Módulo

Dirección Comercial
Unidad 07
Control de la actividad
comercial
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Dirección Comercial
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Control de la actividad
comercial
7. CONTROL DE LA ACTIVIDAD COMERCIAL ......................................................... 04
7.1. PRINCIPALES RATIOS Y MÉTODOS DE CONTROL.............................................. 04
7.1.1. EJES DE ANÁLISIS EN EL ANÁLISIS COMERCIAL........................................ 08
7.1.2. DEFINICIÓN DE INDICADORES PARA PROCESO COMERCIAL EN EL
ENTORNO ISO 9001........................................................................................... 08
7.2. CUADRO DE MANDO...................................................................................... 12
7.3. LA FIGURA DEL SUPERVISOR DE VENTAS Y HERRAMIENTAS DE SUPERVISIÓN .14
7.3.1. MONITORIZAR A LOS SUPERVISADOS...................................................... 15
7.4. PRESUPUESTO COMERCIAL............................................................................. 16
7.5. INDICADORES O RATIOS ................................................................................ 18
7.5.1. RATIOS QUE REFLEJAN EL COMPORTAMIENTO DEL PROCESO
COMERCIAL ..................................................................................................... 18
7.5.2. RATIOS QUE REFLEJAN EL COMPORTAMIENTO DE LA EMPRESA ............. 20
7.5.3. RATIO DE GESTIÓN COMERCIAL.............................................................. 22
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7. Control de la actividad comercial

• Indicadores de la gestión, que ocurren durante el proceso de venta, entre otros
son:

• Clientes atendidos por el vendedor en el periodo

“Tus clientes más insatisfechos deben ser tu mayor fuente de • Número de llamadas de ventas realizadas
aprendizaje”. Bill Gates
• Número de visitas realizadas

• Hit Ratio (porcentaje de efectividad de conversión a cierre)

7.1. Principales ratios y métodos de control • Tiempo de conversión de una etapa a la siguiente en el embudo de ventas

El departamento Comercial, requiere de métricas que le permita conocer cómo va la re-
lación con sus clientes y el desempeño del equipo de ventas. Las mediciones del de-
partamento comercial tienen que ponerse a disposición de Marketing, dado que ambos
departamentos deben conocer su origen e interpretación. Por ello, la correcta elección
de KPIs y su consecución, es muy importante para los procesos de la organización y más
hoy en día para un proceso comercial estructurado y definido ya que es precisamente el
seguimiento y control que del proceso de ventas el que nos indicará si se están haciendo
bien las acciones.
Para obtener mayor visibilidad de los indicadores a medir por medio de los controles, es
recomendable que estos se dividan según la etapa del proceso comercial conocido como
embudo de ventas. Aunque habrá obviamente diferencias entre diferentes tipos de pro-
ductos y estrategias de venta, el embudo describirá el antes, el durante y el después de la
venta, podría ser de la siguiente manera:

Lógicamente, formas de vender los productos y servicios de una compañía hay de todo
tipo. En función del sector, tamaño o clase de oferta de cada empresa. ¿Vendo a través de
Internet o con una red de comerciales? ¿Tengo un sistema de franquicias o delegaciones
o puntos de venta propios? ¿Vendo un millón de pequeños productos o 10 grandes pro-
yectos? Cada empresa tendrá por lo tanto que identificar cuáles son los indicadores, los
informes, lo cuadros de mando que resultan relevantes en su negocio en concreto.

