RESUMEN ADMINISTRACIÓN II.

2017.

UNIDAD I
Texto de Hermida.
Los impactos que provocaron la fractura de la continuidad en las ideas tradicionales de la administración.
A partir del 70 aparece un fenomeno llamado turbulencia caracterizado por la inestabilidad. Los tres
sucesos de mayor significacion debido a esa turbulencia fueron:
a-El crecimiento continuo de los grandes mercados tradicionales se fue perdiendo hasta llegar a una etapa
de mercados estancados. La etapa anterior habia sido caracterizada por mercados crecientes los cuales
se correspondian con la administración tradicional.
b-Esto llevo a un crecimiento de los problemas competitivos, ya que el mercado de demanda paso a ser un
mercado de oferta. Se redujeron los mercados y aparecio la lucha competitiva, donde habia que defender
la posicion en los mercados.
c-Se instala el efecto turbulencia enunciado por DRUCKER, el cual es un conjunto de factores que traen
inestabilidad, diferencias en las conductas. Se termina con las relaciones donde cada suceso tiene su
correlacion con el diagnostico.
A partir del 77 el reciclaje de los petrodolares culmino con una reforma financiera donde los problemas de
estancamiento se conviertieron en una declinacion acentuando los efectos de la lucha competitiva.
Mientras tanto Japon crecia como una potente economia industrial con productos de excelente tecnoogia a
precios competitivos.
Al mayor valor relativo del dinero sobre los bienes se le adiciono un notable aumento del grado de
competitividad de los profuctos de Oriente cada vez que las fronteras de importacion se mantuvieran
abiertas.
El endeudamiento de los paises acrecentaron la turbulencia, la cual genero mayor inflacion, recesion y
movimientos pendulares sobre las economias que aumentaron su presion fiscal, redujeron sus ingresos
brutos y se hacian menos inversiones. Aparece una etapa de mercados decrecientes con alta
inestabilidad. De alli la importancia de desarrollar dentro de la administración un enfoque conceptual y las
herramientas adecuadas para comprender lo que esta sucediendo y poder reducir a las empresas y
organizaciones en general en esto momentos que tienen caracteristicas diferentes a las que tenian antes
del 70.

PERIODO MERCADOS TURBULENCIA ADMINISTRACION

1945-1970 crecientes controlable tradicional

1970-1977 estancados alta estrategica

1977-1990 decrecientes muy alta estrategica y competitiva

El analisis de las ideas de la administración estrategica y competitiva.

La necesidad de atender a esta nueva realidad derivo en una busqueda de soluciones y se comenzaron a
pensar en nuevos enfoques.
El enfoque HARD trata de expresar la alta preocupacion por lo tecnico-instrumental o por la busqueda de
un soporte duro para los analisis de los problemas de los mercados y turbulencia.
El enfoque SOFT contiene los desarrollos de los conceptos mas vinculados con la participacion y con la
creatividad y que son la esencia que permite potenciar a las tecnicas o enfoques HARD.
La parte HARD contiene todo lo referido a la competencia y a la turbulencia, mientras la SOFT contiene la
conducta de las personas de las empresas, su motivacion para ganar y a lo que llamamos cultura.
Enfoques incluidos en lo HARD:
-Planeamiento estrategico
-Enfoque de las matrices de analisis estrategico-competitivo
-Estrategia competitiva
-Management japones
-La excelencia de gestion, la creatividad y la cultura compartida

Las influencias del management jaones y los intentos de extrapolacion a la cultura occidental.
La declinacion de la capacidad competitiva de las empresas nortemericanas marca un contraste alto con la
fuerza del nuevo enfoque japones del management. Este ultimo no solo se estudio, sino que se intento
extrapolarlo a la cultura occidental.
Saburo Okita (economista japones) sostiene que en administración no existe ningun secreto y que la
eficiencia esta fundada en razones de tipo economico y social.
Los fundamentos segun Okita son que el ahorro se logro en un exelente nivel, lo cual aumento la inversion
en la modernizacion de las plantas fabriles, logrando un indice elevado de renovacion edilicia-fabril; en
robots y equipos industriales que aumentan la productividad un 8% por año.
La relacion laboral entre el personal y las empresas esta dada por un vinculo que dura toda la vida: el
trabajador sabe que cuando ingresa a una empresa, estara en ella por el resto de su vida. La empresa
tambien lo sabe y cuenta con que cada persona que ingresa se desempeñara con lealtad y fidelidad.
Los sueldos y ascensos son por antiguedad, esto motiva a los jovenes a aportar su talento hacia la gestion
de sus superiores y aprender de estos asimilando sabiduria y experiencia.
El trabajo gerencial se realiza en equipo con una participacion sistematica y por niveles, llegando a cada
superior una sintesis hasta lograr consenso.
La decision busca el consenso, tiene dos direcciones: hacia arriba y hacia abajo. Es mas lenta, pero
elimina riesgos y termina con un grado de mentalizacion de todos cuantos participan en la tarea que
asumen, quienes comprenden las razones de la decision adoptada.
Japon se considera un pais pobre en cuanto recursos naturales, es por ello que su crecimiento y
excelencia se da por la expansion de los RRHH.
Toda la administración occidental parte de un proceso centrado alrededor del capital, mientras Japon lo
centra en los RRHH y solo lo complementa con la tecnologia y el capital. En Japon se cuida al personal y
jamas lo despide porque mientras mas tiempo este en la empresa, se lo considera mas valioso y asi se le
confieren cada vez mayores responsabilidades.
La administración o estructura de gestion y los obreros o estructura de produccion se respetan
mutuamente y no compiten ya que saben que la empresa necesita de ambas; tienen consciencia de su
interdependencia, y de esa consciencia surge el respeto mutuo. En las empresas occidentales, orientadas
por el lucro y centradas en el capital, se persiguen metas en funcion de indices de beneficio en relacion al
capital involucrado. Los japoneses se preocupan por mantener bajo control el grado de lealtad de su
personal.
Las empresas occidentales encuentran la forma de obtener identificacion y lealtad por parte de su
personal, se basan en las investigaciones deMayo y predican sobre la importancia de la participacion, de
la eliminacion de los conflictos, sobre la necesidad de generar autoestima y autorrealizacion. Los
japoneses mantienen su estructura basada en la lealtad y la fidelidad, de alli los contratos de empleo que
se celebran de por vida.
Cada persona tiene una funcion. Ninguna decision sera tomada hasta que todo el equipo se reuna,
intercambie opiniones y surja por consenso una conclusion sobre el tema. El presidente escucha
pacientemente todo el informe y ejecuta el acuerdo o el rechazo. Este es la figura paterna de la empresa y
cuida de sus empleados como si fueran sus hijos; jamas impone su voluntad sino que su funcion esta en
lograr una armonia del grupo que les permita trabajar con toda tranquilidad mediante el acuerdo y no la
imposicion. Esto lleva tiempo, pero los japoneses prefieren tardar mas tiempo pero ir en la direccion
correcta.
La escencia del exito de los japoneses esta basada en un muy logrado respeto mutuo entre pares y con
referencia al superior. Esto parte de una igualacion en la etapa del ingreso del personal, ya que todos, sin
excepcion comienzan un entrenamiento de trabajos basicos de ejecucion y solo avanzan luego de 10
años.
Otra de las particularidades de los japoneses son sus canales de comunicacion y sistemas de informacion.
Los primeros son de mayor intensidad que en las empresas occidentales: se estructuran comites que se
conducen con increibles grados de altruismo y lealtad. A ningun miembro se le ocurre retener informacion
o mejorar sus posibilidades de poder por medio del control de dicho recurso. Esto es diferente en las
empresas occidentales, donde el objetivo grupal esta alejado y en conflicto con los objetivos de la
organizacion. El japones se guia por los objetivos finales de la empresa.
Los conflictos en las empresas japonesas se resuelven entre la empresa y el sindicato, generalmente sin
complicaciones. Cuando el conflicto no es resuelto, los empleados siguen trabajando con la misma
intensidad y ganas que antes, pero llevando en su uniforme una insignia que muestra su disconformidad
por la no resolucion del conflicto. Cuando esto pasa, la empresa se averguenza por semejante bochorno, y
trata de resolver la problematica rapido.
Principales diferencias entre la gestion empresarial occidental y oriental:
-En Japon se logra una identificacion ideal entre la empresa y quienes trabajan en ella, mientras que el
modelo occidental esta asentado sobre el conflicto y su negociacion sistematica.
-En Japon los sistemas de comunicacion e informacion son mas amplios y complejos.
-En Oriente los problemas decisorios no son autocraticos sino participativos.
-Los sistemas de control se basan en la autorresponsabilidad y en la lealtad hacia la organizacion.
-El estilo japones es grupal, es mas lento pero mas seguro y reduce riesgos.
-Se reemplaza el esquema clasico de la jerarquia de la autoridad y se crea uno mas eficiente, un sistema
de sumision feudal.

Texto de Gilli.
Cambio de paradigmas.
Las condiciones para el cambio
Kuhn define paradigma como un “modelo o patron aceptado”. Este termino es utilizado como una serie de
reglas o reglamentos que explican como resolver los problemas o establecer limites. Lores Anraiz lo define
como el “conjunto de concepciones mas amplias y generales acerca de la realidad y del hombre mismo”.
En Administración lo definimos como una concepcion de la organizacion, y las formas en que se aborda la
realidad; sus contenidos se refieren a las leyes que regulan el comportamiento organizacional.
En los ultimos años se produjeron transformaciones en las organizaciones, las cuales son consecuencia
de la variabilidad en las condiciones ambientales en las que se mueven las organizaciones. Estas realizan
una adaptacion permanente mediante situaciones de acople que producen mayores o menores grados de
conflicto y crisis.
En la decada de 70 se produjeron cambios que alteraron el contexto de las organizaciones: un medio
predicible donde se podian hacer planes a mediano y largo plazo paso a ser un medio de incertidumbre.
Los mercados eran grandes y estables y por eso las empresas planeaban a largo plazo, y su produccion
se especializaba en los recursos. Ellas creaban los mercados y esto permitia que se absorbieran los
productos.
La crisis del 70 incorporo un fenomeno conocido como incertidumbre. Se pasa de una economia de
demanda a una de oferta y los consumidores requieren una mayor variedad en los valores de uso de sus
productos, lo cual provoca una idecuacion en la sinstalaciones y la organizacion de las unidades
productivas. Lo propuesto por Taylor y Weber ya no servia.
A partir de las crisis las fronteras se diluyen; el avance de las comunicaciones hace que se produzca una
concentracion y centralizacion del capital. Aparece la globalizacion financiera como consecuencia de los
avances en la electronica.
Las empresas se encuentran con la posibilidad de operar en un unico mercado que aparece como una
extension indefinida pero que exige condiciones extremas en la competicion.
Esto obliga a las empresas a abandonar los criterios de productividad sustentados en la especializacion
para pasar a otros que privilegian la flexibilidad e integracion en una innovacion dura (maquinarias) y
blanda (funcionamiento de la empresa), apoyandose en la maxiizacion de la calidad del prodcto y del
proceso.
Se necesitan nuevas formas de gestion, y como consecuencia la creacion de nuevos paradigmas. Estos
se refieren a diseños de estrategias,cambios en las estucturas, nuevos roles en la direccion y la
importancia del saber o el conocimiento.Todo esto depende de los RRHH.

El planeamiento estrategico en duda

Mintzberg definia al planeamiento estrategico como un pensamiento ordenado, y decia que la idea
fundamental es la razon-control racional, analisis sistematico de la competencia y los mercados, de los
puntos fuertes y debiles de la compañia, y que la combinacion de estos analisis produce estrategias claras
y explicitas. Como contrapartida a esto, Mintzberg plantea la elaboracion artesanal de la estrategia. Lo
artesanal implica una habilidad tradicional que contiene dedicacion y busca la perfeccion a traves del
detalle, para el, esto da por resultado estrategias eficaces.
En la decada del 60, el planeamiento estrategico se incorporo como la mejor forma de idear e implementar
las estrategias que mejorarian la competitividad en cada uno de sus negocios. Uno de los pioneros de esta
idea fue Frederick Taylor.
Si bien el planeamiento estrategico no murio, cayo de su pedestal. Hay que diferenciar el planeamiento
estrategico del pensamiento estrategico. Planear es efectuar un analisis y comprende la formalizacion de
las intenciones de los directivos a traves del diseño de alternativas de accion y sus consecuencias, que se
implementan de forma automatica. Pensar estrategicamente es una actividad de sintesis que abarca la
intuicion y la creatividad, y no puede transmitirse a planes y concepciones perfectas. La diferencia entre
pensar y planear estratégicamente deberia ser el proceso de formacion de estrategias.
El pensamiento estrategico individual incluye la aplicacion del juicio basado en la experiencia para
determinar direcciones futuras. El pensamiento estrategico de empresa es la coordinacion de mentes
creativas que permite a un negocio avanzar hacia el futuro de una manera satisfactoria para todos.
Ya en el 91, Mintzberg ya no acordaba con la perspectiva del planeamiento estrategico, y planteaba que la
concepcion de una nueva estrategia es un proceso creativo para el que no hay tecnicas formales y que
para programar estas estrategias a lo largo de complejas organizaciones se requiere de un buen
conocimiento de analisis formal.
Planear con seguridad en este mundo es virtualmente imposible. El acto de formalizar comprende una
secuencia racional, analitica, a traves de procesos administativos que nos llevaran a la accion. Pero
diseñar estrategias es un proceso de aprendizaje.

El derrumbe de la estructura piramidal

La flexibilidad es una necesidad estructural de los nuevos modelos que las empresas deben diseñar en la
incertidumbre. En el interior de las empresas se originan transformaciones que son consecuencia del
aprendizaje social de los miembros. Las empresas cambian su modelo de construccion como
consecuencia del cambio en los principios de organizacion. En contextos predicibles existe la posibilidad
de planificar a largo plazo, lo cual permite organizar las decisiones fragmentandolas y asignandolas a
unidades de la estructura relativamente independientes y jerarquicamente subordinadas. Cuando las
actividades de produccion y su coordinacion se encuentran separadas, los planes de prudiccion se ajustan
a las variaciones del entorno mediante una informacion que circula por la jerarquia. La organizacion asume
una forma jerarquica vertical, la cual da lugar a dos formas de comportamiento en la organizacion: una
basada en el habito de responder a estimulos o señales conforme a respuestas disponibles y permitidas y
otra en la que a medida que se asciende en la escala jerarquica se produce la interpretacion de
situaciones y desarrollo de la capacidad de resolver problemas no estandarizados.
Los problemas que surgen de la estandarizacion se basan en que esta no puede dar respuesta a
situaciones inesperadas; la empresa debera agrupar sus decisiones productivas en unidades funcionales
sin establecer tareas fijas, con coordinacion horizontal. Se decentraliza una parte de las tareas de
planificacion hasta entonces efectuadas por un departamento especializado y confiar la responsabilidad de
ellas a los jefes de equipo.
Caracteristicas de la coordinacion horizontal:
-Organizacion interna que consta de unidades que se definen con base en funciones que agrupan tareas
-Para un par de unidades hay dos situaciones: una esta situada como anterior a una unidad posterior, o no
hay vinculacion anterior-posterior
-Cada dos unidades siempre encuentran al menos una unidad posterior comun
-La unidad posterior es la que comanda la anterior
-Una unidad sola es siempre posterior a cualquier unidad que se considere.
La coordinacion horizontal se diferencia de la vertical , ya que en esta ultima la comunicacion se da del
superior al subordinado, y en la horizontal se da entre el anterior y el posterior. En esta forma, todas las
unidades deberian desarrollar capacidades para tomar decisiones, y esto significa un cambio en el
principio de organizacion. Las relaciones de trabajo en organizaciones tienden a no ser jerarquicas, sino
matriciales. Los responsables de actividades pueden depender de mas de un coordinador al mismo tiempo
y desempe;ar mas de un rol al mismo tiempo. Algunas organizaciones tienen areas que funcionan por
proyectos. Esta coordinacion horizontal es creativa, pero tambien eficiente y se caracteriza por la mayor
democracia y la menor burocracia; funciona en contextos complejos y dinamicos que incluyen alta
tecnologia, cambios frecuentes de producto con proyectos temporales. Aunque tambien esta coordinacion
puede causar conflictos por ambiguedad de roles.

El nuevo mundo de trabajo

Los cambios economicos y sociales afectaron y modificaron el ambito ocupacional. Se abre un gran
interrogante sobre el futuro del trabajo ya que la exclusion es el rasgo dominante de estas nuevas
sociedades tecnologicas dominadas por la incertidumbre. Se abre entre la gente una gran sensacion de
confusion, temor e inseguridad laboral; afectando a todo el mundo.
Se origino una fragmentacion del conocimiento, motivando la fragmentacion de la realidad social y una
fuerte saturacion informativa. Esto hace necesario reconstruir la sociedad para que responda al contexto
actual y se produzca un aprendizaje continuo de esa realidad y que se descubra cual es el interes vital de
cada uno, con el fin de procesar aquella informacion que responda a este interes.
Los trabajadores industriales se reemplazan por los trabajadores del conocimiento: hoy el conocimiento y
la educacion son el pasaporte para buenos empleos y oportunidades. La variable mas importante pasa a
ser el liderazgo. Se requiere material humano profesional con caracteristicas distintivas, maleable para
adecuarse a los cambios del ambiente y rapidez de respuesta. Para un gerente se tiene en cuenta la
flexibiliad  la disposicion para afrontar la innovacion como una oportunidad y no como una amenaza, la
vision de futuro, la empatia y un buen manejo frente a la incertidumbre.
El conocimiento que se necesita no es solamente tecnico, sino conocimiento generalizado que hace a las
relaciones e interrelaciones. El exito depende de la capacidad que tenga para manejar esas relaciones. Se
tiene en cuenta mas la inteligencia emocional que la educacion y la experiencia del postulante, esto es asi
ya que se pueden mejorar faclmente las habilidades tecnicas, se pueden aprender, pero no se pueden
cambiar las actitudes basicas ante la vida que tienen mucha incidencia en la vida empresarial.
La reduccion de costos debe empezar por evaluar la deficiencia en capacitaciones que, sin duda,
aumentan los costos. Se suele invertir muy poco en eso y cuando se lo hace, esta se concentra en la
tecnica y no en la inteligencia emocional.
Respecto de la motivacion, no es conveniente prometer grandes premios monetarios, porque con esto solo
se fomenta un espiritu mercenario mas que la lealtad que se quiere lograr.

Nuevas decisiones del pensamiento administrativo

-Cambio: el ingrediente tecnologico es un factor fundamental ya que tiene una aceleracion que no
habiamos conocido antes y que se refleja en el ciclo de vida de los productos.
-Competitividad: es central.
-Clientela: es el destinatario del esfuerzo de la empresa. El poder estaba en la oferta, es decir en el
empresario que hacia lo que el entendia que habia que hacer, porque habia demanda suficiente. Cuando
la situacion cambia, el poder esta en manos del cliente, es decir que estos exigen cada vez mas, asi
surgen los temas de calidad y de demandas diferenciadas que las empresas tienen que atender
rapidamente.
-Surge una vision de la empresa que tiene que agregar valor para el cliente, entonces hay actividades
centrales que deben estar integradas y revisadas porque en ellas se centra el esfuerzo de las empresas.
-Las empresas achatan sus estructuras
-Inteligencia emocional y flexibilidad
-Delegacion de toma de decisiones

Texto de Senge
“Dadme una palanca y movere el mundo”
Organizaciones inteligentes son aquellas donde la gente expande su aptitud para crear los resultados que
desean, donde se cutivan nuevos y expansivos patrones de pensamiento, donde la aspiracion colectiva
queda en libertad y donde la gente aprende a aprender en conjunto.
Una vision instrumental del trabajo significa que el trabajo es un medio para un fin, las personas que tienen
esta mision hoy ocupan posiciones de liderazgo. Lo que distinguira a las organizaciones inteligentes de las
tradicionales sera el dominio de ciertas disciplinas basicas.

Disciplinas de la organizacion inteligente

Una idea se transforma en innovacion, solo cuando se puede producir sin contratiempos, a gran escala y a
costes practicos. Si la idea tiene suficiente importancia se la llama “innovacion basica” y se crea una
industria nueva. Cuando una idea pasa de invencion a innovacion, confluyen diversas tecnologias de
componentes, los cuales configuran un conjunto de tecnologias que son fundamentales para el mutuo
exito.
En la actualidad, cinco nuevas tecnologias de componentes convergen para innovar las organizaciones
inteligentes. Aunque se desarrollaron por separado, cada cual resulta decisiva para el exito de los demas.

Pensamiento sistemico
Los negocios y otras empresas son sistemas. Estan ligados por tramas invisibles de actos
interrelacionados. Solemos concentrarnos en partes aisladas del sistemas y nos preguntamos por que
nuestros problemas nunca se resuelven. El pensamiento sistemico es un marco conceptual para que los
patrones totales resulten mas claros y para ayudarnos a modificarlos.

Dominio personal
El dominio puede referirse a dominar a personas o cosas, o tambien a dominar una acividad. El dominio
personal es la disciplina que permite aclarar y ahondar continuamente nuestra vision personal, concentrar
energias, desarrollar paciencia y ver la realidad objetivamente.
Pocas organizaciones alientan el dominio personal de sus integrantes, y esto genera un derroche de
recursos. La disciplina del dominio personal comienza por aclarar las cosa que de verdad nos interesan,
para poner nuestra vida al servicio de nuestras aspiraciones.

Modelos mentales
Son supuestos, generalizaciones e imagenes que influyen sobre nuestro modo de comprender el mundo y
actuar. Los modelos mentales de conducta empresarial estan muy arraigados. Muchas percepciones
acerca de mercados nuevos o de practicas organizacionales anticuadas no se llevan a la practica porque
entran en conflicto los modelos mentales. La disciplina de trabajar con modelos mentales empieza por
volver el espejo hacia adentro: aprender a exhumar nuestras imagenes internas del mundo para llevarlas a
la superficie y someterlas a un excrutinio.

Construccion de una vision compartida

Si una idea sobre el liderazgo ha inspirado a las organizaciones durante miles de años, es la capacidad
para compartir una imagen del futuro que se procura crear. Cuando hay una vision genuina, la gente no
sobresale ni aprende porque se lo ordenen sino porque lo desea. Pero muchos lideres tienen visiones
personales que nunca se traducen en visiones compartidas y estimulantes. La vision compartida de una
compañia gira en torno del carisma del lider o de una crisis que acicatea a todos temporalmente.
La practica de la vision compartida supone aptitudes para configurar visiones del futuro compartidas que
propicien un compromiso genuino antes que mero acatamiento.

Aprendizaje en equipo
Cuando los equipos aprenden de verdad, no solo generan resultados extraordinarios sino que sus
integrantes crecen con mayor rapidez.
La disciplina del aprendizaje en equipo comienza con el dialogo, la capacidad de los miembros del equipo
para suspender los supuestos e ingresar en un autentico pensamiento en conjunto.
La disciplina del dialogo tambien implica aprender a reconocer los patrones de interaccion que erocionan
el aprendizaje en equipo. Los patrones de defensa a menudo estan profundamente enraizados en el
funcionamiento de un equipo. Si no se los detecta, atentan contra el aprendizaje. Si se los detecta y se los
hace aflorar creativamente pueden acelerar el aprendizaje. Si los equipos no aprenden, la organizacion no
puede aprender.

UNIDAD 2.
Texto de Thompson. Administracion estrategica.
Proceso de elaboración y ejecución de la estrategia

FASE 1: desarrollar una visión estratégica, misión y valores.

Desarrollo de una visión estratégica: la visión estratégica define las aspiraciones de los directivos para la
empresa mediante una panorámica del “lugar a donde vamos” es decir, la visión al largo plazo y las
razones convincentes por las cuales es sensato para el negocio. Así, una visión estratégica encamina a
una organización en un rumbo en particular. Además aclara con claridad y comunica las aspiraciones de la
directiva a todos los interesados y contribuye a canalizar la energía del personal en una dirección común.
“Declara la futura ruta de la compañía” y la prepara para el futuro.
A la hora de realizarla se deben evitar afirmaciones muy genéricas ej. “seremos un líder global” y tampoco
se deben redactar en un solo renglón. Debe presentar una imagen clara del rumbo de la empresa, tiene
que ser lo bastante específico para ofrecerles a los administradores una guía, también debe ser flexible
por si esta debe adaptarse, deben ser redactadas de forma elegante pero sin elementos específicos como
el producto, mercado, cliente, tecnología porque si en algún momento necesita retroalimentarse y cambiar
de cliente o producto debe cambiar rápidamente la visión. Además la visión debe ser corta, fácil de
comunicar y de recordar. Debe servir de herramienta para tomar las decisiones estratégicas y colocar la
compañía más allá de lo que está hoy.
A la hora de comunicarla se debe ofrecer una justificación convincente de la visión estrategia y lo que se
espera que haga cada uno de ellos, atender los problemas de los empleados, calmar los temores, elevar el
estado de ánimo e informales sobre los avances de la visión. Este paso es muy importante ya que una
visión cautivadora y convincente tiene un enorme valor de motivación para los empleados, debe quedar
impresa en la mente de los miembros de la organización para que luego se traduzcan en los objetivos y
estrategias concretas.
Mision: describe el propósito y el negocio actual de la empresa “quienes somos, que hacemos y por qué
estamos aquí”. Esta no debe ser muy amplia porque si no menciona las necesidades que satisface se
puede adaptar a cualquier empresa. Debe estar bien planteada y utilizar un lenguaje lo bastante especifico
para que se revele la identidad propia de la compañía. La misión debe:
 Identificar los productos y/o servicios de la compañía.

 Especificar las necesidades del comprador que se pretende satisfacer.

 Identificar los grupos de clientes o mercados que se empeña atender.

 Precisar su enfoque para agradar a sus clientes.

  Otorgar a la compañía su identidad propia.

Vincular la misión y la visión a los valores de la compañía

Los valores de una compañía son las creencias, características y normas conductuales que se esperan de
su personal cuando realiza negocios de la compañía persiguen su misión y visión estratégica. Los valores
se relación con un trato justo, integridad, conducta ética, sentido innovador, trabajo en equipo, calidad
suprema, servicio superior al cliente, responsabilidad social y ciudadanía comunitaria, etc.
En un extremo se hallan las compañías con valores decorativos que no es más que una colección de
palabras bonitas pero no inciden o inciden poco en la conducta del personal. En el otro extremo están las
empresas cuyos ejecutivos están comprometidos en inculcar en la compañía el carácter, características y
normas conductuales deseadas. De esa manera los valores se convierten en el ADN de la compañía y es
lo que la hace funcionar.

FASE 2: establecimiento de objetivos

Los objetivos son metas de desempeño de una organización, es decir, son los resultados que la
administración desea lograr. El propósito “gerencial” de establecer objetivos es convertir la visión y la
misión en objetivos de desempeño bien específicos. Los objetivos bien establecidos son específicos,
medibles y contienen una fecha límite para su consecución.
Desarrollar los objetivos concretos son valiosos porque: centran los esfuerzos y alinean las acciones en
toda la organización, sirven como patrones de medida para rastrear el desempeño y los avances de la
compañía y, motivan e inspiran a los empleados a esforzarse más.
Clase de objetivos: los objetivos “financieros” comunican las metas de la administración en el aspecto
financiero ej. incremento de x porcentaje de ingresos anuales, incrementos de dividendos anuales en x por
ciento. Los objetivos “estratégicos” se refieren a la posición de marketing y la vitalidad competitiva de la
compañía ej. Ganar un porcentaje de participación en el mercado, lograr menores gastos gerenciales que
los rivales.
La clase de objetivos mencionada anteriormente hay que aclara que un mejor desempeño estratégico
impulsa un mejor desempeño financiero porque los mejores y más confiables indicadores adelantados del
desempeño financiero son producto de los resultados estratégicos que indican la competitividad y posición
en el mercado, sin están son fuertes vendrán acompañada de buenos desempeños financieros en el
futuro. Pero si se debilita la empresa en el mercado y pierde terreno estará al aire mantener su rentabilidad
actual. En conclusión, el mejor sistema para medir el desempeño es balancear ambos objetivos, este
sistema se lo conoce como “cuadro de mando integral”, que es la herramienta que ayuda a alcanzar los
objetivos financieros al vincularlos con los objetivos estratégicos específicos.

