una
Establecimiento de una es-
tructura intencional de roles obra, ya sea que ellos mismos los desarrollen, sean accidentales o fortuitos, o defi-
para que las personas desem- nidos y estructurados por alguien que quiere asegurarse de que contribuyen de
peñen en una organización. manera específica al esfuerzo del grupo. El concepto de un rol implica que lo que
las personas hacen tiene un propósito u objetivos definidos; saben cómo su objetivo
de trabajo se ajusta al esfuerzo del grupo y tienen la autoridad, herramientas e in-
Organización (Reyes): formación necesarias para realizar la tarea. Esto puede verse en algo tan simple
Estructuración de las relacio- como el esfuerzo de un grupo para instalar el campamento en una expedición de
nes que deben existir entre las pesca. Todos podrían hacer lo que quieran, pero la actividad ciertamente sería más
funciones, niveles y actividades efectiva y algunas tareas no quedarían pendientes si se asignan una o dos personas
de los elementos materiales y
humanos de un organismo a reunir leña para la fogata, otras a la tarea de conseguir agua, una más a encender
social, con el fin de lograr la el fuego, varias a cocinar, etcétera.
máxima eficiencia dentro de Así pues, organización, es la parte de la administración que supone el estable-
los planes y objetivos señala- cimiento de una estructura intencional de roles para que las personas desempeñen
dos.
en una organización. Es intencional en el sentido de asegurarse que todas las tare-
as necesarias para lograr metas son asignadas y, se espera, sean asignadas a las
personas que mejor pueden realizarlas.
El propósito de una estructura de organización es ayudar a crear un ambiente
para el desarrollo humano. Es, entonces, una herramienta administrativa y no un fin
en sí mismo. Aunque la estructura define las tareas a realizar, los roles así estable-
cidos también se deben diseñar a la luz de las habilidades y motivaciones de las
personas disponibles.
Diseñar una estructura de organización efectiva no es tarea gerencial fácil. Se
enfrentan muchos problemas para hacer que las estructuras se ajusten a las situa-
ciones, incluye definir los tipos de trabajos que deben realizarse y encontrar a las
personas que lo hagan. Estos problemas y las teorías, principios y técnicas esenciales
para manejarlos son los temas de este apunte.

A menudo se dice que las personas indicadas pueden hacer funcionar cualquier estructura de or-
ganización. Algunos llegan a afirmar que la ambigüedad en una organización es buena ya que obliga al
trabajo en equipo, dado que las personas saben que deben cooperar si quieren lograr algo. Sin embargo,
no hay duda de que las personas adecuadas y quienes desean cooperar trabajarán mejor juntos y con
mayor efectividad si conocen los roles que deben desempeñar en cualquier operación en equipo y la
forma como sus roles se relacionan entre sí. Esto es tan válido en una empresa o el gobierno, como lo es
en el fútbol o en una orquesta sinfónica. Diseñar y mantener estos sistemas de roles es básicamente la
función gerencial de organizar.
Para que un rol organizacional exista y sea significativo para las personas, debe incorporar 1) obje-
tivos verificables, que, como se señaló en la segunda parte, son una función importante de la planea-
ción; 2) una idea clara de los principales deberes o actividades involucrados, y 3) un área entendida de
discreción o autoridad para que la persona que desempeña ese rol sepa lo que puede hacer para alcan-
zar metas. Además, para que un rol funcione con efectividad, deben tomarse medidas para proporcio-
nar la información requerida y otras herramientas necesarias para el desempeño de ese rol.
Es en este sentido que definimos organizar como:
• Identificación y clasificación de las actividades requeridas.
• Agrupamiento de las actividades necesarias para alcanzar objetivos.
• Asignación de cada grupo a un gerente con la autoridad (delegación) necesaria para supervisarlo.
• Disposición de coordinación horizontal (o al mismo nivel organizacional, o uno similar) y vertical-
mente (como entre las oficinas corporativas, división y departamento) en la estructura de la organiza-
ción.
Se debe diseñar una estructura organizacional para especificar quién hace qué tareas y quién es
responsable de qué resultados para retirar obstáculos al desempeño causados por confusión e incerti-
dumbre de asignación y proporcionar redes de toma de decisiones y comunicación que reflejen y apo-
yen los objetivos de la empresa.
Organización es una palabra que muchas personas utilizan libremente. Algunos dirían que consi-
dera los comportamientos de todos los participantes. Otros la compararían con el total del sistema de
relaciones sociales y culturales. Otros más se refieren a una organización como una empresa, por ejem-
plo, la United States Steel Corporation o el Departamento de Defensa. Pero para la mayoría de los ad-
ministradores practicantes, el término organización implica una estructura formalizada intencional de
roles o posiciones. En este libro, el término es utilizado generalmente para hacer referencia a una es-
tructura formalizada de roles, aun cuando algunas veces se utilice para indicar a una empresa.
¿Qué significa estructura intencional de roles? En primer término, como está implícito en la defi-
nición de la naturaleza y contenido de los roles organizacionales, las personas que trabajan juntas tienen
que desempeñar ciertos roles. En segundo lugar, se pide a las personas desempeñar roles que deben
diseñarse intencionalmente para garantizar que las actividades requeridas se realicen y se ajustan entre
sí para trabajar en grupo con armonía, efectividad y eficiencia. Ciertamente, la mayoría de los adminis-
tradores creen que al establecer tal estructura intencional realizan una buena organización.
PARA QUE UN ROL ORGANIZACIONAL EXISTA Y SEA SIGNIFICATIVO PARA LAS PERSONAS DEBE
INCORPORAR:
 OBJETIVOS VERIFICABLES, METAS DE LA ORGANIZACIÓN.

 UNA IDEA CLARA DE LOS PRINCIPALES DEBERES O ACTIVIDADES INVOLUCRADOS.
 UN ÁREA ENTENDIDA DE DISCRECIÓN O AUTORIDAD.
 COORDINACIÓN HORIZONTAL Y VERTICAL

 ESTRUCTURA INTENCIONAL FORMALIZADA DE ROLES O POSICIONES.
 PROCESO QUE CONSISTE EN CREAR LA ESTRUCTURA DE UNA ORGANIZACIÓN.
ESTE PROCESO SIRVE PARA MUCHOS PROPÓSITOS:
DIVIDIR EL TRABAJO A REALIZAR EN TAREAS Y DEPARTAMENTOS ESPECÍFICOS
ASIGNAR TAREAS Y RESPONSABILIDADES RELACIONADAS CON EMPLEOS INDIVIDUALES.
AGRUPAR LOS TRABAJOS EN UNIDADES.
ESTABLECER RELACIONES ENTRE INDIVIDUOS, GRUPOS Y DEPARTAMENTOS.
ESTABLECER LÍNEAS FORMALES DE AUTORIDAD.
DISTRIBUIR Y UTILIZAR LOS RECURSOS ORGANIZACIONALES.
COORDINAR DIVERSAS TAREAS ORGANIZACIONALES
 ORGANIZACIÓN FORMAL E INFORMAL.

Muchos autores sobre administración distinguen entre organización formal e informal. Ambos tipos se
encuentran en las organizaciones, como se muestra en la figura 7.1. Veamos a detalle.

Organización formal
Organización formal
Estructura intencional de roles En este apunte, por organización formal se entiende, en general, la estructura
en una empresa formalmente intencional de roles en una empresa formalmente organizada. Sin embargo, descri-
organizada. bir una organización como formal no significa que hay algo inherentemente inflexi-
ble o que algo la confina de manera indebida. Si un gerente ha de organizarse bien,
la estructura debe aportar un ambiente en el que el desempeño individual, tanto
presente como futuro, contribuye con mayor efectividad a las metas del grupo.
La organización formal debe ser flexible y tener lugar para el razonamiento, la
utilización beneficiosa de talentos creativos y el reconocimiento de gustos y capaci-
dades individuales en la más formal de las organizaciones. No obstante, el esfuerzo
individual en una situación de grupo se debe canalizar hacia las metas del grupo y las
organizacionales.
Organización informal
Organización informal
Red de relaciones interpersona- Chester Barnard, autor del clásico de la administración intitulado “The Func-
les que surgen cuando las tions of the Executive”, describe una organización informal como cualquier actividad
personas se asocian entre sí. personal conjunta sin un propósito conjunto consciente, aunque contribuye a resul-
tados conjuntos. Es mucho más fácil pedir ayuda a alguien a quien usted conoce en
persona en relación con un problema organizacional, aun cuando él o ella pertenez-
can a otro departamento, que a alguien a quien sólo conoce de nombre o de un
organigrama. La organización es una red de relaciones interpersonales que surgen
cuando los individuos se asocian entre sí. Así, las organizaciones informales —que
no aparecen en el cuadro de organización— podrían incluir el grupo del taller de
máquinas, los asignados al sexto piso, el grupo que juega boliche el viernes por la
noche y los que se reúnen a tomar el café por las mañanas.
ES UNA REALIDAD QUE TODA ORGANIZACIÓN CUENTA CON UNA ESTRUCTURA, LA CUAL PUEDE SER FORMAL O INFORMAL
 FORMAL:
 LA FORMAL ES LA ESTRUCTURA EXPLÍCITA Y OFICIALMENTE RECONOCIDA
POR LA EMPRESA.
 ESTRUCTURA INTENCIONAL DE FUNCIONES EN UNA EMPRESA

FORMALMENTE ORGANIZADA.
 INFORMAL:
 LA ESTRUCTURA INFORMAL ES LA RESULTANTE DE LA FILOSOFÍA DE LA CONDUCCIÓN Y DEL
PODER RELATIVO DE LOS INDIVIDUOS QUE COMPONEN LA ORGANIZACIÓN, NO EN FUNCIÓN
DE SU UBICACIÓN EN LA ESTRUCTURA FORMAL SINO EN FUNCIÓN DE SU PODER DE IN-
FLUENCIA SOBRE OTROS MIEMBROS.
 ES LA RED DE RELACIONES INTERPERSONALES QUE SURGE CUANDO SE ASOCIA LA GENTE.
 SON RELACIONES QUE EXISTEN ENTRE LOS MIEMBROS DE UNA ORGANIZACIÓN NO RECO-
NOCIDAS NI DOCUMENTADAS OFICIALMENTE, Y QUE SURGEN DE LAS NECESIDADES PERSO-
NALES Y GRUPALES DE LOS EMPLEADOS.

 DISEÑO ORGANIZACIONAL Y ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL. CONCEPTO.
DISEÑO ORGANIZACIONAL Y ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Una organización es un patrón de relaciones —muchas relaciones simultáneas,

DISEÑO ORGANIZACIONAL:
entrelazadas—, por medio de las cuales las personas, bajo el mando de los gerentes,
Determinar la estructura de la persiguen metas comunes. Estas metas son producto de los procesos para tomar
organización que es más con- decisiones que le presentamos a usted con el nombre de planificación (Unidad 2).
veniente para la estrategia, el Las metas que los administradores desarrollan en razón de la planificación suelen
personal, la tecnología y las ser ambiciosas, de largo alcance y sin final fijo. Los gerentes quieren estar seguros
tareas de la organización.
de que sus organizaciones podrán aguantar mucho tiempo. Los miembros de una
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL: organización necesitan un marco estable y comprensible en el cual puedan trabajar
La forma de dividir, organizar y unidos para alcanzar las metas de la organización. El proceso gerencial de la organi-
coordinar las actividades de la zación implica tomar decisiones para crear este tipo de marco, de tal manera que las
organización.
organizaciones puedan durar desde el presente hasta bien entrado el futuro.
Los gerentes deben tomar en cuenta dos tipos de factores cuando organizan.
En primer término, deben definir las metas de la organización, sus planes estratégi-
cos para perseguir dichas metas y la capacidad de sus organizaciones para poner en
práctica dichos planes estratégicos.
Al mismo tiempo, los gerentes deben considerar lo que está ocurriendo y lo
que probablemente pasará en el futuro, en el entorno de la organización. En la in-
tersección de estas dos series de factores —planes y ambientes— los gerentes to-
man decisiones que adecúan las metas, los planes estratégicos y sus capacidades a
los factores del entorno. Este primer paso crucial para organizar, que por lógica se
deriva de la planificación, es el proceso de diseño organizacional. El patrón específi-
co de relaciones que los gerentes crean en este proceso se llama estructura organi-
zacional. La estructura organizacional es un marco que preparan los gerentes para
dividir y coordinar las actividades de los miembros de una organización. Como las
estrategias y las circunstancias del entorno organizacional son diferentes a las de
otras, existe toda una serie de estructuras posibles para la organización.
EL GERENTE TOMA EN CUENTA DOS TIPOS DE FACTORES CUANDO ORGANIZA:
 DEFINIR LAS METAS DE LA ORGANIZACIÓN Y SUS PLANES PARA LOGRARLAS.
 CAPACIDAD DE LA ORGANIZACIÓN PARA PONER EN MARCHA DICHOS PLANES.
A SU VEZ EL GERENTE TAMBIÉN DEBE CONSIDERAR LO QUE ESTÁ OCURRIENDO Y LO QUE PASARÁ EN EL FUTURO.
 ES DECIR TENEMOS PLANES Y ENTORNO (AMBIENTE).
DE LA CONFLUENCIA DE ESTOS FACTORES SURGE EL DISEÑO ORGANIZACIONAL
DISEÑO ORGANIZACIONAL:
 DETERMINAR LA ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN QUE ES MÁS CONVENIENTE

PARA LA ESTRATEGIA, EL PERSONAL, LA TECNOLOGÍA Y LAS TAREAS DE ORGANIZACIÓN.
 DESARROLLO O CAMBIO DE LA ESTRUCTURA DE UNA ORGANIZACIÓN.