Los indicadores van asociados a los objetivos que desde dirección general y dirección
comercial se han fijado a nivel estratégico y operativo. Para la operación comercial se
pueden dividir los indicadores clave en dos categorías principales de forma general:

• Indicadores de resultados, como pueden ser:

• Volumen de ventas

• Cartera de clientes

• Ingreso de nuevos clientes

• Crecimiento de margen bruto

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Antes de la venta Reportes a tener en cuenta:

Hace referencia a la capacidad de impresionar al cliente potencial. En este caso, un KPI • Comisiones de los vendedores
a tener en cuenta es la Tasa de visita, que hace referencia al número de personas que
acceden al punto de venta. Juega un papel fundamental, en este apartado, todos aquellos • Ventas por cliente
elementos dispuestos para la atracción de clientes. Así mismo, otros KPI a medir en este
punto es el número de personas que abandonan el punto de venta sin realizar ninguna • Ventas por periodo de tiempo
compra. Lo más importante es el seguimiento a las oportunidades de venta Algunos re- • Ventas por producto /servicio
portes que se pueden manejar durante este proceso son los siguientes:
• Ventas por zona geográfica
• Número de clientes prospectos adquiridos
• Ventas por línea de productos
• Tiempo de conversión entre etapas
• Márgenes brutos
• Porcentaje de conversión entre etapas
• Descuentos aplicados
• Actividades del vendedor (llamadas, visitas, demostraciones)
• Cumplimiento de metas
• Porcentaje de cierre de ventas (Hit rate ó efectividad de cierre)
Después de la venta
Durante la venta
En esta fase la capacidad de fidelizar al cliente tiene un rol fundamental. Así, los KPIs a
En esta fase hay cuatro etapas a tener en cuenta: medir serían el ciclo de vida del cliente, la tasa de retorno y el ratio de fidelización. Ade-
• Bienvenida. En esta etapa lo más importante es causar una buena impresión, evitar más, de cara a evitar la insatisfacción del cliente también está el índice de retención de
que se produzca el abandono. clientes. En este punto, es recomendable llevar a cabo encuestas de satisfacción. Como
parte de un seguimiento integral y de relación de valor con el cliente, es importante mo-
• Análisis. Hay que cualificarlos, recoger necesidades para ofertas actuales y futuras. nitorear ciertos indicadores después de haber sido realizada la venta, en este caso los
reportes que te serán de utilidad son, por mencionar algunos:
• Propuesta. Es aquí donde hay que conquistar al cliente, proponiendo, argumentan-
do y, finalmente, vendiendo. • Índice de satisfacción del cliente / Lealtad

• Despedida. En este apartado, el comercial debe seguir unas pautas claras como es • Devoluciones y Reclamaciones
acompañar al cliente tras su venta certificando la satisfacción de éste y consiguien-
do, en la medida de lo posible, referencias para un nuevo cliente. • Porcentaje de recompras

En cualquier caso, en la fase de la venta hay una serie de KPIs a tener en cuenta. Respecto
al cliente interesa el ratio de conversión, el ticket medio de cada cliente, la cesta de la
compra, o los valores totales de venta por hora. En lo referente al producto o servicio, uno
de los principales KPIs a medir es el ciclo de vida del producto, con el que se podrá deter-
minar qué productos tienen más demanda. En lo que respecta al vendedor y a la tienda, el
índice de ventas por vendedor y el índice de ventas por metro cuadrado para identificar
las zonas calientes de compra.

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7.1.1. Ejes de análisis en el análisis comercial Para cada uno de estos aspectos se presentan una batería de indicadores de los cuales
cada organización debe seleccionar los apropiados o generar unos nuevos indicadores
Hay algunas perspectivas (dimensiones o ejes de análisis) muy comunes en el análisis según su actividad, capacidad y complejidad.
comercial:
Aspectos relacionados con intereses principales de la organización
• Tiempo: Que nos va a permitir, además de ver las evoluciones y tendencias, reali-
zar análisis un poco más elaborados cómo: acumulados de meses cerrados, incre- Indicadores comerciales ISO 9001
mentos interanuales e intermensuales, ventas de los últimos 7/30/90 días, etc…
1.1. Volumen de ventas.
• Clientes: Agregados por características demográficas (cómo sexo o edad) si son
consumidores o por tamaño, localización, tipo, etc. si vendemos a empresas. Facturación mensual total (€)