Ventajas de establecer objetivos de esfuerzo: retar al personal de la compañía a que lo de todo en el

desempeño, obliga a una empresa a ser mas inventiva, a demostrar mayor urgencia en mejorar su
desempeño financiero y su posición de negocios, ayuda a impedir el conformismo.
Objetivos de corto y largo plazo: ambos tipos de objetivos debe incluir metas de desempeño de corto y
largo plazo. Los objetivos de corto plazo (trimestrales o anuales) dirigen la atención a las mejoras de
desempeño inmediatas y satisfaces expectativas de los accionistas por los avances de corto plazo. Las
metas de mayor plazo (tres a cinco años) obligan a los administradores a considerar que hacer ahora para
poner a la compañía en posibilidades de desempeñarse mejor después. Se debe tener prioridad a los
objetivos de largo plazo.
Necesidad de objetivos en todos los niveles de la organización: los objetivos deben separarse en objetivos
para cada área, línea de productos, departamentos funcionales y unidades laborales individuales. El
desempeño de la compañía estará plenamente aprovechando su potencial si cada unidad establece sus
propios objetivos que contribuyan directamente a favorecer los resultados de la compañía. Este proceso
descendente debe llegar hasta los niveles mas bajos de la organización.

FASE 3: formulación de una estrategia

Cuando vamos a idear una estrategia hay que resolver como hacer crecer el negocio, como satisfacer a
los clientes, como ser mejores que los rivales, como responder ante las condiciones cambiantes del
mercado, como administrar cada parte funcional del negocio, etc.
Mientras más rápido cambia el ambiente comercial de una empresa, es mayor la necesidad de que sus
directivos sean buenos emprendedores para responder con estrategias. Cuando aparecen obstáculos
inesperados, la directiva se debe adaptar de forma rápida e innovadora.
Cuando formulamos la estrategia no debe ser ideada solamente por el director general, eso sucede
comúnmente en las organizaciones pequeñas donde son administradas por sus dueños, es un error
pensar que la formulación de estrategias es solo una función de la alta administración como directores
generales, entre otros. Mientras más se diversifiquen las operaciones de la empresa con respecto a líneas
de productos, industrias y áreas geográficas los altos gerentes tienen menor grado de injerencia y deben
delegar autoridad en la elaboración de estrategias a los niveles inferiores, de esta manera, también forma
parte de la estrategia las personas que están en relación con el cliente y que quizás puedan ver más el
mundo externo. En las empresas grandes donde están muy descentralizadas se deben diseñar miles de
estrategias que al final se suman para constituir la estrategia TOTAL de la empresa. En este caso hay
cuatro niveles de estrategia:
1. Estrategia corporativa: se refiere a las cuestiones de que negocios conservar o eliminar, en que
mercados ingresar y que forma de entrada se debe emplear (ej. Adquisición, franquicia, etc.)
Se refiere a estrategias de integración vertical y de expansión geográfica.
2. La estrategia de negocios: estas estrategias crean respuestas ante circunstancias cambiantes
del mercado e iniciar acciones para fortalecer su posición en ese rubro, obtener una ventaja,
desarrollar capacidades competitivas sólidas, fortalecer posición en el mercado y mejorar el
desempeño. La responsabilidad de guiar el desarrollo es el gerente de cada línea a la cual se
desarrolla la estrategia. Este gerente debe ver que las estrategias operativas sean congruentes y
debe conseguir aprobación por parte de los superiores.
3. La estrategia de las áreas funcionales: se refieren a las acciones y prácticas para manejar
funciones particulares dentro del negocio (producción, ventas, marketing). La estrategia de
desarrollo del producto de acuerdo a lo que esperan los compradores y agrega especificidad a la
estrategia de negocios (encargada por el gerente de cada línea) que debe ser ambas aprobadas
por el gerente general.
4. Estrategias operativas: se refieren a iniciativas y planteamientos para manejar las unidades
operativas claves de la compañía (plantas, centros de distribución, centros de compra). Ej. El
gerente de distribución de una compañía promete a sus clientes una entrega rápida debe tener una
estrategia para asegurarse de que los bienes terminados se envíen con rapidez a los clientes
una vez que se reciben en sus instalaciones. Este tipo de estrategias añaden detalles
acabados a la estrategia funcional y a la general de la compañía. Una planta que no mejore su
costo unitario, niveles de producción entre otros, los gerentes de línea son muy relevantes a la
hora de formular una estrategia.

Visión estratégica + objetivos + estrategia= plan estratégico

El desarrollo de una visión y misión estratégicas, establecer objetivos e idear una estratégica son tareas
básicas para determinar el rumbo de la empresa. En conjunto estos elementos constituyen el plan
estratégico para enfrentar las condiciones competitivas de la industria, superar a sus rivales, cumplir con
los objetivos y avanzar hacia la visión estratégica.
Algunas empresas se centran en alcanzar objetivos muy audaces que están por fuera de los recursos que
ella tiene. Esto se llama “propósito estratégico” que es cuando la empresa persigue sin descanso un
objetivo estratégico excepcionalmente ambicioso y se compromete a hacer todo lo que sea para
alcanzarlo.

FASE 4: ejecución de la estrategia

Convierte los planes estratégicos en acciones y resultados, eso hace poner a prueba la capacidad de un
administrador para dirigir la acción organizacional. En esta etapa se debe motivar al personal, construir y
fortalecer las capacidades y competencias competitivas de la empresa, crear y fomentar el clima laboral
para alcanzar las metas de desempeño. En esta etapa cuando ejecutamos debemos tener en cuenta lo
siguiente: contratar a personal con habilidades y experiencias, contruir y fortalecer las capacidades
competitivas, asegurarse que los procedimientos faciliten la ejecución, instalar sistemas de información
eficaces, etc.

FASE 5: evaluación del desempeño e inicio de ajustes correctivos

En esta fase es en la que se observa si se debe mantener o cambiar la misión, visión, objetivos o
estrategia o la ejecución de la estrategia. Si la empresa tiene ventaja competitiva y buen desempeño
quizás debe seguir igual, pero si hay cambios perturbadores en el ambiente, deberá ajustar lo adecuado.
Si se pierde posiciones en el mercado sus administradores deben descubrir las causas y tomar acciones
oportunas, tanto cambios externos como internos.
Gobierno corporativo de la empresa:
Si bien los administradores tienen la responsabilidad principal en la creación y ejecución de la estrategia
de una empresa, es deber de la junta directiva ejercer una supervisión escrupulosa y ver que las tareas de
la administración se aplican de manera beneficiosa para los accionistas e interesados. La junta directiva
debe:
1. Ser críticos y vigilar la dirección, estrategia y planeamientos de negocios de la
empresa.
2. Valorar las habilidades de los ejecutivos en la elaboración y ejecución de la
estrategia, la junta debe ver si el director general hace buena labor de líder estratégico.
3. Constituir un plan en beneficio de los ejecutivos y gerentes para compensarlos por
las acciones que han tomado a favor de la compañía, en especial hacia los accionistas.
4. Vigilar la contabilidad y prácticas de informes financieros, los miembros de la junta deben
proteger a los accionistas vigilando el sector finanzas de la empresa.

Texto de De Giusti y Mollo. La dificil tareade fijar objetivos organizacionales.

Inicialmente, la teoría económica consideraba que las organizaciones tenían como único objetivo la
maximización de los beneficios económicos, con el transcurso del tiempo esos supuestos han sido
rechazados porque primariamente las organizaciones no están sustentadas solo a lo económico (has
cuestiones sociales y políticas) , también porque los objetivos se satisfacen, no se maximizan como se
hablaba antes. Además Georglu decía que las organizaciones no tienen objetivos por sí mismas. Esta
teoría propone la ausencia de objetivos dentro de la organización, los que tienen realmente objetivos son
los miembros dentro de ella.

DE OBJETIVOS PERSONALES A OBJETIVOS ORGANIZACIONALES: las organizaciones son

formaciones sociales porque están integradas por personas y a su vez son influidas por los objetivos de la
organización. Pero a diferencia de los demás recursos, las personas piensan, sienten, actúan y razonan
por sí mismas. Entonces la organización estará determinada principalmente por las características de las
personas que se encuentran dentro de ella.

COMPORTAMIENTO DEL INDIVIDUO: el comportamiento de una persona esta influido básicamente por
los valores que la persona tenga, que conforman su base primaria, que están arraigados de su forma de
ser y que influyen sobre el modo de comprender el mundo y sobre su manera de actuar. En base a estos
valores, cada persona construirá una red compleja de intereses personales que intentara satisfacer, surge
de aquí una rama de intereses personales que la persona pueda tener:
1. Intereses de función: están relacionados con el trabajo que uno realiza, se refiere
estrictamente a los intereses que se una persona persigue en las tareas que la persona ejecuta
en su lugar de trabajo.
2. Los intereses de carrera: están relacionados con las aspiraciones y visiones que una persona
tiene para su futuro, independientes o no del trabajo que realiza.
3. Intereses de extramuros: relacionados con aspiraciones ajenas al trabajo y carrera de la
persona que hace a su vida fuera de lo profesional (cuidar a la familia, hobby).
Todos los intereses, si se interconectan, no se afecta uno con el otro, pero perseguir dicho interés
perjudica la ejecución del otro, entonces si se está en conflicto. Cada persona, en base a sus intereses,
tendrá uno o varios objetivos personales a alcanzar en la organización. Si se relaciona con personas que
tiene los mismos objetivos incremente el poder de alcance pero no necesariamente pueden tener los
mismos valores e intereses.
En resumen, ninguna persona tiene un solo objetivo, entonces ninguna organización, por el hecho que son
construcciones sociales, pueden tener un solo objetivo.

CONVIVENCIA DE UNA ORGANIZACIÓN CON OBJETIVOS EN CONFLICTO

-1er teoría: los distintos objetivos en conflicto se combinan en una única función de utilidad.
-2da teoría: los objetivos se tratan como restricciones, niveles mínimos a alcanzar, a tomar decisiones.
-3er teoría: dice que tan pronto se satisfagan ambos objetivos mínimos, luego el nivel del objetivo
maximizado empieza a aumentar.
-4ta teoría: los objetivos en conflicto deben ser atendidos secuencia y jerárquicamente. Cuando dos de
ellos se pelan la primacía la organización debe elegir primero uno de ellos

OBJETIVOS COMUNES EN TODAS LAS ORGANIZACIONES

-Objetivos ideológicos: cuando existen objetivos de acuerdo a las ideologías, creencias de los miembros y
están estrechamente vinculados a la misión de la organización.
-Objetivos formales: sucede cuando existe un participante con influencia que puede imponer sus objetivos
utilizando la “autoridad”.
-Objetivos personales compartidos: cuando los participantes se reúnen alrededor de la organización para
perseguir sus “objetivos personales de todos ellos”, los cuales luego se convierten en los de la
organización.
-Objetivos de sistemas: se da cuando los individuos se benefician de la existencia de la organización para
poder lograr sus objetivos personales y por lo tanto hacen los posible para que la organización siga
existiendo.

OBJETIVOS RELACIONADOS CON LA PIRAMIDE DE MASLOW

-Objetivos de supervivencia: la supervisión es la restricción última de todo sistema. Significa la disolución
de toda ideología, materiales, etc. La supervivencia es una restricción, cuando hay épocas de crisis, la
supervivencia se convierte en el principal objetivo de la organización.
-Objetivos de eficiencia: ser eficiente significa obtener el máximo posible de cualquier objetivo que la
organización persiga. Hay que tener en claro que “la efectividad es el fundamento del éxito, en cambio la
eficiencia es una condición mínima de supervivencia luego de alcanzar el éxito”. Es decir, la eficiencia se
preocupa por hacer bien las cosas y la efectividad se encarga de que las cosas se hagan.
-Objetivos de control: como toda organización tiene fuerzas externas que restringen su funcionamiento, la
organización debe tener objetivos de controlar esas fuerzas para que no limiten su accionar.
-Objetivos de crecimiento: todas las organizaciones experimentan naturalmente el crecimiento dado que;
permite a los integrantes obtener beneficios, soluciona tensiones internas, ayuda a la organización a
cumplir con la supervivencia, eficiencia y control. Las empresas pequeñas son más vulnerables que las
grandes, porque estas últimas tienen recursos y resisten a presiones externas. Hay que tener en claro que
la obsesión por algún objetivo en particular hace que se perjudique, quizás, algún otro. Primero la empresa
debe sobrevivir, luego obtener eficiencia como para lograr sus objetivos y tener control, para luego crecer.

FUNDAMENTO DE LA FIJACION DE OBJETIVOS

1. Determina el accionar de la organización. Es imposible decir que una decisión es irracional
si no se sabe el objetivo que se persigue, se pueden juzgar que son correctas o no depende
del camino que siguen.
2. Para realizar un control de las acciones realizadas y detectar desviaciones para solucionarlos.

COMO SE FIJAN OBJETIVOS

Cuando se fijan objetivos deben fijarse correctamente para que no se mal intérprete y saber si los mismos
se alcanzaron o no, es por eso que necesita de 4 componentes:
1. Atributo: define específicamente el objetivo o variable por la cual se desea ese objetivo. (ej.
Obtener beneficios).
2. Escala de medida: es la variable que se evalúa en la consecución del objetivo ($, % con respecto
a...).
3. Umbral: valor asociado que debe alcanzar la unidad de medida (3000, 10%).
4. Horizonte temporal: tiempo en el cual se espera realizar el objetivo (meses, un año).

CLASIFICACION DE OBJETIVOS
OFICIALES: son los que se anuncian públicamente, solo son aptos para el consumo externo, son definidos
en términos muy generales. Cumplen tareas de publicidad o marketing.
REALES: son las metas que REALMENTE persigue la organización. Estos solo pueden ser identificados si
se observa lo que la organización realiza por dentro.

Texto de Senge. La quinta desciplina

Vision compartida
Un interes comun
Una vision compartida no es una idea. Es una fuerza en el corazon de la gente, una fuerza de poder. Si es
convincente para lograr el respaldo de mas de una persona, la gente comienza a verla como si existiera.
La vision crea una sensacion de vinculo comun que impregna la organizacion y brinda coherencia a
actividades dispares. Cuando la gente comparte, una vision esta conectada.

Por que importan las visiones compartidas

Muchas visiones compartidas son intrinsecas, o sea que se concentran en lograr algo relacionado con un
factor externo, como un competidor. Una meta que se limita a la derrota de un oponente es transitoria, y al
derrotarlo puede convertirse luego en una postura defensiva, la cual rara vez despierta la creatividad y el
estimulo para construir algo nuevo.
Una vision compartida eleva las aspiraciones de la gente y es estimulante. Modifica la relacion de la gente
con la compania: ya no es la “compania de ellos, sino la nuestra”. Crea una identidad comun y es el lazo
comun mas basico de una organizacion. Maslow observa que en los equipos excepcionales “la tarea ya no
esta separada del yo, sino que este se identificaba tanto con la tarea que ya no se podia definir el
verdadero yo sin incluir esa tarea”.
No hay organizacion inteligente sin vision compartida. La vision fija una meta que lo abarca todo, induce
nuevos modos de pensar y actuar y brinda un timon para mantener el rumbo del proceso de aprendizaje
cuando arrecian las presiones.
La vision compartida viene aparejado con un gran enigma: como se puede alentar un compromiso en el
largo plazo? La gente no se concentra en el largo plazo porque “deba” hacerlo, sino porque “quiere”
hacerlo.
La planificacion estrategica que deberia ser un baston del pensamiento a largo plazo, a menudo es
reactiva y de corto plazo. Aunque esta se describe como un modo de orientarse hacia el futuro, la mayoria
de los directivos, bajo cierta presion, admiten que sus planes estrategicos revelan mas sobre los
problemas de hoy que sobre las oportunidades de manana.
La vision aun se considera una fuerza misteriosa y controlable. Los lideres con vision son reverenciados
como heroes.

La disciplina de como construir una vision compartida

Alentando la vision personal
Las visiones compartidas surgen de visiones personales. Asi es como obtienen su energia y alientan el
compromiso. El interes es personal. Esta arraigado en el conjunto de valores, intereses y aspiraciones de
un individuo.
Las organizaciones que procuran desarrollar visiones compartidas alientan a los miembros a desarrollar
sus visiones personales. Si la gente no tiene una vision propia, a lo sumo se “suscribe” a la del otro. El
resultado es el acatamiento, nunca el compromiso.
El dominio personal es el cimiento de las visiones compartidas. Esto significa vision personal, compromiso
con la verdad y tension creativa.

De las visiones compartidas a las visiones personales

Como se unen los individuos para crear visiones compartidas? Esto se explica con la metafora del
holograma: Si uno divide una fotografia por la mitad, cada fragmento muestra solo una parte de la imagen
total. Pero si uno divide un holograma, cada fragmento muestra intacta la imagen entera. Cuando
seguimos dividiendo el holograma, por pequenas que sean las divisiones, cada fragmento aun muestra la
imagen entera. Cuando un grupo de personas llega a compartir la vision de una organizacion, cada cual ve
su propia imagen de la organizacion en su mejor forma.
Cuando sumamos las partes de un holograma, la imagen del todo no cambia, sino que se vuelve mas
intensa.
El primer paso en el dominio de la disciplina de construir una vision compartida es abandonar la nocion
tradicional de que la vision siempre se anuncia desde arriba, o que se origina en los procesos de
planificacion institucionalizados de una organizacion. Esto no significa que las visiones no puedan emanar
desde arriba. Pero a veces emanan visiones personales de individuos que no gozan de autoridad. A veces
simplemente aparecen a partir de la interaccion de agentes de varios niveles.
El segundo problema es que la vision resultante no se construye a partir de las visiones personales de la
gente. A menudo las visiones personales se ignoran completamente en la busqueda de una “vision
estrategica”. O la “vision formal” solo refleja la vision personal de un par de individuos.
Por ultimo, una vision no es la solucion de un problema. La construccion de una vision compartida se debe
abordar como un elemento central del trabajo cotidiano de los lideres.
Cuando la vision comienza en medio de una organizacion, el proceso de compartir y escuchar es
esencialmente el mismo que cuando se origina arriba, pero puede tardar mas tiempo.
Las visiones genuinamente compartidas requieren una conversacion permanente donde los individuos no
solo se sienten libres de expresar sus sue;os, sino qe aprenden a escuchar los ajenos.

Difusion de las visiones: alistamiento, compromiso y acatamiento

El alistamiento implica libertad de eleccion. Es el proceso de transformarse en algo por eleccion propia.
Compromiso describe un estado de estar no solo alistado, sino responsible de alcanzar la vision.
En la mayoria de las organizaciones contemporaneas, hay relativamente pocas personas alistadas y aun
menos comprometidas. La gran mayoria se encuentra en un estado de acatamiento. Los que acatan
siguen el impulso de la vision. Hacen lo que se espera de ellos. Respaldan la vision hasta cierto punto,
pero no estan alistados ni comprometidos.
-Compromiso: queremos la vision. Lograremos concretarla.
-Alistamiento: Queremos la mision. Haremos lo posible.
-Acatamiento genuino: Vemos los beneficios de la vision. Hacemos lo que se espera que hagamos y mas.
-Acatamiento formal: Vemos los beneficios de la vision. Hacemos solo lo que se espera que hagamos.
-Acatamiento a reganadientes: No vemos los beneficios de la vision pero no queremos perder nuestro
empleo.
-Desobediencia: No vemos los beneficios de la vision y no hacemos lo que se espera. No puedes
obligarme.
-Apatia: No estamos a favor ni en contra de la vision. No manifestamos interes ni energia.
La persona comprometida aporta una energia, pasion y excitacion que no pueden generar si uno se limita
a acatar, aunque este acatamiento sea genuino. La persona comprometida no respeta las reglas del juego.
Es responsible del juego. Si las reglas constituyen un obstaculo para lograr la vision, hallara modos de
cambiar las reglas.
Las gentes alistadas o comprometidas quieren de verdad la mision. Las gentes que acatan solo la
aceptan.

Anciando la vision a un conjunto de ideas rectoras

-La vision es el QUE, la imagen del futuro que procuramos crear
-El proposito o mision es el POR QUE existe la organizacion
-Los valores responden a un COMO se quiere actuar en coherencia con la mision.

Vision positiva y negativa

“Que queremos?” es diferente de “Que queremos evitar?”. Las visiones negativas son mas comunes que
las positivas. Muchas organizaciones se mantienen unidas solo cuando esta amenazada la supervivencia.

Por que las visiones mueren prematuramente

Hay visiones que jamas cobran arraigo ni se propagan, a pesar de sus meritos intrinsecos.
Las visiones se propagan a causa de un proceso reforzador de creciente claridad, entusiasmo,
comunicacion y compromiso. A medida de la gente habla, las visiones cobran nitidez. A medida que
cobran nitidez, crece el entusiasmo.
El proceso visionario se puede marchitar si la diversidad de perspectivas, a medida de que mas gente
participa, disipa el foco y genera conflictos incontrolables. La gente ve diferentes futuros ideales.
Una vision puede morir si la gente olvida sus conexiones reciprocas. Por eso es tan importante enfocar las
visiones como una indagacion conjunta.

Texto de Chiavenato. Introduccion a la teoria de la administracion. APO.

APO (administración por objetivos): la APO es un proceso por el cual gerentes y subordinados identifican
objetivos comunes, definen áreas de responsabilidad de cada uno de acuerdo a resultados esperados y
utilizan esos objetivos como guías para su actividad. La APO es un método por el cual el gerente y sus
subordinados definen las metas en conjunto, responsabilidades y resultados esperados.
Características de la APO

 Establecimiento conjunto de objetivos entre gerente y el subordinado: tanto el

gerente como el subordinado participan en definir y establecer objetivos.

 Establecimiento de objetivos para cada departamento: se definen objetivos por

gerencia con la idea básica de determinar los resultados que el gerente y el
subordinado deben alcanzar y en qué plazo.

 Interrelación entre los objetivos departamentales: los objetivos de los diversos

departamentos deben estar correlacionados de forma muy cercana. (ej. Objetivos de
producción con los comerciales)

 Atención en la medición y control de los resultados: una vez definidos los objetivos
establecidos, el gerente y el subordinado pasan a elaborar los planes tácticos
adecuados para alcanzarlos de la mejor forma.

 Continua evaluación, revisión y modificación de los planes

  Participación activa de las gerencias y los subordinados: cuando el gerente define
los objetivos se los vende a los subordinados para que mida y evalúe el proceso,
es más un control por objetivos.

 Apoyo intensivo de personal: utilizar la APO requiere apoyo intenso de un

personal entrenado y preparado. No se aconseja el “hazlo tú mismo” en la APO,
esta exige coordinación e integración de esfuerzos.

CRITERIOS DE SELECCIÓN DE OBJETIVOS: se establecen de acuerdo con la prioridad y su

contribución para el alcance de los resultados clave de la empresa. Estos son algunos de los criterios:
1.
2. Buscar actividades que tengan mayor impacto sobre sus resultados.
3.
4. El objetivo debe ser especifico, mensurable, claro y basarse en datos concretos (que,
cuanto, cuando).
5.
6. Enfocar los objetivos en la actividad y no en la persona.
7.
8. Detallar en cada objetivo metas parciales.
9.
10. Usar lenguaje comprensible para los gerentes.
11.
12. El objetivo de indicar resultados que deben alcanzarse, pero no limitar la selección de
métodos para alcanzar el resultado.
13.
14. El objetivo debe ser difícil de alcanzar y requerir de un esfuerzo especial pero no ser
imposible.

OBJETIVOS MÁS COMUNES

1.
2. Posición competitiva en el mercado.
3.
4. Innovación y creatividad en los productos.
5.
6. Productividad, eficiencia y calidad.
7.
8. Satisfacción del cliente.

JERARQUIA DE OBJETIVOS
1.
2. Objetivos estratégicos: son amplios y abarcan la organización como una totalidad, de largo
plazo.
3.
4. Objetivos tácticos: son los objetivos departamentales, son a mediano plazo.
5.
6. Objetivos operacionales: son referentes a cada tare o área, son de corto plazo.

CONCEPTOS DE ESTRATEGIA Y DE TACTICA

La “estrategia “es la movilización de todos los recursos de la empresa en el ámbito global con el propósito
de alcanzar los objetivos en el largo plazo.
La “táctica” es un esquema especifico de empleo de recursos dentro de una estrategia general.
Ambas exigen planeación: cuando se construye una estrategia, no se pretende tomar decisiones sobre el
futuro, sino tomar hoy decisiones que tengan el mente el futuro. La estrategia no es un fin, sino un medio
para llegar a ese fin. La estrategia no proporciona certeza, sino probabilidad con relación al futuro.

PLANEACION ESTRATEGICA (etapas)

1.
2. Formulación de objetivos organizacionales: la organización selecciona los objetivos globales
que pretende alcanzar a largo plazo y los define el orden de importancia y de prioridad.
3.
 4. Auditoria externa: una vez definidos los objetivos se debe mirar el contexto, este análisis
involucra el mercado que la empresa abarca, la competencia y los factores externos (política,
economía, social, cultural) que puedan influir.
5.
6. Etapa de auditoria externa: en esta etapa se hace un análisis para saber los puntos fuertes y
los débiles de la organización. Este análisis involucra el análisis de los recursos (financieros,
maquinarias) que la empresa dispone para funcionar, análisis de la estructura organizacional
(división de trabajo entre departamentos y como se distribuyen los objetivos) y evaluación de
desempeño de la empresa (utilidades, productividad, innovación, crecimiento y desarrollo de
negocios).
7.
8. Etapa de formulación de la estrategia: se formulan las alternativas que la organización puede
adoptar para alcanzar los objetivos organizacionales deseados, tomando en cuenta las
condiciones externas e internas.
9.
10. Etapa de desarrollo de planes tácticos y operacionalizacion de estrategias: es cuando todas las
estrategias se dividen en subestrategias para poder implementarlas. En la cima están los
planes estratégicos e inclusivos de largo plazo, seguidos por los planes tácticos a mediano
plazo los cuales dan origen a los planes operacionales de corto plazo. Es decir, a partir de los
planes estratégicos, se desdoblan los planes tácticos que se necesitan integrar y coordinar,
a su vez los planes tácticos se desdoblan para coordinarse en los planes operacionales. Entonces
de esta manera se puede implementar la planeación estratégica.

CICLO DE LA APO: la APO involucra un proceso cíclico de forma que el resultado de un ciclo permite
correcciones y ajustes en el siguiente ciclo por medio de la retroalimentación proporcionada por la
evaluación de resultados. El ciclo de la APO facilita la ejecución y el control.

Modelo de Humble
1.
2. Revisión de planes estratégicos y tácticos de la empresa.
3.
4. Aclaración a los gerentes de los resultados claves y las necesidades que se necesitan
alcanzar.
5.
6. Creación de un plan de mejoría que permita medir la contribución de cada gerente.
7.
8. Proporcionar condiciones que permitan alcanzar los resultados claves.
9.
10. Usar sistemáticamente la evaluación de desempeño para ayudar a cada gerente en la
superación de sus puntos débiles.
11.
12. Aumento de la motivación del gerente de mayor responsabilidad.

UNIDAD 3.
Texto de Thompson.
Pregunta 1. Como funciona la estrategia actual de la empresa?
Para definir la estrategia hay que destacar el planeamiento competitivo, el alance competitivo de la
empresa, y si esta ha emprendido recientemente acciones para mejorar su posicion y desempeño
competitivo.
Vale la pena evaluar la estrategia desde un punto de vista cualitativo, pero es mejor la prueba cuantitativa,
de la cual se ven bien los resultados: lo financiero y su promedio en la industria.
Otros indicadores son:
-Si las ventas crecen mas rapido, mas lento o al mismo ritmo del mercado
-Si la empresa adquiere nuevos clientes con una tasa atractiva
-Si los margenes de ganancia aumentan o disminuyen
-Las tendencias de las utilidades netas
-La fortaleza financiera
-Las mejoras continuas de desempeño humano
-Que piensan los inversionistas de la empresa
-Como se compara la empresa con sus rivales
Mientras mejor sea el desempeño general de la empresa, menos probable sera que necesite cambios
radicales en su estrategia.

Pregunta 2. Cuales son las fortalezas y debilidades, oportunidades y amenazas de la empresa?