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL: CONCEPTO
 DISTRIBUCIÓN FORMAL DE LOS EMPLEOS DENTRO DE UNA ORGANIZACIÓN.
 LA FORMA DE DIVIDIR, ORGANIZAR Y COORDINAR LAS ACTIVIDADES DE LA ORGANIZACIÓN PARA

OPTIMIZAR LAS INTERACCIONES DE LOS INDIVIDUOS QUE LA INTEGRAN.
ES EL MARCO QUE SE PREPARA PARA DIVIDIR Y COORDINAR LAS ACTIVIDADES DE LOS MIEMBROS
DE UNA ORGANIZACIÓN
LUEGO SE PUEDE ESTABLECER QUE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA ES EL ESQUEMA DE
 JERARQUIZACIÓN Y
 DIVISIÓN DE LAS FUNCIONES COMPONENTES DE LA MISMA.
b. LA ESTRUCTURA Y EL PROCESO DE ORGANIZAR
Organizar es un proceso que requiere se consideren varios elementos fundamentales. En primer lu-
gar, la estructura debe reflejar objetivos y planes porque las actividades se derivan de ellos. En segundo lu-
gar, reflejar la autoridad disponible para la gerencia de la empresa. La autoridad en una organización dada
es un derecho socialmente determinado de ejercer discreción; como tal, está sujeta a cambios.
En tercer lugar, la estructura de una organización, como cualquier plan, debe reflejar el ambiente
que la rodea. Así como las premisas de un plan pueden ser económicas, tecnológicas, políticas, sociales o
éticas, también pueden serlo las de la estructura de la organización. Debe estar diseñada para funcionar,
permitir contribuciones de los miembros de un grupo y ayudar a las personas a alcanzar los objetivos con
eficiencia en un futuro cambiante. En este sentido, una estructura de organización que funcione nunca
puede ser estática. No hay una sola estructura de organización que funcione mejor en todo tipo de situa-
ciones: una estructura de organización efectiva depende de la situación.
En cuarto lugar, dado que la organización está dotada de personal, el agrupamiento de actividades y
las relaciones de autoridad de una estructura de organización deben tomar en cuenta las limitaciones y cos-
tumbres de las personas. Esto no quiere decir que la estructura deba diseñarse alrededor de los individuos
y no alrededor de las metas y las actividades que las acompañan. Pero una consideración importante es el
tipo de personas con las cuales dotarla.
LA LÓGICA DE ORGANIZAR (PROCESO DE ORGANIZACIÓN).
Hay una lógica fundamental para organizar, como se ilustra en la figura 7.4. El proceso de organizar consiste en
los siguientes seis pasos, aun cuando los pasos 1 y 2 son en realidad parte de la planeación:
1. Establecer los objetivos de la empresa
2. Formular objetivos, políticas y planes de soporte
3. Identificar, analizar y clasificar las actividades necesarias para alcanzar estos objetivos
4. Agrupar las actividades a la luz de los recursos humanos y materiales disponibles y la mejor forma de
utilizarlas, según las circunstancias
5. Delegar a la cabeza de cada grupo la autoridad necesaria para desempeñar las actividades
6. Unir los grupos horizontal y verticalmente a través de relaciones de autoridad y flujos de información

LOS PLANES Y EL ENTORNO GENERAN LA NECESIDAD DE ESTRUCTURAS POSIBLES PARA CA-

DA ORGANIZACIÓN.
 LA ESTRUCTURA DEBE REFLEJAR OBJETIVOS Y PLANES.
 LA ESTRUCTURA DEBE REFLEJAR LA AUTORIDAD.
 LA ESTRUCTURA DEBE REFLEJAR EL AMBIENTE QUE LA RODEA.
 LA ESTRUCTURA DEBE CONSIDERAR EL TIPO DE PERSONAS QUE LA COMPONEN.
LÓGICA DE LA ORGANIZACIÓN: (PROCESO DE ORGANIZACIÓN)

EL PROCESO DE ORGANIZACIÓN CONSTA DE LOS SIGUIENTES PASOS:
1. ESTABLECIMIENTO DE LOS OBJETIVOS DE LA EMPRESA. (*)
2. FORMULACIÓN DE LOS OBJETIVOS, POLÍTICAS Y PLANES DE APOYO. (*)
3. IDENTIFICACIÓN, ANÁLISIS Y CLASIFICACIÓN DE LAS ACTIVIDADES NECESARIAS PARA CUMPLIR LOS
OBJETIVOS. (DIVISIÓN DE TRABAJO)
4. AGRUPACIÓN DE LAS ACTIVIDADES DE ACUERDO CON LOS RECURSOS HUMANOS Y MATERIALES
DISPONIBLES Y CON MEJOR MANERA DE UTILIZARLOS. (DEPARTAMENTALIZACIÓN)
5. DELEGACIÓN AL RESPONSABLE DE CADA GRUPO DE LA AUTORIDAD NECESARIA PARA EL DESEM-

PEÑO DE LAS ACTIVIDADES. (JERARQUÍA).
6. ENLACE HORIZONTAL Y VERTICAL DE LOS GRUPOS ENTRE SÍ, POR MEDIO DE RELACIONES DE AU-
TORIDAD Y FLUJOS DE INFORMACIÓN. (COORDINACIÓN)
(*) PASOS QUE FORMAN PARTE DEL PROCESO DE PLANEACIÓN.

CUATRO PIEDRAS ANGULARES

Organizar es un proceso gerencial permanente. Las estrategias se pueden modificar, el entorno organizacional
puede cambiar y la eficacia y eficiencia de las actividades de la organización no están siempre al nivel que los ge-
rentes querrían. Sea que constituyen una organización nueva, que juegan con una organización existente o que
cambian radicalmente el patrón de las relaciones de una organización, los gerentes dan cuatro pasos básicos
cuando empiezan a tomar decisiones para organizar.
1. Dividir la carga de trabajo entera en tareas que puedan ser ejecutadas, en forma lógica y
cómoda, por personas o grupos. Esto se conoce como la DIVISIÓN DEL TRABAJO.
2. Combinar las tareas en forma lógica y eficiente. La agrupación de empleados y tareas se suele
conocer como la DEPARTAMENTALIZACIÓN.
3. Especificar quién depende de quién en la organización. Esta vinculación de los departamentos
produce una JERARQUÍA de la organización.
4. Establecer mecanismos para integrar las actividades de los departamentos en un todo con-
gruente y para vigilar la eficacia de dicha integración. Este proceso se conoce como COORDINA-
CIÓN.
Podemos concebir estos cuatro aspectos del trabajo para organizar como cuatro "piedras angulares" de la cons-
trucción. Son evidentes incluso en el restaurante de comida rápida de su preferencia.
• El trabajo se divide entre los que preparan las hamburguesas y los que fríen las papas.
• Los empleados que atienden a los clientes se pueden considerar como miembros que traba-
jan en un departamento, mientras que los de cocina serían miembros de otro departamento.
• Algunas personas dependen de otras y toman pedidos y escuchan a otras personas. Los de-
pendientes que están en capacitación ocupan un lugar más bajo en la jerarquía que los asis-
tentes de gerente, por ejemplo.
• Los servidores y los dependientes de la ventanilla coordinan los pedidos por medio de impre-
siones de computadoras y radios de doble vía.
Analizaremos cada una de estas piedras angulares con más detenimiento.
ORGANIZAR ES UN PROCESO PERMANENTE. LAS ESTRATEGIAS SE PUEDEN MODIFICAR, EL ENTORNO

PUEDE CAMBIAR Y LA EFICACIA Y EFICIENCIA NO SIEMPRE SE PUEDEN ALCANZAR.
LOS GERENTES REALIZAN CUATRO (4) PASOS BÁSICOS:
 PARA CONSTITUIR UNA ORGANIZACIÓN NUEVA,

 PARA MODIFICAR UNA ORGANIZACIÓN EXISTENTE,
 O BIEN QUE EFECTÚEN CAMBIOS EN EL PATRÓN DE RELACIONES,
PASOS BÁSICOS
1) DIVISIÓN DEL TRABAJO

2) DEPARTAMENTALIZACIÓN
3) JERARQUÍA
4) COORDINACIÓN

DIVISIÓN DEL TRABAJO:

GRADO EN QUE LAS ACTIVIDADES DE UNA ORGANIZACIÓN SE DIVIDEN EN TAREAS
SEPARADAS.
DIVIDIR LA CARGA DE TRABAJO EN TAREAS QUE PUEDAN SER EJECUTADAS.
DEPARTAMENTALIZACIÓN:
COMBINAR LAS TAREAS EN FORMA LÓGICA Y CRECIENTE.
JERARQUÍA DE LA ORGANIZACIÓN / CADENA DE MANDO

ESPECIFICAR QUIEN DEPENDE DE QUIÉN.
COORDINACIÓN
INTEGRACIÓN DE LAS ACTIVIDADES YA SEA HORIZONTAL COMO VERTICALMENTE EN
LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL.
 DIVISIÓN DEL TRABAJO

La Riqueza de las Naciones de Adam Smith empieza con un famoso pasaje
sobre la especialización del trabajo en la producción de alfileres. Smith, al descri-
DIVISIÓN DEL TRABAJO:
bir el trabajo en una fábrica de alfileres, asentó: "Un hombre tira del alambre,
Descomponer una tarea com- otro lo endereza, un tercero le saca punta, un quinto lo aplasta en un extremo
pleja en sus componentes, de para ponerle la cabeza". Diez hombres trabajando de esta manera fabricaban
tal manera que las personas 48,000 alfileres en un día. Sin embargo, como explica Smith, "si todos hubieran
sean responsables de una serie
trabajado por separado, en forma independiente" cada uno habría producido, en
limitada de actividades, en
lugar de la tarea en general. En el mejor de los casos, 20 alfileres al día. Como observó Smith, la gran ventaja de
ocasiones llamada división de la división del trabajo es que, al descomponer el trabajo total en operaciones pe-
la mano de obra. queñas, simples y separadas, en las que los diferentes trabajadores se pueden
especializar, la productividad total se multiplica en forma geométrica. (En la ac-
tualidad se usa el término división del trabajo en lugar de división de la mano de
obra, con lo que se refleja el hecho de que todas las tareas de la organización,
desde la producción hasta la administración, se pueden subdividir.)
¿Cómo aumenta la productividad esta división del trabajo? La respuesta

es que no existe la persona que tenga la capacidad física o psicológica para reali-
zar todas las operaciones que constituyen la mayor parte de las tareas complejas,
aun suponiendo que una persona pudiera adquirir todas las habilidades especia-
lizadas para hacerlo. Por el contrario, la división del trabajo crea tareas simplifi-
ESPECIALIZACIÓN LABORAL. cadas que se pueden aprender y realizar con relativa velocidad. Por consiguiente,
Aunque un alto grado de espe-
cialización laboral en la línea
fomenta la especialización, pues cada persona se convierte en experta en cierto
de ensamble puede conducir al trabajo. Además, como crea una serie de trabajos, las personas pueden elegir
aburrimiento y la enajenación, puestos, o ser asignadas a aquellos, que se ciñan a sus talentos e intereses. Mu-
es poco probable que esto chas personas piensan que el origen de la civilización se puede atribuir al desa-
ocurra en el caso de la especia-
rrollo de la especialización, que dio a la humanidad los recursos para desarrollar
lización en el proyecto de un
edificio. Los carpinteros, elec- las artes, las ciencias y la educación.
tricistas, plomeros y demás no
sólo desempeñan una serie de La especialización del trabajo también tiene desventajas. Si las tareas se
tareas de su especialidad, sino dividen en pasos pequeños y discretos y si cada trabajador sólo es responsable
que pueden ver y enorgulle- de un paso, entonces es fácil que se presente la enajenación; es decir, la ausencia
cerse del producto terminado
conforme va surgiendo de una sensación de control. Karl Marx consideraba que este tipo de enajenación
tenía su raíz en la estructura de clases de la sociedad. Como usted bien sabe, a
partir de sus propias experiencias, el aburrimiento puede ser un producto secun-
dario de las tareas especializadas que se tornan repetitivas y poco gratificantes
en lo personal. Los investigadores han descubierto que el ausentismo laboral