• Geografía: Dependiendo de donde esté implantada comercialmente mi empresa Facturación mensual por agente comercial (€)
puede ser muy relevante ver las ventas por país, provincia, distrito, código postal,
1.2. Volumen de ventas por tipo de producto o servicio
o zona del mundo.
Facturación mensual por tipo o familia de producto (€)
• Producto: Lógicamente cambiará enormemente en función del catálogo de cada
compañía pero es habitual encontrar análisis por referencia, marca, tipo, categoría, Facturación mensual por tipo de producto y por agente comercial (€)
línea de negocio, presentación, matriz abc, precios y descuentos.
1.3. Beneficio de venta
7.1.2. Definición de indicadores para proceso comercial en el entorno ISO
9001 Margen de beneficio total

Hoy en día las certificaciones de calidad son una parte de las exigencias que el mercado Margen de beneficio por comercial
pone a las organizaciones. La ISO 9001 establece, la necesidad de controlar y medir cada
uno de los procesos del sistema de gestión de la calidad para después tomar decisiones Margen de beneficio por tipo o familia de producto
basadas en datos y hechos concretos. Margen de beneficio por tipo de producto y comercial
¿Qué aspectos debo controlar y medir del proceso comercial 1.4. Nuevos clientes
de una organización?
Número de nuevos clientes
¿Qué indicadores pueden ser representativos del funciona-
miento del departamento comercial? Número de nuevos clientes por agente comercial
La primera cuestión a tratar es qué aspectos de este proceso son relevantes para la orga- Número de nuevos clientes por tipo de producto o servicio
nización, estudiaremos tres tipos:
Número de nuevos clientes por tipo de producto y por agente comercial
• Aspectos relacionados con interesas principales de la organización
1.5. Realización de ofertas y el éxito de las mismas
• Aspectos relacionados con la satisfacción del cliente
Nº de ofertas realizadas totales
• Aspectos relacionados con otros procesos de la organización
Nº de ofertas aceptadas totales

% aceptación de ofertas totales

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Nº de ofertas realizadas por agente comercial Nº visitas por tipo de cliente y agente comercial

Nº de ofertas aceptadas por agente comercial 2.3. Correcta realización de ofertas

% aceptación de ofertas por agente comercial Nº ofertas modificadas

Nº de ofertas realizadas por tipo de producto Nº ofertas modificadas por tipo de producto

Nº de ofertas aceptadas por tipo de producto Nº ofertas modificadas por comercial

% aceptación de ofertas por tipo de producto Nº ofertas modificadas por tipo de producto y comercial

Nº de ofertas realizadas por tipo de producto y comercial 2.4. Tramitación eficaz de pedidos de clientes

Nº de ofertas aceptadas por tipo de producto y comercial Nº reclamaciones de cliente por error en la tramitación de pedido

% aceptación de ofertas por tipo de producto y comercial Nº reclamaciones de cliente por error en la tramitación de pedido por agente comercial

1.6. Motivos de no aceptación de ofertas y propuestas % Reclamaciones de cliente por tipo de error

% de ofertas no aceptadas por tipo de motivo 2.5. Acceso a información y comunicación con el cliente

% de ofertas no aceptadas por tipo de motivo y comercial Nº de consultas en web

% de ofertas no aceptadas por tipo de motivo y tipo de producto Nº de llamadas no atendidas por saturación de líneas

Aspectos relacionados con la satisfacción del cliente Nº de consultas de cliente totales

Satisfacción del cliente e indicadores ISO 9001 Nº de consultas de cliente por tipo de producto

2.1. Tiempo de realización de oferta Nº de consultas por tipo de cliente

Tiempo medio de realización de oferta Aspectos relacionados con otros procesos de la organización

Tiempo medio de realización de oferta por tipo de producto Procesos e indicadores comerciales ISO 9001

Tiempo medio de realización de oferta por agente comercial % de desviación respecto a previsión de ventas

Tiempo medio de realización de oferta por tipo de producto y agente comercial Nº reclamaciones de cliente por incumplimiento de plazos achacables a departamento
comercial
2.2. Número y frecuencia de visitas comerciales
Nº de incidencia en preparación de pedido por deficiente definición del mismo
Nº visitas comerciales realizadas
Nº modificaciones de planificación de producción por cambios en pedido de cliente
Nº visitas comerciales por tipo de cliente
Nº pedidos aceptados sin stock suficiente
Nº visitas por agente comercial