El analisis FODA ofrece las bases para idear la estrategia que capitalice los recursos de la empresa, se
dirija a aprovechar sus mejores oportunidades y la proteja de las amenazas a su bienestar.
Identificar las fortalezas: una fortaleza competitiva es algo que la empresa hace bien o un atributo que
puede adoptar varias formas:
-Habilidad, experiencia especializada o capacidad competitivamente importante.
-Activos fijos valiosos
-Activos humanos y de capital intelectual valiosos.
-Activos organizacionales valiosos.
-Activos intangibles valiosos
-Un logro o atributo que coloque a la compañia en una posicion de ventaja comercial.
-Alianzas o negocios en cooperacion empresariales competitivamente valiosos.
La fortaleza de los recursos de una empresa representa ss atractivos competitivos y son grandes
determinantes de su competitividad y capacidad de tener exito en el mercado.
Una competencia es algo que una organizacion hace bien. Es resultado de la experiencia y la acumulacion
de aprendizaje y eficiencia en el desempeño de una actividad interna. Una competencia basica es una
actividad interna desempeñada con eficiencia, es central para la estrategia y competitividad de una
empresa. Se relaciona con cualquiera de los aspectos comerciales de la empresa. Una competencia
distintiva es una actividad competitivamente valiosa que una empresa desempeña mejor que sus rivales.
Significa una ediciencia incluso mayor que una competencia basica. La empresa goza de una superioridad
competitiva en el desempeño de dicha actividad.
Las diferencias conceptuales entre una competencia, competencia basica y competencia distintiva llaman
la atencion en el hecho de que no todas las fortalezas de recursos y capacidades competitivas de una
empresa son iguales.
Las competencias basicas son fortalezas de recursos competitivamente mas importantes de las
competencias, porque añaden poder a la estrategia e la empresa y tienen un efecto positivo mayor en su
posicion en el mercado y rentabilidad. Las competencias distintivas son incluso mas importantes
competitivamente. Una competencia distintiva es una fortaleza de recursos poderosa porque da a la
empresa una capacidad valiosa competitivamente que sus rivales no tienen, tiene el potencial de ser la
piedra angular de la estrategia de la empresa y porque puede generar una ventaja competitiva en el
mercado debido a que representa un grado de eficiencia superior al de los rivales.
El poder competitivo de una fortaleza de recursos se mide porque se aprueben la maor cantidad de estas
cuatro pruebas:
-Es dificil copiar la fortaleza de recursos? Mientras mas dificil y caro sea, mayor sera su valor competitivo
potencial.
-Es durable la fortaleza de recursos? Mientras mas dure el valor competitivo de un recurso, mayor sera su
valor.
-Es de verdad competitivamente superior al recurso? Las empresas tienen que estar alertas ante el orgullo
de creer que sus competencias basicas son distintivas, o de que sus marcas son mas poderosas que las
de sus rivales.
-Puede la fortaleza de recursos vencer las fortalezas de recursos de sus rivales?
La gran mayoria de empresas carece de fortalezas de recursos prominentes, y mucho menos poseen uno
o mas recursos competitivamente superiores capaces de aprobar estas cuatro pruebas con altas
puntuaciones. En su mayoria, las empresas tienen una mezcla de recursos.
Identificar las debilidades: una debilidad es algo que la empresa carece o hace mal o una condicion que
la coloca en desventaja en el mercado. Las debilidades de recursos de una compañia se relacionan con
habilidades, experiencias o capital intelectual inferiores o sin experiencia en areas competitivamente
importantes en el negocio; deficiencia de activos fisicos, organizacionales o intangibles; falta o deficiencia
de capacidades en areas fundamentales. Las debilidades internas son fallas en el complemento de
recursos de una compañia y representan pasivos competitivos.
Identificar las oportunidades comerciales: gran factor en la elaboracion de la estrategia de una
empresa. Los administradores no pueden idear una estrategia adecuada para la situacion de la empresa
sin identificar primero sus oportunidades. Al evaluar las oportunidades comerciales de una empresa y
clasificar su atractivo, los administradores tienen que estar conscientes de no ver toda la oportunidad de la
industria como una oportunidad de la empresa. Una empresa hace bien al dejar pasar una oportunidad
comercial particular a menos que tenga o pueda adquirir los recursos para aprovecharla.
Identificar las amenazas externas a la rentabilidad fuera de la empresa: algunos factores del ambiente
externo plantean amenazas para su rentabilidad y bienestar competitivo, las cuales pueden provenir del
surgimiento de tecnologias mas baratas o mejores, el lanzamiento de productos nuevos o mejorados por
parte de los rivales, vulnerabilidad ante un aumento de las tasas de interes, etc.
Lo mas importante del FODA es llegar a conclusiones a partir de sus listas sobre la situacion general de la
empresa y convertirlas en acciones estrategicas para que la estrategia se ajuste mejor a las fortalezas de
recursos y las oportunidades de mercado. Lo que revelan las listas FODA sobre la situacion general a
menudo sale a la luz en preguntas como:
-Se tienen fortalezas distintivas?
-Que tan graves son las debilidades o amenazas?
-Las fortalezas superan las debilidades?
-Las oportunidades se ajustan bien a la organizacion?
Las preguntas siguientes señalan las implicaciones de las listas FODA en la accion estrategica
-Que capacidades distintivas necesitan fortalecerse?
-Que debe hacer la empresa para defenderse de sus amenazas?
-Que acciones deben emprenderse para reducir los pasivos competitivos?
-Que oportunidades comerciales deben tener la mayor prioridad en iniciativas estrategicas futuras?
Las fortalezas de una empresa suelen conformar las bases de la estrategia porque representan la meor
oportunidad para tener exito en el mercado. Si no cuenta con los recursos o capacidades competitivas en
torno a las cuales idear una estrategia atractiva, la administracion necesita emprender acciones decisivas
ya sea para actualizar los recursos y capacidades organizacionales existentes y añadir otros segun se
necesite o para adquirirlos por medio de asociaciones o alianzas estrategicas con empresas que posean la
experiencia necesaria. O sea, se necesita corregir las debilidades competitivas que hagan vulnerable a su
compañia. Se requiere examinar con cuidado las oportunidades comerciales disponibles y dirigir la
estrategia para que aproveche la mas atractiva y adecuada a las circunstancias de la empresa.

Pregunta 3. Los precios y costos de la empresa son competitivos?

Las comparaciones precio-costo son en especial criticas en una industria de mercancia-producto, donde el
valor que se le da a los compradores es el mismo de vendedor a vendedor, la competencia de precios
suele ser la principal fuerza comercial y las empresas con los menores costos tienen ventaja. Pero incluso
en industrias donde los productos estas diferenciados, las empresas rivales tienen que mantener sus
costos alineados y asegurarse de que todo costo adicional en el que incurran, y todo precio extra que
carguen, crea un amplio valor, por el cual los compradores estan dispuestos a pagar mas.
Cadena de valor de una empresa: La cadena de valor de una empresa identifica las actividades primarias
que crean valor al cliente y las actividades de soporte relacionadas. Permite una asignacion de ganancias,
pues un margen sobre el costo del desempeño de sus actividades creadoras de valor suelen formar parte
del precio para los compradores, a menos que una empresa logre crear y entregar suficiente valor a los
compradores para producir una ganancia atractiva, no sobrevivira por mucho tiempo.
La cadena de valor de una empresa consta de dos amplias categorias de actividades: las primarias y las
de soporte. Las actividades primarias y de soporte de una empresa identifican los principales componentes
de su estructura de costos.
La cadena de valor de una empresa y la forma como se desempeña en cada actividad refleja la evolucion
de su propio negocio particular y operaciones internas, sus estrategias, los planeamientos con que la
ejecuta y la economia subyacente de las actividades mismas. Como estos factores difieren de compañia
en compañia, las cadenas de valor de los rivales en ocasiones difieren sustancialmente, condicion que
complica la tarea de evaluar las posiciones de costos de los rivales.
Las diferencias de costos y precios entre empresas rivales pueden originarse en actividades de los
proveedores y aliados de la cadena de distribucion que participan en la entrega del producto al consumidor
final. Los proveedores o los minoristas quiza tengan estructuras de costos altas o margenes de ganancia
que pongan en pelogro la competitividad de costos de la compañia, aunque los costos de sus operaciones
internas sean competitivos.
La competitividad de costos de una empresa depende no solo de los costos de sus actividades internas,
sino tambien de los de las cadenas de valor de sus proveedores y aliados en etapas mas adelantadas de
su canal de distribucion.
Costeo basado en actividades: una vez que la empresa identifica sus principales actividades en la cadena
de valor, el paso siguiente para evaluar su competitividad de costos implica determinar los costos de
desempeñar actividades especificas de la cadena de valor y asignar costos a la actividad responsible de
crear el costo. Este costeo implica establecer categorias de gastos para cadenas especidicas de la cadena
de valor y asignar costos a la actividad responsible de crear el costo.
El grado al que los costos de una empresa deban separarse en actividades especificas depende del valor
que tenga elaborar comparaciones de costos en la compañia para definir las actividaes con mayor o menor
de precision. Una vez que la empresa elabora buenos estimados de costos de cada una de las principales
actividades de su cadena de valor, y quiza tenga estimados de costos para subactividades dentro de cada
actividad de la cadena de valor, esta lista para comparar los costos on los de las compañias rivales. Aqui
entra en benchmarking.
El benchmarking es una poderosa herramienta para saber cuales son las mejores empresas en el
desempeño de actividades particulares y despues de usar sus tecnicas para mejorar los costos y
efectividad de sus actividades internas. Compara el desempeño de diversas actividades de la cadena de
valor en diferentes empresas y despues se comparan los costos de estas actividades en la empresa. Los
objetivos del benchmarking son identificar las mejores practicas para desempeñar una actividad, saber
como otras compañias redujeron sus costos o mejoraron sus resultados de desempeño de las actividades
de benchmarking y emprender acciones para mejorar la competitividad de la empresa siempre que estos
indicadores revelen que sus costos y resultados de desempeño de una actividad sean inferiores al
promedio de otras empresas. La competitividad de costos de una empresa depende de la eficiencia con la
que maneje sus actividades de la cadena de valor en relacion con la forma como los competidores
manejen las suyas. Desempeñar ñas actividades de la cadena de valor de modo qu la empresa consiga
las capacidades de mejorar las competencias y capacidades de sus rivales o vencerlos en costos son dos
buenas maneras de asegurar una ventaja competitiva.

Pregunta 4. Competitivamente, la empresa es mas fuerte o mas debil que sus rivales?
Un metodo sencillo de saberlo es la elaboracion de clasificaciones de fortaleza cuantitativa para la
empresa y sus competidores fundamentales en cada factor de exito de la industria y en cada capacidad de
recursos competitivamente basica. Gran parte de la informacion proviene de analisis previos. Los datos del
benchmarking y del FODA revela la posicion de la empresa con las mismas mediciones de fortaleza.
El primer paso de una evalucacion de fortaleza competitiva es enlistar los factores basicos de exito de la
industria y las mediciones de fortaleza o debilidad competitiva. El segundo, es clasificar a la empresa y a
sus rivales en cada factor. El tercer paso es sumar las clasificaciones de fortaleza de cada factor para
obtener una medida general de la fortaleza competitiva de cada compañia. El cuarto paso es emplear
estas clasificaciones de fortaleza para sacar conclusiones sobre las dimensiones y grado de ventaja o
desventaja competitiva de la empresa y tomar nota especifica de areas de fortaleza y debilidad.

Pregunta 5. Que aspectos y problemas merecen la mayor atencion por parte de la directiva?
Identificar los aspectos precisos por los cuales debe preocuparse la directiva, establece el plan para
decidir las acciones que se deben emprender para mejorar el desempeño y perspectivas comerciales de la
empresa.

Texto de Porter. Las cinco fuerzas competitivas que le dan forma a la estrategia.

El trabajo del estratega es comprender y enfrentar la competencia. Esta incluye a cuatro otras fuerzas
competitivas: los clientes, los proveedores, los posibles entrantes y los productos sustitutos. La rivalidad
extendida define la estructura de un sector y da forma a la naturaleza de la interaccion competitiva dentro
de un sector. Si las fuerzas son intensas, ninguna empresa obtiene retornos atractivos sobre sus
inversiones. Si las fuerzas son benignas muchas empresas son rentables. La competitividad y la
rentabilidad determinan la estructura de un setor, esta no depende de si el sector ofrece productos o
servicios, si es emergente o maduro, de alta tecnologia o baja tecnologia, si esta regulado o no lo esta.
Una estructura saludable de su sector deberia ser tan importante para un estratega como la posicion de su
empresa.

Las fuerzas que le dan forma a la competencia

La fuerza competitiva o las duerzas competitivas mas fuertes determinan la rentabilidad de un sector y si
se transdorman en os elementos mas importantes de la elaboracion de la estrategia. La estructura del
sector es el resultado de un conjunto de caracteristicas economicas y tecnicas que determinan la fortaleza
de cada fuerza competitiva.
-Amenaza de entrada: los nuevos entranes introducen capacidades y un deseo de adquirir participacion
de mercado, eerciendo presion sobre los precios, costos y la tasa de inversion necesaria para competir. La
amenaza de nuevos entrantes pone limites a la rentabilidad potencial de un sector. Cuando la amenaza es
alta, los actores establecidos deben mantener los precios bajos o incrementar la inversion para desalentar
a los nuevos competidores. La amenaza de nuevos entrantes de un setor depende de la altura de las
barreras de entrada ya existentes. Si estas son bajas, la amenaza es alta. Una barrera de entrada son
ventajas que tienen los actores establecidos en comparacion con los nuevos entrantes. Existen 7 fuentes
importantes:
1. Economias de escala por el lado de la oferta: aparecen cuando empresas que producen a
volumenes mas grandes disfrutan de costos mas bajos por unidad, pues pueden distribuir los
costos fijos entre mas unidades; desalientan la entrada al obligar al posible entrante a ingresar al
sector en gran escala o a aceptar una desventaja de costos.
2. Beneficios de escala por el lado de la oferta: sectores donde la disposicion de un comprador para
pagar por el producto de una empresa aumenta con el numero de otros compradores que
tambien usan la empresa. Los compradores posiblemente confien mas en empresas mas
grandes.
3. Costos para los clientes por cambiar de proveedor: ciando los compradores cambian de
proveedor, deben asumir ciertos costos fijos. Pueden surgir porque cuando un comprador cambia
de proveedor debe, por ejemplo, cambiar las especificaciones del producto, volver a capacitar,
etc.
4. Requisitos de capital: la necesidad de invertir grandes sumas de recursos financieros para poder
competir puede impedir la entrada de nuevos competidores. La barrera es solida si el capital se
requiere para gastos irrecuperables, y por lo tanto, mas dificiles de financiar.
5. Ventajas de los actores establecidos independientemente del tamaño. Los actores establecidos
tendran entajas de costos o de calidad que no estan al alcance de sus potenciales rivales. Las
ventajas se deben a tecnologia propietaria, acceso preferencial a las mejores fuentes de MP, las
identidades de marcas establecidas, etc.
6. Acceso desigual a los canales de distribucion: mientras mas limitados son los canales mayoristas
o minoristas y mientras mas copados los tienen los competidores existentes, mas dificil sera
entrar en un sector.
7. Politicas gubernamentales restrictivas: pueden obstaculizar o promover en forma directa la
entrada de nuevos competidores a un sector, y tambien extender o eliminar las otras barreras de
entrada
-El poder de los proveedores: capturan una mayor parte del valor para si mismos cobrando precios mas
altos, restringiendo la calidad o los servicios, o transfiriendo los costos a los participantes del sector. Un
grupo de proveedores es poderoso si es mas concentrado que el sector al cual vende, si no dependen
fuertemente del sector para sus ingresos, si los participantes del sector deben asumir costos por
cambiarlos, si ofrecen productos diferenciados si no existe un sustituto para lo que ofrece, si puede
amenazar creiblemente con integrarse en el sector de forma mas avanzada.
-El poder de los compradores: los clientes son capaces de capturar mas valor si obligan a que los
precios bajen, exigen mejor calidad o mejores servicios y hacen que los participantes del sector se
enfrenten. Los compradores son poderosos si tienen el poder de negociacion en relacion con los
participantes del sector, especialmente si son sensibles a los precios y usan su poder principalmente para
presionar para lograr reducciones de precios.
Un grupo de clientes cuenta con poder de negociacion si hay pocos compradores o cada uno compra en
volumenes que son grandes en relacion con el tamaño de un proveedor, si los productos del sector son
estandarizados o no se diferencian entre si, si los compradores deben asumir pocos costos por cambiar de
proveedor, si pueden amenazar creiblemente con integrarse hacia atras en el sector y fabricar los
productos del sector por si mismos si los proveedores generan demasiadas utilidades. Un grupo de
compradores es sensible al precio cuando el producto que compra al sector representa una parte
importante de la estructura de costos, si el grupo de compradores obtiene utilidades bajas, le falta efectivo
o esta presionado por recortar sus costos de adquisicion, si la calidad de los servicios o productos de los
compradores no se ve muy afectada por el producto del sector, y si este ultimo surte poco efecto en los
otros costos del comprador.
Los clientes intermedios, o los que compran el producto pero sin ser los usuarios finales pueden ser
analizados de la misma forma que otros compradores, aunque debe agregarse un importante elemento.
Estos adquieren un poder de negociacion importante cuando pueden influir en las decisiones de los
clientes mas cercanos al usuario final.
-Amenaza de los sustitutos: un sustituto cumple la misma funcion que el producto de un sector mediante
formas distintas. La amenaza de la sustitucion ocurre mas abajo en la cadena o es indirecta, cuando un
sustituto reemplaza el producto de un sector comprador. Cuando la amenaza es alta, la rentabilidad del
sector sufre. Limitan el potencial de rentabilidad de una empresa al colocar un techo a los precios. Los
sustitutos no solo limitan las utilidades en tiempos normales, sino que tambien reducen las bonanzas que
el sector podria cosechar en los periodos buenos. La amenaza de un sustituto es alta si ofrece un atractivo
trade-off de precio y desempeño respecto del producto del sector (mientras mejor el valor relativo del
sustituto, mas custodiado se encuentra el potencial de utilidades de un sector). Tambien es alta si el costo
para el comprador por cambiar el sustituto es bajo.
-Rivalidad entre competidores existentes: esta adopta muchas formas familiares, incluyendo
descuentos de precios, lanzamientos de nuevos productos, campañas publicitarias y mejoramiento del
servicio. Un alto grado de rivalidad limita la rentabilidad del sector. La rivalidad es mas intensa cuando los
competidores son varios o iguales en tamaño y potencia, cuando el crecimiento del sector es lento, cuando
las barreras de salida con altas, cuando los rivales estan altamente comprometidos con el negocio y
aspiran a ser lideres, cuando las empresas no son capaces de entender bien sus señales mutuamente,
debido a una falta de familiaridad entre ellas. La rivalidad es especialmente destructiva para la rentabilidad
si gravita exclusivamente en torno al precio, puesto que a competencia de precios transfiere las utilidades
directamente desde un sector a sus clientes. La rivalidad puede ser una suma positiva e incluso puede
incrementar la rentabilidad promedio de un sector, cuando cada competidor busca satisfacer las
necesidades de distintos segmentos de consumidores con distintas combinaciones de precios, productos,
servicios, prestaciones o identidades de marcas.

Factores, no fuerzas
La estructura del sector determina el potencial de utilidades en el largo plazo del sector porque determina
como se divide el valor economico creado por el sector: cuanto se retienen las empresas en el sector vs
cuanto ganan en sus transacciones con clientes y proveedores, cuanto se encuentra limitado por los
sustitutos o constreñido por los potenciales nuevos entrantes.
-Tasa de crecimiento del sector: el crecimiento suele acallar la rivalidad porque una torta en expansion
ofrece oportinidades a todos los competidores. Pero el crecimiento rapido puede colocar a los proveedores
en una posicion poderosa y un alto crecimiento con bajas barreras de entrada atraera a nuevos entrantes.
-Tecnologia e innovacion: no sirven por si solas para hacer un sector atractivo. Los sectores mundanos
de baja tecnologia, con compradores insensibles a los precios, altos costos por cambio de proveedores o
altas barreras de entrada como resultado de economias de escala, a menudo son mucho mas rentables
que los sectores mas atractivos, como software y tecnologias de internet, que atraen a los competidores.
-Gobierno: la participacion del gobierno no es inherentemente buena ni mala para la rentabilidad de un
sector, Analizar como las politicas gubernamentales especificas afectan a las cinco fuerzas competitivas.
-Producto y servicios complementarios: son productos o servicios que se usan en conjunto con un
producto de un sector. Los complementos son importantes cuando afectan la demanda general por
elproducto de un sector. Su presencia puede fortalecer o debilitar las barreras de entrada. La presencia de
complementos tambien puede afectar la amenaza de los sustitutos. Pueden desempeñar un rol positivo
(cuando alzan los costos por cambio de proveedor) o negativo (cuando neutralizan la diferenciacion de un
producto) en la rivalidad del sector.

UNIDAD IV
Texto 1- Mintzberg – Diseño de organizaciones eficientes.

1-Fundamentos del diseño de las estructuras organizativas

Coodinación en cinco
La estructura de una organización involucra dos requerimientos: la división del trabajo y la coordinación.
Existen cinco mecanismos coordinadores fundamentales:
-Ajuste mutuo: logra la coordinación mediante la comunicación informal. Es usado en las organizaciones
mas simples pero también en las mas complejas.
-Supervisión directa: logra la coordinación al tener una persona que toma la responsailidad por el trabajo
de otras, emitiendo instrucciones para ellas y supervisando sus acciones.
-Estandarización: los subordinados saben exactamente que se espera de ellos y proceden de acuerdo. Se
pueden estandarizar:
 Los procesos de trabajo, cuando los contenidos están especificados o programados.
 Las producciones, cuando el resultado del trabajo está especificados
 Las habilidades y conoimientos, cuando está especificado el tipo de capacitación que se requiere
para efectuar el trabajo
A medida que el trabajo organizacional se vuelve mas complicado, los medios preferidos de coordinacion
parecen desplazarse del ajuste mutuo a la supervisión directa o estandarización, peferiblemente de
procesos de trabajo, o e producciones, o de habilidades, volviendo finalmente al ajuste mutuo.
Una persona que trabaja sola no tiene gran necesidad de ninguno de los mecanismos, la coordinacion
tiene lugar simplemente en un cerebro. A medida que el grupo aumenta, surge la necesidad del liderazgo,
y con ella, la supervisión directa. Cuando las tareas son simples y rutinarias, la organización es tentada a
depender de la estandarización de los procesos de trabajo en sí. En un trabajo más complejo, las
producciones muchas veces no pueden ser tampoco estandarizadas, y las organizaciones deben deciditse
por la estandarización de habilidades. Si las tareas divididas de la organización resultaran ser imposibles
de estandarizar, puede resultar forzoso volver atrás, al ajuste mutuo.
Una organización favorecerá un mecanismo coordinador sobre otros, pero pueden vivir todos
simultáneamente en ella.

La organización en cinco partes

En la base de la organización se encuentran los operarios, que son aquellas personas que ejecutan el
trabajo básico de producir los productos y brindar los servicios, ellos forman el NÚCLEO OPERATIVO.
Éste trabaja por medio del ajuste mutuo, pero cuando surge la supervisión directa, ésta se realiza
mediante un gerente absoluto, que forma parte de la CUMBRE ESTRATÉGICA. A medida que la
organización crece,se necesitan gerentes intermedios, los cuales son la LÍNEA MEDIA de la organización.
A medida que continúa el proceso de elaboración y se utiliza la estandarización, las responsabilidades
recaen sobre otro grupo de gente: los analistas. Éstos forman la TECNOESTRUCTURA, fuera de la línea
de jerarquía. Ellos supervisan el trabajo o lo estandarizan, y debilitan el control que los administradores
pueden ejercer sobre el trabajo de los operarios. La organización, también tiende a agregar unidades de
staff de una naturaleza diferente para proveerse de servicios indirectos. Ellos forman lo que es el STAFF
DE APOYO.

El núcleo operativo
Abarca a aquellos miembros que realizan el trabajo básico relacionado con la produccion de productos y
servicios. Aseguran los insumos para la producción, los transforman en producción, distribuyen las
producciones, y proveen apoyo directo a las funciones de entrada, transformación y producción. Es el
corazón de toda organización.

La cumbre estratégica
Tiene la responsabilidad general de la organización y está encargada de asegurar que la organización
cumpla su misión de manera efectiva y también que satisfaga las necesidades de aquellos que la
controlan o que de otra forma tengan poder sobre la organización.
Esto vincula tres tipos de obligaciones:
-Supervisión directa: relizada por los gerentes.
-Administración de las condiciones fronterizas de la organizacion, sus relaciones con el ambiente. Esto lo
realizan informando a la gente influyente, desarrollando contactos de alto nivel, negociando acuerdos
importantes, cumpliendo con obligaciones de ceremonial.
-Desarrollo de la estrategia de la organización: vista como una fuerza mediadora entre la organización y su
ambiente. La formulación involucra tanto la interpretación del ambiente y el desarrollo de esquemas
consistentes en corrientes de decisiones organizacionales para tratar con él.
A este nivel, el trabajo se caracteriza por un mínimo de estandarizacion, considerable discreción y ciclos
largos de tomas de decisiones. El ajuste mutuo es el mecanismo preferido de coordinación entre los
gerentes de la misma cumbre estrategica.

Linea media
Unida al núcleo operativo por la cadena de gerentes de línea media con autoridad formal. La cadena corre
de los altos gerentes a los supervisores de contacto y abarca el mecanismo coordinador que hemos
llamado supervisión directa. Así se construye una jerarquía organizativa.
El gerente de linea media ejecuta una cantidad de tareas mediante la supervisión directa por encima y por
debajo de el. Recoge información retroalimentada en el desempeño de su propia unidad y pasa una parte
de ésta a los gerentes por encima de él, a menudo completándola en el proceso. Cada gerente d elínea
media debe mantener contacos de enlace con otros gerentes analistas, miembros del staff de apoyo y
otros extremos cuyo trabajo es independiente con el de su propia unidad.

La tecnoestructura
Aqui encontramos a los analistas que sirven a la organizacion afectando el trabajo de otros. Estos
analistas estan fuera de la corriente de trabajo operacional. La tecnoestructura es efectiva solo cuando
puede usar sus tecnicas analistas para hacer el trabajo de otros mas efectivo. Estan los analistas
encargados de la adaptacion, de cambiar la organizacion para adecuarla al cambio ambiental y aquellos
encatgados del control, estabilizacion y estandarizacion de los esquemas de actividad en la organizacion.
Los analistas de control de la tecnoestructura sirven para llevar a cabo ciertas formas de estandarizacion
en la organizacion.
Aunque los analistas existen para estandarizar el trabajo de otros, su propio trabajo pareceria estar
coordinado con el de los otros principalmente a traves del ajuste mutuo.

Staff de apoyo
Suministran apoyo a la organizacion fuera de su corriente de trabajo operacional.
La mayoria de las veces son unidas a la tecnoestructura y etiquetadas staff que da asesoramiento al
gerente.

El funcionamiento de la organizacion
Hay diferentes teorias de funcionamiento organizativo:
-Organizacion como un sistema de autoridad formal: corriente de poder formal bajando por la jerarquia. El
organigrama es una figura controvertida de la estructura, porque aunque la mayoria de las organizaciones
continuan encontrandolo indispensable, muchos teoricos organizacionales lo rechazan como una
discripcion inadecuada de lo que realmente tiene lugar dentro de la organizacion. Aun cuando el
organigrama no muestra relaciones informales, puede representar una imagen exacta de la division de
trabajo, mostrando a simple vista que posiciones existen en la organizacion, como estan estas agrupaas
en unidades y como fluye entre ellas la autoridad formal.
-Red de flujos regulados: de trabajo de produccion a traves del nucleo operativo, de ordenes e
instrucciones bajando por la jerarquia administrativa para controlar el nucleo operativo. Es una vision
compatible con las nociones tradicionales de autoridad y jerarquia pero una que pone mas enfasis sobre la
estandarizacion que sobre la supervision directa
-Sistema de comunicacion informal: ajuste mutuo en coordinacion. Es un sociograma (mapa de quien en
realidad se comunico con quien). Existen centros de poder no oficiales en la organizacion.
-Sistema de constelaciones de trabajo: la gente se agrupa con sus pares para hacer su trabajo. Cada
grupo o constelacion trata con distintas decisiones apropiadas a su propio nivel en la jerarquia y esta unido
solo flojamente con los otros.
-Procesos de decision ad hoc: es la corriengte de una decision estrategica de principio a fin.
Sólo combinando todas las teorias comenzamos a lograr una sensacion de la verdadera complejidad del
funcionamiento de la organizacion. Con esta complejidad debemos tratar ahora.