puede estar vinculado con estas consecuencias negativas de la especialización la-
boral. En el Punto 3 se hablará de dos maneras para superar la enajenación en el
centro de trabajo, de las técnicas de la ampliación del trabajo y del enriqueci-
miento del trabajo.
Una empresa que se encuentra al frente de los intentos por superar la ena-
jenación y el aburrimiento producidos por el trabajo de la línea de ensamble es
Volvo de Suecia, que ha abandonado las líneas de montaje tradicionales y ha
desarrollado puestos nuevos, más flexibles, con frecuencia a partir de equipos.
Volvo ha logrado reconocimiento internacional por su nueva filosofía humanista,
su hincapié en la calidad de vida en el trabajo y su adaptación creativa de la tec-
nología para reforzar la productividad y la satisfacción de los empleados.
DIVISIÓN DEL TRABAJO
GRADO EN QUE LAS ACTIVIDADES DE UNA ORGANIZACIÓN SE DIVIDEN EN TAREAS SEPARADAS.
ES LA SEPARACIÓN DE UNA ACTIVIDAD COMPLEJA EN COMPONENTES, CON EL OBJETIVO QUE LAS PER-
SONAS SEAN RESPONSABLES DE UN CONJUNTO LIMITADO DE ACTIVIDADES Y NO DE LA ACTIVIDAD COMO
UN TODO.
ASIGNACIÓN PERMANENTE A CADA PERSONA O UNIDAD DE UNA TAREA ESPECÍFICA, DE FORMA QUE SE
HAGA EXPERTA EN UNA SOLA FUNCIÓN.
LA ESENCIA DE ESTE CONCEPTO CONSISTE EN QUE:
UN INDIVIDUO NO REALIZA TODO EL TRABAJO,
SI NO QUE ESTE SE DIVIDE EN ETAPAS
CADA ETAPA LA CONCLUYE UNA PERSONA DIFERENTE.
 LA DIVISIÓN DEL TRABAJO CREA TAREAS SIMPLIFICADAS QUE SE PUEDEN APRENDER Y REALIZAR
CON RELATIVA VELOCIDAD.
 POR CONSIGUIENTE FOMENTA LA ESPECIALIZACIÓN, CADA PERSONA SE CONVIERTE EN EXPERTA.

DESVENTAJA DE LA ESPECIALIZACIÓN DEL TRABAJO:
AL DIVIDIRSE LA TAREA EN PASOS
Y SI CADA TRABAJADOR ES RESPONSABLE DE UN PASO SE PUEDE PRESENTAR:
 LA ENAJENACIÓN (DISTRACCIÓN, FALTA DE ATENCIÓN).

LA CONSECUENCIA PUEDE SER
AUSENTISMO LABORAL
 EL ABURRIMIENTO.
UNA PERSONA QUE REALIZA LAS CINCO FASES NECESARIAS

EN LA FABRICACIÓN DE UN PRODUCTO SOLO PUEDE FABRICAR UNA UNIDAD.
CINCO PERSONAS, CADA UNA DE ELLAS ESPECIALIZADAS

EN UNA DE LAS FASES DE FABRICACIÓN, FABRICAN DIEZ UNIDADES EN EL MISMO TIEMPO.

 DEPARTAMENTALIZACIÓN
Los gerentes, con objeto de seguir la pista de esta compleja maraña de relacio-
nes formales de una organización, suelen preparar un organigrama que describe la
DEPARTAMENTALIZACIÓN:
Agrupar en departamentos
forma en que se divide el trabajo. En un organigrama, los cuadros representan la
aquellas actividades de trabajo agrupación lógica de las actividades laborales que llamamos departamentos. Por
que son similares o tienen una ejemplo, en un banco, si un grupo de personas trabaja tomando decisiones para
relación lógica. otorgar créditos monetarios a pequeñas empresas y para administrar los préstamos
a pequeñas empresas, el gerente del banco podría agruparlas en un Departamento
de Crédito para Pequeñas Empresas. De igual manera, sus profesores están agrupa-
dos en departamentos de Química, Inglés y Sociología, por ejemplo. Así pues, la
departamentalización es resultado de las decisiones que toman los gerentes en
cuanto a qué actividades laborales, una vez que han sido divididas en tareas, se
pueden relacionar en grupos "parecidos". Como puede suponer, existen muchas
variedades de trabajos y departamentos en las organizaciones y los trabajos y de-
partamentos de una organización serán diferentes que los de otras.
DEPARTAMENTALIZACIÓN
 AGRUPACIÓN LÓGICA DE ACTIVIDADES LABORALES.
 AGRUPAR EN DEPARTAMENTOS ACTIVIDADES DE TRABAJO QUE SON SIMILARES O TIENEN UNA RE-
LACIÓN LÓGICA.
DE ELLO SURGEN RELACIONES FORMALES
QUE SE REPRESENTAN POR MEDIO DE UN

ORGANIGRAMA
QUE SE COMPONE DE CUADROS DENOMINADOS

ENTEGRAMAS:
 REPRESENTACIÓN GRÁFICA DE CADA UNIDAD ORGÁNICA DE LA ESTRUCTURA"
 SE REFIERE A CADA UNO DE LOS RECTÁNGULOS QUE COMPONEN LA GRÁFICA Y A LA INSCRIPCIÓN

CONTENIDA EN LOS MISMOS.
FORMAS DE DEPARTAMENTALIZAR
 POR FUNCIÓN,
 POR PRODUCTO/MERCADO: POR PRODUCTO
POR PROCESO
GEOGRÁFICA
POR CLIENTES
 MATRICIAL
 UNIDADES ESTRATÉGICAS DE NEGOCIOS (UEN)

 JERARQUÍA
Desde los primeros días de la industrialización, los gerentes se preocuparon
por la cantidad de personas y departamentos que se podían manejar con eficacia.
TRAMO DE CONTROL ADMINISTRATIVO :
El número de subordinados que
Esta interrogante pertenece al tramo de control administrativo (con frecuencia
depende directamente de un llamado tramo de control o tramo de administración). El tramo de control adminis-
gerente dado. También llamado trativo significa la cantidad de personas y departamentos que dependen, directa-
tramo de control o tramo de mente, de un gerente específico. Cuando se ha dividido el trabajo, creado depar-
administración.
tamentos y elegido el tramo de control, los gerentes pueden seleccionar una cade-
na de mando; es decir, un plan que especifica quién depende de quién. Estas líneas
de dependencia son características fundamentales de cualquier organigrama.
CADENA DE MANDO: El resultado de estas decisiones es un patrón de diversos estratos que se co-
El plan que especifica quién noce como jerarquía. En la cima de la jerarquía de la organización se encuentra el
depende de quién en una orga-
director (o directores) de mayor rango, responsable de las operaciones de toda la
nización; estas líneas de depen-
dencia son características centra- organización. Por regla general, estos directores se conocen como Director General
les de un organigrama. (DG), Presidente o Director Ejecutivo. Otros gerentes, de menor rango, se ubican
en los diversos niveles de la organización.
Elegir un tramo de control administrativo en la jerarquía organizacional es
JERARQUÍA:
importante por dos razones. En primer término, el tramo puede influir en lo que
Patrón de diversos niveles de la
estructura de una organización, ocurra con las relaciones laborales en un departamento específico. Un tramo de-
en la cima están el gerente o los masiado amplio podría significar que los gerentes se extienden demasiado y que
gerentes de mayor rango, res- los empleados reciben poca dirección o control. Cuando ocurre esto, los gerentes
ponsables de las operaciones de se pueden ver presionados e ignorar o perdonar errores graves. Además, las acti-
toda la organización; los geren-
tes de rangos más bajos se ubi-
vidades de los empleados quizá se vean afectadas también. En un departamento
can en los diversos niveles des- donde una docena de empleados o más están clamando porque sus gerentes les
cendentes de la organización. proporcionen retroalimentación, existe potencial para la frustración y los errores.
Por el contrario, un tramo demasiado corto es ineficiente porque los gerentes
están subutilizados.
En segundo, el tramo puede afectar la velocidad de las decisiones que se to-
man en situaciones que implican, por necesidad, diversos niveles de la jerarquía
organizacional. Los niveles estrechos de administración producen jerarquías altas
con muchos niveles entre los gerentes del punto más alto y el más bajo. En estas
organizaciones, una larga cadena de mando demora la toma de decisiones, lo cual
es una desventaja en un ambiente que cambia con rapidez. Por otra parte, los
tramos grandes, producen jerarquías planas, con menos niveles administrativos
entre la cima y la base. La figura 12-1 contiene organigramas de una jerarquía alta
y una jerarquía plana

En años recientes, una de las tendencias más notorias apunta hacia jerarquías más planas para las organizaciones.
A principios del siglo XX, diversos autores trataron de determinar la cantidad máxima de personas que podía su-
pervisar un gerente y muchos llegaron a la conclusión que el máximo universal era seis. Hoy, la idea de que un
administrador puede controlar las actividades de sólo seis personas, sean cuales fueren las circunstancias, nos
resulta extraño, pero los autores antiguos se deben interpretar en el contexto de las circunstancias históricas en
las que vivían y trabajaban. Cuando las organizaciones a gran escala eran un fenómeno nuevo, no había muchos
precedentes que se pudieran seguir.
En la actualidad, los investigadores están de acuerdo en que no hay una extensión ideal de la administración.
“Escoger una extensión requiere sopesar los factores del entorno y las habilidades tanto de los gerentes como
de los empleados”. Por ejemplo, resulta apropiada una expansión más amplia de la administración para los ge-
rentes y empleados más experimentados. Otro asunto de acuerdo actual, como lo hemos observado, es que las
altas jerarquías pueden ser una barrera en la toma de rápidas decisiones. Por ello, las jerarquías y extensiones del
control administrativo pueden y deben cambiarse con el tiempo.
JERARQUÍA
EN FORMA PREVIA A DETERMINAR LOS NIVELES JERÁRQUICOS SE DEBEN TENER EN CUENTA LOS
SIGUIENTES CONCEPTOS:
 TRAMO DE CONTROL ADMINISTRATIVO O TRAMO DE ADMINISTRACIÓN:
CANTIDAD DE ÁREAS, NÚMERO DE SUBORDINADOS QUE DEPENDEN DIRECTAMENTE DE UN

SUPERIOR.
LUEGO DIVIDIR EL TRABAJO, CREADO DEPARTAMENTOS Y ELEGIDO EL TRAMO DE CONTROL, SUR-

GE LA:
 CADENA DE MANDO:
ES LA ESPECIFICACIÓN DE DEPENDENCIAS JERÁRQUICAS, QUIEN DEPENDE DE QUIÉN.
LA JERARQUÍA ES EL CRITERIO QUE PERMITE ESTABLECER UN ORDEN DE SUPERIORI-

DAD O DE SUBORDINACIÓN ENTRE PERSONAS, INSTITUCIONES O CONCEPTOS; ES DECIR,
LA ORGANIZACIÓN O CLASIFICACIÓN DE CATEGORÍAS O PODERES, SIGUIENDO UN ORDEN
DE IMPORTANCIA.
CUANDO EXISTE UNA JERARQUÍA SE DICE QUE HAY UNA ORGANIZACIÓN JERÁRQUICA. ES
EL CONCEPTO QUE DESIGNA UNA FORMA DE ORGANIZACIÓN DE DIVERSOS ELEMENTOS DE
UN DETERMINADO SISTEMA, EN EL QUE CADA UNO ESTÁ SUBORDINADO AL ELEMENTO IN-
MEDIATAMENTE SUPERIOR.
 PATRÓN QUE SURGE DE DIVERSOS NIVELES DE LA ESTRUCTURA DE UNA ORGANIZACIÓN.

ESTOS NIVELES CONSTITUYEN DIFERENTES ESTRATOS, DESDE EL CARGO MÁXIMO PREVISTO (CI-
MA DE LA ORGANIZACIÓN) HASTA LLEGAR A LOS NIVELES INFERIORES.
TODA EMPRESA CUENTA, EN FORMA EXPLÍCITA O IMPLÍCITA, CON UN CIERTO JUEGO DE JERARQU-
ÍAS Y ATRIBUCIONES ASIGNADAS A LOS MIEMBROS COMPONENTES DE LA MISMA.