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Dato importante
La ISO 9001 establece, la necesidad de controlar y medir cada uno de los procesos
del sistema de gestión de la calidad para después tomar decisiones basadas en
datos y hechos concretos.
7.2. Cuadro de mando
Los cuadros de mando operativos son el conjunto de herramientas imprescindibles para
la toma de decisiones desde el segundo nivel de mando en la empresa hacia abajo. Con la
implantación de un Cuadro de Mando Comercial conectado al Sistema de Información
de la empresa (ERP, CRM) conseguiremos tener una visión global de lo que sucede en
nuestra organización y podremos llevar a cabo una estrategia de optimización de la car-
tera de clientes y del portafolio de productos. Los sistemas de CRM comerciales ayudan
a medir las estadísticas básicas de todos estos ratios, la labor de la dirección comercial y,
muy especialmente, la del jefe de ventas, es desarrollarlas en el equipo de ventas y gene-
rar un entorno de alto desempeño en ventas. Desagregar el proceso de ventas permite al
comercial y al jefe de ventas activar palancas sobre las que se puede ejercer mayor nivel
de control ya sea a la hora de priorizar la acción comercial o de mejorar su efectividad a
través de formación, entrenamiento y de una comparación con las mejores prácticas.
Con la solución adecuada y una correcta implantación se puede disponer de información
detallada sobre:
• Rentabilidad media por cliente
• Datos de pedidos medios
• Rentabilidad por producto
• Ratios de venta y beneficio por comercial
• Datos comparativos por zonas geográficas
• Ratios de incidencias y devoluciones
• Descuentos medios por cliente y por comercial
El Cuadro de Mando Integral es competencia de la alta dirección y permite alinear la
Estrategia de la organización con el trabajo diario de cada uno de los empleados. Sin
embargo, a nivel operativo, en cada uno de los departamentos, existen necesidades de
información para la toma diaria de decisiones.
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• Dashboards o cuadros de controles para dirección, en los que de forma visual sea
sencillo controlar los aspectos clave de mi desempeño comercial y tomarle el pulso.
• Dashboard de Tendencias: Que me permita detectar de forma muy sencilla
que está funcionando y que no, qué está mejorando y qué empeorando. Con
gráficas de evolución con diferentes niveles de detalle temporal (anual, tri-
mestral, mensual, diario) desde distintos puntos de vista (geográfico, de clien-
te, de producto). O con información de acumulados e incrementos que, quizás
utilizan semáforos y alertas.
• Dashboard de Situación: Con un resumen de la situación comercial actual:
Valor de pedidos en cartera, TOP de Productos con más éxito, acumulado
mensual, trimestral y anual, en relación al pasado periodo, etc...
• Dashboard de Clientes: Centrado en analizar la relación de mi empresa con
los clientes: TOP de los más importantes, Distribución geográfica. Tendencias
por grupo de cliente, Facturación media por cada uno de los ejes/dimensiones,
etc.
• Herramientas de informes interactivos o dinámicos (OLAP) de forma que el
director comercial, o cualquier miembro del equipo, pueda interactuar con toda
esta información de dimensiones e indicadores, organizada para las necesidades
concretas del negocio. Por supuesto necesitaremos una herramienta de Business
Intelligence que permita realizar este tipo de operaciones.
• Envíos automatizados: De forma que las personas seleccionadas reciban los in-
formes o Dashboards que necesiten en un correo electrónico con la periodicidad
deseada, evitando tener que interactuar con la herramienta y ahorrando mucho
tiempo.
• Hacer llegar a cada comercial o jefe de ventas un informe mensual de su des-
empeño y sus objetivos.
• Hacer llegar al responsable de marketing un resumen diario de la actividad de
la web más allá de las simples visitas.