2-Diseño de posiciones individuales

Diseño signidica girar aquellas manijas que influyen sobre la division del trabajo y los mecanismos
coordinadores y afectan asi como funciona la organizacion.

Especializacion de tarea
Las tareas pueden ser especializadas en dos dimensiones. La primera es AMPLITUD o ALCANCE
(cuantas tareas diferentes estan contenidas en cada una y como es de ancha o angosta cada una de estas
tareas). La segunda dimension se relaciona con la PROFUNDIDAD. La primera dimension es llamada
especializacion horizontal de la tarea por lo que trata con actividades paralelas y su opuesta, ampliacion
horizontal de tarea. La segunda la llamaremos especializacion vertical de tarea y ampliacion vertical de
tarea.

Especializacion horizontal de tarea

Es una parte inherente de cada organizacion, verdaderamente de toda actividad humana. Las
organizaciones dividen su trabajo para aumentar su productividad. Las razones de aumentos en la
productivida son la mejorada destreza del trabajador al especializarse en una tarea, el ahorro del tiempo
perdido en cambiar tareas, y el desarrollo de nuevos metodos y maquinas que provienen de la
especializacion. Las tres razones señalan al factor clave que une la especializacion a la productividad: la
repeticion. La especializacion horizontal aumenta la repeticion en el trabajo, facilitando de esta forma su
estandarizacion

Especializacion vertical de tarea

Separa el desempeño del trabajo de la administracion de este. Las organizaciones especializan tareas en
la dimension vertical en la creencia que se requere una perspectiva diferente para determinar como debe
hacerse el trabajo.

Ampliacion de tarea
La especializacion de tarea crea una cantidad e problemas propios, especialmente de comunicacion y
coordinacion. La especializcion crea problemas de coordinacion.
La alta especializacion de tarea en la dimension horizontal tambien crea problemas de equilibrio para la
organizacion. Un gran volumen de trabajo facilita la alta especializacion horizontal.
Otro serio problema en el nucleo operativo, es lo que la alta especializacion en ambas dimensiones puede
ocacional al trabajador -a sus sentimientos acerca de su trabajo y su motivacion para hacerlo bien.
En la ampliacion horizontal de tarea, el trabajador se ocupa de una amplia variedad de tareas asociadas
con la produccion de productos y servicios. El puede tanto ejecutar mas tareas en secuencia, o hacerlas
una a la vez como antes, pero intercambia tareas con sus colegas periodicamente y asi su trabajo se
convierte en mas variado. Cuando una tarea es verticalmente ampliada o enriquecida, el trabajador no solo
ejecuta mas tareas, sino que tambien gana mas control sobre ellas.
Los resultados de la ampliacion de tarea dependen claramente de la tarea en cuestion.
La ampliacion de tarea vale la pena hasta el punto en que las ganancias de trabajadores mejor motivados
en una tarea particular neutralicen las perdidas de la especializacion tecnica menos que optima.

Especializacion de tareas por una parte de a organizacion

Muchos operadores ejecutan las tareas mas estrechas tanto en amplitud como en profundidad. Estos son
los trabajadores no calificados, sobre los que han sido concentrados los programas de ampliacion de
tareas. Pero otros, a causa de que sus tareas especialiadas son mas complejas, retienen un control sobre
ellas.
Cuando las tareas son complejas, llevando años de entrenamiento, y esa complejidad impide un control
estrecho administrativo y tecnocratico, impidiendo asi la especializacion vertical, son generalmente
llamadas profesionales.
Cuan especializadas son en la dimension vertical depende, como en las tareas del operatio, de cuan
complejos o proferionales son.
Los roles que desempeñan los gerentes son tan variados y se requiere tanto cambio entre ellos en el
transcurso de un dia, que las tareas de gerente son tipicamente las menos especializadas en la
organizacion.
Conclusiones:

Un segundo parametro de diseño organizacional se llama formalizacion del comportamiento, el cual

representa la manera de la organizacion de proscribir la libertad de sus miembros, esencialmente de
estandarizar sus procesos de trabajo. El comportamiento puede ser formalizado por:
-la posicion
-la corriente de trabajo
-reglas
No importa cuales sean los medios de formalizacion, el efecto sobre la persona que hace el trabajo es el
mismo: el comportamiento es regulado

Por qué formalizar el comportamiento

Para reducir su variabilidad esencialmente para predecirlo y controlarlo. Un primordial motivo para hacerlo
es para coordinar actividades. Tambien es usada para segurar la consistencia mecanica que conduce a la
produccion eficiente, para asegurar imparcialidad a los clientes.
La formalizacion puede reflejar un deseo de orden arbitrario, una estructura formalizada es por sobre todo
prolija.

Formas de estructura burocratica y organica

Las organizaciones que confian principalmente en la formalizacion del comportamiento para lograr la
coordinacion son generalmente llamadas burocracias.
La descripcion de Weber de burocracia como tipo ideal de estructura reune una cantidad de conceptos
como division del trabajo, especializacion, formalizacion del comportamiento, y estandaricacion de
procesos de trabajo y habilidades.
Podemos definir una estructura como burocratica hasta el punto en que su comportamiento es
predeterminado o predecible, en consecuencia estandarizado.
Definimos la estructura organica por la ausencia de estandarizacion en la organizacion.
Cuanto mas estable y repetitivo el trabajo, ma programado es y mas burocratica es la parte de la
organizacion que lo contiene. Asi puede haber diferencias considerables en la formalizacion del
comportamiento y burocratizacion en las diversas partes de una misma organizacion.
La formalizacion del comportamiento es mas comun en el nucleo operativo.
En la cumbre estrategica, el trabajo es el menos programado y asi debemos esperar a encontrar
condiciones altamente organicas.
En el staff de apoyo, esperariamos encontrar una variedad de estructuras, segun el trabajo hecho y las
condiciones fronterizas enfrentadas.
En la tecnoestructura, esperariamos que aquellas unidades cercanas al nucleo operativo, tal como la
programacion de la produccion, tuviese muchas reglas y procedimientos de trabajo bastante formalizacos.
Otras con trabajo mas variable, tales como las operaciones de investigacion, probablemente adoptarian
estructuras organicas.

Capacitacion y adoctrinamiento
Establece las especidicaciones de los requerimientos para mantener una posicion en primer lugar. La
organizacion puede especidicar que conocimientos y destrezas deben tener los que ocupan los cargos y
que normas deben exhibir. Pueden establecer procedimientos de reclutamiento y seleccion para
seleccionar postulantes segun los terminos de esos requerimientos de posicion, puede establecer sus
propios programas para desarrollarlos en los candidatos que contrate.
La capacitacion se refiere al proceso por el cual se enseñan los conocimientos y las habilidades
relacionadas con el cargo, mientras que el adoctrinamiento es el proceso por el que se obtienen las
normas organizacionales.

Capacitacion
Donde el conjunto de conocimientos ha sido registrado y las habilidades requeridas han sido
especificadas, el individuo puede ser capacitado antes de empezar a trabajar. Este tipo de trabajo se
conoce como profesional. Asi, la capacitacion es un parametro de diseño clave en todo trabajo que
llamamos profesional.
Los profesionales son capacitados durante largos periodos de tiempo, aun antes de que asuman sus
posiciones. Esta capacitacion tiene lugar fuera de la organizacion, a menudo en una universidad.
Una vez que los capacitados han demostrado el comportamiento requerido, son debidamente declarados
apropiados para el cargo por la asociacion profesional, y son posteriormente contratados por la
organizacion para desempeñarlo.

Adoctrinamiento
La socializacion es el proceso por el cual un nuevo miembro aprende el sistema de valores, normas y
esquemas de comportamiento requeridos por la sociedad, organizacion o grupo al que esta entrando.
Adoctrinamiento es el rotulo usado por el parametro de diseño por el que la organizacion formalmente
socializa con sus miembros para su propio beneficio. Mucha socializacion esta relacionada con la cultura
de la organizacion especifica, y asi la enseñanza es en gran parte una responsabilidad de la misma
organizacion.
Algunas organizaciones diseñan programas solamente con propositos de adoctrinamiento. Estos
programas son particularmente importantes donde las tareas son delicadas o se realizan en lugares
remotos.

Capacitacion y adoctrinamiento por partes de la organizacion.

La capacitacion y el adoctrinamiento son tambien usados extensamente en muchas d elas unidades de
staff. Mucho del trabajo tecnocratico de la organizacion es profesional por naturaleza. Asi la capacitacion
es un parametro importante en el diseño de sus posiciones.
La capacitacion no es aun considerada un parametro de diseño importante en la cumbre estrategica o en
la linea media, aunque las organizaciones si tratan de usar breves programas de desarrollo ejecutivo,
donde pueden enseñarse destrezas y conocimiento especificamente administrativo.

3-Diseño de la superestructura

Responde a como deben ser agrupadas en unidades las posiciones y como deben ser de grandes las
unidades.
El organigrama es la representacion grafica de una jerarquia. El agrupamiento puede ser visto como un
proceso de sucesivas uniones. Las posiciones individuales son agrupadas en grupos de primera clase o
unidades: agrupadas en grupos mas grandes hasta que toda la organizacion esta contenida en el grupo
final.
El diseñador de una estructura castrense no necesita trabajar hasta abajo al nivel del soldado y luego
retroceder al nivel del arma. Él mueve las divisiones o armas directamente, como bloques fijos en el
organigrama.
A medida que cambian las metas y las misiones, el rediseño estructural es iniciado de arriba a abajo; a
medida que cambia el sistema tecnico del grupo operativo, procede de abajo hacia arriba.

Agrupamiento de unidades.
Es un medio fundamental para coordinar el trabajo en la organizacion. El agrupamiento puede tener por lo
menos cuatro efectos importantes:
-El agrupamiento establece un sistema de supervision comun entre posiciones y unidades. El
agrupamiento de unidades es el parametro de diseño por el que el mecanismo coordinador de la
supervision directa es construido dentro de la estructura.
-El agrupamiento requiere tipicamente que las posiciones y unidades compartan recursos comunes.
-El agrupamiento tipicamente crea medidas comunes de desempeño. Las medidas de desempeño
conjunto los anima mas a coordinar sus actividades.
-El agrupamiento alienta el ajuste mutuo. Los miembros de una unidad se ven forzados a veces a
compartir instalaciones comunes, lo que a su vez alienta la coordinacion por ajuste mutuo.
El agrupamiento puede estimular hasta un grado importante dos importantes mecanismos coordinadores
-la supervision directa y el ajuste mutuo- y puede formar la base de un tercero -la estandarizacion de
producciones- al proporcionar medidas comunes de desempeño.
Pero tambien el agrupamiento crea problemas entre unidades. Cada unidad desarrolla una propension a
centrarse cada vez mas estrechamente en sus propios problemas, separandose aun mas agudamente de
los prolemas del resto de la organizacion. El agrupamiento de unidades alienta a la coordinacion en el
grupo de expensas de la coordinacion entre grupos.

Bases para el agrupamiento

-Por conocimiento y destreza. El agrupamiento puede basarse en el nivel de conocimientos y destrezas.
-Por proceso de trabajo y funcion. El sistema tecnico es la base para el agrupamiento de proceso, puede
ser agrupado de acuerdo con su funcion basica en la organizacion.
-Por tiempo. De acuerdo a cuando es hecho el trabajo.
-Por produccion. Las unidades son formadas sobre la base de los productos que hacen o los servicios que
brindan.
-Por clientes. Para tratar con distintos tipos de clientes.
-Por lugar. Los grupos pueden ser formados de acuerdo con las regiones geograficas en que opera la
organizacion.

Agrupamiento por funcion

Refleja una abrumadora preocupacion por interdependencias de proceso y escala, generalmente a
expensas e aquellos en la corriente de trabajo. Alienta la especializacion.
La estructura funcional carece de un mecanismo interno para coordinar la corriente de trabajo. Cuando el
trabajo operativo no es calificado, tienden a ser mas burocraticos.

Agrupamiento por mercados

El agrupamiento basado en mercado es usado para establecer unidades relativamente atocontenidas para
tratar con particulaes corrientes de trabajo. Idealmente, estas unidades contienen todas las
interdependencias importantes secuenciales y reciprocas, asi que solo quedan las conjuntas: cada unidad
extrae sus recursos y tal vez ciertos servicios de apoyo de la estructura comun y a su vez contribuye a
esta con sus excedentes y ganancias.
La estructura de mercado es una estructura menos maquinal, pero puede hacer mas tareas y cambiarlas
mas facilmente, derivando su esencial flexibilidad de que sus unidades son relaivamente independientes
unas de otras.
Esta estructura tiene tambien mas desperdicio de recursos que la funcional ya que debe duplicar personal
y equipo o si no perder las ventajas de la especializacion
Al elegi la base de mercado para agrupamiento, la organizacion opta por la coordinacion de corriente de
trabajo a expensas de la especializacion de proceso y escala. Asi, si las interdependencias de corriente de
trabajo son las significativas y no pueden facilmente ser contenidas por la estandarizacion, la organizacion
debe tratar de contenerlas en un agrupamiento basado en mercado para facilitar la supervision directa y el
ajuste mutuo.

El agrupamiento en diferentes partes de la organizacion

Los operarios, analistas y miembros del staff de apoyo tienden a ser agrupados dentro de sus propias
unidades respectivas en primera instancia. Los operarios tienden a formar unidades con otros operarios,
los analistas con otros analistas y los del staff de apoyo con otros de staff de apoyo.
La base de agrupamiento en el nucleo operativo es por funcion. Para la cumbre estrategica, puede ser de
mercado o de funcion. Para el personal de staff y analistas, por funcion.

Dimension de la unidad
La segunda cuestion basica en el diseño de la superestructura se ocupa del tamaño de cada unidad o
grupo de trabajo.
Comparada con la supervision directa, cuanto mayor sea el uso de la estandarizacion para cordinacion,
mayor sera la dimension de la unidad de trabajo. Cuanto mayor coordinacion se logre en una unidad a
traves de los sistemas de estandarizaion diseñados por la tecnoestructura, su gerente necesitara emplear
menos tiempo en la supervision directa de cada empleado y asi sera mayor el grupo de empleados que
puedan informarle.
Comparado con la estandarizacion y frecuentemente aun con la supervision directa, mientras mayor sea la
confianza en el ajuste mutuo, menor sera la dimension de la unidad de trabajo.
Hay actividades que son mas complejas que otras. Las mas complejas son mas dificiles de supervisar, asi
que en vez de un aumento de supervision directa, se utiliza el ajuste mutuo. Pero para que esto funcione,
la unidad de trabajo debe ser pequeña.
Para concluir podemos decir que la dimension de la unidad es impulsada hacia arriba por la
estandarizacion de los tres tipos, la similitud en las tareas desempeñadas en una unidad dada, las
necesidades de los empleados de autonomia y autorrealizacion y la necesidad de reducir la distorsion en
la corriente de informacion ascendente en la jerarquia y es impulsada hacia abajo por la interdependientes
complejas, la extension en el que el gerente de una unidad tiene obligaciones no supervisoras que
desempeñan y la necesidad de los miembros de la unidad de tener acceso frecuente al gerente para
consulta o consejo, tal vez a causa de necesidades de seguridad.

La dimension de la unidad en parte de la organizacion.

En el nucleo operativo es donde esperariamos encontrar las unidades mayores, ya que esta parte de la
organizacion tiende a apoyarse mas extensamente sobre la estandarizacion para coordinacion,
especialmente la estandarizacion de los procesos de trabajo.
El trabajo gerencial es generalmente complejo, asi que podriamos esperar que la dimension de las
unidades en la estructura administrativa dependiesen fuertemente de la interdependencia encontrada en
un nivel dado de la jerarquia. Solo pocas unidades funcionales pueden ser agrupadas en una unidad de
orden superior, mientras que, tipicamente, muchas mas unidades basadas en un mercado pueden ser
agrupadas asi.
A medida que ascendemos en la jerarquia, esperariamos una mayor necesidad de ajuste mutuo en los
niveles superiores, con una resultante disminucion en la dimension de la unidad. Asi la jerarquia gerencial
en general debe verse como un cono con lados progresivamente espinados.
Donde hay mucha interdependencia linea-staff, las extensones del control en la linea media son mas
estrechas. Las organizaciones con gran profileracon de unidades tecnocraticas y de staff de apoyo deben
tener unidades mas bien pequeñas en la linea media.
En las organizaciones burocraticas, aunque el control de los supervisores de contacto deben ser altas a
causa de la extensiva estandarizacion en el nucleo operativo, el de los gerentes superiores debe ser
pequeño a causa de la necesidad de ajuste mutuo con los miembros de staff. En organizaciones organicas
con unidades de staff mas extensas, mostraron extensiones del control muy estrechas tanto para los
supervisores de contacto como para los gerentes en el centro de la linea media.

4-Rellenando la superestructura
Sistemas de planeamiento y control
El proposito de un plan es especificar una produccion deseada en algun momento futuro. Y el proposito del
control es apreciar si este estandar se ha logrado o no. El planeamiento y el control van de la mano. No
puede haber control sin planeamiento previo y los planes pierden su influencia sin controles que los sigan.
Los planes pueden especificar la cantidad, calidad, costo y ritmo de las producciones.
Podemos distinguir dos tipos de diferentes sistemas de planeamiento y control, uno que se dedica a la
regulacion del comportamiento general y el otro que busca regular acciones especificas.

Control de desempeño
El proposito del control de desempeño es regular los resultados generales de una unidad dada. Esto
sugiere dos puntos importantes: primero, los sistemas de control de desempeño se planean sobre las
bases para el agrupamiento en la organizacion. Segundo, el control de desempeño se ocupa de los
resultados generales para periodos de tiempo dados, no de decisiones o acciones especificas en puntos
especificos del tiempo.
Se confia mas en los sistemas de control de desempeño donde las interdependencias entre unidades son
de naturaleza mancomunada, es decir, donde las unidades estan agrupadas sobre la base de mercado.
Los sistemas de control de desempeño pueden servir dos propositos: para medir y motivar. Pueden ser
usados simplemente para señalar cuando el desempeño de una unidad se ha deteriorado. Pueden
entonces intervenir gerentes de nivel superior y tomar acciones correctivas. Por otro lado, pueden ser
usados para lograr un desempeño superior.
Este aspecto de motivacion introduce una variedad de problemas: el gerente de unidad tiene un incentivo
para establecer normas lo suficientemente bajas como para asegurarse que puedan ser logradas
facilmente. Y tambien tiene un incentivo para distorcionar la informacion retroactiva que envia al sistema
de informacion para aparentar que su unidad ha logrado una meta que de hecho, no hizo. Segundo: está
el problema de elgir el periodo de planeamiento. No hay ningun enlace diecto entre las normas de
desempeño y las decisiones especificas tomadas, solo se espera que el gerente tendra en cuenta las
normas cuando tome decisiones.

Planeamiento de la accion
Metas organizativas distintas no pueden ser identificadas con ninguna unidad. Los sistemas de control de
desempeño no pueden realmente haberselas con las interdependencias de las unidades funcionales.
A diferencia de control de desepeño, el planeamiento de la accion no necesariamente respeta la
autonomia de la unidad, ni necesariamente se planea sobre el sistema de agrupamiento.
Por su imposicion de decisiones especificas, el planeamiento de accion resulta ser una forma menos que
pura de estandarizar producciones: mas exactamente que entre esta y la estandarizacion de procesos de
trabajo.
-El control de desempeño impone normas generales de desempeño sobre un periodo de tiempo, sin
referencia a acciones especificas.
-El planeamiento de la accion impone decisiones y acciones especificas a ser ejecutadas en momentos
especificos.
-La formalizacion del comportamiento impone los medios por los que las decisiones y acciones son
ejecutadas.
El planeamiento de accion surge como el medio por el cual las decisiones y acciones no rutinarias de toda
una organizacion, tipicamente estructurada sobre una base funcional, puede ser diseñada como un
sistema integrado.

Dispositivos de enlace
Las organizaciones han desarrollado todo un grupo de dispositivos para alentar los contactos de enlace
entre individuos, dispositivos que pueden ser incorporados a la estructura formal. Representan ell
desarrollo contemporaneo mas significativo en el diseño de las organizaciones.

Gerentes integradores
Cuando se requiere mas coordinacion por ajuste mutuo que la que puedan suministrar las posiciones de
enlace, las fuerzas de tarea y las comisiones permanentes, la organizacion puede designar un gerente
integrador, y en consecuencia, una posicion de enlace con autoridad formal.
El poder formal del gerente integrador siempre incluye algunos aspectos de los procesos de decision que
atraviesan los departamentos, pero nunca se extiende a la autoridad formal sobre el personal del
departamento.

Posiciones de enlace
Cuando es necesaria una cantidad considerable de contacto para coordinar el trabajo de dos unidades,
una posicion de “enlace” puede ser establecida formalmente para encaminar la comunicacion
directamente, dejando de lado los canales verticales. La posicion no lleva autoridad formal, pero como la
beneficiada sirve en los cruces de los canales de comunicacion, emerge como un centro nervioso de la
organizacion con considerable poder.

Fuerzas de tarea y comisiones permanentes

La fueza de tarea es una comision formada para llevar a cabo una tarea particular y luego deshacerse. En
contraste, el comite permanente es un agrupamiento interdepartamental mas permanente, uno que se
reune regularmente para discutir temas de interes comun.

Estructuras matriciales
Ninguna base sola para agrupamiento puede contener todas las interdependencias. Las funcionales
presentan problemas de circulacion de trabajo, las basadas en mercado impiden los contactos entre
especialistas, etc. Usando la estructura matricial, la organizavion evita elegir una base de agrupamiento en
vez de otro; en lugar de eso, elige ambas. En los terminos mas simples, la estructura matricial representa
el esfuerzo, hablando organizacionalmente, de tener una torta y comerla tambien. Pero al hacer, la
organizacion establece una estructura de unidad dual. Como resultado, la estructura matricial sacrifica el
principio de unidad de mando.
Pueden distinguirse dos tipos de estructura matricial: una forma permanente, donde las interdependencias
permanecen mas o menos estables y asi hacen las unidades y la gente en ellas; y una forma cambiante,
aplicada al trabajo de proyecto, donde las interdependencias, las unidades de mercado y la gente en ellas
se desplazan frecuentemente. Un ejemplo de estructura matricial permanente puede encontrarse en la
direccion de algunas ciudades, donde los departamentos funcionales de toda la ciudad de parques,
policias, etc coordinan con los directores de barrios especificos y los dos son conjuntamente responsables
de asegurar la calidad de los servicios a la poblacion. Un ejemplo de estructura matricial cambiante es
usada para el trabajo de proyecto, donde las producciones cambian frecuentemente, como en las
empresas aeroespaciales, laboratorios de investigacion, etc.

Los dispositivos de enlace y otros parametros de diseño

En cuanto a la dimension de la unidad, esperariamos que a mayor uso de dispositivos de enlace, menor
promedio de dimension de unidades organizacionales. Ciertos dispositivos de enlace, especialmente la
estructura matricial, resultan en una proliferacion de gerentes en la organizacion.
Cambiando al diseño de posiciones individuales, esperariamos que haya menos necesidad de
comunicacion informal en la estructura burocratica, lo que significa que los dispositivos de enlace son
instrumentos originalmente de estructuras organicas.
Los dispositivos de enlace son generalmente usados donde el trabajo es horizontalmente especializado,
complejo y altamente interdependiente. Si el trabajo no fuese tanto horizontalmente especializado como
interdependiente, la coordinacion estrecha no seria necesaria y no se utilizarian los dispositivos de enlace.
Y si el trabajo no fuese complejo, podria lograrse la coordinacion necesaria en gran parte por la
supervision direta o la estandarizacion de los procesos de trabajo o producciones.

Los dispositivos de enlace por partes de la organizacion

Los dispositivos de enlace parecen ser mas adecuados para el trabajo que se lleva a cabo en los niveles
medios de la estructura, involucrando tanto a muchos de los gerentes de linea como a especialistas de
staff.
Dada la naturaleza del trabajo de los gerentes medios, esperariamos frecuentemente que el grupo de
dispositivos de enlace fuese un parametro de diseño muy importante de la linea media. Las reuniones
abundan en esta parte de la organizacion, muchas de ellas uniendo a las fuerzas de tarea y comisiones
pemanentes. Dentro de las unidades de staff esperariamos que el grupo de dispositivos de enlace fuese
un parametro de diseño importante. La fuerza de tarea y la estructura matricial cambiante son
especialmente adecuadas para el trabajo de proyecto que frecuentemente tiene lugar en la
tecnoestructura.
El trabajo en el nucleo operativo es coordinado originalmente por la estandarizacion, con la supervision
directa como mecanismo coordinador de respaldo. Pero en los casos donde el nucleo operativo esta
compuesto por profesionales cuyas interdependencias de trabajo les demandan funcionar en grupos como
en los centros de investigacion, el ajuste mutuo es el mecanismo coordinador clave, y las fuerzas de tarea
y las estructuras matriciales cambiantes los parametros de diseño claves.
En la cumbre estrategica, los dispositivos de enlace siguen siendo muy rigidos.

5-Desenredando la descentralizacion

Cuando todo el poder de toma de decisiones descansa en una sola persona de la organizacion,
llamaremos a la estructura centralizada, en la medida que el poder esta dispersado entre mucha gente,
llamaremos a la estructura descentralizada. Las relaciones entre los parametros de diseño sin claramente
reciprocas, no secuenciales. Los parametros de diseño forman un sistema integrado en el que cada uno
esta encadenado a todos los demas.

Por que descentralizar la estructura.

La centralizacion es el medio mas cerrado de coordinar la toma de decision en una organizacion. Todas
las decisiones son tomadas por una persona, por un cerebro, y luego implementadas a traves de la
supervision directa.
Se debe descentralizar la organizacion porque no todas las decisiones pueden ser entendidas en un
cerebro. A veces la informacion necesaria simplemente no puede ser traida a ese centro.
Otra razon para descentralizar, es que esto permite a la motivacion. La gente inteligente y creativa
requiere espacio para maniobrar. La organizacion puede atraer y retener a tales personas y utilizar su
iniciativa solo si les da considerable poder de toma de decisiones.
La centralizacion y descentralizacion no deben ser usadas como absolutas, sino mas bien como dos
extremos de un continuo. Mucha de la confusion parece originarse en la presencia de una cantidad de
conceptos diferentes que luchan por reconocimiento bajo el mismo rotulo.

Tres usos del termino descentralizacion

-Dispersion del poder formal hacia abajo por la cadena de autoridad. Tal poder es conferido en primera
instancia al director general en la cumbre estrategica. Aqui puede permanecer, o el director general puede
elegir delegar. La dispersion del poder formal hacia abajo por la cadena de autoridad de linea sera llamada
descentralizacion vertical.
-El poder de decision puede permanecer con los gerentes de linea en el sistema de autoridad formal o
puede pasar a gente fuera de la estructura de linea. La descentralizacion horizontal se referira al punto en
que quienes son los gerentes controlan los procesos de decision.
-Dispersion fisica de servicios.
Esto nos deja con dos parametros de diseño escenciales: la descentralizacion vertical y la horizontal. El
poder puede ser deegado hacia abajo por la cadena de autoridad y sin embargo permanecer con los
gerentes de linea: el caso final de esta descentralizacion vertical con centralizacion horizontal daria todo el
poder a los supervisores de contacto.
En la descentralizacion selectiva, el poder sobre diferentes tipos de decision recae en distintos lugares de
la organizacion. La descentralizacion paralela se refiere a la dispersion del poder para muchas claes de
decisiones al mismo lugar.
Aun dentro de un solo proceso de decision, el poder esgrimido por gente distinta puede variar.
Lo que importa no es el control sobre las decisiones en si, sino finalmente el control sobre las acciones; y
estas pueden ser controladas por mas personas que las que solo hacen elecciones. El poder sobre
cualquier paso en el proceso de decision, desde iniciar el estimulo original hasta poner el ultimo clavo en la
ejecucion final, constituye un cierto poder sobre todo el proceso.
Un proceso de decision es mas descentralizado cuando el que toma la decision controla solo el efectuar
de la eleccion: en la jerarquia organiacional, el pierde algun poder hacia los que obtienen la informacion y
consejeros a su lado a los que autorizan arriba, y a los que ejecutan abajo.