CADENA DE MANDO
CUANDO SE HA DIVIDIDO EL TRABAJO, CREADO DEPARTAMENTOS Y ELEGIDO EL TRAMO DE

CONTROL, SE DEBE SELECCIONAR UNA CADENA DE MANDO.
LÍNEA CONTINUA DE AUTORIDAD QUE SE EXTIENDE DE LOS NIVELES ORGANIZACIONALES

MÁS ALTOS A LOS MÁS BAJOS, Y DEFINE QUIEN INFORMA A QUIEN.
ESTAS LÍNEAS DE DEPENDENCIA SON CARACTERÍSTICAS FUNDAMENTALES DE CUALQUIER
ORGANIGRAMA.
EL RESULTADO DE ESTAS DECISIONES ES UN PATRÓN DE ESTRATOS QUE SE CONOCE CO-
MO:
JERARQUÍA
CREACIÓN DE DIFERENTES NIVELES ORDENADOS DONDE SE DESARROLLA EL PRINCIPIO DE

AUTORIDAD Y PERMITE LA RESPONSABILIDAD Y EL CONTROL DEL FLUJO DE TRABAJO.
PARA COMPRENDER LA CADENA DE MANDO DEBEMOS EXAMINAR TRES CONCEPTOS:
AUTORIDAD RESPONSABILIDAD UNIDAD DE MANDO
AUTORIDAD:
 DERECHOS INHERENTES DE UN PUESTO GERENCIAL PARA DECIR AL PERSONAL QUE

HACER Y ESPERAR QUE SE HAGA.
 EL DERECHO DE UNA POSICIÓN DE EJERCER DISCRECIONALIDAD AL TOMAR DECISIO-

NES QUE AFECTAN A OTROS.
(PODER: LA HABILIDAD DE INDIVIDUOS O GRUPOS DE INDUCIR O INFLUIR EN LAS CRE-

ENCIAS O ACCIONES DE OTRAS PERSONAS O GRUPOS.)
RESPONSABILIDAD:
 OBLIGACIÓN DE LLEVAR A CABO CUALQUIER TAREA ASIGNADA.
UNIDAD DE MANDO:
 ES EL MANTENIMIENTO DE UNA LÍNEA CONTINUA DE AUTORIDAD.

CADA PERSONA DEBE INFORMAR SOLO A UN GERENTE.

 COORDINACIÓN
La coordinación es un proceso que consiste en integrar las actividades de depar-
tamentos independientes a efecto de perseguir las metas de la organización con efi-
COORDINACIÓN:
Integrar las actividades de
cacia. Sin coordinación, la gente perdería de vista sus papeles dentro de la organiza-
partes independientes de ción y enfrentaría la tentación de perseguir los intereses de su departamento, a ex-
una organización con objeto pensas de las metas de la organización.
de alcanzar las metas de la El grado de coordinación dependerá de la naturaleza de las tareas realizadas y
organización. del grado de interdependencia que existe entre las personas de las diversas unidades
que las realizan. Cuando estas tareas requieren que exista comunicación entre unida-
des, o se pueden beneficiar con ella, entonces es recomendable un mayor grado de
coordinación. Cuando el intercambio de información es menos importante, el trabajo
se puede ejecutar con mayor eficiencia, con menos interacción entre unidades. Un
grado importante de coordinación con toda probabilidad beneficiará un trabajo que
no es rutinario ni pronosticable, un trabajo en el cual los factores del ambiente están
cambiando y existe mucha interdependencia. Además, las organizaciones que esta-
blecen objetivos altos para sus resultados por regla general requieren un mayor nivel
de coordinación.
La coordinación también se puede dar en el caso de personas que trabajan en
organizaciones diferentes. Un ejemplo que viene al caso es un consorcio, cuyos
miembros trabajarán para crear un automóvil que rinda 80 millas por galón y sea poco
contaminante. El gobierno de EEUU está encabezando este esfuerzo, así como repre-
sentantes de General Motors, Chrysler y Ford —las llamadas "Tres grandes"— y el
sindicato United Autoworkers. Este consorcio requerirá una medida considerable de
coordinación, por todos los motivos mencionados en el párrafo anterior. En este capí-
tulo, más adelante, se analizarán algunas de las formas en que las organizaciones se
están uniendo y coordinando sus esfuerzos.
DI FERENCI ACI ÓN E I NTEGRACI ÓN

La coordinación es un complemento, incluso un contrapeso, para la división del
trabajo y la especialización laboral. La especialización suele separar a las personas en
las organizaciones, porque los trabajos son, por definición, un grupo de actividades
particulares e identificables. La coordinación entraña volver a reunir a la gente con el
propósito de asegurar que las relaciones de trabajo entre personas que desempeñan
DIFERENCIACIÓN:
labores diferentes, pero relacionadas, puedan contribuir a las metas organizacionales.
Diferencias de actitudes y
estilos para trabajar que Irónicamente, cuanto más requiere una organización que exista una coordina-
surgen, en forma natural, ción eficiente, tanto más difícil le resulta conseguirla. Esto suele ocurrir cuando las
entre los miembros de dife- tareas son muy especializadas. Paul R. Lawrence y Jay W. Lorsch han señalado que la
rentes departamentos y que división de trabajo implica algo más que las obligaciones de trabajo individuales, por
pueden complicar la coordi-
naron de las actividades de la
ejemplo administrar un almacén o escribir el texto de un anuncio. Además, influye en
organización. la forma que los empleados perciben a la organización y su papel dentro de la misma,
así como la forma en que las personas se relacionan con los demás. Estas diferencias
—que Lawrence y Lorsch llaman diferenciación— pueden complicar la tarea de coor-
dinar, con eficacia, las actividades de trabajo.
Lawrence y Lorsch han identificado cuatro tipos de diferenciación. En primer lu-
gar, las personas de diferentes unidades de trabajo tienden a desarrollar su propia
perspectiva en cuanto a las metas de la organización y la forma de perseguirlas. Por
ejemplo, los contadores podrían ver el control de costos como el elemento más im-
portante para el éxito de la organización, mientras que los comercializadores quieren
más variedad de productos y mejor calidad. En segundo, personas de la misma unidad
de trabajo suelen tener una percepción del tiempo diferente. Por ejemplo, el personal
de producción está acostumbrado a manejar crisis que se tienen que resolver de in-
mediato, mientras que el personal de investigación y desarrollo quizás esté preocupa-
do por problemas cuya solución tardará muchos años.
La percepción del tiempo influye sobre un tercer tipo de diferenciación: los esti-

los interpersonales. Por ejemplo, en producción, donde las personas por regla general
tienen que tomar decisiones rápidas, éstas podrían favorecer una comunicación un
tanto abrupta y respuestas bien claras. Los empleados de IyD podrían preferir una
comunicación más tranquila, una que fomente la lluvia de ideas y el análisis de mu-
chas alternativas. Por último, la formalidad de los departamentos puede ser diferen-
te. Mientras que una unidad de producción quizá necesite normas muy específicas
para los resultados, en el departamento de personal pueden existir normas más gene-
rales.
Las diferencias pueden producir conflictos entre las personas y entre las unida-
des de la organización. Sin embargo, la solución constructiva de conflictos es muy
saludable para las operaciones de una organización. Cuando diversos miembros de la
organización presentan sus puntos de vista, los discuten abiertamente y, en general,
se aseguran de que se escuche su voz cuando hay problemas, obligan a los adminis-
tradores a considerar las necesidades y los conocimientos específicos de los departa-
mentos independientes. Un estudio sobre los gerentes de ocho países, con cuatro
agrupaciones por país, encontró que, al parecer, la mayor parte de los gerentes eran
recompensados más por su falta de cooperación, dentro de límites razonables, que
por su cooperación. Las excepciones eran Japón y los países escandinavos, donde la
cooperación recibía más recompensas. En lugar del término coordinación, Lawrence y
Lorsch usan integración para describir la medida en que los miembros de diversos
departamentos trabajan juntos y unidos. Subrayan que mientras que los departamen-
tos deberían cooperar y sus tareas deberían estar integradas en la medida de lo nece-
sario, es importante no reducir las diferencias que contribuyen a realizar las tareas.
Quizá sea útil que el departamento de ventas ofrezca su opinión sobre los anuncios a
los artistas gráficos que los prepararán. Sin embargo, si los vendedores se consideran
adjuntos del departamento de publicidad, entonces el funcionamiento de las unida-
des de ventas y de publicidad se verá afectado en forma negativa.
ENFOQUES PARA LOGRAR UNA COORDINACIÓN EFECTIVA
La comunicación es fundamental para una coordinación efectiva. La coordinación

depende, directamente, de la adquisición, la transmisión y el procesamiento de in-
formación. Cuanto mayor sea la incertidumbre sobre las tareas que se coordinen,
tanto mayor será la necesidad de información. Por tanto, es conveniente pensar que
la coordinación es cuestión de procesamiento de información. En esta sección se ana-
lizarán tres enfoques para lograr una coordinación efectiva (véase la figura 12-2).

USAR TÉCNICAS BÁSICAS DE LA ADMINISTRACIÓN. Cuando se requiere una co-

ordinación relativamente modesta, ésta se puede lograr mediante los mecanismos
básicos de la administración. Uno de estos mecanismos es la cadena de mando de la
ADMINISTRAR POR PASEO. Los organización. Al especificar las relaciones entre los miembros y las unidades, la cade-
Gerentes eficaces reconocen
que la interacción personal
na de mando facilita el flujo de información. Otro instrumento útil consiste en una
en el taller es una forma serie de reglas y procedimientos diseñados para permitir que los empleados manejen
conveniente para estar en las tareas de coordinación rutinarias en forma rápida e independiente. Otra técnica
contacto con lo que ocurre. básica más es la que Tom Peters y Robert Waterman llamaron administrar por paseo
Un gerente que abandona su (Management by walking around). Con esta técnica, los gerentes se toman tiempo
oficina con frecuencia y
recorre la planta tiene mu- para "darse paseos" por los diversos departamentos e instalaciones de producción.
chas ventajas. Observan las operaciones y hablan, informalmente, con los empleados.
AMPLIAR LAS FRONTERAS. Cuando la cantidad de contactos entre departamen-
tos aumenta notablemente, quizá sea más conveniente crear un vínculo permanente
PAPEL PARA AMPLIAR LAS FRON- entre los departamentos. Se dice que este vínculo cumple con el papel para ampliar
TERAS: las fronteras. Los empleados que expanden las fronteras con éxito entienden las ne-
Tarea en la que una persona
hace las veces de vínculo
cesidades, responsabilidades y preocupaciones de los dos departamentos y pueden
entre los departamentos u ayudar a la comunicación entre ellos. Por ejemplo, en ocasiones, los miembros de los
organizaciones que tienen departamentos de ingeniería y de mercadotecnia hablan diferente idioma. Un em-
contacto frecuente. pleado que extiende las fronteras con eficacia puede traducir el lenguaje de la merca-
dotecnia, orientado a los clientes, al lenguaje de la ingeniería, orientado a los produc-
tos, y viceversa.
REDUCIR LA NECESIDAD DE COORDINACIÓN. Cuando se necesita tanta coordi-
nación que los métodos antes expuestos resultan ineficaces, el mejor enfoque sería
reducir la necesidad de una coordinación estricta. Jay Galbraith describe dos formas
para hacerlo: crear recursos escasos y crear unidades independientes.
El hecho de ofrecer recursos escasos (adicionales) permite que unas unidades
tengan manga ancha para satisfacer los requisitos de otras. Suponga que los gerentes
de Mercedes-Benz esperan que se vendan 10.000 autos en una zona dada de Estados
Unidos, en un periodo de tres meses, a partir del 1º de enero. Los gerentes podrían
fijar una cuota de producción de 12.000 autos, por si la demanda es superior a la anti-
cipada, y una fecha límite de producción para el 1º de octubre del año anterior, para
darse un margen de seguridad de tres meses por si se presentan problemas de pro-
ducción o transporte. Sin este margen de seguridad, para contar con suficientes autos
en el momento oportuno se podría requerir una estrecha coordinación de producción
y ventas.
Otra forma de reducir la necesidad de coordinación consiste en crear unidades
independientes, cuyos miembros puedan realizar todos los aspectos necesarios de
una tarea ellos mismos, en lugar de depender de otros departamentos.
COORDINACIÓN
 PROCESO DE INTEGRACIÓN DE ACTIVIDADES DE PARTES INDEPENDIENTES DE UNA ORGANIZA-
CIÓN, CON EL FIN DE ALCANZAR LAS METAS DE LA MISMA.
 LOGRO DE LA ARMONÍA DE LOS ESFUERZOS INDIVIDUALES Y DE GRUPO HACIA EL LOGRO DE LOS

PROPÓSITOS DE LOS OBJETIVOS DEL GRUPO.