• Hacer llegar al director comercial (poniendo quizá en copia al director gene-
ral) un resumen semanal con el Dashboard de situación de las ventas.
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7.3. La figura del supervisor de ventas y herramientas de supervisión
En general, supervisar es una manera de dirigir, brindar apoyo y de mantenerse informado
sobre el trabajo desempeñado por aquellas personas que están bajo su responsabilidad.
Las obligaciones de un supervisor pueden incluir la formación de los nuevos trabajadores,
la asignación y creación de proyectos, asegurarse de que los objetivos sean llevados a
cabo correctamente, brindar apoyo, colaborar en los proyectos o las actividades e imponer
medidas disciplinarias.
Se pueden obtener muchos beneficios gracias a una buena supervisión:
• Un personal bien supervisado se desempeña mejor, haciendo que el trabajo sea
más sencillo y volviendo a la organización más efectiva.
• El mal desempeño puede pasar desapercibido durante un tiempo, pero tarde o tem-
prano alguien se dará cuenta, ya sea el director de la organización o algún miem-
bro de la comunidad.
• Una supervisión adecuada ayudará a reconocer y modificar problemas potenciales
antes de que se conviertan en problemas reales.
La supervisión junto con la retroalimentación o los comentarios dará como resultado me-
jores empleados que se sientan completamente integrados al equipo.
Otra función del Supervisor es dar orientaciones a las personas nuevas en la organi-
zación. Debido a la forma en que son reclutadas, lo más probable es que la orientación
para el personal sea individual (quizá parte de la reunión personal con el supervisor). Una
sesión de orientación debe comprender lo siguiente:
• La historia de la organización
• Los proyectos actuales de su organización
• Una breve presentación de los demás empleados y sus responsabilidades genera-
les
• La ubicación de los suministros, el equipamiento y las instalaciones
• La cultura de la organización
• Capacitar al personal
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La capacitación debe cubrir áreas como:
• Métodos o técnicas que la organización usa en sus operaciones
• Información general sobre el campo de acción. Esto puede incluir hacer visitas o
traer a personas de otras organizaciones involucradas en esfuerzos similares
• Información sobre la población o el asunto en el que está interesada la organiza-
ción
• Habilidades interpersonales, resolución de conflictos y problemas, respeto por la
diversidad cultural, etc.
7.3.1. Monitorizar a los supervisados
Una vez que el personal ha recibido la orientación y capacitación inicial, una gran porción
del trabajo del supervisor consiste en estar atento de las actividades en las que éstos se
desempeñan, de las dificultades que estén teniendo con ellas, de los casos en que necesi-
ten más capacitación en áreas particulares o de que en realidad estén llevando a cabo lo
que la organización y la descripción del trabajo requieren.
Elaborar un archivo de cada empleado que incluya lo siguiente:
• El progreso demostrado en los proyectos asignados, tareas u obligaciones.
• Una descripción de su trabajo (preferentemente firmada por el director y el traba-
jador, pero conocida y aceptada por ambos). El empleado debería también tener
una copia.
• Cualquier evaluación escrita del desempeño del trabajador.
• Evidencias de conversaciones acerca del desempeño del trabajador.
• Registros de cualquier queja presentada por el trabajador.
Bixpe es un software de geolocalización que funciona por app y
permite al personal de supervisión controlar, el trabajo de cada
uno de los comerciales, incluso en tiempo real. Aportando datos
de:
• Control horario
• Control de paradas
• Control de visitas comerciales
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• Informes de visitas realizadas Ventajas de los presupuestos