La descentralizacion vertical.
Se ocupa de la delegacion del poder de toma de decision descendiendo por la cadena de autoridad, desde
la cumbre estrategica a la linea media. El enfoque aqui es sobre el poder formal en oposicion al poder
informal que se origina en aconsejar y ejecutar.
La descentralizacion selectiva vertical esta logicamente asociada a constelaciones de trabajo agrupadas
en una base funcional. Pero tal descentralizacion deja interdependencias importantes para ser conciliadas,
lo que origina la cuestion de coordinacion y control. La supervision directa puede ser usada hasta cierto
punto por los gerentes de la cumbre estrategica. Pero una confianza demasiado grande en esta forma de
coordinacion equivaldria a recentralizar los procesos de decision y por lo tanto eliminar las ventajas de la
descentralizacion selectiva.
Aunque puede usar algo del planeamiento de actividad en el analisis final, la organizacion que es
descentralizada selectivamente en la dimension vertical coordinara su toma de decision principalmente por
el ajuste mutuo.
La situacion es bastante distinta para la descentralizacion paralela en la dimension vertical. Este tipo de
descentralizacion elimina las interdependencias de decision: el poder para las distintas decisiones
duncionales esta centrado en un solo nivel en la jerarquia especificamente dentro de las unidades
agrupadas sobre las bases de mercado.
La descentralizacion vertical paralela es el unico camino para otorgar a las unidades basadas en mercado
el poder que necesitan para funcionar de una manera casi autonoma.
La descentralizacion paralela en la dimension vertical es regulada principalmente por los sistemas de
control de desempeño. A las unidades se les da normas de desempeño y mientras las cumplan, conservan
su autonomia.

Descentralizacion horizontal.
Al discutir la transferencia de poder fuera de la estructura de linea, nos movemos dentro del reino del
poder informal, especialmente del control sobre la obtencion de informacion y el suministro de consejo a
los gerentes de linea y la ejecucuon de sus elecciones, en oposicion a hacer y autorizar esas elecciones.
Dejamos de lado la suposicion de que el poder formal necesariamente descansa en la estructura de linea,
en primera instancia en la cumbre estrategica. Puede pasar que
-El poder recae en un solo individuo.
-El poder cambia a los pocos analistas de la tecnoestructura
-El poder va a los expertos
-El poder va a todos

Poder a los analistas

Cuando una organizacion confia en los sistemas de estandarizacion para coordinar, algun poder debe salir
fuera de los gerentes de linea a los diseñadores de estos sistemas, tipicamente a los analistas de la
tecnoestructura. Cuanto poder depende de la extension y el tipo de la estandarizacion.
El poder al analista constituye solo una forma limitada de descentrlizacion horizontal. Solo unos pocos no
gerentes ganan cierto poder inormal, y eso a expensas de los muchos operadores y cuyo comportamiento
y producciones son estandarizados. Y segundo, este tipo de descentralizacion horizontal limitada de hecho
sirve para centralizar la organizacion en la dimension vertical, al reducir elpoder de los gerentes con
respecto a los de mas arriba. En otras palabras, las organizaciones que confian en la estandarizacion
tecnocratica para la coordinacion son bastante centralizados por naturaleza, especialmente en la
dimension vertical pero algo tambien en la horizontal.
En la extension en que las normas de trabajo reemplazan a la supervision directa, la organizacion se
vuelve descentralizada. Pero llamar a una burocracia descentralizada porque las reglas de trabajo en vez
de los gerentes controlan a los trabajadores es como decir que los titeres son utiles porque los
computadores en vez de la gente tira de los hilos.
Los mecanismos coordinadores forman un continuo, con la supervision directa como el mas
horizontalmente centralizante y el ajuste mutuo como el menos, y con las tres formas de estandarizacion
cayendo en el medio.

Poder a los expertos

La organización depende del conocimiento especializado. Asi debe poner su poder donde esta el
conocimiento, en el staff de apoyo. Cuanto poder pueden acumular los expertos depende de cuanto
dependa la organización de ellos, y de donde estan situados en la estructura. Hay tres tipos de poder de
expertos.
-Poder de experto informal sobreimpuesto a una estructura de autoridad. El sistema de autoridad formal
permanece intacto. En la medida en que la organización tiene necesidad de conocimiento especializado,
especialmente porque ciertas decisiones son altamente tecnicas, ciertos expertos logran considerable
poder informal.
-Poder experto fusionado con la autoridad formal. A medida que el experto se convierte cada vez mas en
algo importante para la toma de decision, la distincion entre linea-staff se vuelve cada vez mas artificial.
Los gerentes de linea y los expertos de staff se unen en fuerzas de tarea y comisiones permanentes para
compartir el poder de toma de decision.
-Poder de experto en los operadores. Es el mas descentralizado caso de poder de experto, los operadores
mismos son los expertos. Y esto les confiere considerable poder, lo que a su vez descentraliza la
organización en ambas direcciones: en el nucleo operativo.

Poder para todos

La descentralizacion es completa cuando el poder esta basado no en posicion o conocimiento sino en
participacion. Todos participan iguamente en la toma de decision. La organización es democratica, pero en
realidad esto no existe. Se trata de una “administracion participativa”, donde todos tienen derecho a
participar. A este tipo de organización dificilmente se la pueda llamar democratizacion, ya que esta basada
sobre las premisas de que el gerente de linea tiene el poder formal y el elige compartirlo con sus
empleados. El los llama para pedir consejo y tal vez para colaborar en hacer las elecciones tambien. Pero
la democracia no depende de la generosidad de aquellos que tienen el poder formal, en lugar de eso,
distribuye el poder constitucionalmente a traves de la organización.

Descentralizacion en cinco

1.Centralizacion vertical y horizontal. El poder de decision aquí esta centrado en manos de un solo
individuo, el gerente en la cima de la linea jerarquica. El director general retiene tanto el poder formal como
el informal, tomando el mismo todas las decisiones importantes y coordinando su ejecucion por la
supervision directa.
2.Descentralizacion horizontal selectiva. La organización burocratica con tareas no calificadas que confia
para la coordinacion en la estandarizacion de procesos de trabajo. Los analistas juegan un papel de
liderazgo. La estructura es centralizada en la dimension vertical, el poder formal esta concentrado en la
parte superior de la linea jerarquica, especialmente en la cumbre estratégica. Los analistas son capaces
de ganar algun poder informal lo que significa descentralicacion horizontal selectiva.
3.Descentralizacion vertical paralela. Encontramos la organización que esta dividida en unidades de
mercado o divisiones en cuyos gerentes esta delegada una gran cantidad del poder formal para tomar la
decisiones concernientes a sus mercados.
4.Descentralizacion vertical y horizontal selectiva. Aqui vemos juntos nuestros descubrimientos acerca de
la descentralizacion electiva en las dos dimensiones. En la dimension vrtical, el poder para distintos tipos
de decisiones es delegado a constelaciones de trabajo en varios niveles de la jerarquia. Y el la dimension
horizontal, estas constelaciones hacen uso selectivo de los expertos de staff, según cuan tecnicas sean las
decisiones que deben tomar. La coordinacion tanto dentro de como entre constelaciones es el ajuste
mutuo
5.Descentralizacion vertical y horizontal. El poder de decision es concentrado en su mayor parte en el
nucleo operativo porque sus miembros son profesionales, cuyo trabajo esta coordinado en su mayor parte
por la estandarizacion de destrezas.

Descentralizacion y parametros de diseño

La formalizacion de comportamiento quita el poder formal de los operarios y de los gerentes que los
supervisan y lo concentracerca de la cima de la jerarquia de linea y en la tecnoestructura, centralizando asi
la organización en ambas dimensiones. El resultado es la descentralizacion tipo 1. L capacitacion y la
enseñanza producen exactamente el efecto opuesto: desarrollan la pericia por debajo de la linea media,
descentralizando por lo tanto a estructura en ambas dimensiones (tipo 5).
El uso de agrupamiento de mercado conduce a la descentralizacion vertical paralela (tipo 3). Somos
conducidos a la conclusion de que la estructura funcional es posible casi con cualquier grado de
descentralizacion, en cualquier dimension.

6-Ajustando el diseño a la situacion

Existe un grupo de los llamados factores situacionales o contingentes, estados o condiciones organizativas
que estan asociados al uso de ciertos parametros de diseño. En este capitulo discutimos estos factores en
cuatro grupos: la edad y dimension de la organización, el sistema tecnico, y su ambiente.

Dos aspectos de la efectividad organizativa.

Existen dosconclusiones importantes y distintas acerca de la efectividad estructural. La primera es la
hipotesis de congruencia: la estructuracion efectiva requiere un estrecho ajuste entre los factores
situacionales y los parametros de diseño. La organización fructifera diseña su estructura para igualar su
situacion. Y la segunda la podemos llama hipotesis de configuracion: la estructuracion efectiva requiere
una consistencia interna entre los parametros de diseño. La organización fructifera desarrolla una
configuracion logica de los parametros de diseño.
Los factores situacionales pueden ser agrupados, y esto nos permite combinar las dos hipoteiss en una:
hipotesis de configuracion ampliada: la estructuracion efectiva requiere una consistencia entre los
parametros de diseño y los factores de contingencia.
Trataremos los factores situacionales como variables independientes y a los parametros de diseño como
dependientes.
Consideramos un grupo de variables intermedias a traves de las cuales los factores situacionales afectan
a los parametros de diseño.

Edad y dimension.
Hipotesis 1: cuanto mas antigua es la organización, mas formalizado su comportamiento. A medida que
envejece la organización, quedando igual todo lo demas, se repite su trabajo, con el resultado que se
vuelve mas precedible y mas facil y formalizado.
Hipotesis 2: la estructura refleja la antigüedad de la fundacion de la industria. Hay una relacion entre la
edad de la industria y la especializacion de tarea asi como tambien el uso de profesionales capacitados en
posiciones de staff.
Hipotesis 3: cuanto mayor la organización, mas elaborada su estructura, es decir, mas especializadas sus
tareas, mas diferenciadas sus unidades y mas desarrollado su componente administrativo. La mayor
organización debe usar mas y mas elaborados dispositivos de coordinacion, tales como mayor jerarquia
para la supervision directa, mas formalizacion del comportamiento para coordinar a traves de la
estandarizacion de los procesos de trabajo, y mas dispositivos de enlace para el ajuste mutuo.
Hipotesis 4: cuanto mayor la organización, mayor la dimension promedio de sus unidades. A medida que
una organización agrega nuevos empleados, eventualmente debe formar nuevas unidades, cada una con
un nuevo gerente y debe tambien agregar mas gerentes sobre estos gerentes. A medida que las
organizaciones crecen, aparentemente piden a sus gerentes que supervisen mas y mas empeados. A
medida que las posiciones en la organización se vuelven mas especializadas y las unidades mas
diferenciadas, cada una se vuelve mas facil de manejar.
Hipotesis 5: cuanto mayor la organización, mas formalizado su comportamiento.Cuanto mayor la
organización, mas se repiten los comportamientos, como resultado, se vuelven mas predecibles y asi,
mayor propension a formalizar.

Etapas del desarrollo estructural

A medida que las organizaciones en la etapa empresarial crecen y envejecen, comienzan a formalizar sus
estructuras y eventualmente efectuan la transicion a una nueva etapa: la de la estructura burocratica.
El posterior crecimiento y envejecimiento a menudo alienta a estas burocracias a diversificar y entonces a
dividirse en unidades basadas en el mercado.
Finalmente, alguna eviencia reciente sugiere que puede haber otra etapa para algunas organizaciones, la
de la estructura matricial, que trasciende la divisional y causa una reversion parcial a la estructura
organica.

Sistema técnico
Usaremos el termino complejidad y lo discutiremos al tratar el ambiente. Los instrumentos usados en el
nucleo operativo para transformar los insumos en producciones, lo llamamos sistema tecnico de la
organización.
Hipotesis 6: uanto mas regulador el sistema tecnico, mas formalizado el trabajo operativo y mas
burocratica la estructura del nucleo operativo. A medida que el sistema tecnico se vuelve mas regulador, el
trabajo operativo se vuelve mas rutinario y predecible, como resultado, puede ser especializado y
formalizado facilmente. El control se vuelve mas impersonal, eventualmente mecanico, a medida que los
analistas de staff que diseñan el flujo de trabajo quitan el podersobre este a los trabajadores no diestros qu
elo operan y a los gerentes que lo supervisan.

Hipotesis 7: cuanto mas sofisticado el sistema tecnico, mas elaborada la estructura no operativa. Cuanto
mayor y mas profesonal el staff de apoyo, mayor la descentralizacion selectiva y mayor el uso de
dispositivos de enlace para coordinar el trabajo.
Hipotesis 8: la automatizacion del nucleo operativo transforma una estructura administrativa burocratica en
una organica. Las organizaciones dominadas numericamente por operarios no calificados que hacen
trabajo rutinario estan cargadas de conflictos interpersonales. Como resultado, las empresas de
produccion en masa desarrollan una obsesion con el control.

Ambiente
Comprende virtualmente todo fuera de la organización: su tecnologia, la naturaleza de sus productos,
clientes y competidores, su establecimiento geogratico, el clima economico politico y social, etc.
Existen cuatro dimensiones ambientales:
-Estabilidad: estable o dinamico. Una variedad de factores puede hacer dinamico un ambiente, incluyendo
un gobierno inestable, cambios en la economia, demanda del cliente u oferta del competidor, etc.
-Complejidad: simple o complejo. La dimension de complejidad afecta a la estructura a traves de la
variable intermedia de la comprension del trabajo que ha de hacerse.
-Diversidad de mercado: integrado o diversificado, La diversidad de mercado puede resultar de una amplia
variedad de clientes, productos y servicios, o de areas geograficas en las que las producciones son
comercializadas.
-Hostilidad: liberal u hostil. La hostilidad es influida por la competencia, por las relaciones de la
organización con sindicatos, gobierno y otros grupos externos y por la disponibilidad de recursos para ella.
Hipotesis 9: cuanto mas dinamico el ambiente, mas organica la estructura. Es razonable que en un
ambiente estable, una organización puede predecir sus condiciones futuras y asi, a igualdad de las demas
cosas, puede aislar facilmente su nucleo operativo y estandarizar alli sus actividades o tal vez en lugar de
eso, estandarizar sus destrezas. Pero esta relacon tambien se extiende mas alla del nucleo operativo.
Hipotesis 10: cuanto mas complejo el ambiente, mas descentralizada la estructura. La dimension de
complejidad tiene sobe la estructura un efecto muy distinto del de la estabilidad. Mientras esta ultima
afecta a la burocratizacion, la primera afecta la descentralizacion.
Hipotesis 11: cuanto mas diversificados los mercados de la organización, mayor su propension para
dividirse en unidades basadas en mercado. Aqui proponemos una relacion entre una tercera variable
ambiental y un tercer parametro de diseño. La organización que puede identificar mercados, productos o
servicios, regiones geograficas o clientes, estara predispuesta a dividirse en unidades de alto nivel sobre
esta base y a darle a cada una el control de una amplia variedad de las decisiones que afectan a sus
propios mercados. Esto equivale a la descentralizacion vertical limitada.

Hipotesis 12: la extrema hostilidad de su ambiente conduce a cualquier organización a centralizar su

estructura temporalmente.
 La supervision directa es el medio mas rapido y mas cerrado de coordinacion pues interviene solo
un cerebro
 . Todos los miermos de la organización saben exactamente a donde mandar nformacion: no se
pierde tiempo en debates, la autoridad para la accion esta claramente definida: un director toma y
coordina todas las decisiones.
 Cuando una organización enfrenta hostilidad extrema, su misma supervivencia está amenazada.
Como debe ser rapido y de una manera integrada, recurre a su lider para la direccion.

Poder
Hipotesis 14: cuanto mayor el control externo de la organización, mas centralizada y formalizada su
estructura.
 El control exterior de ellas tiende a concentrar sus poderes de toma de decision en la cima de sus
jerarquias y alentar mayor confianza que la usual en las reglas y regulaciones para el control
interno.
 A causa de que debe justificar su cumportamiento ante extraños, tiende a formalizarlo. La
comunicación escrita y formal genera registros que pueden ser presentados cuando las decisiones
son cuestionadas.
 Las reglas aseguran un tratamiento justo tanto de clientes como empleados.

Hipotesis 15: las necesidades de poder de los miembros tienden a generar estructuras que son
excesivamente centralizadas.
 Todos los miembros de la organización buscan tipicamente el poder. Los gerentes de la cumbre
estrategica promueven la centralizacion tanto en la dimension vertical como en la horizontal, los
gerentes de linea media promueven la descentralizacion vertical y la centralizacion horizontal para
mantener poder dentro de la estructura de linea.
 Los analistas y el staff de apoyo buscan la descentralizacion horizontal para extraer poder de los
gerentes de linea y los operarios buscan la descentralizacion vertical y horizontal. Para funcionar
efectivamente, las organizaciones requieren tipicamente estructuras jerarquicas y algun grado de
control formal.
Hipotesis 16: la moda favorece la estructura del dia y de la cultura a veces aun cuando es inapropiada.
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Texto 2. Estructura y diseño de la organización.

Tamaño de la organización, ¿es mejor mas grande?

Presiones para el crecimiento
Las siguientes son razones del crecimiento organizacional:
-Objetivos organizacionales. Algunas veces esta meta es mas urgente que hacer los mejores productos o
mostrar las mayores utilidades.
-Avance de los ejecutivos. El crecimiento es necesario para atraer y mantener administradores de calidad.
Las organizaciones en crecimiento son lugares excitantes como sitios de trabajo. Hay muchos desafios y
oportunidades de avance profesional.
-Salud economica. Muchos ejecutivos han encontrado que las empresas deben crecer para permanecer
economicamente saludables. Dejar de crecer es sofocarse. Ser estable o descansar significa que los
clientes podrian ver que sus demandas no se satisfacen por completo o que los competidores satisfaran
las necesidades de los clientes e incrementaran su participacion del mercado a expensas de su compañía.

Grande o pequeño.
-Grande. Muchas organizaciones requieren enormes recursos y economias de escala para poder competir
a nivel global. Las grandes compañias tambien estan estandarizadas, con frecuencia se manejan de modo
mecanico y son complejas. La complejidad ofrece cientos de especialidades funcionales dentro de la
organización, para que se puedan realizar tareas elaboradas y producir productos complicados.
-Pequeño: lo pequeño es hermoso ya que los requerimientos cruciales para el éxito en una economia
global son la capacidad de reaccion y la flexinilidad en los mercados en rapido cambio. Las pequeñas
organizaciones tienen una estructura plana y un estilo de administracion organico, de libre flujo, que
estimula el espiritu empresarial y la innovacion.
-Hibrido entre una compañía grande y una pequeña. La paradoja es que las ventajas de las compañias
pequeñas les permiten tener éxito y en consecuencia, crecer mucho. Las pequeñas se caracterizan por
que el cliente es primero, en ser rapidas y flexibles en respuesta al ambiente. Ellas pueden convertirse en
victimas de su éxito según crecen y convertirse en una estructura mecanica que recalca las jerarquias
verticales y la generacion de “hombres de la organizacion”, mas que emprendedores. El hibrido combina
los recursos y el alcance de una gran corporacion con la simplicidad y flexibilidad de una compañía
pequeña. Las compañias grandes o en crecimiento pueden retener la flexibilidad y el enfoque en los
clientes de las empresas pequeñas, mediante la descentralizacion de la autoridad y el recorte a nivel de la
estructura.

Tamaño de la organización y burocracia

Burocracia
Segun Weber es como una amenaza a las libertades personales basicas, pero reconoce que es la forma
mas eficiente posible de organización.
Las reglas y procedimientos estandares permitieron realizar las actividades organizacionales en forma
rutinaria y predecible. Los deberes especializados significaban que cada empleado tenia una tarea clara
que desempeñar. La jerarquia de autoridad proporcionaba un mecanismo sensible a la supervision y
control. La competencia tecnica era la base mediante la cual se concentraba a la gente, mas que la
amistad, lazos familiares y favoritismo, que reducian el desempeño del trabajo.
Aunque hoy en dia son muy criticadas las caracteristicas burocraticas llevadas al extremo, el control
racional introducido por Weber represento una idea significativa y una forma nueva de organización.

Bases de autoridad.
La capacidad de una organización para funcionar con eficiencia depende de su estructura de autoridad.
Una autoridad adecuada ofrece a los administradores el control que necesitan para que funcione la forma
burocratica de organización.
-Autoridad racional-legal: se basa en las creencias de los empleados en la legalidad de las reglas y en el
derecho de emitir ordenes de quienes estan en puestos de autoridad.
-Autoridad tradicional: creencia en las tradiciones y en la legitimidad del status de la gente que ejerce la
autoridad en estas tradiciones.
-Autoridad carismatica: se basa en la devocion al carácter ejemplar o al heroismo de un individuo y al
orden que este define.

El tamaño y las caracteristicas estructurales

Formalizacion
Se refiere a reglas, procedimientos y documentacion escrita, como manuales de politicas y descripciones
de puestos, que establecen los derechos y deberes de los empleados. La razon de esto es para alcanzar
la estandarizacion y control de un gran numero de empleados y departamentos, en tanto que los altos
directivos pueden utilizar la observacion personal para controlar una organización pequeña.

Descentralizacion
La centralizacion se refiere al nivel de jerarquia con autoridad para la toma de decisiones. Las decisiones
tienden a tomarse en la cima en las organizaciones centralizadas, en las descentralizadas, a niveles
inferiores.
La descentralizacion representa una paradoja porque en la burocracia perfecta el administrador supremo
tomaria todas las decisiones, sin embargo, en la medida en que crece una organización y tiene mas gente,
las decisiones no se pueden pasar hasta la cima.

Complejidad
Se refiere tanto a la cantidad de niveles en la jerarquia como al numero de departamentos o puestos. Las
organizaciones grandes muestran un patron definido de complejidad mas alta. La expicacion de la relacion
entre tamaño y complejidad es bastante directa. En primer lugar, la necesidad de especialidades
adicionales se presenta con mas frecuencia en las organizaciones grandes. Segundo, cuando los
departamentos dentro de la organización crecen de tamaño, surge la presion para subdividirlos. Al final,
los departamentos se vuelven tan grandes que los administradores no pueden controlarlos efectivamente.

Proporciones del personal

Los altos directivos no suelen constituir una parte desproporcionada de empleados en las grandes
organizaciones, de hecho, son un porcentaje pequeño del empleo total. Sin embargo, tiene sustento la
idea de que en las organizaciones grandes se requiere proporcionalmente mayor personal de supervision.
Las grandes empresas tienen muchas caracteristicas que las distinguen de las pequeñas: mas reglas y
regulaciones, mas papeleo, comunicación escrita y documentacion, mayor especializacion, mas
descentralizacion, un porcentaje menor de gente dedicada a la administracion superior y un porcentaje
mayor de personal asignado a las actividades de apoyo profesionales, de mantenimiento y de oficina.
Sin embargo, el tamaño por si mismo no genera estas caracteristicas organizacionales.

La burocracia en un mundo cambiante

La burocracia ofreciouna forma efectiva de administrar, sin embargo, el mundo cambia con rapidez y el
sistema burocratico parecido a una maquina ya no funciona tan bien conforme las organizaciones
enfrentan desafios nuevos. Muchas organizaciones luchan contra una complejidad y proporciones de
personal eficientes.
Otro ataque que sufre la burocracia procede del creciente profesionalismo de los empleados. Este se
definecmo la duracion de la educacion formal y la experiencia de los empleados. Mas empleados
necesitan estudios universitarios, y otros grados de profesionalizacion. Una mayor formacion sustituye
reglas y procedimientos burocraticos que pueden limitar la creatividad de los empleados para resolver
problemas e incrementan la capacidad organizacional.

El ciclo de la vida organizacional.

Etapas del desarrollo del ciclo de vida.
-Etapa empresarial: cuando una organización nace, el acento se pone en la creacion de un producto y en
la supervivencia de un mercado. Los fundadores son emprendedores y dedican todas sus energias a las
actividades tecnicas de produccion y venta. La organización es informal y no esta burocraticada. El control
se basa en la supervision personal de los propietarios.
Crisis: necesidad de liderazgo. En la medida en que la organización comienza a crecer, el mayor numero
de empleados genera problemas.
-Etapa de colectividad. Si la organización comienza a desarrollar objetivos y direccion claras, se
establecen los departamentos junto con una jerarquia de autoridad, se definen puestos y se divide el
trabajo. Los empleados se identifican con la vision de la empresa y se sienten parte de un cuerpo
colectivo.
Crisis: necediad de delegacion
-Etapa de formalizacion: instalacion y uso de reglas, procedimientos y sistemas de control. La
comunicación es menos frecuente y mas formal.
Crisis: demasiado papeleo.
-Etapa de elaboracion: se da un sentido de nueva colaboracion y trabajo en equipo.
Crisis: necesidad de revitalizacion.

Caracteristicas organizacionales
-Empresarismo: al principio, la organización es pequeña, impulsada por una persona y no burocratica. El
principal ejecutivo proporciona la estructura y el sistema de control. La energia organizacional se dedica a
la supervivencia y a la produccion.
-Colectividad: juventud de la organización. El crecimiento es rapido y los empleados estan motivados y
comprometidos con la mision de la empresa.
-Formalizacion: la organización entra en la etapa media de su vida. Surgen las caracteristicas burocraticas.
-Elaboracion: la organización madura en grande y en burocratica, con extensos sistemas de control, reglas
y procedimientos. Los directivos tratan de desarrollar una orientacion de equipo dentro de la buroracia,
para evitar una mayor burocratizacion.

Declinacion organizacional y reduccion de tamaño.

La declinacion organizacional se define como la condicion en que tiene lugar una reduccion sustancial,
absoluta de la base de recursos de una organización durante cierto periodo. La declinacion organizacional
se asocia con la declinacion de su entorno, en el sentido de que un dominio organizacional experimienta
una reduccion en tamaño o una reduccion de forma. Hay 3 factores.
-Atrofia organizacional: cuando las organizaciones envejecen, se hacen ineficientes, abiertamente
burocraticas y pierden capacidad de adaptarse al ambiente.
-Vulnerabilidad: refleja la incapacidad estrategica de una organización para prosperar en su entorno. Esto
sucede en las pequeñas organizaciones que no estan establecidas por completo.
-Declinacion o competencia ambiental: se refiere a menos energia y recursos disponibles para apoyar a
una organización. Cuando el entorno tiene menos capacidad para apoyar a la organización, estas tienen
que reducir la escala de sus operaciones o cambiarse a otra rama de actividades.

Modelo de etapas de declinaciones.

-Etapa ciega: cambios externos e internos que amenazan la supervivencia de largo plazo y pueden
requerir que la organización tome medidas estrictas.
-Etapa de falta de accion: la negacion ocurre a pesar de los signos de un desempeño cada vez peor. Los
lideres pueden tratar de convencer a los demas de que todo esta bien. Una contabilidad creativa puede
hacer que las cosas luzcan bien durante un periodo de tiempo. La solucion es que los lideres reconozcan
la declinacion y tomen acciones rapidas para realinear la organización con el ambiente.
-Accion defectuosa: la organización enfrenta problemas serios y no puede pasar por alto los indicadores
de mal desempeño, esto puede llevar al fracaso organizacional.
-Etapa de crisis: la organización todavia no ha sido capaz de enfrentar efectivamente la declinacion y esta
en estado de panico. Puede experimentar caos, esfuerzos para regresar a lo basico, cambios agudos y
furia.
-Disolucion: esta etapa es irreversible. La organización sufre perdida de mercado y reputacion, la perdida
de su mejor personal y agotamiento de capital. La unica estrategia disponible es cerrar con orden y reducir
el trauma de la separacion de los empleados.

Implementacion de la reduccion de tamaño.