DIFERENCIACIÓN:
LA DIVISIÓN DEL TRABAJO Y LA ESPECIALIZACIÓN, POR SU ESENCIA PUEDEN AFECTAR LA COOR-

DINACIÓN. AMBOS CONCEPTOS PUEDEN SEPARAR A LAS PERSONAS EN LAS ORGANIZACIONES. SI
LA TAREA ES MUY ESPECIALIZADA, TIENE SU INFLUENCIA SOBRE LA FORMA EN QUE LOS EMPLEA-
DOS PERCIBEN LA ORGANIZACIÓN.
DIFERENCIACIÓN ES: DIFERENCIAS DE ACTITUDES Y ESTILOS PARA TRABAJAR QUE SURGEN EN

FORMA NATURAL ENTRE LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIÓN.
SE PUEDEN ENUNCIAR CUATRO TIPOS DE DIFERENCIACIÓN:
a. LAS PERSONAS DE DIFERENTES UNIDADES DE TRABAJO TIENDEN A DESARROLLAR SU PROPIA

PERSPECTIVA RESPECTO DE LAS METAS DE LA ORGANIZACIÓN.
b. LAS PERSONAS DE UNA MISMA UNIDAD DE TRABAJO PUEDEN TENER UNA PERCEPCIÓN DE
TIEMPO DIFERENTE.
c. LA PERCEPCIÓN DE TIEMPO PUEDE GENERAR ESTILOS INTERPERSONALES.
d. LA FORMALIDAD (NORMAS, PROCEDIMIENTOS REGLAS, ETC.), DE DIVERSOS SECTORES.
ENFOQUES PARA LA COORDINACIÓN EFECTIVA:

 USAR TÉCNICAS BÁSICAS DE LA ADMINISTRACIÓN. (CADENA DE MANDO)
 AMPLIAR LAS FRONTERAS. (VÍNCULOS ENTRE SECTORES POR UNA PERSONA).
 REDUCIR LA NECESIDAD DE LA COORDINACIÓN.
2. INCREMENTAR EL POTENCIAL DE LA ADMI-

1. TÉCNICAS BÁSICAS DE ADMINIS- NISTRACIÓN.
TRACIÓN d. SISTEMAS VERTICALES DE INFORMACIÓN.

a. JERARQUÍA GERENCIAL. e. RELACIONES LATERALES
b. REGLAS Y PROCEDIMIENTOS
c. PLANES Y METAS
3. REDUCIR LA NECESIDAD DE COORDI-
NAR.
f. RECURSOS ESCASOS.
g. UNIDADES INDEPENDIENTES

¿QUE ES COORDINACIÓN EFECTIVA?
SEGÚN FAYOL: La coordinación es una de las etapas que debe cumplir una empresa para poder desarrollar cual-
quier tipo de trabajo, y esta es la que va armonizar la información
La coordinación es un complemento, incluso un contrapeso, para la división del trabajo y la especialización labo-
ral. La especialización suele separa a las personas en las organizaciones, porque los trabajos son, por definición,
un grupo de actividades particulares e identificables. La coordinación entraña volver a reunir a la gente con el
propósito de asegurar que las relaciones de trabajo entre personas que desempeñan labores diferentes, pero
relacionadas, pueden contribuir a las metas organizacionales. Irónicamente, cuanto más requiere una organiza-
ción que exista una coordinación eficiente, tanto más difícil le resulta conseguirla. Esto suele ocurrir cuando las
tareas son muy especializadas.
COORDINACIÓN EFECTIVA
La comunicación es fundamental para una coordinación efectiva. La coordinación depende, directamente, de la

adquisición, la transmisión y el procesamiento de la información. Cuanto mayor sea la incertidumbre sobre las
tareas que se coordinen, tanto mayor será la necesidad de información. Por lo tanto, es conveniente pensar que
la coordinación es cuestión de procesamientos de información.
MÉTODOS BÁSICOS DE LA COORDINACIÓN EFECTIVA
1. Técnicas básicas de la administración:

a. Jerarquía Gerencial:
Según Henry Fayol: la jerarquía es la línea de autoridad de una organización, en la actualidad representadas por
casillas y líneas bien definidas del organigrama, sigue un orden de rangos, de la alta gerencia al nivel más bajo de
la empresa.
La jerarquía es el orden de los elementos según su valor. Desde el punto de vista administrativo es el orden re-
glamentario que existe en una cadena de mando dentro de una organización formal.
Cuando nos referimos a jerarquía gerencial definimos el más alto grado de autoridad y responsabilidad que se
ubica en el nivel institucional y es quien tiene la potestad de realización la planeación estratégica.
En este caso nos referimos al a gerencia la cual es un cargo que ocupa el director de una empresa lo cual tiene
dentro de sus múltiples funciones, representar a la sociedad frente a terceros y coordinar todos los recursos a
través del proceso de planeamiento, organización dirección y control a fin de lograr objetivos establecidos.
b. Reglas y procedimientos:
Dentro de las técnicas básicas de la administración es necesario que se establezcan reglas y procedimientos , la
cual es uno de los elementos básicos de la planeación, y no es más que la políticas que se editan como guías para
orientar la acción ; son criterios, lineamientos generales a observar en la toma de decisiones, sobre problemas
que se repiten dentro de una organización ; ahora bien existen una serie de pasos que se deben seguir para que la
reglas de cumplan es aquí donde intervienen los procedimientos, es decir, una especie de manual donde se esta-
blecen el orden cronológico, la secuencia de actividades que deben seguirse en la realización de un trabajo repeti-
tivo.

En años recientes ha habido un rápido aumento en las premisas de propósitos y misiones publicados de la com-
pañía. Estos documentos son denominados: doctrinas, políticas, estrategias, propósitos de la empresa, filosofías y
los observadores más críticos los llaman relaciones públicas engañosas. Estas premisas generalmente expresan los
propósitos básicos de una compañía y las creencias de los ejecutivos en jefe.
Por esto un propósito básico para cualquier negocio es buscar la utilidad mediante el uso efectivo y eficaz de re-
cursos.
c. Planes y metas:
Los planes se crean con la finalidad de lograr las metas, se define como la intención y proyecto de hacer algo, ó
como proyecto que, a partir del conocimiento de las magnitudes de una economía, pretende establecer determi-
nados objetivos. Asimismo se ha definido como un documento en que se constan las cosas que se pretenden
hacer y forma en que se piensa llevarlas a cabo, y también se señala como la Organización y coordinación de las
actividades económicas.
Para Alfonso Ayala Sánchez Plan se define como el conjunto coherente de metas e instrumentos que tiene como
fin orientar una actividad humana en cierta dirección anticipada.
J. Arturo Ortega Blake define que el plan no es solamente un documento con un conjunto de perspectivas y previ-
siones, es el instrumento más eficaz para racionalizar la intervención, generalmente estatal en la economía.
Existen varios tipos de planes pero los más comunes de una empresa son de acuerdo al periodo de realización, es
decir, pueden ser a corto, mediano y largo plazo. Los planes son importantes porque con ellos una organización se
orienta de forma clara y precisa lo que quiere.
Cuando se requiera una coordinación relativamente modesta, ésta se puede lograr mediante los mecanismos
básicos de la administración. Uno de estos mecanismos es la cadena de mando de la organización. Al especificar
las relaciones entre los miembros y las unidades, la cadena de mando facilita el flujo de información. Otro instru-
mento útil consiste en una serie de reglas y procedimientos diseñados para permitir que los empleados manejen
las tareas de coordinación rutinarias en forma rápida e independiente. Otra técnica básica más es la que Tom
Peters y Robert Waterman llamaron administrar por paseo (Management by walking around). Con esta técnica,
los gerentes se toman tiempo para "darse paseos" por los diversos departamentos e instalaciones de producción
observando las operaciones y hablando informalmente con los empleados.
2. Incrementar el potencial de la coordinación:

Hablamos de ampliar las fronteras cuando la cantidad de contactos entre departamentos aumenta notablemente,
quizás sea más conveniente crear un vínculo permanente entre los departamentos. Se dice que este vínculo cum-
ple con el papel para ampliar fronteras. Los empleados que expanden las fronteras con éxito entienden las nece-
sidades, responsabilidades y preocupaciones de los dos departamentos y pueden ayudar a la comunicación entre
ellos. Por ejemplo, en ocasiones, los miembros del departamento de ingeniería y de mercadotecnia hablan dife-
rentes idiomas. Un empleado que extiende las fronteras con eficacia puede traducir el lenguaje de la mercado-
tecnia, orientando a los clientes, al lenguaje de la ingeniería, orientando a los productos y viceversa.

d. Sistemas verticales de información:
Los sistemas de información:
Deben diseñarse para responder dinámicamente a los componentes de la empresa que necesitan saber y tener
acceso a todos los conocimientos de la empresa como respuesta a los cambios locales y rápidos del entorno de
trabajo.
En una empresa los sistemas de información desempeñan un papel crítico. Por ejemplo, los directores de produc-
tos, que se enfrentan a los cambios del mercado, han de ser capaces de anticiparse y responder a estos cambios
lo antes posible. Los sistemas de información deben suministrar la información a tiempo, no sólo la información
referente a los mercados y productos, sino también la que se refiere a los recursos (know-how, procesos,...) dis-
ponibles en la organización para responder a la demanda de productos.
Los sistemas de información también tienen un papel crítico para los procesos directivos. En una empresa, los
procesos directivos se deben de poder enfocar hacia el desarrollo de los procesos capacitativos que responden a
los cambios en el entorno. Los responsables de los procesos no sólo necesitan saber el campo de variabilidad de
la demanda de producto de hoy, sino también el de mañana para poder desarrollar procesos capacitativos que
respondan a estas nuevas necesidades.
Los sistemas verticales de información:
Los sistemas de información verticales son los que permiten a la organización obtener, almacenar y suministrar
un acceso a la información referente a los cambios del mercado, los cambios de productos, y el uso de procesos.
De alguna forma los sistemas verticales juegan un papel similar al de los sistemas de control clásico. Sin embargo
los sistemas verticales permiten tomar decisiones efectivas y en tiempo real frente al cambio de productos y ser-
vicios.
Los elementos clave de un sistema vertical cada vez son más accesibles, y están siendo comercializados como
sistemas de soporte de decisión.
Sistemas de información verticales más importantes:
 Los sistemas de soporte de decisión (DSS: Decision Support Systems) :

Permiten a los directivos desarrollar sus propios modelos de decisión, bases de datos, etc... Los sistemas de so-
porte de decisión aportan flexibilidad y se adaptan a las necesidades cambiantes.
Los sistemas de soporte de decisión que están más bien orientados hacia los directivos se suelen llamar sistemas
de información para ejecutivos (EIS: Executive Information Systems).
Los sistemas de soporte de decisión se caracterizan al menos por:
 -Soportar tomas de decisión semiestructuradas o no estructuradas.

 -Ser lo suficientemente flexibles como para responder a los cambios de necesidades de la persona que
toma las decisiones.
 -Ser fáciles de usar.
La flexibilidad de los sistemas de soporte de decisión es realmente importante. Por ejemplo un director de ventas
puede necesitar el precio de un producto determinado. Sin embargo, unos segundos más tarde, dicho director
puede pedir la lista de vendedores de varios productos. Luego, puede necesitar la clasificación de los últimos dos

meses de los mejores vendedores en una región definida. Un sistema de soporte de decisión bien diseñado ha de
ser capaz de responder casi instantáneamente a cualquier pregunta que se la haga.
Los sistemas de soporte de decisión han de ser fáciles de usar, por eso se utiliza cada vez más interfaces gráficas
(GUI: Graphical User Interface).
 Los sistemas de soporte de decisión en grupo (GDSS):

Además de los sistemas de soporte de decisión, se están destacando cada vez más los sistemas de soporte de
decisión en grupo (GDSS: Group Decision Support System). Estos sistemas permiten a varios miembros del grupo
tener información de ficheros o bases de datos simultáneamente y así poder todos trabajar en las mismas tareas
a la vez.
El poder trabajar en un proyecto común con un sistema de soporte de decisión en grupo se debe normalmente a
la conexión de las estaciones de trabajo con redes de telecomunicación.
 Los sistemas de información para ejecutivos (EIS):

Un Sistema de Información para Ejecutivos (EIS: Executive Information System) es un sistema de soporte a la deci-
sión que está destinado a la alta dirección de una organización.
Los sistemas de información para ejecutivos suelen tener acceso a información financiera, de marketing, de ven-
tas, información de recursos humanos, de fabricación, e información estratégica y competitiva.
Mientras los sistemas verticales que hemos mencionado anteriormente son sistemas importantes de “conoci-
miento” (porque implican el desarrollo, la acumulación, el almacenamiento, y la difusión de varios tipos y niveles
de información), la empresa necesita también sistemas de “actuación”. Es decir sistemas que coordinen, contro-
len, e integren la información y las tecnologías a través de las distintas limitaciones o fronteras.
Las empresas necesitan unas capacidades de procesamiento de información que sean de “cruce funcional”
(“cross-functional”) y de “cruce organizacional” (“cross-organizational”), o sistemas horizontales, que son flexi-
bles, modulares, de propósito general, y capaces de enlazarse con otras plataformas existentes dentro y fuera de
la organización.
e. Relaciones laterales:
Representan, según Galbraith (1973), uno de los diseños organizacionales alternativos que los administradores
pueden escoger para disputar con las demandas en niveles de incertidumbre. Por su naturaleza, son sensibles al
cambio del ambiente y tienen estructuras internas complejas para administrar y procesar diversos estímulos am-
bientales.
Entre las ventajas que procesan las relaciones laterales se destacan la información más rápida, crean canales de
comunicación, reducen la necesidad de comunicación vertical, formando equipos auto contenidos que se enfocan
a tareas específicas, logrando que el personal de diferentes departamentos mantengan un contacto estrecho con
los otros para lograr el éxito de los proyectos.
Como puede observarse, las organizaciones operan en ambientes caracterizados por una alta incertidumbre y
diversidad, por tanto, se requieren organizaciones laterales para mantenerse competitivas.