• Informe de combustible • Presionan para que la alta gerencia defina adecuadamente los objetivos básicos

7.4. Presupuesto comercial • Propician que se defina una estructura organizacional adecuada, determinando la
responsabilidad y autoridad de cada una de las partes que integran la organización
Debe ser preparado con base en la estructura de la organización, involucrando y respon-
sabilizando a los gerentes o encargados de área en la consecución de los objetivos plan- • Incrementan la participación de los diferentes niveles de la organización
teados en el mismo.
• Obligan a mantener un archivo de datos históricos controlables
Los elementos que integra son:
• Facilitan la utilización óptima de los diferentes insumos
a. Presupuesto de ventas
• Organización. Define las responsabilidades y alcances de autoridad del personal
b. Presupuesto de compras que interviene en la presupuestación.

c. Presupuesto de gastos de venta • Obligan a realizar un auto análisis periódico.

d. Presupuesto de publicidad
e. Presupuesto de administración
El seguimiento de las ventas es una de las partes más importantes del control presupues-
tario donde el análisis de las desviaciones nos permite, no sólo controlar lo que ha suce-
dido, sino que permite analizar las causas de dichas desviaciones para poder reconducir
la situación. Tan importante es tener en cuenta las desviaciones desfavorables como las
favorables, si son por causas internas (se están haciendo las cosas mejor de lo previsto) o
externas (se están demandando más nuestros productos, etc.).
• Control. Facilita la verificación del cumplimiento de las responsabilidades en to-
dos los niveles de la entidad de acuerdo los objetivos establecidos.
• Son un reto para ejercitar la creatividad y criterio profesional, a fin de mejorar la
empresa.
• Ayudan a lograr mejor eficiencia en las operaciones.
• Dirección. Permite evaluar los resultados bajo una base justa en cuento a su dife-
rencia entre lo presupuestado y lo real.

El control del presupuesto de ventas nos ayuda a corregir deficiencias o puntos débiles en Limitaciones de los presupuestos
la estructura comercial, a optimizar los objetivos hacia productos más rentables, a hacer
• Están basados en estimaciones
frente a actuaciones de la competencia que puedan perjudicarnos, etc.
• Deben ser adaptados constantemente a los cambios de importancia que surjan
Objetivos del presupuesto
• Su ejecución no es automática, se necesita que el elemento humano comprenda su
• Planear los resultados de la organización en dinero y volúmenes
importancia
• Controlar ingresos y gastos de la empresa
• Es un instrumento que no debe tomar el lugar de la administración
• Coordinar y relacionar las actividades de la organización
• Es una herramienta que sirve a la administración para que cumpla su cometido, y
• Lograr los resultados de las operaciones periódicas no para entrar en competencia con ella

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Los gastos están relacionados con el cumplimiento de los objetivos comerciales y se tie- Ratios de Visitas
ne que tener en cuenta cómo pueden afectar las desviaciones a los diferentes objetivos
de ventas. Por ejemplo: se consiguen los objetivos de ventas pero con excesivos gastos • Visitas por cliente: Visitas/Clientes
comerciales, se consiguen los objetivos de ventas sin utilizar totalmente los gastos co-
merciales, no se consiguen los objetivos de ventas pero se están utilizando los gastos • Ventas por visitas: Ventas/Visitas
comerciales en igual o mayor medida, etc. • Visitas por día: Visitas/Días trabajados
7.5. Indicadores o ratios • Cumplimiento del plan de visitas: Visitas/Visitas planeadas
Los indicadores son la expresión cuantitativa del comportamiento de la empresa o proce- Ratios de Pedidos
so comercial y la magnitud de estos ha de ser comparada con algún nivel de referencia y
la desviación con respecto a él llevará a tomar acciones correctivas o preventivas según • Tamaño de los pedidos: Ventas/Pedidos
el caso.
• Pedidos por visita: Pedidos/Visitas

• Anulación de pedidos: Pedidos anulados/Pedidos

• Pedidos por cliente: Pedidos/Clientes

• Cartera de pedidos: Importe de los pedidos pendientes/Ventas medias

Ratios de Comerciales

• Ventas por comercial: Ventas/Comerciales

• Ofertas presentadas por comercial: Ofertas/Comerciales

• Ventas cerradas por comercial: Ventas cerradas/Comerciales

7.5.1. Ratios que reflejan el comportamiento del proceso comercial
• Ofertas conseguidas: Ofertas conseguidas/Ofertas presentadas
Ratios de Ventas
• Clientes captados por comercial: Clientes captados/Comerciales
• Cuota de mercado: Ventas/Ventas potenciales