Cuando se eliminan puestos, los ejecutivos deben estar preparados para el conflicto, falta de confianza y
moral. Las tecnicas siguientes pueden ayudar a el proceso de reduccion de tamaño:
-Programas de retiro voluntario
-Comunicacion y sobrecomunicacion: ofrezca aviso anticipado de los despidos con tanta informacion
detallada como sea posible.
-Que el personal se retire con dignidad: manejar los despidos de manera apropiada y humana, sino los
empleados sentiran que la administracion no los aprecia como seres humanos.
-Ayudar a los trabajadores desplazados: pago de retiro y mas prestaciones. La asistencia para colocacion
externa y a capacitacion adicional suavizan el trauma de los despidos y ayudan a los trabajadores a
encontrar nuevos empleos.
-Usar las ceremonias para reducir la furia y confusion: los cambios importantes en la vida de la gente estan
señalados generalmente por ritos y ceremonias, que reconocen la transicion de una etapa a otra. 

UNIDAD V

CONFIGURACIONES ORGANIZACIONALES

En efecto. Todos los elementos de nuestro estudio -los mecanismos coordinadores, los parámetros
de diseño )' los factores situacionales-« parecen caer e11 grupos naturales, o configuraciones.
Mecanismo Parre Clave de Tipo de
Configuració Coordinador la Descentralización
n Organización
Estructural
Estructura Supervison Cumbre Centraziazion
simple directa estratégica vertical y
horizontal
Mecánica Estandarizaci Tecnoestructur Descentralización
ón de a horizontal
procesos de limitada
trabajo
Burocracia Estandarizaci Núcleo Descentralización
profesional ón de operativo horizontal y
 destrezas vertical
Forma Estandarizaci Línea Media Descentralización
divisional ón de vertical limitada
producciones
Adhocracia Ajuste Mutuo Staff de Apoyo Descentralización
selectiva

Podemos explicar esta relación considerando que la organización es arrastrada en cinco direcciones
distintas, porcada una de sus partes. (Tal cual se muestra en la Figura7-1).
La mayoría de las organizaciones experimentan las cinco tendencias sin embargo, a medida en que
las condiciones favorecen a una por encima de las otras. La organización es llevada a estructurarse como
una de las configuraciones.

-Así, la cumbre estratégica

 ejerce una tendencia hacia la centralización, por la que puede retener el control sobre la toma de
decisión.
 Esto lo logra cuando confía en la supervisión directa para coordinación.
 En la medida en que tales condiciones favorecen esta tendencia, emerge la configuración llamada
Estructura simple.

-La tecnoestructura
 ejerce su tendencia hacia la estandarización especialmente por la de procesos de trabajo, la
forma más cerrada porque el diseño de las normas es su razón de ser.
 Esto equivale a una tendencia hacia la descentralización horizontal limitada.
 En la medida en que las condiciones favorecen esta tendencia, la organización se estructura
como una Burocracia mecánica.

núcleo operativo
 buscan minimizarla influencia de los administradores =gerentes tanto como analistas-« sobre su
trabajo.
 Es decir, promueven la descentralización horizontal y vertical.
 Cuando tienen éxito, trabajan en forma relativamente autónoma, logrando la coordinación que
sea necesaria a través de la estandarización de destrezas.
 Así, los operarios ejercen un arrastre hacia el profesionalismo -es decir por la confianza
en la capacitación exterior que mejora sus destrezas.
 En la medida en que las condiciones favorecen esta tendencia, la organización se estructura
como una Burocracia profesional.

- Los gerentes de la línea media

 buscan autonomía pero deben lograrla de una manera muy diferente, extrayendo poder de la
cumbre estratégica hacia abajo y, si es necesario, desde el núcleo operativo hacia arriba. Para
concentrarlo en sus propias unidades.
 En efecto, favorecen la descentralización vertical limitada.
 Como resultado, ejercen una tendencia para burocratizarla estructura.
 para dividirla en unidades basadas en mercado que pueden controlar por propias
decisiones, siendo restringida la coordinación a la estandarización de sus producciones:
 En la medida en que las condiciones favorecen esta tendencia resulta la Forma divisional.

el staff de apoyo
 gana la mayor influencia en la organización, no cuando sus miembros son autónomos sino
cuando se pide su colaboración en /a toma de decisión, debido a su pericia.
 Esto sucede cuando la organización está estructurada en constelaciones de trabajo que son
libres de coordinar dentro y entre ellas mismas por ajuste mutuo.
 En la medida en que las condiciones favorecen esta tendencia porro laborar, la organización
adopta la configuración de Adhocracia.
LA ESTRUCTURA SIMPLE

Mecanismo coordinador principal: Supervisión directa.

Parte c
lave de la organización: Cumbre estratégica.
Principales parámetros de diseño: Centralización, estructura orgánica
Factores situacionales: Joven. Pequeña; sistema técnico no sofisticado;
Ambiente simple. Dinámico: posible hostilidad extrema o fuertes necesidades de poder del
gerente general; fuera de moda

DESCRIPCION DE LA ESTRUCTURA BASICA

La Estructura Simple se caracteriza, por sobre lodo, por Io que no es -elaborada.
Típicamente, tiene poca o ninguna tecnoestructura. Poco staff de apoyo, una división del trabajo
floja, mínima diferenciación entre sus unidades, y una pequeña jerarquía gerencial. Poco de
su comportamiento está formalizado, y hace uso mínimo del
Planeamiento, la capacitación, y los dispositivos de enlace.
La coordinación en la Estructura Simple es efectuada en su mayor parte por supervisión
directa. Específicamente, el poder sobre todas las decisiones importantes tiende a estar
centralizado en manos del director general. Así, la cumbre estratégica emerge como la parte
clave de la estructura; en realidad, la estructura a menudo consiste en poco más que una cumbre
estratégica de una persona y un núcleo operativo orgánico.

CONDICIONES DE LA ESTRUCTURA SIMPLE

Por sobre todo el ambiente de la Estructura Simple tiende a ser a la vez simple y dinámico. La mayoría de
las organizaciones pasa por esta forma en sus años formativos
Muchas organizaciones pequeñas, sin embargo, permanecen con la estructura simple más allá de este
periodo, pueden ser estructuras “más simples”: una estructura simple con canales laterales de
comunicación abiertos de la Adhocracia.
Otra variante es la organización de crisis. Aparece cuando fuerzas hostiles extremas obligan a una
organización a centralizar. Se la conoce como organización sintética. Entre otras
El caso más común es la firma empresarial donde es dirigida por el propietario, ya que impide el control
exterior, que alienta a la burocratización.

ALGUNAS CUESTIONES ASOCIADAS CON LA ESTRUCTURA SIMPLE

La centralización tiene la importante ventaja de asegurar que la respuesta estratégica refleje el total
conocimiento del núcleo operativo. También favorece la flexibilidad y adaptabilidad en la respuesta
estratégica: solo una persona necesita actuar. Pero la centralización también puede causar
confusión entre las cuestiones estratégicas y operativas.
La Estructura Simple et también la más riesgosa de las configuraciones ya que
Depende de la salud y antojos de un individuo.
Una gran ventaja es su sentido de misión. Aunque otra gente la percibe como altamente restrictiva.

LA BUROCRACIA MECANICA

Mecanismo coordinador principal: Estandarización de procesos de trabajo.

Parte clave de la organización: Tecnoestructura,
Principales parámetros de diseño: Formalización de comportamiento
Especialización de tarea vertical y horizontal. Agrupamiento habitualmente funcional, unidad
operativa grande. Centralización vertical y descentralización horizontal limitada. Planeamiento de la
acción.
Factores situacionales: Antigua, grande: sistema técnico no automatizado, regulador; ambiente
simple, estable; control externa; no ajustado a la moda.

DESCRIPCION DE LA ESTRUCTURA BASICA

Tareas operativas rutinarias, altamente especializadas;
Procedimientos muy formalizados en el núcleo operativo; una proliferación de reglas,
Regulaciones, y comunicación formalizada en toda la organización; unidades de gran dimensión en el
nivel operativo; confianza en las bases funcionales para el agrupamiento de tareas; poder de decisión
relativamente centralizado; y una estructura administrativa elaborada con una aguda distinción entre línea
y staff (estado mayor).

El núcleo operativo
El punto de partida obvio es el núcleo operativo, con su corriente de trabajo altamente racionalizada
Como resultado de esto, las tareas operativas son simples y repetitivas, requiriendo
generalmente un mínimo de destreza y poca capacitación .

El componente administrativo
Los gerentes de esta línea media tienen tres tareas principales. Una es manejar las perturbaciones
que se originan entre los trabajadores altamente especializados del núcleo operativo. Una segunda
es trabajar en el enlace con los analistas de la tecnoestructura para incorporar sus normas hacia
abajo a las unidades operativas. La tercera tarea es apoyar las corrientes verticales de In estructura
agregar Ia información retroactiva (feedback) hacia arriba por la jerarquía y elaborar los planes de
acción que bajan.
Como la Burocracia Mecánica depende principalmente de la estandarización de sus procesos de trabajo
operativos para coordinación, la tecnoestructura -que comprende a los analistas que hacen la
estandarización- emerge como la parte clave de la estructura.

-obsesión por el control

Todo esto sugiere que la Burocracia Mecánica es una estructura con una obsesión del control. La
obsesión por el control ayuda a explicar la frecuente proliferación de staff de apoyo en estas
estructuras. Muchos de los servicios staff podrían ser adquiridos de proveedores externos. Pero
expondría a la Burocracia Mecánica a las incertidumbres del mercado abierto, llevando a disrupciones
en los sistemas de flujos que tan intensamente trata de regular. Así que prefiere "hacer" a
"comprar".

La cumbre estratégica
Los gerentes en la cumbre estratégica de estas organizaciones se ocupan en gran parte de
afinar sus máquinas burocráticas. En la Burocracia Mecánica reside considerable poder en los
gerentes de la cumbre estratégica.
Los gerentes de la línea media son relativamente débiles, y los trabajadores del núcleo operativo
difícilmente tienen poder. Los únicos que comparten cualquier poder informal real con los altos
gerentes son los analistas de la tecnoestructura; en virtud de su rol de estandarizar el trabajo de
todos los demás. De allí, podemos concluir que la Burocracia Mecánica es centralizada en la dimensión
vertical y descentralizada solo en una extensión limitada en la horizontal.
-Estrategia
La estrategia en estas estructuras claramente emana de la cumbre estratégica donde la perspectiva es
amplia y está centrado el poder.

CONDICIONES DE LA BUROCRACIA MECANICA

Tal trabajo burocráticamente mecánico se desarrolla, sobre todo, en ambientes que son simples y
estables. . El trabajo de ambientes complejos no puede ser racionalizado en tareas simples. Y el
de ambientes dinámicos no puede predecirse, hacerlo repetitivo, y así estandarizado.
Además, la Burocracia Mecánica se encuentra típicamente en la organización madura, lo
suficientemente grande como paro tener el volumen de trabajo operativo necesario para su repetición y
estandarización, y lo suficientemente antigua como para haber podido establecerse sobre lar normas que
desea usar.
Las Burocracias Mecánicas tienden también a ser identificadas cm, sistemas técnicos reguladores,
ya que éstos rutinizan el trabajo y permiten así que sea formalizado.
Las empresas de producción en masa son tal vez las Burocracias Mecánicas más conocidas.
algunas empresas de servicios -lo que llamamos burocracia de servicios- la usan por la misma razón,
aun cuando sus operaciones no están integradas en cadenas individuales.
Dado un trabajo extremadamente simple y casi perfectamente estable, la Burocracia Mecánica puede
despojarse de la mayor parte de su componente administrativo y convertirse en burocracia simple:
centralizada. Altamente burocrática, pero sin elaboración de la estructura administrativa
Otra condición encontrada frecuentemente en muchas Burocracias Mecánicas es el control externo, lo
que llamamos la burocracia mecánica pública. También hay burocracias de control,
Burocracias de seguridad, burocracias de contingencia.

ALGUNAS CUESTIONES ASOCIADAS CON LA BUROCRACIA MECANICA

● Problemas humanos en el núcleo operativo: Tratar a la gente como “medios” tuvo como
consecuencia destruir el significado del trabajo mismo. Sin embargo, mientras la sociedad demande
bienes y servicios baratos, de producción en masa sobrevivirán las burocracias.
● Problemas de coordinación en el centro administrativo: Para resolverlos, aplica la
supervisión directa.
● Problemas de adaptación en la cumbre estratégica: la información del MIS (sistema de información
administrativa), en el momento en que alcanza la cumbre estratégica (después de haber sido filtrada y
compilada a través de los niveles de la jerarquía administrativa) es frecuentemente tan pobre que el alto
gerente no puede confiar en ella. Es decir que las Burocracias Mecánicas son estructuras no
adaptables, que se avienen mal a cambiar sus estrategias.

LA BUROCRACIA PROFESIONAL

Mecanismo coordinador principal: Estandarización de destrezas.

Parte clave de la organización: Núcleo operativo.
Principales parámetros de diseño: Capacitación, especialización horizontal de tareas, descentralización
vertical y horizontal.
Factores situacionales: Ambiente complejo y estable; sistema técnico no
Regulador, no sofisticado; dé moda.

LA ESTRUCTURA BASICA

El trabajo del núcleo operativo

la Burocracia Profesional confía para la coordinación en fu estandarización de destrezas y su
parámetro de diseño asociado, capacitación y enseñanzas; Contrata especialistas debidamente
capacitadas y ensenados (profesionales) para el núcleo operativo, y luego les da considerable control
sobre su propio trabajo.
Control sobre su propio trabajo significa que el profesional trabaja relativamente independiente de sus
colegas, pero estrechamente con los clientes a tus que atiende.

La naturaleza burocrática de la estructura

La estructura de estas organizaciones es esencialmente burocrática, su coordinación -como la de la
Burocracia Mecánica- lograda por diseño, por normas que predeterminan lo que debe hacerse.
las normas de la Burocracia Profesional se originan generalmente por fuera de su propia estructura. En
las asociaciones auto-gobernadas a las que se unen sus operadores con sus colegas de otras
Burocracias Profesionales. Enfatiza la autoridad de naturaleza profesional.

El proceso de encasillamiento
Para entender cómo funciona la Burocracia Profesional en su núcleo operativo, es útil imaginarla como
un repertorio de programas estándar -en efecto, el grupo de destrezas que el profesional está listo
a usar- que son aplicados a situaciones predeterminadas; llamadas contingencias, también
estandarizadas.
El profesional tiene dos tareas básicas: (I) clasificar la necesidad del cliente en términos de una
contingencia, lo que indica qué programa estándar usar; una tarea conocida como diagnostico; y (2)
aplicar, o ejecutar, ese programa.
A causa de que los clientes son categorizados, o se categorizan ellos mismos, en términos de los
especialistas funcionales que los sirven; la estructura de la Burocracia Profesional se convierte al mismo
tiempo en funcional y por cliente.

Centralización en el núcleo operativo

El núcleo operativo es la parte clave de la Burocracia Profesional. La única otra parte que es totalmente
elaborada bes el staff de apoyo, pero este está muy concentrado en servir al núcleo operativo.

Descentralización
Descentralizada vertical y horizontalmente, una gran cantidad del poder sobre el trabajo operativo reside
en la base de la estructura, con los profesionales del núcleo operativo.

Estructura administrativa
Los profesionales no solo controlan su propio trabajo, sino que también buscan control colectivo
de las decisiones administrativas que los afectan.
Lo que emerge frecuentemente en la burocracia profesional son jerarquías administrativas paralelas, una
democrática y de abajo-arriba para los profesionales y una segunda burocracia mecánica, de arriba-abajo
para el staff de apoyo.

Roles del administrador profesional

1) maneja perturbaciones en la estructura
2) sirven roles claves en los límites de la organización, entre los profesionales de adentro y las partes
interesadas en el exterior.
El profesional se vuelve dependiente del administrador efectivo.
El poder en estas estructuras fluye hacia aquellos profesionales que quieren dedicar esfuerzos a
hacer trabajo administrativo en vez de profesional, especialmente a aquellos que lo hacen bien. El
administrativo profesional mantiene su poder mientras los profesionales consideren que sirve
efectivamente a sus intereses. Los gerentes de la Burocracia Profesional pueden ser los más
débiles dentro de los de las cinco configuraciones, pero están lejos de ser impotentes.
individualmente, son en general más poderosos que los profesionales individuales (el director
general continúa siendo el miembro más poderoso de la Burocracia Profesional) aun si este poder
puede ser fácilmente sobrepasado por el poder colectivo de los profesionales.

La formulación de estrategias en la burocracia profesional

La noción de estrategia (una sola pauta integrada de decisiones, común a toda la organización) pierde
mucho de su significado en la Burocracia Profesional.
Las estrategias de esta son en gran parte de los profesionales individuales dentro de la organización tanto
como de las asociaciones profesionales fuera de ella.
Parecería que las propias estrategias de la burocracia profesional representan el efecto acumulado a lo
largo del tiempo de los proyectos o iniciativas estratégicas que sus miembros fueron capaces de
convencerla a emprender.
Condiciones para que exista
Siempre que haya profesionales en el núcleo operativo, un ambiente estable y complejo se dará este tipo
de configuración. El ambiente es lo suficientemente complejo para requerir el uso de procedimientos
difíciles que pueden ser aprendidos solo en extensos programas de capacitación formal y, sin embargo lo
suficientemente estable como para permitir que estas destrezas se vuelvan bien definidas, en efecto,
estandarizadas. Es por ello que los resultados en la burocracia profesional están estandarizados.
El sistema técnico es un factor situacional importante por lo que no es. No es ni altamente regulador, ni
sofisticado, ni automatizado. Los profesionales requieren considerable libertad, por ende no podrá ser
automatizado ni regulador. Tampoco puede ser sofisticado, es la técnica del profesional la sofisticada que
le permite utilizarlo adecuadamente. Así, la tecnología (su base de conocimiento) es sofisticada, pero
sistema técnico (el grupo d e instrumentos que usa para aplicar ese conocimiento) no lo es.
Claros ejemplos de ella son las organizaciones de servicio como universidades y hospitales, empresas
artesanales.
Híbridos:
➔Burocracia profesional dispersa: cuando los mercados de las burocracias profesionales están
diversificados geográficamente. Sin embargo, suelen darse conflictos para mantener la lealtad.
➔Buro/Adhocracia
➔Burocracia profesional simple: profesionales capacitados con un líder fuerte.
Es una estructura muy de moda, por ser principalmente bastante democrática.

ALGUNAS CUESTIONES ASOCIADAS CON ELLA

Su escancia es su característica democrática, al difundir poder a sus trabajadores. La autonomía permite a
los profesionales perfeccionar sus destrezas, libres de interferencia. No hay control del trabajo aparte del
de la profesión misma.
Problemas de coordinación
Frente a la resistencia profesional al resto de los mecanismos de coordinación, el único aceptado es la
estandarización de destrezas, el cual es flojo pues no logra contener muchas de las necesidades
originadas en esta configuración.
Se suelen dar sobretodo problemas de coordinación entre profesionales y con el staff de apoyo. A su vez,
el proceso de encasillamiento, emerge como uno de los problemas fundamentales.

Problemas de discrecionalidad
Las actividades operativas requieren de considerable juicio. Es por eso que la burocracia profesional no
puede fácilmente tratar con profesionales que son incompetentes o inconsistentes.
El cliente no puede saber con qué profesional se encontrara, pues desconoce, justamente del
conocimiento especializado. Es por ello que está expuesto a una especia de ruleta rusa. Cuando son
inconsistentes, los profesionales no se ponen al día en cuanto a sus destrezas después d su graduación.
No se adaptan al cliente y la situación.
La discrecionalidad no solo permite a algunos profesionales ignorar la necesidad de sus clientes, también
alienta a muchos de ellos a ignorar necesidades de la organización. Son leales a su profesión, no a su
organización.

Problemas de innovación
Como la burocracia mecánica, es una estructura inflexible, bien adaptada a producir sus productos
estándar pero inadecuados para adaptarse a producciones nuevas. De allí su ambiente estable.
Respuestas disfuncionales
Quienes ven las respuestas a los problemas de discrecionalidad, de innovación y de coordinación son
principalmente el resto de la sociedad. Por eso, buscan controlar su trabajo con el resto del mecanismo de
coordinación. Sin embargo, ellos no hacen más que estorbar y desanimar la rectitud del profesional.
También, Alteran la delicada relación entre el profesional y si cliente. Más aun, el incentivo a perfeccionar,
a innovar, suele ser reducido por los mecanismos de control.
Las soluciones son un cambio en la burocracia profesional. Presionar a las asociaciones profesionales y
aumentar el sentido de responsabilidad profesional.

LA FORMA DIVISIONAL
Mecanismo coordinador principal: estandarización de productos (o de rdos)
Parte clave de la organización: línea media
Principales parámetros de diseño: Grupo comercial, sistema de control de desempeño, descentralización
vertical limitada
Factores situacionales: Mercados diversificados (especialmente productos y servicios); antigua, grande,
necesidades de poder de los gerentes intermedios, de moda.

LA ESTRUCTURA BASICA
Parámetros de diseño
Confía en la base de mercado para agrupar sus unidades en la cima de la línea media. La duplicación de
las funciones operativas minimiza la interdependencia entre las divisiones, así que cada una puede operar
como una entidad casi autónoma, libre de necesidad de coordinar con otras.
La descentralización es alta verticalmente, paralela (todos los gerentes suelen tener igual libertad) y
limitada (pues el núcleo operativos no tiene control sobre sus tareas). Dentro de cada división, suele darse
una estructura más centralizada.

La estructura de las divisiones

Funciona mejor en estructuras de burocracia mecánica en sus divisiones. Las impulsa hacia ella. Por ello,
se busca la estandarización de productos. La única forma que el cuartel general puede retener control y a
la vez proteger la autonomía divisional es por el control de desempeño divisional ex post facto. Es decir, al
chequear sus resultados. Para ello, cada división debe ser tratada como un solo sistema integrado con un
único y consistente conjunto de metas. A su vez, estas metas deben ser operacionales, es decir que
deben prestarse a medidas cuantitativas de control de desempeño. De allí la búsqueda constante de
eficiencia por parte de cada unidad, para alcanzar mejores resultados, tendiendo hacia una burocracia
mecánica que es la que más se ajusta a esta necesidad.

Los poderes de las divisiones y del cuartel general

Hay una aguda división del trabajo entre el cuartes general y las divisiones. Entre ellos no fluye más que
una ligera comunicación formal, y esporádicos tratos personales. Sin embargo, estos deben ser
equilibrados, dado que demasiado conocimiento detallado en el cuartel general, sobre lo que ocurre en las
divisiones puede invitar a la intervención, perdiendo así, la autonomía divisional, propia de esta
configuración.
- Divisiones: determinan estrategias para sus productos y principalmente definen procesos de
trabajo, en la medida de lo posible, junto con sus propias tecnoestructuras.
- Cuartel general (ápice estratégico):
1) Maneja la cartera estratégica
2) Asigna recursos financieros generales
3) Diseña el sistema de control de desempeño, junto con su propia tecnoestructura.
4) Reemplaza y nombra gerentes de divisiones
5) Supervisa el comportamiento divisional sobre una base persona, puesto que el MIS, puede llegar a
ser manipulado
6) Suministra ciertos servicios de apoyo comunes a las divisiones.

CONDICIONES DE LA FORMA DIVISIONAL

Diversidad de mercado
Es el factor situacional más influyente que lleva a este tipo de estructura. La divisionalizacion alienta a la
diversificación. La divisionalizacion basada en diversificación de cliente o región, en ausencia de
diversificación de producto o servicio, a menudo resulta ser incompleta.
Se suele dar un hibrido entre burocracia mecánica y forma divisional, conocido como burocracia de copia
carbónica. La organización establece divisiones regionales idénticas y luego concentra ciertas funciones
críticas en el cuartel general.
Similarmente, suelen darse subsidiarias sin cabeza, conocidas por el efecto réplica en miniatura.

Sistema técnico
Únicamente es posible cuando el sistema técnico puede ser separado eficientemente en segmentos, uno
por cada división.

Ambiente
Únicamente es posible ante mercados diversificados en particular ante diversidad de productos.
Prefiera trabajar en ambientes estables y simples, adaptables a una burocracia mecánica
Cuando se da en ambientes complejos o dinámicos se tiene a híbridos:
- Cuando el cuartel general aumenta su vigilancia personal (supervisión directa) sobre los gerentes,
compartirá características con la Estructura simple ➔ forma divisional personalizada
- Cuando se busca controlar el comportamiento a través de la socialización, compartirá
características con la Burocracia Profesional ➔ forma divisional socializada.

Edad y Tamaño
A medida que las organizaciones crecen, se vuelven propensas a diversificar y luego a divisional izar. Una
razón es la protección, pues la diversificación diluye el riesgo. También cuanto más crece, más logra
dominar más el mercado y no le quedara otra más que crecer en otra parte.
➔Forma divisional simple: cuando se organiza como estructura siempre, pero se vuelve tan grande que
esta no es suficiente. Comienza a tener divisiones sobre sus divisiones.
La edad también está asociada a la forma divisional. La gerencia suele aburrirse con el tiempo y buscara
expandirse en nuevos mercados, mantiene vivo el desafío organizacional.

Poder
La forma divisional lleva a formar una fuerte estructura de poder, donde cada gerente buscara crecer, y
lograr ser la división más importante, con mayores recursos y mayores resultados. Compiten
continuamente por el poder.

ETAPAS DE TRANSISION HACIA LA FORMA DIVISIONAL

1) Forma integrada: (Burocracia Mecánica o Adhocracia) gran corporación que produce todos sus
productos a través de una cadena
2) Forma de subproducto: comienza a comercializar algunos de los productos intermedios de sus
procesos de producción
3) Forma de producto relacionado : los subproductos se vuelven más importantes que los productos
finales
4) Forma conglomerada: se completa la ruptura de la cadena de producción, hasta el punto donde
diferentes productos no tienen relación entre si
Pueden darse en secuencia o parar en algún momento por los altos costos fijos.

ALGUNAS CUESTIONES ASOCIADAS CON LA FORMA DIVISIONAL

Ventajas económicas
La diversificación estratégica, a causa de que conduce a la divisionalizacion estructural, alienta la eficiente
asignación de capital dentro de la organización; capacita gerentes generales, reduce riesgos y aumenta la
respuesta estratégica. En otras palabras, resuelve muchos d ellos problemas económicos que se originan
en la Burocracia Mecánica
Pero a su vez, a mediad que es diversificada y divisionalizada hay razón para cambiar la base de
comparación. La alternativa real, por lo menos desde la perspectiva de la sociedad, se convierte en un
paso más por el mismo camino, al punto de eliminar la casa central y permitir a las divisiones funcionar
como organizaciones independientes.
La contribución del cuartel general
 Un fuerte grupo de fuerzas alienta a los gerentes de la casa central a usurpar poderes divisionales, a
centralizar ciertas decisiones producto. Mercado e la casa central y así hacer fracasar el propósito de la
divisionalizacion. E s por ellos que se encuentra en constante peligro de extinción sobre ella misma. Es por
ello, que una función muy importante de ellos es no intentar manejar las divisiones. La mejor manera de
mejorarlas, es haciendo correctamente su control formal y personal sobre el desempeño de las divisiones.
Así, cada uno luchara más por mejores resultados financieros.

Desempeño social del sistema de control de desempeño

Cada decisión estratégica de una gran corporación incluye consecuencias tanto sociales como
económicas. Como resultado, el sistema de control de la forma divisional la conduce a actuar, en el mejor
de los casos, no respondiendo socialmente, o en el peor, con irresponsabilidad social.

Problemas de concentración de poder

Hay costos económicos potenciales del tamaño, especialmente la amenaza al mercado competitivo (se
tiene a monopolizar). Pero los costos sociales del tamaño pueden ser los más serios. Por una parte,
grande significa burocrático, con todas sus disfunciones.
Más aun, hay fuerzas de la forma divisional que la llevan a centralizar el poder no solo en el nivel divisional
sino en el nivel del cuartel general, en el caso de una corporación gigante, esto resulta la concentración de
enormes cantidades de poder en pocas manos.
La concentración de poder dentro de la corporación también conduce a la conglomeración,
divisionalizacion y concentración de poder en esferas fuera de la corporación. Los sindicatos organizan y
los gobiernos añaden agencias para establecer poderes de contrapeso, para igualas a los de la
corporación.
Esta forma no funciona efectivamente fuera del sector privado. Principalmente, porque las metas del sector
no privado suelen ser sociales, no medibles.