3. Reducir la necesidad de coordinar :
Cuando se necesita tanta coordinación que los métodos antes expuestos resultan ineficaces, el mejor enfoque
sería reducir la necesidad de una coordinación estricta. Jay Galbraith describe 2 formas para hacerlo: crear recur-
sos escasos y crear unidades independientes.
f. Recursos escasos:
El hecho de ofrecer recursos escasos (adicionales) permite que unas unidades tengan "manga ancha" para satisfa-
cer los requisitos de otras.
En el siglo XX Robbins afirma que "la economía comprende la conducta humana como relación entre fines y me-
dios escasos con usos alternativos". La actividad económica es aquella actividad dirigida a la satisfacción de las
necesidades humanas empleando medios escasos con arreglo al principio de máximo aprovechamiento de los
recursos.
Con la pretensión de integrar estas discrepancias en un término comprensivo, es habitual referirse a esta ciencia
como el estudio de las formas en que las sociedades deciden la administración de unos recursos escasos, suscep-
tibles de usos alternativos, con el fin de satisfacer el conjunto de las necesidades humanas cuyo carácter es ilimi-
tado. Ello responde a la constatación de que en toda sociedad se plantean tres problemas fundamentales, que
son: qué -y cuánto- producir (decisión de producción), cómo hacerlo (decisión de asignación de recursos) y para
quién (decisión de distribución); el modo en que se articulan las decisiones en torno a dichos problemas es lo que
se conoce como Sistema Económico.
g. Unidades independientes:
Otra forma de reducir la necesidad de coordinación consiste en crear unidades independientes, cuyos miembros
pueden realizar todos los aspectos necesarios de una tarea ellos mismos, en lugar de depender de otros depar-
tamentos.

c. DIVISIÓN ORGANIZACIONAL: EL DEPARTAMENTO

Un aspecto de organizar es el establecimiento de departamentos. La palabra
departamento designa un área, división o sucursal específica de una organización
DEPARTAMENTO
Área, división o sucursal específi- sobre la cual un gerente tiene autoridad por el desempeño de actividades estable-
ca de una organización sobre la cidas. Un departamento, como generalmente se usa el término, puede ser la divi-
que un gerente tiene autoridad sión de producción, el departamento de ventas, la sucursal de la Costa Oeste, la
para el desempeño de activida- sección de investigación de mercados, o la unidad de cuentas por cobrar. En algu-
des establecidas.
nas empresas, la terminología departamental se utiliza con libertad, en otras, en
especial las grandes, una terminología más estricta indica relaciones jerárquicas.
Así, un vicepresidente puede encabezar una división; un director, un departamen-
to; un gerente, una sucursal, y un jefe, una sección.
DIVISIÓN ORGANIZACIONAL: EL DEPARTAMENTO

DEPARTAMENTO: DESIGNA:
 UN ÁREA, DIVISIÓN O SUCURSAL DE UNA ORGANIZACIÓN.
 SOBRE ESTOS EL ADMINISTRADOR POSEE AUTORIDAD RESPECTO DEL DESEMPEÑO DE AC-
TIVIDADES ESPECÍFICAS.
EL CONCEPTO DE DEPARTAMENTO, SE USA PARA IDENTIFICAR SECTORES DE LA ORGANIZACIÓN:
 DIVISIÓN DE PRODUCCIÓN, VENTAS, UNA SUCURSAL. O BIEN
 PARA INDICAR RELACIONES JERÁRQUICAS.
d. NIVELES ORGANIZACIONALES Y TRAMO DE ADMINISTRACIÓN
Si bien el propósito de organizar es hacer efectiva la cooperación humana, el motivo de los niveles de organi-
zación es la limitación del ámbito de administración. En otras palabras, los niveles organizacionales existen por-
que hay un límite al número de personas que un gerente puede supervisar con efectividad, aún cuando este lími-
te varía, dependiendo de las circunstancias. Las relaciones entre el ámbito de la administración y los niveles orga-
nizacionales se presentan en la figura 7.2. Un tramo amplio de administración se asocia con pocos niveles organi-
zacionales; un tramo estrecho, con muchos niveles.

PROBLEMAS CON LOS NIVELES ORGANIZACIONALES
Existe la tendencia de considerar a la organización y a la división por departamentos

como fines en sí mismos y medir la efectividad de las estructuras de la organización en
términos de claridad e integridad de los departamentos y los niveles departamentales. La
división de actividades en departamentos y la creación de múltiples niveles no son de-
seables por completo en sí mismos.
En primer lugar, los niveles son costosos. Conforme crecen, más y más esfuerzo y
dinero son dedicados a administrar debido a los gerentes adicionales, el personal que los
asiste y la necesidad de coordinar actividades departamentales, así como el costo de las
instalaciones para el personal. Los contadores llaman a esos costos gastos indirectos,
carga o gastos generales y administrativos, en contraste con los llamados costos directos.
La producción real se logra por empleados de fábrica, ingeniería o ventas, que son, o
podrían ser, contabilizados como "mano de obra directa". Los niveles por encima de la
"línea de fuego" están dotados predominantemente de gerentes cuyos costos sería de-
seable eliminar, si fuera posible.
En segundo lugar, los niveles departamentales complican la comunicación. Una
empresa con muchos niveles tiene más dificultad en comunicar sus objetivos, planes y
políticas hacia abajo por la estructura organizacional que la que tiene una empresa don-
de el gerente principal se comunica con sus empleados de manera directa. Omisiones y
malas interpretaciones ocurren conforme la información fluye línea abajo. Los niveles
también complican la comunicación desde la "línea de fuego" a los comandantes supe-
riores, lo que es tan importante como la comunicación descendente. Se ha dicho y se
dice bien, que los niveles son "filtros" de la información.
Por último, numerosos departamentos y niveles complican la planeación y el con-
trol. Un plan que se puede definir y estar completo al más alto nivel pierde coordinación
y claridad al ser subdividido a niveles inferiores. El control se vuelve más difícil conforme
se agregan niveles y gerentes; al mismo tiempo, las complejidades de la planeación y las
dificultades de comunicación vuelven este control más importante.
LA POSICIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN OPERATIVA: un enfoque situacional
El enfoque de la escuela clásica al ámbito de la administración se ocupa de especifi-

car el número de subordinados para un ámbito efectivo. Los teóricos de la administración
tradicional asumen la posición de que hay demasiadas variables subyacentes en una si-
tuación administrativa para que especifiquemos un número concreto de subordinados
que un gerente puede supervisar con efectividad. Así, el tramo de administración esta-
blece que hay un límite al número de subordinados que un gerente puede supervisar con
efectividad, pero el número exacto dependerá del efecto de factores subyacentes. En
PRINCIPIO DEL TRAMO DE otras palabras, la guía dominante actual es buscar las causas del tramo limitado en situa-
ADMINISTRACIÓN ciones individuales, más que suponer que existe un tramo numérico de amplia aplica-
Hay un límite al número ción. Examinar qué consume el tiempo de los gerentes en su manejo de relaciones con
de subordinados que un
gerente puede supervisar los subordinados superiores y certificar dispositivos que puedan utilizarse con el fin de
con efectividad, pero el reducir estas presiones de tiempo no sólo será un enfoque útil para determinar el mejor
número exacto depen- tramo en casos individuales, sino también una herramienta poderosa que determine
derá del efecto de facto- cómo puede extender el ámbito sin destruir una supervisión efectiva. No hay argumento
res subyacentes.
válido de que los costos de los niveles de supervisión hacen deseable que cada gerente
en lo individual tenga tantos subordinados como puedan ser supervisados con efectivi-
dad.

FACTORES QUE DETERMINAN UN ÁMBITO EFECTIVO

El número de subordinados que un gerente puede administrar con efectividad de-
pende del efecto de los factores subyacentes. Aparte de las capacidades personales tales
como una fácil comprensión, llevarse bien con otras personas y comandar con lealtad y
respeto, el determinante de mayor importancia es la habilidad de un gerente de reducir
el tiempo que dedica a sus subordinados. Esta habilidad varía naturalmente con los ge-
rentes y sus puestos, pero varios factores tienen influencia de manera material en el
número y frecuencia de esos contactos y, por tanto, en el ámbito de administración, co-
mo se muestra en la tabla 7.1.
TABLA 7.1 Factores que influyen en el ámbito administrativo
Ámbitos estrechos (mucho tiempo Ámbitos amplios (poco tiempo
dedicado a los subordinados) dedicado a los subordinados)
• Poca o ninguna capacitación de los • Plena capacitación de los subordi-
subordinados nados
• Delegación clara y tareas bien defi-
• Delegación de autoridad poco clara
nidas
• Planes poco claros para operacio- • Planes bien definidos para opera-
nes no repetitivas ciones repetitivas
• Objetivos y estándares no verifica- • Objetivos verificables usados como
bles estándares
• Cambios rápidos en ambientes in- • Cambios lentos en ambientes ex-
ternos y externos ternos e internos
• Uso de técnicas de comunicación • Uso de técnicas apropiadas como
malas o inapropiadas, instrucciones una estructura de organización y co-
vagas municación oral y escrita formales
• Interacción ineficaz del superior y • Interacción efectiva entre el supe-
el subordinado rior y el subordinado
• Reuniones ineficaces • Reuniones efectivas

• Mayor número de especialidades en
• Mayor número de especialidades los niveles superiores (altos gerentes
en los niveles medio y bajo preocupados por el ambiente exter-
no)
• Gerente incompetente y no capaci-
• Gerente competente y capacitado
tado
• Tarea compleja • Tarea sencilla

• Falta de disposición de los subordi- • Disposición de los subordinados a
nados a aceptar responsabilidades y aceptar responsabilidades y riesgos
riesgos razonables razonables
• Subordinados inmaduros • Subordinados maduros
OTROS FACTORES
Además de los factores que aparecen en la tabla, otro más afectan también el tra-
mo de administración. Por ejemplo, un administrador competente y debidamente capa-
citado puede supervisar eficazmente a un mayor número de personas que uno sin esas
características. Además, cuando las tareas por realizar con sencillas, el tramo de adminis-
tración puede ser más amplio que cuando deben cumplirse tareas complejas que com-
prendan una extensa variedad de actividades. Otros factores más favorecen un tramo de
administración amplio son la actitud positiva de los subordinados para asumir responsa-
bilidades y su disposición a correr riesgos razonables. De igual manera, cuando los subor-
dinados son maduros, el superior puede delegar más autoridad, lo que le permite am-
pliar su tramo de administración.

NECESIDAD DE EQUILIBRIO
No hay duda que a pesar de lo deseable de una estructura de organización plana, el
ámbito de administración está limitado por restricciones reales e importantes. Los geren-
tes pueden llegar a tener más subordinados que los que pueden administrar con efecti-
vidad, aun cuando deleguen autoridad, realicen capacitación, formulen planes y políticas
claras y adopten técnicas de control y comunicación eficientes. Es igualmente cierto que
conforme una empresa crece, las limitaciones del ámbito de administración obligan un
incremento en el número de niveles simplemente porque hay más personas para super-
visar.
Lo que se requiere es un equilibrio más preciso en una situación determinada de

todos los factores pertinentes. Ampliar ámbitos y reducir el número de niveles puede ser
la respuesta en algunos casos; lo contrario puede ser válido en otros. Debemos equilibrar
todos los costos de adoptar un proyecto u otro, no sólo los costos financieros, sino los
costos en la moral, el desarrollo personal y la consecución de los objetivos de la empresa.
En una organización militar, quizá el logro de objetivos con rapidez y sin error sería lo
más importante. Por otra parte, en una operación de tienda de departamentos, el objeti-
vo de utilidades a largo plazo puede ser mejor atendido al forzar la iniciativa y el desarro-
llo personal a los niveles inferiores de la organización.
NIVELES ORGANIZACIONALES Y TRAMO DE ADMINISTRACIÓN
SURGEN COMO CONSECUENCIA DEL LÍMITE DEL NÚMERO DE PERSONAS QUE EL ADMINISTRADOR
PUEDE SUPERVISAR DE MANERA EFECTIVA.
UNA ORGANIZACIÓN QUE MUESTRE DEPARTAMENTOS Y NIVELES JERÁRQUICOS NO SIGNIFICA QUE

REFLEJE UN CONCEPTO DE EFICIENCIA.
LA CREACIÓN DE NIVELES IMPLICA:
 MAYOR COSTO DE PERSONAL, COORDINACIÓN; COSTO DE INSTALACIONES Y MANTENI-

MIENTO.
 COMPLICACIÓN EN LA COMUNICACIÓN
 SE COMPLICA LA PLANEACIÓN Y EL CONTROL.
TRAMO DE ADMINISTRACIÓN: (PRINCIPIO)
SE DEFINE COMO EL LÍMITE QUE EL ADMINISTRADOR PUEDE SUPERVISAR EFICAZMENTE AUNQUE

EL NÚMERO EXACTO DEPENDERÁ DEL IMPACTO DE LOS FACTORES SUBYACENTES.
SE DEBEN ANALIZAR LAS CAUSAS DE TRAMOS LIMITADOS EN CADA SITUACIÓN EN VEZ DE PARTIR
DEL SUPUESTO DE UN LÍMITE DE APLICACIÓN GENERAL.