• Ventas por clientes: Ventas/Clientes

• Cumplimiento de la cuota de ventas: Ventas/Cuota de ventas asignada

• Expansión de ventas: Ventas del mes actual/Ventas del mes anterior

• Rentabilidad de la red de ventas: Ventas totales/Número total de comerciales

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7.5.2. Ratios que reflejan el comportamiento de la empresa • Satisfacción del cliente:

Hay diferentes áreas clave de resultados que contribuyen a la • Tasa de satisfacción del cliente (Encuestas)
creación de valor económico y cada una de esas áreas lleva
indicadores asociados a ellas para observar su evolución. • Evaluación de las quejas, reclamaciones…

• Si el objetivo es ser puntual con el servicio:

• Tiempo medio de retraso en la realización de servicios

Desde una perspectiva económica y financiera, y siendo el factor clave el crecimiento • Tiempo medio de retraso en la entrega de los productos
tanto de volumen de negocio como de ingresos por clientes tenemos:
• Si el objetivo es acortar el tiempo de servicio a las solicitudes de información por
• Volumen de negocio: parte del cliente:

• % crecimiento de las ventas por segmento • Tiempo medio de respuesta en informar

• % incremento de la Cifra de Negocio • Quejas recibidas por demora en informar

• Ingresos por clientes: • Si el objetivo es mejorar la calidad del servicio:

• % de variación por venta cruzada • Número de reclamaciones de clientes

• Plazo medio de cobro clientes: • % de reclamaciones de clientes por servicios totales prestados

Plazo cobro = (Clientes + Efectos a cobrar + Efectos ptes descuento) * 365 / Ventas Por otro lado, están los indicadores comerciales como:

• Plazo medio de pago a proveedores:
Plazo de pago = (Proveedores + Efectos a pagar) * 365 / Compras
Desde una perspectiva del Servicio al Cliente que va asumiendo cada vez mayor im-
portancia ya que es el que marca la diferencia entre unas empresas y otras, podemos
diferenciar:
• Retención de los clientes:
• % de deserción de clientes (Bajas/Total Clientes)
• Cuota de mercado: Cuota mercado = Ventas totales de la empresa /Ventas totales
del sector
• Posición relativa de la empresa en el mercado: Posición mercado = Ventas de la
empresa /Ventas de la empresa de mayor venta en el sector
• Grado de penetración en el mercado: Penetración mercado = Ventas clientes nue-
vos / Total ventas
• Comisiones medias sobre ventas: Comisiones medias ventas = Total comisiones
por ventas / Ventas totales

• % de retención (Clientes retenidos/Total Clientes)

• Fidelización de clientes:

• Clientes que renuevan su tarjeta de fidelización

• Fidelidad = Clientes que repiten compra / Total clientes que compran

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• Ratios de gastos:

• Gastos comerciales: Total gastos comerciales/Ventas totales

• Gastos por visita: Gastos/Visitas

• Gastos por clientes: Gastos/Clientes

• Gastos por día: Gastos/Días trabajados

7.5.3. Ratio de gestión comercial

Una serie de ratios relevantes de gestión comercial son:

• Valor medio del pedido: Importe venta/número de pedidos

• Promedio pedidos día: Número pedidos/días trabajados

• Promedio venta día: Venta total/días trabajados

• Pedidos por cliente: Número pedidos/número clientes

• Ventas medias por cliente: Venta total/número clientes

• Expansión clientes: Clientes nuevos/clientes efectivos

• Regresión clientela: Clientes perdidos/clientes efectivos

• Cartera de pedidos: Cartera de pedidos/ventas mensuales medias CEUPE

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• Expansión ventas: Ventas mes actual/ventas mes anterior
Web
www.ceupe.com
• Devolución de género: Valor devoluciones mes/ventas mes
E-mail
• Morosos: Devoluciones mes/ventas mes info@ceupe.com

• Eficiencia comercial: Ventas reales menos ventas umbral de rentabilidad/ventas

totales

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