En conclusión: una estructura al borde del acantilado

Dado que no tiene un ambiente real propio, es inestable en sí misma, sus ventajas económicas, generas
ineficiencias en los mercados de capital y en los sistemas de capital de accionistas y crea problemas
sociales fundamentales no se suele dar de la forma pura. Es posible aproximarse, pero nunca alcanzarla.

LA ADHOCRACIA

 Mecanismo coordinador principal: Ajuste mutuo

 Parte clave de la organización: Staff de apoyo (en la Adhocracia Administrativa y junto

con el núcleo operativo en la Adhocracia Operativa)

 Principales parámetros de diseño: Dispositivos de enlace, estructura orgánica.

Descentralización selectiva, especialización horizontal de cargos, capacitación, agrupamiento
funcional y de mercado a la vez.

 Factores situacionales: Ambiente complejo, dinámico (a veces dispar): joven (especialmente en

Adhocracia Operativa): sistema técnico sofisticado y a menudo automatizado (en la Adhocracia
Administrativa): de moda.

 capaz de fusionar expertos extraídos de diferentes disciplinas en grupos de proyecto ad hoc que
funcionan sin tropiezos.
DESCRIPCION DE LA ESTRUCTURA BASICA

Parámetros de diseño

 estructura altamente orgánica, con poca formalización de comportamiento

 alta especialización horizontal de tarea basada en capacitación formal; una tendencia a

agrupar los especialistas en unidades funcionales para propósitos internos, pero a distribuirlos
en pequeños grupos de proyecto basados en mercado para hacer su trabajo; una confianza en los
dispositivos de enlace para alentar el ajuste mutuo. El mecanismo coordinador clave, en y entre
estos equipo; descentralización selectiva hacia y en estos equipos que están ubicados en
varios lugares en la organización e incluyen varias mezclas de gerentes de línea y expertos
operativos y staff.
Innovar significa romper con esquemas establecidos. Así la organización innovadora no puede confiar
en ninguna forma de estandarización para la coordinación.
Debe contratar y dar poder a expertos- profesionales cuyos conocimientos han sido altamente desarrollados
en programas de capacitación. La Adhocracia, sin embargo, no puede confiar en la estandarización de
destrezas como mecanismo coordinador. Los diferentes especialistas deben unir sus fuerzas en grupos multi-
disciplinarios, cada uno formado alrededor de un proyecto de innovación especifico.
La Adhocracia tiende a usar conjuntamente las bases funcional y de mercado para el agrupamiento de sus
unidades.
Con la concentración en el ajuste mutuo, se tiende a utilizar dispositivos de enlace, que lo alientan.
Así, los gerentes abundan.
La centralización es Selectiva vertical y horizontalmente. El poder de decisión está distribuido en todos los
niveles de jerarquía, de acuerdo con la naturaleza de las distintas decisiones a tomarse. Según como se
toman las decisiones se divide en Adhocracia operativa y Adhocracia administrativa.

Adhocracia operativa
Innova y resuelve problemas directamente en nombre de sus clientes.
Para cada Adhocracia Operativa, hay una Burocracia Profesional correspondiente, una que hace un trabajo
similar, pero con orientación más estrecha.
Un rasgo clave es que sus trabajos administrativos y operativos tienden a fusionarse en un solo esfuerzo,

Adhocracia Administrativa
Emprende proyectos para servir a sus clientes, emprende proyectos para servirse a sí misma. En contraste
con la anterior hace una aguda distinción entre su componente administrativo y su núcleo operático. El núcleo
operativo es truncado (separado del resto de la organización) para que el componente administrativo que
queda pueda ser estructurado como una Adhocracia.
Este truncamiento puede tener lugar en una cantidad de formas. Primero cuando una organización especial
tiene necesidad de ser incoativa, tal vez por una intensa competencia de producto o tecnología muy dinámica,
pero su núcleo operativo debe ser mecánico burocrático el núcleo operativo puede establecerse como una
organización separada.
Segundo, puede dejarse de lado el núcleo operático. En efecto contratando a otras organizaciones.
Una tercera forma de truncamiento se origina cuando el núcleo operativo se automatiza.

Componente administrativo
Los gerentes se vuelven miembros funcionales de los grupos de proyecto, en especial responsabilidad de
efectuar la coordinación entre ellos.
El staff de apoyo juega un rol importante en la Adhocracia, pues allí es donde aloja a muchos de los expertos
de los cuales depende.
El componente administrativo emerge como una masa orgánica de gerentes de línea y expertos de staff (con
operadores en la Adhocracia operativa), trabajando juntos en relaciones siempre cambiantes sobre proyectos
ad hoc.

Formalización de estrategias
El control del proceso de formulación de estrategias no está claramente ubicado en la cumbre estratégica ni
en ninguna otra parte
Más aun, es mejor considerar el proceso como una FORMACION de estrategia, pues la estrategia en estas
estructuras no es tanto formulada conscientemente por individuos como formada implícitamente por las
decisiones que estos toman, una a la vez.
Se estructura a sí misma como un sistema de constelaciones de trabajo cada una ubicada en el nivel de
jerarquía proporcionado a los tipos de decisiones funcionales que debe tomar.

Roles de la cumbre estratégica

1) Dedican su tiempo a luchas que surgen sobre elecciones estratégicas, y a manejar otros problemas que se
originan en estas estructuras fluidas.
2) A controlar los proyectos
3) Enlace con el ambiente externo (lo más importante)

CONDICIONES DE LA ADHOCRACIA

Ambiente básico
Dinámico y complejo. Un ambiente dinámico pide una estructura orgánica y un ambiente complejo pide una
estructura descentralizada, ella, es las dos a la vez. El trabajo innovador se relaciona con un ambiente
dinámico. Dado que es sofisticada, es difícil de comprender: ambiente complejo.
Las organizaciones basadas en la investigación son atraídas hacia esta configuración.

Fuerzas dispares en el ambiente

Según la hipótesis 6, las disparidades en el ambiente alentaban a la descentralización selectivamente a
constelaciones de trabajo diferenciadas, en otras palabras, a estructuras como una Adhocracia administrativa.
Aquellas empresas multinacionales con interdependencias entres sus líneas de producto, y que enfrentan
complejidades en aumento, así como dinamismo en sus ambientes, se sienten atraídas al hibrido de
Adhocracia divisional.

Cambio frecuente de producto

Ellos llevan a una Adhocracia. El caso extremo es el productor por unidad, así como las pequeñas empresas
de alta tecnología, que tienden al hibrido de Adhocracia empresarial.

La juventud como condición de la Adhocracia

Todo tipo de fuerzas tienden a burocratizar a la organización a medida que envejece. Por ende, la Adhocracia
tiende a estar asociada a la juventud, con las primeras etapas en el desarrollo de las estructuras
organizacionales.

El sistema técnico como condición de la Adhocracia

Muchas organizaciones usan la Adhocracia Administrativa dado que sus sistemas técnicos son sofisticados y
también automatizados. La maquinaria compleja requiere especialistas con conocimiento y poder para tratar
con ellas. Así, el staff de apoyo será poderoso.
La moda como otra condición
Todas sus características están de moda

ALGUNAS CUESTIONES ASOCIADAS CON LA ADHOCRACIA.

Las reacciones humanas a la ambigüedad.

La Adhocracia espera aquellos que creen en más democracia y menos burocracia. Pero no toda estructura
puede ser Adhocracia, dado que no logra eficiencia. Además, aun los devotos a ella, expresan su poca
tolerancia a la fluidez, confusión y ambigüedad,
Uniendo ambigüedades con sus interdependencias, la Adhocracia emerge como la más politizada de las
cinco configuraciones. Las estructuras fluidas tienden a ser altamente competitivas y a veces despiadadas. El
conflicto y la agresión son necesarios en ella, la tarea del gerente es canalizarlos hacia fines productivos.
Los problemas de eficiencia
Aunque es idealmente adecuada para proyectos individuales, no es competente para hacer cosas ordinarias.
Está diseñada para lo extraordinario.
La raíz de su ineficiencia es el alto costo de la comunicación, así como el desequilibrio de las cargas de
trabajo (por ejemplo, temporalmente, no está bien organizadas sus tareas)

Los peligros de la transición inadecuada

La transición de Adhocracia Operativa a Burocracia, aunque efectuada fácilmente, no es siempre apropiada,
ella no servirá ante la necesidad de creatividad, por ejemplo.
La Adhocracia Administrativa se ve en dificultades más serias cuando sucumbe a las presiones a
burocratizar, existe para innovar en sí misma. Puede hacerle perder clientes, o más bien, dejara de buscarlos,
y tendera a su destrucción misma.

➔ No hay una estructura mejor, en particular, puede haber, mientras los parámetros de diseño sean
consistentes internamente y formen conto con los factores situacionales una configuración
coherente,

UNIDAD 6: Cultura organizacional

1) Texto de Robbins

La cultura organizacional es un sistema de significados compartidos por los miembros de una

organización.
Posee 7 características básicas:
- Innovación y riesgos, por parte de los empleados
- Minuciosidad, que los empleados muestren exactitud, capacidad de análisis y atención a los detalles
- Orientación a los resultados, por parte de la gerencia
- Orientación a las personas, por parte de las decisiones de la gerencia, que tengan en cuenta los efectos
de los resultados de los miembros de la organización
- Orientación a los equipos, refiriéndose al agrupamiento de actividades
- Agresividad, con respecto a que las personas sean osadas y competitivas
- Estabilidad, en las actividades
El término CULTURA es descriptivo porque permite medir como ven los empleados a la organización, si
les gustan las características o no
Según Robbins, dentro de una organización puede diferenciar una cultura dominante, la cual expresa los
valores centrales que comparten la mayoría de los miembros de la organización, de las subculturas que
reflejan problemas, situaciones o experiencias que enfrentan todos los miembros; estas últimas están
definidas por la división de departamentos y la separación geográfica
También puede haber culturas fuertes o débiles: una cultura fuerte sostiene con firmeza los valores
centrales de la organización y son muy compartidos, por ende tiene una gran influencia en el
comportamientos de los miembros porque gracias a su intensidad, se lleva a cabo mucho control en la
conducta. La cultura fuerte genera una unanimidad de fines que estimula la cohesión, la lealtad y el
compromiso con la empresa, lo cual disminuye la posibilidad de que los empleados abandonen la
organización. Cuanto más fuerte es la cultura, menos necesidad de formalizar el comportamiento,
establecer reglas y normas que lo orienten

Funciones de una cultura organizacional:

- Define los limites, establece distinciones entre organizaciones
- Transmite una sensación de identidad a los integrantes
- Facilita la aceptación de un compromiso con algo que supera los intereses personales
- Aumenta la estabilidad del sistema social
- Sirve como un mecanismo que crea sentido y permite el control, que orienta y da forma a las actitudes y
comportamientos de los empleados

Cultura como inconveniente: posee aspectos disfuncionales en la eficacia de la organización, sobre todo si
es fuerte
- Barreras del cambio: cuando los valores compartidos no son los que acrecentarían la eficacia de una
organización. Se da en ambientes dinámicos, cuando los cambios son rapidos

- Barrera a la diversidad: limitan los valores y estilos que son aceptables. Una cultura fuerte puede ser un
incoveniente si sustentan prejuicios institucionales o se vuelven insensibles a los que son distintos
(discriminación al contratar empleados por raza, genero, incapacidad)

- Barreras a adquisiciones y fusiones: aunque un estado de resultados favorable o una buena línea de
productos sea lo que primero atraiga a un cliente, que la adquisición prospere tiene más que ver con el
grado en que concuerdan las culturas de dos organizaciones

¿Cómo nace una cultura?

Los fundadores de una organización tienen un impacto mayúsculo en las primeras etapas de una cultura.
Los fundadores contratan y retienen solo a los empleados que piensan y sienten como ellos; los adoctrinan
y socializan en su forma de sentir y de pensar. El comportamiento de los fundadores es un modelo de
papeles que alienta a los empleados para que se identifiquen con ellos y por ende internalicen sus
convicciones, valores y premisas. Existen tres fuerzas importantes para la defensa de una cultura:
- Selección: la finalidad es identificar y contratar individuos que tengan los conocimientos, habilidades y
capacidades para realizar bien el trabajo de la organización. Hace que se contraten personas cuyos
valores concuerden con los de la organización y descartar aquellos que vayan a atacar o minar sus
valores centrales
- Dirección: los altos ejecutivos establecen normas que se filtran a toda la organización sobre que riesgos
es deseable correr, cuanta libertad deben darle los jefes a sus subordinados, como hay que vestirse, que
actividades son premiadas con aumentos, ascensos, etc
- Socialización: en la etapa previa a la llegada se reconoce explícitamente que cada individuo se presenta
con un conjunto de valores, actitudes y expectativas que abarcan tanto el trabajo como la organización.
Al entrar, el nuevo miembro pasa a la etapa de encuentro donde confronta la posible dicotomía entre
sus expectativas y la realidad. Cuando las expectativas y la realidad difieren, debe pasar por una
socialización en la que se desprenda de sus concepciones antiguas y las sustituya con otras que la
organización juzgue más deseables (también puede llegar a renunciar) El nuevo miembro debe resolver
todos los problemas que descubra en la etapa de encuentro, lo que puede significar efectuar cambios y
corresponde a la etapa de metamorfosis. Podemos decir que la metamorfosis y la socialización inicial se
completan cuando el nuevo miembro se siente a gusto con su trabajo y la organización, asimilo las
normas y las acepta, se siente aceptado por sus compañeros y tenido en confianza como individuo
valioso, se siente seguro de que posee capacidades para realizar bien su trabajo y entiende el sistema

¿Cómo asimilan la cultura los empleados? Se transmite mediante:

- Historias: como la de Ford, Nike, que circulan en muchas organizaciones. Son narraciones de
acontecimientos acerca de los fundadores de la empresa, reglas que se rompen, fortunas amasadas
desde cero, recortes de personal, reubicación de empleados, reacciones a los errores y lecciones de
como la organización ha afrontado sus retos
- Ritos: son secuencias repetitivas de actividades que expresan y refuerzan los valores centrales de la
organización, que meta son las más importantes, que personas son importantes y cuales están de mas
- Símbolos materiales: comunican a los empleados quien es importante, el grado de igualdad que quiere
la dirección y los comportamientos apropiados. Por ejemplo, disposición de oficinas centrales, autos
para directores, aeronave propia
- Lenguaje: las organizaciones acuñan términos exclusivos para equipos, oficinas, ciertos empleados,
proveedores, clientes o productos relacionados con su negocio. Muchas veces los empleados nuevos se
sienten abrumados con siglas y jergas que luego se convierten en parte de su lenguaje. Cuando asimilan
esta tecnología, es un común denominador que une a los miembros de una cultura o subcultura
¿Qué deben hacer los directores para crear una cultura más ética?
Deben ser un ejemplo visible, comunicar expectativas éticas, ofrecer capacitación ética, premiar
públicamente los actos éticos y castigar los inmorales e instituir mecanismos de defensa

Cultura orientada al cliente

Se trata de crear una cultura sensible a los clientes porque reconocen que es el camino hacia su lealtad y
su rentabilidad de largo plazo. Las compañías que han creado tales culturas han acumulado una cartera
de clientes firmes y fieles y superan a la competencia por el crecimiento de sus ingresos y su desempeño
económico.
Existen variables fundamentales para la conformación de estas culturas: contratan empleados con
orientación alcservicio, capacidad de escuchar y la disposición a superar los límites de la descripción de su
puesto y hacer lo necesario para satisfacer a los clientes. Debe haber acción administrativa destinada a
formar empleados con la competencia, capacidad y disposición para resolver los problemas de los clientes
a medida que surgen, selección de personal de servicio y contacto con personalidad y actitudes
congruentes con una orientación firme al servicio, capacitación para que los empleados se enfoquen en los
clientes, socialización del personal con las metas y valores de la organización, diseño estructural dándole
mayor control a los empleados y así se vuelvan más capaces de satisfacer las necesidades de los clientes,
facultamiento de los trabajadores para la toma de decisiones cotidianas sobre las actividades laborales,
liderazgo de los lideres quienes transmiten la cultura a través de lo que hacen y dicen, evaluación del
desempeño de los empleados y sistema de recompensa entregando reconocimientos continuos a los
empleados que demuestren un esfuerzo destacado para complacer a los clientes

No es posible cambiar las culturas organizacionales

La cultura de una organización está compuesta por características relativamente estables y difíciles de
cambiar, aunque no imposible. Las pruebas indican que el cambio cultural ocurre cuando se dan todas o la
mayoría de las siguientes condiciones:
- Una crisis grave que sacude el estado de cosas y arroja dudas sobre la pertinencia de la cultura social
- Rotacion del liderazgo, porque los nuevos directores pueden traer distintos valores
- Organizaciones jóvenes y pequeñas, es decir que son es menos arraigada su cultura
- Cultura débil

2) Texto de Daft
Dice que el entorno comprende las fuerzas y condiciones que están fuera de los límites de la organización
pero que influyen en la capacidad del administrador de adquirir y aprovechar los recursos

Existen 4 tipos de culturas

-La cultura de adaptabilidad emerge de un medio ambiente que requiere de una rápida respuesta y de una
toma de decisiones de alto riesgo. Los administradores fomentan los valores que dan apoyo a la
capacidad de la compañía para detectar, interpretar y traducir rápidamente las señales provenientes del
medio ambiente en nuevas respuestas de comportamiento. Los empleados tienen autonomía para tomar
decisiones y para actuar libremente a efecto de satisfacer las nuevas necesidades y la receptividad hacia
los clientes es altamente valorada. Ejemplo: INVAP
-La cultura de logro o de la misión resulta conveniente para organizaciones que se interesan en atender a
clientes específicos en el ambiente externo pero sin una intensa necesidad de flexibilidad y de cambio
rápido. Es una cultura orientada hacia los resultados que valora la competitividad, la agresividad, la
iniciativa personal y la disposición para trabajar mucho y muy duro para lograr los resultados. Un énfasis
en el éxito y en el logro de metas específicas muy ambiciosas es el pegamento que mantiene unida a una
organización. Ejemplo: CARITAS
ARGENTINA
-La cultura del clan implica un foco de atención interno en la participación de los empleados para que
satisfaga rápidamente las cambiantes necesidades del medio ambiente. Confiere un alto valor a la
satisfacción de las necesidades de los empleados y la organización se puede caracterizar por un ambiente
de cuidados similar al de una familia. Los administradores ponen de relieve valores como la cooperación,
consideración de los empleados y de los clientes y evitar diferencias de estatus. Ejemplo: Tarjeta Naranja
-La cultura burocrática tiene un foco de atención interno y consistencia en la orientación hacia un medio
ambiente estable. El seguimiento de las reglas y el ser prudente y cuidadoso son aspectos que se valoran
y la cultura da apoyo y recompensa al logro de una forma metódica, racional y ordenada de hacer las
cosas. Pocas compañías operan en un medio ambiente estable y la mayoría de los administradores se
aleja de las culturas burocráticas debido a la necesidad de una mayor flexibilidad. Ejemplo: Banco Nación,
Seguros Rivadavia
Liderazgo cultural
Los administradores deben reforzar la comunicación para asegurarse de que los empelados entiendan los
valores de la nueva cultura y para que impriman estos valores en las acciones así como en las palabras.
Un líder cultural define y usa señales y símbolos para influir en la cultura corporativa. Estos líderes influyen
en dos áreas:
 El líder cultural articula una visión para la cultura organizacional en la cual los empleados pueden
creer y la cual también genera emoción, es decir que el líder define y comunica valores centrales
en los cuales creen los empleados y que darán lugar a un mejoramiento del entorno
 El líder cultural toma nota de las actividades diarias que refuerzan la visión cultural, es decir que se
asegura de que los procedimientos de trabajo y los sistemas de recompensas se acoplen con los
valores y los refuercen

UNIDAD VII: Poder

1) Texto “El poder en lar organizaciones” de Mintzberg
El poder se define como la capacidad de afectar (causar efecto en) el comportamiento de las
organizaciones. Tener poder es tener la capacidad de conseguir que determinadas cosas se hagan, de
causar efecto sobre las acciones y decisiones que se toman
Un agente/Un objetivo: los primeros economistas proporcionaron una teoría de la dirección que contenía
a la vez un punto de partida y un hombre de paja y comenzaron a cuestionarse sus supuestos. Con
respecto al supuesto de maximización de beneficios, se plantearon 3 cuestiones:
1)Si los beneficios eran verdaderamente el objetivo que se maximizaba. En la medida en que los
beneficios conseguidos eran aceptables, las empresas perseguían el crecimiento como objetivo. Otros
autores plantearon si las empresas pueden maximizar diferentes objetivos simultáneamente
2)¿Es posible la maximización? La respuesta de los economistas era que el empresario simplemente
fijaba el precio igualando al costo marginal para así conseguir el máximo excedente. La respuesta de los
teóricos en finanzas era que las empresas podían maximizar sus beneficios escogiendo tan solo aquellos
proyectos que dieran unos rendimientos que compensaran su costo de capital. Los argumentos en contra
de la posibilidad de maximizar beneficios fueron:
-Si debian maximizarze a corto o largo plazo
-Como saber que acción, entre muchas, llevar a cabo si sus consecuencias son un misterio
-Si la organización conocía lo suficientemente bien (conocimiento humano) como para maximizar algún
objetivo
-La organización no puede permitir que un solo objetivo domine todos sus esfuerzos
3)¿Es la maximización de beneficios un objetivo adecuado? El problema no era que las organizaciones no
pudieran maximizar los beneficios, sino que no debían hacerlo. Se argumentó que las empresas deberían
buscar unos beneficios razonables
 Los 3 argumentos en contra de la maximización de beneficios llevo al siguiente planteo
Un agente/ Múltiples objetivos: La solución de Papandreou fue considerar las organizaciones como un
sistema sobre el que se imponían múltiples restricciones desde el exterior, todas ellas canalizadas a través
de un solo agente, el coordinador en jefe quien reconciliaba todos estos objetivos en una única función de
preferencias que luego se maximizaba. Pero dentro de la empresa, aunque los objetivos fueran múltiples,
el supuesto de maximización se mantenía de la misma forma que cuando se suponía la existencia de un
solo agente. La contribución de Papandreou consistió en introducir en el proceso de formación de objetivos
grupos externos a la organización e introduciendo también la noción de una dirección que trata de
influenciar los objetivos de la organización
Chester Barnard introdujo la “teoría del equilibrio” consistente en la noción de que a todos aquellos
agentes involucrados en el funcionamiento de la organización se les debían ofrecer incentivos como
compensación por sus contribuciones. Una organización podía funcionar efectivamente solo cuando se
alcanzaba algún tipo de equilibrio entre las contribuciones de las diferentes partes y los incentivos que
estas recibían. Aunque esta teoría mantenía en última instancia el supuesto de un único centro de poder,
introdujo un cambio fundamental en el supuesto. La autoridad central aun ostentaba el control, pero estaba
sujeta a las demandas del resto de agentes. Los grupos tenían sus propios objetivos, distintos de la
organización. El coordinador en jefe mantenía la capacidad de decisión, pero para conseguir los objetivos
de la organización debía negociar con estos grupos
Múltiples agentes/ Múltiples objetivos: Cyert y March desarrollaron la teoría en la cual los individuos
negociaban entre ellos para determinar los objetivos de la organización. Esta teoría reemplaza una única
autoridad en el centro de poder por múltiples autoridades. Los participantes de la toma de decisiones se
convierten ahora en agentes dentro del sistema que negocian para obtener resultados y por tanto para que
se tuviera en cuenta su criterio al establecer los objetivos de la organización. Introdujeron un ingenioso
concepto para explicar el comportamiento de la organización ante inconsistencias entre objetivos y ante
cuestiones dinámicas: las organización comienzan a resolverlas de forma secuencial. La empresa no
funciona ya de una forma escalonada de arriba abajo. Los empleados juegan un papel como cualquier otro
agente en la coalición. El proceso de negociación se da de forma casi continua, plasmándose en una larga
lista de compromisos: desde el punto de vista de los participantes, son pagos colaterales que podían tomar
una variedad de formas (dinero, trato personal, promesas sobre las políticas a seguir). Los objetivos se
obtenían del mismo proceso de negociación. La formación de objetivos a perseguir se convertía en un
juego de poder en el que múltiples agentes competían para obtener el beneficio personal. Estos objetivos
podían no ser claros y consistentes pero, sin embargo, eran de algún modo estables
Múltiples agentes/ Ausencia de objetivos: Las organizaciones están formadas por una multiplicidad de
agentes pero estos no se proponen objetivo alguno como meta. Las organizaciones son un ámbito de
actividad política, sin que tengan objetivos por ellas mismas. Georgiou propuso 3 ideas básicas: 1) que el
concepto de organización debe reconocerse como un foco de interés definido arbitrariamente, 2) que el
factor estratégico básico en la organización es el individuo pudiéndose comprender tan solo el
comportamiento de la organización en términos de las metas que persiguen estos individuos y 3) que la
organización es un mercado en el que se intercambian objetivos
La organización se ha transformado gradualmente de un sistema con un agente a un sistema con muchos
agentes, de un sistema con un solo objetivo a uno que tiene tantos que en realidad no tiene ninguno, de un
ente dedicado a maximizar a un ente dedicado a satisfacer, de un instrumento con fines fijados de
antemano y sin presencia de conflicto alguno, a un ámbito arbitrario de actividad de tipo político sin ningún
objetivo y consumido por los conflictos
El ejercicio del poder
Los participantes en cualquier sistema tienen básicamente 3 opciones: quedarse y contribuir de la forma
esperada (lealtad), marcharse (salida), o quedarse y tratar de cambiar el sistema (voz). Si el participante
escoge la opción voz se convierte en un agente de influencia. Para que un agente tenga influencia es
necesario alguna fuente o base de poder, acompañada de una dedicación enérgica a habilidosos
comportamientos políticos cuando sea necesario.
Fuentes generales del poder
Existen 3 fuentes primordiales del poder: el control de 1) un recurso, 2) una habilidad técnica o 3) un
cuerpo de conocimiento, que sean de gran importancia para la organización, es decir, que sean esenciales
para el funcionamiento de la organización. Debe estar concentrado, debe ser un recurso escaso y estar en
manos de una persona o pequeño grupo de personas que cooperen en cierta medida, y ha de ser
insustituible. Una cuarta fuente de poder procede de las prerrogativas legales (derechos exclusivos o
privilegios para imponer elecciones): el gobierno se reserva para el mismo el poder de autorizar la creación
de las organizaciones. La quinta fuente consiste simplemente en tener acceso a aquellos agentes que
disfrutan de alguna de las otras cuatro fuentes. El control de un grupo importante con influencia puede ser
una importante fuente de poder también
Voluntad y habilidad
El individuo debe actuar si quiere convertirse en un agente con influencia, debe gastar energía para
aprovechar la fuente de poder de que goza. Cuando la fuente es formal, se necesita poco esfuerzo para
utilizarla. Cuando las fuentes de poder son informales, parece que para poderlas utilizar se requiere un
gran esfuerzo. Si no se pueden dar órdenes, es necesario ganar batallas. El hecho de que sea necesario
gastar energía para conseguir resultados, y el de que los agentes que ostentan las fuentes importantes de
poder tan solo cuenten con su energía personal, significa que el poder se encuentra más repartido de lo
que podía sugerir nuestra discusión sobre sus fuentes. El agente con influencia no debe tan solo disponer
de algunas fuentes de poder y dedicar sus energías para aprovecharlas, sino que a menudo debe hacerlo
de manera inteligente, con habilidad política: tener la habilidad de utilizar efectivamente las fuentes de
poder de que se disponen, para convencer a aquellos a los que uno tiene acceso, para aprovechar al
máximo los recursos, info y habilidad técnica propios en el proceso negociador, para ejercer el poder
formal con sensibilidad hacia los sentimientos ajenos, para saber donde concentrar las energías, para
saber lo que es posible y lo que no, para organizar las alianzas necesarias. Existen un conjunto de
características implícitas del liderazgo: el carisma es la etiqueta que se usa para designar la cualidad
mística de atraerse seguidores
Los jugadores por orden de aparición
Los agentes internos son los empleados de la organización que optan por dar su opinión, los encargados
de tomar decisiones y acciones de forma regular; son los que determinan el resultado final y los que
expresan los objetivos que perseguirá la organización. Los agentes externos son aquellos que no
pertenecen a la plantilla de la organización pero que utilizan sus fuentes de influencia con el propósito de
afectar el comportamiento de los empleados. La coalición es un grupo de personas que se reúnen para
alcanzar alguna meta común. Forman parte de la coalición externa: los propietarios, los asociados, las
asociaciones de empleados y los públicos. Forman parte de la coalición interna: Los altos directivos, los
operarios, los administrativos, los analistas de la tecnoestructura, el personal de asistencia y la ideología