TRAMOS ESTRECHOS
TRAMOS AMPLIOS
UN TRAMO DE ADMINISTRACIÓN AMPLIO, SE ASOCIA CON UN NÚMERO REDUCIDO DE NIVELES DE

ORGANIZACIÓN; UN TRAMO ESTRECHO, CON MUCHOS NIVELES.

ORGANIZACIÓN CON TRAMO ESTRECHO:

 ESTRECHA SUPERVISIÓN.
 ESTRECHO CONTROL.
 RÁPIDA COMUNICACIÓN ENTRE SUBORDINADOS Y SUPERVISORES.
 LOS SUPERVISORES TIENDEN A INVOLUCRARSE EN EXCESO EN EL TRABAJO DE LOS SUBORDI-
NADOS.
 MUCHOS NIVELES ADMINISTRATIVOS.

 ALTOS COSTOS A CAUSA DE NUMEROSOS NIVELES.
 EXCESIVA DISTANCIA ENTRE EL NIVEL MÁS ALTO Y EL MÁS BAJO.
ORGANIZACIÓN CON TRAMO ANCHO:

 LOS SUPERVISORES SE VEN OBLIGADOS A DELEGAR.
 SE DEBE ESTABLECER POLÍTICAS CLARAS.
 LOS SUBORDINADOS DEBEN SER CUIDADOSAMENTE SELECCIONADOS.
 TENDENCIA DE LOS SUPERVISORES SOBRECARGADOS A CONVERTIRSE EN CUELLO DE BOTE-
LLA EN LAS DECISIONES.
 RIESGO DE PÉRDIDA DE CONTROL PARA EL SUPERVISOR.

 SE REQUIERE DE ADMINISTRADORES DE CALIDAD EXCEPCIONAL.

e. REINGENIERÍA DE LA ORGANIZACIÓN: ASPECTOS CLAVES.
Hace algún tiempo, un concepto gerencial llamado reingeniería ingresó a la literatura administrati-
va. En ocasiones se le llama "volver a empezar" porque Michael Hammer y James Champy quienes popu-
larizaron el concepto, sugirieron que nos planteáramos esta pregunta: "Si volviera a crear esta compañía
hoy (partiendo de la nada), sabiendo lo que ahora sé y dada la tecnología actual, ¿qué resultaría"?
Específicamente, Hammer y Champy definen la reingeniería como "repetir el pensamiento funda-
mental y el rediseño radical de procesos de empresas para obtener mejoras importantes en medidas de
desempeño contemporáneas críticas como costos, calidad, servicio y rapidez". Las palabras en cursivas
son consideradas aspectos claves por los autores.
ASPECTOS CLAVES DE LA REINGENIERÍA
Consideremos brevemente estos aspectos claves. Primero, casi nadie estaría en desacuerdo con la
necesidad de repetir el pensamiento fundamental de lo que la organización hace y por qué. Mientras tra-
bajaba como analista de sistemas, uno de los autores encontró que los sistemas y los procedimientos con
frecuencia estaban obsoletos, eran ineficientes y completamente innecesarios. Pocas veces cuestionaban
los usuarios de los sistemas por qué eran necesarios los procedimientos y el propósito que servían. Así,
una mirada fresca, en especial la de un "analista de sistemas externo" en verdad puede revelar muchas
ineficiencias. Una manera nueva de pensar acerca de la administración puede aportar una perspectiva di-
ferente a lo que se está haciendo y por qué.
El segundo aspecto clave en la definición es un rediseño radical de los procesos de la empresa. En

la edición original, los autores sugirieron que "radical" significaba precisamente eso, no una modificación,
sino una reinvención. También sugirieron que éste es el aspecto más importante de su enfoque. En una
edición rústica posterior de su libro, Hammer y Champy admiten que se pudieron equivocar al sugerir que
el aspecto clave más importante es el rediseño radical. El rediseño radical a menudo resulta en una re-
ducción radical del tamaño con efectos dañinos para las organizaciones.
Reducir el tamaño o asignar el "tamaño correcto" no es el propósito principal de la reingeniería, aunque
en muchos casos resulta en necesitar menos personas. Por desgracia, la reingeniería se ha utilizado de
manera reactiva por administradores decididos a reducir costos, sin que sea indispensable atender las ne-
cesidades y expectativas de los clientes. Otro resultado del rediseño radical es un sistema de empresas
basado principalmente en el modelo de ingeniería sin prestar las consideraciones debidas al sistema
humano. Si bien el rediseño radical acompañado de una reducción en el tamaño, puede resultar en aho-
rros de costos a corto plazo, también afecta a la fuerza de trabajo restante de manera negativa. El trabajo
en equipo se ha vuelto cada día más importante en la organización moderna. Pero los esfuerzos de equi-
po se construyen con base en la confianza, que debe construirse en un periodo largo. Con el rediseño ra-
dical, la confianza puede destruirse.
El tercer elemento clave requiere resultados importantes. A menudo se presentan ejemplos para
apoyar este aspecto clave en la definición de reingeniería que requiere mejoras vitales. Union Carbide re-
cortó 400 millones de dólares de sus costos fijos en tres años. GTE, la compañía telefónica Baby Bell des-
arrolló compras de una sola escala; clientes que alguna vez tuvieron que tratar con varios departamentos,
ahora pueden hacerlo con una sola persona, o conectarse directamente con el departamento que pro-
porciona el servicio buscado. Pero las mejoras importantes son moderadas por los fracasos. Hammer y
Champy admiten que "de 50 a 70% de los esfuerzos de reingeniería dejan de entregar los resultados no-
tables buscados".

La cuarta palabra clave en la definición de reingeniería es procesos. La necesidad de un análisis cui-

dadoso y cuestionar los procesos de la empresa es en verdad importante. Sin embargo, el análisis del pro-
ceso debe ir más allá de las operaciones e incluir el análisis y la integración de sistemas técnicos, sistemas
humanos y el proceso administrativo total, además de incluir el enlace de la empresa con el ambiente ex-
terno. Los ingenieros pueden enfocarse en el proceso del negocio; pero para que sean en verdad efecti-
vos, los diversos subsistemas necesitan estar integrados en un sistema total, como se muestra en la figura
7.3.
El modelo indica que el proceso de transformar los insumos en salidas debe ir más allá del sistema
del proceso de empresas (el enfoque de la reingeniería) para incluir aspectos tecnológicos y humanos y
en verdad todo el sistema gerencial.
A pesar de las limitaciones, la reingeniería puede ser una herramienta poderosa; pero no deja de ser
sólo una herramienta. Sugerimos integrar la reingeniería con otros sistemas a través de un modelo nuevo
de sistemas llamado administración por procesos para superar algunas de las debilidades del enfoque es-
trecho de reingeniería
REINGENIERÍA DE LA ORGANIZACIÓN: ASPECTOS CLAVES.
SE ENTIENDE COMO EL REPLANTEAMIENTO FUNDAMENTAL Y REDISEÑO RADICAL DE LOS PROCE-

SOS EMPRESARIALES PARA OBTENER MEJORAS DRÁSTICAS EN LAS MEDIDAS CRÍTICAS Y CONTEM-
PORÁNEAS DE DESEMPEÑO, COMO COSTOS, CALIDAD SERVICIO Y RAPIDEZ.
ASPECTOS CLAVES:
 REPLANTEAMIENTO FUNDAMENTAL
 REDISEÑO RADICAL
 RESULTADOS IMPORTANTES
 PROCESOS
1. REPLANTEAMIENTO FUNDAMENTAL
SIN PERDER EL PENSAMIENTO FUNDAMENTAL DE LO QUE LA ORGANIZACIÓN HACE Y PORQUÉ,
SE EFECTÚA UNA REVISIÓN DE PROCESOS INTERNOS CON EL FIN DE BUSCAR SISTEMAS Y
PROCEDIMIENTOS OBSOLETOS O INEFICIENTES O INNECESARIOS.

2. REDISEÑO RADICAL
SE ENTIENDE POR TAL UNA REINVENCIÓN DE PROCESOS PARA OPTIMIZARLOS.
POR REDISEÑO RADICAL SE ENTIENDE UNA REDUCCIÓN RADICAL DEL TAMAÑO, CON EL FIN DE
REDUCIR COSTOS.
PERO NO SE DEBE PERDER DE VISTA LAS NECESIDADES DE LOS CLIENTES Y EL FACTOR

HUMANO INTERNO.
3. RESULTADOS IMPORTANTES.
MUCHAS VECES SE OBTIENEN RESULTADOS CON PROYECTOS DE CAMBIO EN UN PERIODO DE
TIEMPO CON EL FIN DE EVALUAR SU EVOLUCIÓN. ELLO DESARROLLADO CON OPTIMIZACIÓN DE
PROCESOS PUEDE SIGNIFICAR AHORROS IMPORTANTES.
4. PROCESOS.
SE PUEDE EFECTUAR UNA REINGENIERÍA DE PROCESOS INTERNOS, PERO LO MÁS ACONSEJA-
BLE ES EFECTUAR UNA REVISIÓN DE TODOS LOS PROCESOS, TÉCNICOS, HUMANOS E INCLUSI-
VE EL PROCESO ADMINISTRATIVO.
TAMBIÉN SE DEBE INVOLUCRAR A LA EMPRESA CON EL AMBIENTE EXTERNO.
LA REINGENIERÍA COMO TAL ES UNA OPCIÓN O ALTERNATIVA, PERO SE SUGIERE QUE SE LA INTE-
GRE CON OTROS SISTEMAS CONSTITUYENDO UN NUEVO MODELO DENOMINADO ADMINISTRA-
CIÓN POR PROCESOS.
ADMINISTRACIÓN POR PROCESOS
LA ADMINISTRACIÓN DE PROCESOS ES UNA DISCIPLINA QUE MIDE Y MEJORA EL DESEMPEÑO DEL

NEGOCIO A TRAVÉS DE LA OPTIMIZACIÓN Y SINCRONIZACIÓN DE TODAS LAS ACTIVIDADES DES-
ARROLLADAS EN LA ORGANIZACIÓN.
EL MODELO DE ADMINISTRACIÓN POR PROCESOS, SE REFIERE AL CAMBIO OPERACIONAL DE LA

EMPRESA, AL MIGRAR DE UNA OPERACIÓN FUNCIONAL A UNA OPERACIÓN ADMINISTRADA POR
PROCESOS.
PROCESO ES CUALQUIER ACTIVIDAD O GRUPO DE ACTIVIDADES QUE EMPLEA INSUMOS, LES

AGREGA VALOR Y SUMINISTRA UN PRODUCTO O SERVICIO A UN CLIENTE INTERNO O EXTERNO. EN
OTRAS PALABRAS, “POR PROCESO QUEREMOS DECIR SENCILLAMENTE UNA SERIE DE ACTIVIDADES
QUE, TOMADA CONJUNTAMENTE, PRODUCEN UN RESULTADO VALIOSO PARA EL CLIENTE.
LA ADMINISTRACIÓN POR PROCESOS IMPLICA COMPRENDER A LA ORGANIZACIÓN COMO UN SIS-

TEMA CUYOS PROCESOS SON LOS ELEMENTOS QUE INTERACCIONAN PARA CREAR VALOR A LOS
CLIENTES, VALOR QUE PERMITE A LOS GRUPOS DIRECTIVOS RETROALIMENTARLO PARA REFORZAR
O CREAR NUEVAS CAPACIDADES Y DISTRIBUIRLO DE MANERA ESTRATÉGICA EN LOS GRUPOS DE
INTERÉS, PARA ACTIVAR DE ESTA MANERA, LA DINÁMICA DEL SUPRA-SISTEMA EN EL QUE LA EM-
PRESA SE DESARROLLA.
ENTRE LOS ESTILOS TRADICIONALES DE ADMINISTRACIÓN, PODRÍAN EXISTIR CIERTAS SIMILITU-

DES, SIN EMBARGO HAY PROFUNDAS DIFERENCIAS A OBSERVAR. SI BIEN LA ADMINISTRACIÓN POR

PROCESOS TAMBIÉN BUSCA EL MEJORAMIENTO DE LOS RESULTADOS COMO LA ADMINISTRACIÓN

POR OBJETIVOS, EL ÉNFASIS ESTÁ EN QUE ESTE NUEVO ESTILO DE DIRIGIR A LAS EMPRESAS SE
ENFOCA EN LOS MEDIOS PARA LOGRAR LOS RESULTADOS.
CON PROCESOS ESTABLES Y CONTROLADOS, LOS RESULTADOS SON REPETIBLES Y PREDECIBLES,

CARACTERÍSTICAS FUNDAMENTALES PARA LOGRAR LA SATISFACCIÓN DE LOS CLIENTES.
LA FILOSOFÍA DE ESTE ESTILO ADMINISTRATIVO SE BASA EN VARIOS PRINCIPIOS, AUNQUE SE DES-
TACAN TRES:
1. EL ENFOQUE AL CLIENTE,
2. LA COLABORACIÓN (TRABAJO EN EQUIPO),
3. UN LIDERAZGO ENFOCADO EN LA CALIDAD DE LOS PROCESOS Y SUS INTERACCIONES
(MEDIOS Y SIGNIFICADOS).
EL ANÁLISIS ORGANIZACIÓN
DE LA DESDE UN ENFOQUE DE PROCESOS, REQUIERE COMPREN-
DER LA DIFERENCIA ENTRE:
 ADMINISTRACIÓN FUNCIONAL Y
 POR PROCESOS.
 MIENTRAS QUE EL ANÁLISIS Y VISIÓN DE LAS FUNCIONES ES VERTICAL,
 LA DE LOS PROCESOS ES HORIZONTAL E INCLUYE TODOS LOS CONTACTOS FUNCIONALES
O DEPARTAMENTALES QUE EL FLUJO DE INFORMACIÓN REQUIERE.
LA MAYORÍA DE LAS EMPRESAS SE ORGANIZAN FUNCIONALMENTE, EN ESTE CASO TODO EL PER-

SONAL QUE CONTRIBUYE AL CUMPLIMIENTO DE ACTIVIDADES ESPECÍFICAS SE AGRUPA BAJO UNA
MISMA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA.
EN ESTE CASO, EXISTEN BARRERAS FUNCIONALES O DEPARTAMENTALES QUE IMPIDEN QUE EL

FLUJO DE INFORMACIÓN CRUCE LOS RESPONSABLES DE CADA ÁREA, PUES NO EXISTEN RESPON-
SABLES DE PROCESOS SINO DE FUNCIONES.
FIGURA 5: ORGANIGRAMA FUNCIONAL VS. ORGANIGRAMA POR PROCESOS

ES IMPORTANTE SEÑALAR QUE MIENTRAS QUE LAS FUNCIONES SE CONCENTRAN EN LAS ESPECIA-
LIZACIONES DE LOS RESPONSABLES, LOS PROCESOS TIENEN LA VISIÓN DE TODA LA CA-
DENA DE VALOR DE LA COMPAÑÍA.
ORGANIGRAMA FUNCIONAL
ORGANIGRAMA POR PROCESOS
POR OTRO LADO, ALGUNAS EMPRESAS SE ORGANIZAN EN TORNO A SUS PROCESOS DE NEGOCIO
DONDE TODOS LOS ROLES REQUERIDOS PARA CONDUCIR UN PROCESO EN PARTICULAR SE AGRU-
PAN BAJO UNA MISMA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA. POR EJEMPLO:
EN LAS FIGURAS 2 Y 5, SE APRECIA LAS DIFERENCIAS ENTRE EL ENFOQUE DE PROCESOS Y EL EN-

FOQUE FUNCIONAL.
JERARQUÍA DE LOS PROCESOS:

EL ANÁLISIS O DESCOMPOSICIÓN DE PROCESOS, SE CENTRA EN UNA TÉCNICA QUE VA SIEMPRE DE

LO GENERAL A LO ESPECÍFICO, DE TAL MANERA QUE A TRAVÉS DE DICHO ANÁLISIS SE OBTIENEN
LOS DIFERENTES NIVELES DE ENTENDIMIENTO DE LAS OPERACIONES DE TODA ORGANIZACIÓN.
UNA VEZ ENTENDIDO QUE TODAS LAS ORGANIZACIONES PUEDEN VERSE DESDE EL ENFOQUE DE
PROCESOS, ES MUY FACTIBLE QUE LA ADMINISTRACIÓN SE TORNE MUCHO MÁS EFICIENTE Y MU-
CHOS DE LOS PROBLEMAS ACTUALES DE DUPLICIDAD DE FUNCIONES, REPETICIÓN DE TRABAJOS,

NO CUMPLIMIENTOS DE TIEMPOS, NO CALIDAD, ETC. SE SOLUCIONEN CON MAYOR RAPIDEZ Y FACI-

LIDAD
PARA LAS ORGANIZACIONES E INDIVIDUOS QUE VIVIMOS EN ESTA ERA, EVOLUCIONAR Y APRENDER
SERÁN LAS CARACTERÍSTICAS QUE NOS PERMITIRÁN SER EXITOSOS.
EL ENTENDIMIENTO Y LA ADMINISTRACIÓN DE ESTAS DINÁMICAS EXIGEN UN CAMBIO DE PARADIG-
MA.
LAS CONDICIONES SON LAS QUE LO EXIGEN, SIN EMBRAGO, COMO EN TODA EVOLUCIÓN, LA RE-
SISTENCIA A LA MODERNIZACIÓN CONDUCIRÁ A QUE MUCHOS DIRECTIVOS Y SUS EMPRESAS PIER-
DAN COMPETITIVIDAD Y POCO A POCO SE QUEDEN REZAGADAS.
ENTORNO EMPRESARIAL ENTORNO EMPRESARIAL

CARACTERÍSTICAS
DEL SIGLO XX DEL SIGLO XXI
RAZONABLEMENTE ESTABLE / PRE- ACELERADO Y TURBULENTO /
DINÁMICA DE CAMBIO
DECIBLE CON TENDENCIAS IMPREDECIBLE
MERCADOS LOCALES GLOBALES
POCAS OPCIONES DE PRODUCTOS Y MUCHAS OPCIONES DE PRO-
OFERTA
SERVICIOS DUCTOS Y SERVICIOS
POCA COMPETENCIA, MUY LOCALIZA- ABUNDANTE COMPETENCIA
COMPETENCIA
DA EN TODO EL PLANETA
INFORMACIÓN RESTRINGIDA / DIFÍCIL INFORMACIÓN ABIERTA / DIS-
INFORMACIÓN
DE CONSEGUIR PONIBLE PARA TODOS
NIVEL DE EXIGENCIA
POCO EXIGENTES MUY EXIGENTES
DE LOS CLIENTES

Naturaleza de La Organización - Parte I

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UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN JUAN

FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES

CÁTEDRA ADMINISTRACIÓN II / Lic. Sergio Aguiar

CÁTEDRA ADMINISTRACIÓN II / Lic. Sergio Aguiar

 OBJETIVOS VERIFICABLES, METAS DE LA ORGANIZACIÓN.

CÁTEDRA ADMINISTRACIÓN II / Lic. Sergio Aguiar

 ESTRUCTURA INTENCIONAL FORMALIZADA DE ROLES O POSICIONES.

 PROCESO QUE CONSISTE EN CREAR LA ESTRUCTURA DE UNA ORGANIZACIÓN.

ESTE PROCESO SIRVE PARA MUCHOS PROPÓSITOS:

DIVIDIR EL TRABAJO A REALIZAR EN TAREAS Y DEPARTAMENTOS ESPECÍFICOS

ASIGNAR TAREAS Y RESPONSABILIDADES RELACIONADAS CON EMPLEOS INDIVIDUALES.

AGRUPAR LOS TRABAJOS EN UNIDADES.

ESTABLECER RELACIONES ENTRE INDIVIDUOS, GRUPOS Y DEPARTAMENTOS.

ESTABLECER LÍNEAS FORMALES DE AUTORIDAD.

DISTRIBUIR Y UTILIZAR LOS RECURSOS ORGANIZACIONALES.

COORDINAR DIVERSAS TAREAS ORGANIZACIONALES

 ORGANIZACIÓN FORMAL E INFORMAL.

CÁTEDRA ADMINISTRACIÓN II / Lic. Sergio Aguiar

 ESTRUCTURA INTENCIONAL DE FUNCIONES EN UNA EMPRESA

 ES LA RED DE RELACIONES INTERPERSONALES QUE SURGE CUANDO SE ASOCIA LA GENTE.

CÁTEDRA ADMINISTRACIÓN II / Lic. Sergio Aguiar

 DISEÑO ORGANIZACIONAL Y ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL. CONCEPTO.

DISEÑO ORGANIZACIONAL Y ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Una organización es un patrón de relaciones —muchas relaciones simultáneas,

 DETERMINAR LA ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN QUE ES MÁS CONVENIENTE

 DESARROLLO O CAMBIO DE LA ESTRUCTURA DE UNA ORGANIZACIÓN.

CÁTEDRA ADMINISTRACIÓN II / Lic. Sergio Aguiar

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL: CONCEPTO

 DISTRIBUCIÓN FORMAL DE LOS EMPLEOS DENTRO DE UNA ORGANIZACIÓN.

 LA FORMA DE DIVIDIR, ORGANIZAR Y COORDINAR LAS ACTIVIDADES DE LA ORGANIZACIÓN PARA

LUEGO SE PUEDE ESTABLECER QUE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA ES EL ESQUEMA DE

 DIVISIÓN DE LAS FUNCIONES COMPONENTES DE LA MISMA.

b. LA ESTRUCTURA Y EL PROCESO DE ORGANIZAR

LA LÓGICA DE ORGANIZAR (PROCESO DE ORGANIZACIÓN).

CÁTEDRA ADMINISTRACIÓN II / Lic. Sergio Aguiar

LOS PLANES Y EL ENTORNO GENERAN LA NECESIDAD DE ESTRUCTURAS POSIBLES PARA CA-

LÓGICA DE LA ORGANIZACIÓN: (PROCESO DE ORGANIZACIÓN)

5. DELEGACIÓN AL RESPONSABLE DE CADA GRUPO DE LA AUTORIDAD NECESARIA PARA EL DESEM-

(*) PASOS QUE FORMAN PARTE DEL PROCESO DE PLANEACIÓN.

CÁTEDRA ADMINISTRACIÓN II / Lic. Sergio Aguiar

CUATRO PIEDRAS ANGULARES

ORGANIZAR ES UN PROCESO PERMANENTE. LAS ESTRATEGIAS SE PUEDEN MODIFICAR, EL ENTORNO

 PARA CONSTITUIR UNA ORGANIZACIÓN NUEVA,

1) DIVISIÓN DEL TRABAJO

CÁTEDRA ADMINISTRACIÓN II / Lic. Sergio Aguiar

DIVISIÓN DEL TRABAJO:

JERARQUÍA DE LA ORGANIZACIÓN / CADENA DE MANDO

 DIVISIÓN DEL TRABAJO

¿Cómo aumenta la productividad esta división del trabajo? La respuesta

en lo personal. Los investigadores han descubierto que el ausentismo laboral

DIVISIÓN DEL TRABAJO

GRADO EN QUE LAS ACTIVIDADES DE UNA ORGANIZACIÓN SE DIVIDEN EN TAREAS SEPARADAS.

LA ESENCIA DE ESTE CONCEPTO CONSISTE EN QUE:

UN INDIVIDUO NO REALIZA TODO EL TRABAJO,

SI NO QUE ESTE SE DIVIDE EN ETAPAS

CADA ETAPA LA CONCLUYE UNA PERSONA DIFERENTE.

 POR CONSIGUIENTE FOMENTA LA ESPECIALIZACIÓN, CADA PERSONA SE CONVIERTE EN EXPERTA.

CÁTEDRA ADMINISTRACIÓN II / Lic. Sergio Aguiar

DESVENTAJA DE LA ESPECIALIZACIÓN DEL TRABAJO:

AL DIVIDIRSE LA TAREA EN PASOS

Y SI CADA TRABAJADOR ES RESPONSABLE DE UN PASO SE PUEDE PRESENTAR:

 LA ENAJENACIÓN (DISTRACCIÓN, FALTA DE ATENCIÓN).

UNA PERSONA QUE REALIZA LAS CINCO FASES NECESARIAS