COALICION EXTERNA
-Los propietarios: son aquellos agentes con influencia que poseen el título legal de propiedad de la
organización. Algunos de ellos, típicamente, crearon en un principio la organización. Son ellos los que
proporcionaron el capital inicial para que la organización empezara a funcionar y quizá aportaron fondos
adicionales para mantener su viabilidad. Podemos distinguir 5 tipos de propiedad. La propiedad personal
por la cual una o unas pocas personas poseen personalmente la organización; la propiedad institucional
donde una organización es la propietaria de otra (sociedad anónima y sus empresas subsidiarias); la
propiedad dispersa donde muchas personas son propietarias conjuntamente de una organización; la
propiedad dispersa cooperativa donde otro grupo de agentes (empleados, clientes o proveedores) son
los propietarios de la organización; la propiedad que carece de propietario identificable (universidades
privadas, instituciones de caridad). Los primeros 4 tipos de propiedad sugieren dos dimensiones
primordiales:
1) Compromiso, distinguiendo entre los propietarios que juegan otros papeles en la organización o su
entorno y aquellos que se mantienen aparte (solo son propietarios)
2) Dispersión: las organizaciones pueden tener un propietario concentrado o uno disperso, abarcando un
amplio abanico que comprende desde un único individuo a todos los participantes de la organización. La
concentración puede ayudar a solucionar el problema del distanciamiento pues un único propietario puede
desarrollar una relación más estrecha con los directivos
Propiedad concentrada Propiedad dispersa
Propietarios absentistas Empresas con propiedad Empresas con propiedad
concentrada, empresas dispersa (accionistas)
subsidiarias
Propietarios participativos Empresas con un solo Cooperativas
propietario, agencias y
empresas subsidiarias
verticalmente integradas

¿Pueden los propietarios realmente controlar por sí mismos las decisiones y acciones que toma la
organización? Depende de la influencia: cuanto más cercanos están los propietarios a la actividad de la
organización, y más concentrada esta la propiedad, mayor es su poder en la coalición externa. Las
empresas con un único o muy pocos propietarios, y las subsidiarias integradas verticalmente serían las
más estrechamente controladas por sus propietarios, y las sociedades con muchos propietarios las menos
estrechamente controladas. Con respecto al control real de las organizaciones, existe el control mediante
la propiedad casi completa donde una única persona o pequeño grupo de personas asociadas son
dueñas de todas o prácticamente todas las acciones en circulación; el control mayoritario donde la
propiedad de la mayoría de las acciones las tiene una sola persona o pequeño grupo de personas; el
control minoritario donde una persona o pequeño grupo de personas son propietarias de un número
suficiente de acciones como para estar en situación de controlar la sociedad a través de esta parte de las
acciones; el control mediante mecanismos legales en el caso de piramidación mediante el cual una
persona o grupo de personas puede convertir la posesión de un paquete de acciones modesto y
minoritario en el control de un gran número de sociedades; el control por parte de la dirección en el
caso en el que la propiedad esta tan ampliamente distribuida que ninguna persona o pequeño grupo de
personas posee un paquete de acciones, aunque sea minoritario, suficientemente grande como para
controlar los asuntos de la sociedad
-Los asociados: nos referimos a aquellos clientes, proveedores, socios o competidores que tienen interés
de influenciar la organización. Una variedad de factores pueden ser la causa de que tengan un interés en
modificar la actuación de la organización superior al que sugiere la teoría económica tradicional, por
ejemplo, la concentración que crea dependencia (un proveedor que controle el mercado). Las
organizaciones dependen de su entorno para la adquisición de recursos, la colocación de sus productos, la
adquisición de capital, la adquisición de factores productivos y la adquisición de fuerza de trabajo. Las
organizaciones muestran dependencia cuando los factores esenciales solo los proporcionan unos pocos
proveedores (estación de servicio que debe comprar toda la gasolina a una misma compañía petrolífera).
También se discute la dispersión de los asociados, ya que aunque estén dispersos pueden organizarse y
formar una fuerza unificada y concentrada para presionar a la organización
Tenemos 3 factores claves (esencialidad, sustitubilidad y concentración) que son la causa de las
relaciones de dependencia o de poder entre los asociados y la organización. Cuanto más esenciales son
los recursos de que provee a la organización, mayor poder tiene este proveedor en la coalición externa; y
además, cuanto más concentrados están los proveedores y clientes, mayor poder tienen en la coalición
externa; y cuanto más dependientes son los proveedores y clientes de la organización, mayor esfuerzo
realizan para ganarse un lugar en su coalición externa. Un cuarto factor es el acceso o relación de amistad
de que gozan. Cuanto más larga y estrecha es la relación entre la organización y su asociado, mayor
poder tendrá este último en la coalición externa
 Los proveedores proporcionan los factores productivos pidiendo a cambio solo un pago en dinero.
Pero cuando existe algún tipo de dependencia pueden pedir algún otro tipo de remuneración; por
ejemplo, pueden tratar de asegurarse el mercado para sus productos e incluso animar a la
organización para que compre más de lo que en realidad necesita. Por ejemplo, la institución
financiera
 Los clientes de monopolios hacen todo lo que está en su mano para controlar el precio de los
servicios (energía, compañías telefónicas). Los bancos proporcionan fondos a la organización en
forma de créditos y aceptan a la vez sus depósitos y les suministran servicios financieros
(reciprocidad)
  Los socios se incorporan en un compromiso de cooperación lo que les proporciona una relación
muy estrecha con la organización, lo cual les puede dar un papel en la coalición externa
 Los competidores son afectados por las acciones de la organización, lo cual en cierto sentido los
hace dependientes de esta y por tanto les lleva a intentar entrar en su coalición externa. Comparten
mercados, se conocen unos a otros y aprenden a convivir (desarrollan acuerdos cooperativos que
beneficien a ambas partes)

-Las asociaciones de empleados: los empleados deciden ejercer influencia desde fuera de la
organización, y algunas veces incluso lo hacen de forma puramente económica. Lo hacen a través de dos
tipos de asociaciones: los sindicatos que representan a los empleados cualificados de las organizaciones,
y las asociaciones profesionales que representan a los empleados más preparados y al personal experto
de las organizaciones. La asociación puede tratar en condiciones de igualdad con la dirección en la mesa
de negociaciones, lo cual el empleado no puede hacerlo individualmente. En el caso de los sindicatos, los
empleados se afilian porque se encuentran desamparados y sin poder dentro de la coalición interna, pero
colectivamente tiene capacidad de cambiar las cosas. En el caso de los profesionales de carrera, como
realizan un trabajo altamente especializado, tienen mayor poder dentro de la coalición interna. Pero este
poder se apoya en gran medida en la presencia de asociaciones profesionales, que son agentes con
influencia claves en el momento de determinar como deben sus miembros realizar el trabajo. Los
sindicatos se esfuerzan por conseguir mejoras de las condiciones laborales y de las remuneraciones

-Los públicos: cada organización existe para cumplir algún propósito necesario para la sociedad y la
sociedad tiene el derecho de preocuparse por todas y cada una de sus organizaciones. Los públicos son
agentes de influencia porque la organización es responsable de sus actos ante la sociedad en conjunto, y
partes de ella puedan resultar afectadas por su actuación. La organización debe ser controlada por
quienquiera que reúna el poder necesario para controlarla. El público que tiene una relación estrecha con
un directivo puede influenciar sus decisiones solo por el hecho de tener un contacto regular con el
directivo. También la población puede amenazar a la organización con presentarla a la prensa como un
foco de contaminación, dañando su imagen pública. Las personas con un alto estatus pueden utilizar
tácticas más refinadas (gobierno). Los públicos que intentan influenciar a las organizaciones son: los
defensores del interés público como profesores, editores de diarios, amigos, etc; el gobierno en todas
sus formas, mediante la disuasión moral y legislaciones específicas para controlar el comportamiento de
las organizaciones; los grupos de intereses especiales que pueden ser ya existentes o crearse alrededor
de una cuestión en concreto

 Medios externos de influencia

El ejercicio de la influencia puede ser regular o episódico: un propietario exige un cierto volumen de ventas
cada mes, y un grupo conservacionista exige que se cierre una industria papelera que contamina.
Puede ser general o concentrado: dirigido a todas las organizaciones de un determinado tipo, y otro
dirigido a una organización en concreto.
Puede ser alejado o personal: una empresa minera puede ser atacada en la prensa, desde cierta
distancia, o sus ejecutivos pueden ser abordados directamente por los miembros de la comunidad
afectada
Puede ser construcitva o obstructiva: los consumidores presionan a una empresa para que introduzca una
nueva línea de productos y un gobierno se niega a ceder una licencia de exportación a una mina de uranio
Puede ser formal o informal: ejercido a través de canales oficiales basados en prerrogativas legales y con
medios oficiosos.

Formas de ejercer influencia desde el exterior

-Las normas sociales: son pautas generalmente aceptadas de conducta que rodean a la organización.
Abarcan desde los valores generales de carácter ético hasta las reglas más específicas. Se filtran hacia
las actividades. Cualquier cultura o sociedad contiene un conjunto de normas sociales, basadas en su
historia, su religión y sus filosofías particulares, en la naturaleza de sus gentes y en los problemas con los
que debe enfrenarse. Es regular, general, informal, puede ser tanto alejado como personal y más a
menudo da la impresión que es obstructivo ya que define niveles mínimos aceptables de comportamiento
por debajo de los cuales la organización no debería actuar

-Las restricciones formales: son normas sociales que se han convertido en oficiales. Cuando las normas
sociales no son suficientes para la organización siga un determinado comportamiento, algunos agentes
externos con influencia pueden tratar de imponer restricciones legales al comportamiento de esta. Son
impuestas formalmente por agentes externos, están definidas más clara y explícitamente, van
acompañadas por alguna sanción oficial y tienden a obstruir las acciones de la organización más que
apoyarlas. Pueden aplicarse a una organización concreta, a una determinada clase de organizaciones e
incluso a todas las de la sociedad (concentrado o general). Nunca se aplica a una decisión o acción en
concreto. Es regular

-Las campañas de presión: son episodios informales de influencia concentrada llevados a cabo por grupos
específicos. Estas campañas pueden ser personales o alejadas, normalmente se concentran en un solo
tipo de acciones o incluso en una sola acción, y puede ser tanto de naturaleza destructiva como
constructiva.

Estas aparecen cuando ni las restricciones formales ni las normas sociales puede obtener de las
organizaciones el comportamiento deseado por algunos agentes externos con influencia, entonces puede
promover una campaña de presión que influencia de forma directa.

Etapas de la campaña:

1) Existe fuera de la organización un grupo de personales que se ha mantenido relativamente pasivo al

problema en cuestión, es un grupo latente.

2) Los miembros del grupo están molestos por alguna acción de la organización.

3) El grupo se siente a si mismo fuera del sistema de poder formal de la organización y por tanto es
incapaz de imponer directamente decisiones o restricciones, en muchos casos el gobierno tiene la culpa.

4) Al no estar disponible los medios de influencia externa si frustración va en aumento y el grupo se

prepara para la acción, para llamar la atención de los responsables de la organización. El resultado de la
campaña de presión es una presión ejercida de forma intensa, oficiosa y concentrada sobre la
organización.

Quien participa de la campaña: estos grupos pueden incluir cualquiera de los agentes externos con
influencia que no se sientan satisfechos por la actuación de la organización, ejemplo un sindicato que
organiza las campañas en forma de huelgas. Pero el usuario principal de estas campañas son los grupos
de intereses especiales, pues se encuentran fuera de la organización, sin acceso a los medios de
influencia.

Como se realiza la campaña: se realiza de gran variedad de formas, ataques en la prensa,

manifestaciones, boicots, huelgas e incluso sabotaje. Pero cada año aparecen trucos nuevos y más
imaginativos. Algunas campañas tienen el propósito de obstruir en funcionamiento (contaminación) y otras
de iniciar acciones que nunca se habían hecho anteriormente. En síntesis estas campañas representan un
intento para redefinir el poder dentro de la coalición externa. Además se pueden usar conjuntamente con
otros dos medios de influencia:

Pauta A: ciclo vital de los temas sociales; se inicia con una campaña de presión bloqueando o
promoviendo algún comportamiento. A medida que el público va aceptando la importancia del tema, sus
instituciones formales introducen algunas restricciones para fijar de forma sistemática algunos límites a
este comportamiento. Pero a la vez, cuando el tema ha sido plenamente internalizado por la conciencia
pública, se convierte en una norma social que va a guiar el comportamiento de todas las organizaciones
que capaz las restricciones formales ya no son necesarias.
Pauta B: concienciación; considera la campaña de presión no como algo para provocar un cambio tangible
a través de la imposición de restricciones formales, sino como una especie de campaña publicitaria que se
propone cambiar las normas sociales del público en general, por ejemplo mostrando como trabajan las
empresas, y a la vez se espera que se largue alguna restricción formal por parte del gobierno.

Pauta C: formalización de la norma social; considera las campañas de presión como el paso intermedio
gracias al cual las normas sociales son formalizadas en restricciones específicas. La sociedad cambia en
primer lugar, pero el comportamiento de las organizaciones no ha cambiado, entonces para que cambie se
hace la campaña de presión.

Pauta D: introducción de una restricción; una campaña de presión tiene el objetivo de provocar
directamente la introducción de una restricción, no espera que la sociedad cambie. Por ejemplo un
sindicato negociando y para ellos hacen huelgas hasta conseguirlo.

Pauta E: corrección de una restricción; es cuando las organización safan las reglamentaciones impuestas
por alguna restricción formal, entonces se inicia la campaña para llevar el problema a la atención pública.
Ejemplo una campaña de publicidad contra una empresa.

Pauta F: la corrección del comportamiento; allí donde una organización viola las normas sociales se puede
emprender una campaña de presión para corregir el comportamiento de esta organización.

-El control directo: incluye todo un abanico de medios de influencia personales y directos ejercidos sobre
organizaciones específicas. Incluye el acceso directo y la inclusión de un participante en el proceso interno
de la toma de decisiones, es decir, la implantación de un representante de los agentes externos dentro de
la coalición interna. Estos controles son frecuentemente episódicos, pero también pueden volverse
regulares. Además pueden ser tanto formales como informales y se utilizan para apoyar como para
obstruir. Estos controles solo están disponibles para aquellos que tienen bases significativas de poder en
la coalición externa. Existen cinco clases de controles directos:

ACCESO DIRECTO: gracias a este tipo de acceso, algunos agentes externos con influencia son capaces
de comunicarse personalmente con los responsables de la toma de decisiones dentro de la organización
(ministerios, acreedores, sindicatos, clientes, propietarios, cada uno tiene su contacto directo en diferentes
partes de la organización).

INCLUSION EN EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES: un agente externo con influencia se convierte

en miembro temporal de la coalición interna, pasando a formar parte de un comité interno para trabajar en
algún proceso de toma de decisiones. Ejemplo un cliente es invitado a que envié uno de sus ingenieros
para que se incorpore a desarrollar un producto.

INTRODUCCION DE UN REPRESENTANTE: el agente externo introduce un representante a tiempo

completo en la coalición interna. Ejemplo a un contable se lo establece en una empresa para que informe
acerca de irregularidades financieras

AUTORIZACION DE DECISIONES: un agente externo con influencia y poder puede asegurarse de ser
consultado antes que la organización tome alguna acción, puede ser formal o informal

IMPOSICION DE UNA DECISION: en este caso pueden imponer las decisiones de la organización. Por
ejemplo una organización puede imponer el presupuesto a una subsidiaria. Los proveedores
monopolísticos pueden decir cuántos comprar y a qué precio.

-La colocación de miembros en los consejos de administración es un medio de influencia personal,

concentrada y formal. Se emplea de forma episódica y se usa más frecuentemente para obstruir que para
apoyar.

Todos los mecanismos mencionados anteriormente, es dable aclarar que los primer tres están claramente
separados del proceso de toma de decisiones y acciones. El cuarto medio de influencia está situado en un
lugar que es tierra de nadie entre la coalición externa y la interna, porque aunque los agentes sean
externos la organización, el ejercicio de influencia los lleva cerca o incluso dentro del verdadero proceso
de toma de decisiones. El último medio de influencia sucede lo mismo, está en el medio de las dos
coaliciones.

TIPOS BASICOS DE COALICION EXTERNA

Coalición externa dominada: cuando un solo agente externo con influencia tiene todo el poder en el
entorno de la organización, se dice que la coalición externa está dominada. Además como el poder puede
ser directo, concentrado y personal, puede tener acceso personal a los máximos directivos de la
organización. En consecuencia puede controlar también la coalición interna. Bajo estas condiciones el
agente de la coalición externa toma un puesto en el consejo de administración. Si sucede este caso, el
consejo de administración empieza a restringirse de poder y no funciona igual que antes.

La organización que depende de un solo cliente o un solo proveedor tiene una considerable cuota de
poder por parte de la coalición externa. Generalmente, aquellas organización que tienen un solo
propietarios, o pocos propietarios, estos últimos tienen una considerable cuota de poder.

En el caso de las pequeñas empresas son especialmente susceptibles a las coaliciones externas
dominantes, a menos que las dirija el mismo propietario, entonces en ese caso prácticamente no tiene
coalición externa, roban poca atención del gobierno y de los grupos de presión. En el caso que el
propietario no ocupe la dirección de la empresa es una coalición externa dominada pero si está dentro de
la dirección de la empresa, entonces es una coalición externa pasiva.

También la coalición externa puede estar dominada mediante el consenso entre distintos agentes. En este
caso, la coalición externa no está dominada por un solo individuo o un solo grupo, sino por un solo tema o
punto de vista, los agentes imponen sus demandas sobre la organización, ejemplo que suba el salario y lo
pide los empleados, sindicatos y gobierno.

Coalición externa dividida: sucede cuando el poder en la coalición externa se divide entre distintos agentes
con influencia, la organización recibe presiones en distintas direcciones. Mientras haya equilibrio de poder
entre dos agentes externos, la coalición externa estará dividida. Cuando el número de agentes con poder
aumenta de más de dos, pero se mantiene el equilibrio, entonces el poder de los agentes externos sigue
siendo dividido.

Como estos agentes externos normalmente se preocupan por algunas cuestiones en especial, tienden a
presionar muy esporádicamente por objetivos personales de cada grupo que a la organización eso no le
afecta. Entonces la coalición externa está dividida muy vagamente.

A la hora de designar el consejo de administración en una dividida, es un mero problema porque aquellos
grupos con influencia externa que más estén relacionados con la organización, intentan definir
formalmente su poder buscando una representación en el consejo de administración, si los puestos se
distribuyeran de acuerdo al poder que tiene cada uno no habría problema, pero no siempre suele ser asi y
se desencadenan conflictos políticos.

Puede ocurrir el caso el que un agente externo como el propietario que controlaba también lo interno,
comience a perder poder porque la organización se transforma en una sociedad anónima con millones de
acciones en circulación entonces el consejo gano poder solo porque lo perdieron los otros, entonces se ve
como una mera fachada. Pero a medida que se ve el vacio de poder en la coalición externa se comienza
campañas de presión, y los gobiernos y sindicatos empiezan a poner numerosas restricciones formales.

En síntesis una coalición externa dividida hace que se politice la coalición interna y el consejo de
administración, los agentes externos presionan para cambiar el rumbo de la organización provocando que
la consecución de objetivos sea a veces contradictoria.

Tipos de coaliciones externas divididas: una en el caso cuando una organización tiene dos misiones
(prisiones), esto tiende a polarizar la coalición externa donde cada uno se interesa por una misión. Otra
tipo de dividida se da cuando varios de los propietarios de la organización se declaran la guerra, en los
cuales se dividen los votos de los demás accionistas, pero ninguno tiene poder sobre el otro como para
influir bruscamente, deben ponerse de acuerdo y repartir el poder. Un tercer tipo se da cuando existen
varios grupos de interés con objetivos distintos y en consecuencia se deben poner de acuerdo y repartir el
poder.

La coalición externa pasiva: cuando el número de agentes externos con influencia aumenta, el poder de
cada uno de ellos se va difuminando hasta el punto de que la coalición externa se convierte en pasiva y el
poder pasa hacia la coalición interna. Esto habitualmente sucede cuando los accionistas de una empresa,
miembros de sindicato, proveedores son muy numerosos.

Cuanto más dispersos se encuentran los agentes con influencia, mas difícil es que se pongan de acuerdo
para ejercer poder. Secundariamente cada agente no querra malgastar su tiempo obyeniendo información
necesaria para controlar la información y tener el esfuerzo necesario para organizar a los agentes a que
entiendan su punto de vista y llevar a cabo unanimidad y obtener poder.

Cuando la coalición externa es pasiva, el director general es quien tiene todo el poder, no siempre es asi,
este puede caer en expertos o sistemas administrativos. Puede pasar una organización de ser dominada a
pasiva con el mero hecho del reparto de acciones.

Hasta el momento solo supusimos que la coalición externa era pasiva solo por la dispersión de los agentes
que la forman. Pero puede ocurrir que una fuente de poder de la coalición interna sea capaz de pacificar la
coalición externa, por ejemplo la ideología o un gran tamaño puede tener el mismo efecto, o el caso de
tener muchos profesionales y expertos en la organización.

Otro punto de vista es el de las subsidiarias donde la casa matriz no presta atención de ellas entonces en
lugar de ser dominada la coalición externa es pasiva.

Conclusión: una CE dominada tiende a debilitar la coalición interna, una CE dividida tiende a politizarla y
una CE pasiva tiende a reforzarla.

COALICION INTERNA

Desplazamiento de poder hacia la coalición interna:

En principio se supone que el consejo de administración representa el poder de la coalición externa, es la

coalición formal. A su vez el consejo debe elegir a su director ejecutivo como persona de confianza. Esta
persona tiene libertad de acción pero sabe que puede ser reemplazado fácilmente. Como resultado el
poder se desplaza desde el consejo de administración hacia el director ejecutivo (representa el poder
formal de la coalición interna).

Entonces, por un lado el director ejecutivo interviene en un punto crítico del proceso por el cual la
influencia se convierte en acción. Por un lado el director ejecutivo recibe demandas formales del consejo
de administración, pero también informalmente a través de otros medios de influencia que tienen lugar en
los agentes externos. Por el otro, él es el responsable de las acciones que toma la organización, de
asegurar que esté llevando a cabo su misión. En otras palabras se puede decir que el director ejecutivo
convierte las influencias procedentes del exterior en acción en el interior de la organización.

La creación de la organización: el director general convierte la influencia en acción a lo largo de un

proceso en el cual se recoge información, hace un análisis para tomar las decisiones adecuadas, recibe
consejos, pide autorización de las decisiones y una vez con la autorización ya puede actuar. El director
ejecutivo comienza a crear la organización, nombra personas de confianza para que estén en contacto con
el núcleo operativo formando la línea media, pero para tomar decisiones necesita información que se la
dará la tecnoestructura y necesita de un apoyo para que la organización funcione.

Sistemas de influencia en la coalición interna:

-Sistema de control personal: incluye aquellos medios de influencia mediante los cuales el director
ejecutivo y los demás directivos intervienen directamente en el trabajo de sus empleados para controlar el
comportamiento.
-Sistema de control burocrático: aquellos medios de influencia mediante los cuales la organización impone
estándares a sus empleados, llamados reglas y procedimientos.

Estos dos sistemas servirían para controlar el comportamiento, pero una organización es muy compleja y
se dan situaciones más allá de lo establecido. Para ellos existe otro tipo de sistema que los une a todos en
una unidad cohesionada. Este es el sistema de ideología, basado en tradiciones, creencias, mitos o
historias de la organización que todos los agentes comparten.

Además en la medida en que los empleados de la organización sean especialistas experimentados, se

origina un sistema de habilidad en la coalición interna. Este sistema distribuye el poder de forma desigual
dentro de la organización y permite el ejercicio de la opción voz.

Finalmente, todos estos sistemas son a menudo incompletos o imperfectos dejando un cierto grado de
independencia al accionar. Cuando esto se da, se origina en la coalición interna un sistema de política, un
sistema de poder no legítimo y que normalmente va acompañado de conflictos. En este método se toma la
opción de voz pero de manera clandestina, se utiliza el sistema para desobedecer los demás sistemas de
influencia y conseguir de este modo objetivos personales que consideran de importancia.

Por lo tanto tenemos cuatro sistemas básicos de influencia: el de autoridad, el de ideología, el de habilidad
y el de política.

 Conciliación de los diversos sistemas de influencia en la coalición interna

Circunstancias bajo las cuales los sistemas de influencia trabajan de acuerdo

1) Los sistemas internos de influencia pueden a veces actuar de acuerdo para concentrar el poder dentro
de la coalición interna mientras que otras veces puede ocurrir que los sistemas de influencia interno actúen
conjuntamente para dispersar el poder. En ambos casos lo hacen para servir a las necesidades de la
organización.

Como varios sistemas de influencia pueden actuar en favor del director ejecutivo. Él es quien en última
instancia ostenta el poder formal y por lo tanto, en última instancia, los controles personales y burocráticos.
También la ideología puede actuar en favor suyo, pues el personifica las creencias de la organización y las
representa por su función de cabeza visible de la misma. Muchos directores ejecutivos disponen incluso de
un potente tipo de habilidad, manteniendo en consecuencia el control personal de funciones críticas de la
organización. Finalmente es el que se encuentra en la cima de la jerarquía y puede aprovecharse de los
sistemas de influencia legítimos y es quien está en el mejor lugar para jugar al juego del poder.

Pero también hemos visto evidencias en las cuales el director ejecutivo no tiene el poder totalmente, sino
que esta dispersado. Dentro de la coalición interna existen varias fuerzas que trabajan para dispersar el
poder en la coalición interna.

· Habilidades: todo agente interno puede utilizar el sistema de habilidad para obtener algún poder dentro
de la coalición interna.

· Ideología: puede favorecer al director ejecutivo por ser el agente que la personifica, pero también
concede bastante poder a los agentes que se adhieren a ella.

· Política: este sistema puede dispersar el poder de manera que algunos agentes tengan uso privilegiado
de información y acceso, muchos de ellos actúan en posiciones centrales de circulación de la información
o mantienen contactos directos con agentes externos con influencia.

· Especialistas: cuando la organización debe adaptarse, la dispersión es necesaria para que el poder este
allí donde se lo necesita , con los especialistas para resolver problemas

2) El control personal, en el sistema de autoridad, proporciona las responsabilidades necesarias y supera

la inercia de otros sistemas de la coalición interna. Por ejemplo cuando la organización tiene como
principal objetivo la supervivencia. El sistema de ideología no proporciona un centro para tomar
decisiones, el poder es amplio. Los controles burocráticos representan un problema para fomentar los
cambios. Además los sistemas de habilidades y conocimientos no proporcionan rápidos cambios porque
tienen respuestas estándares.

En este caso, solo el control personal, el de autoridad sirve para permitir cambios rápidos, la decisión es
tomada entre un grupo reducido y se actúa rápido.

3) El control burocrático, en el sistema de autoridad, proporciona estabilidad y regularidad y sirve para

superar las ineficiencias de los otros sistemas de influencia. Toda organización necesita algún tipo de
estabilidad para llevar a cabo su misión. Y el único sistema que puede garantizar todo esto es un sistema
burocrático. El sistema de autoridad es irregular, el de habilidad cae el poder el muchos individuos., el
político otorga comportamientos inestables por los pensamientos e incluso la ideología no es lógica para
hacer tantas tareas.

4) El sistema de ideología es necesario para infundir vida a la estructura de la organización. Para integrar
los esfuerzos de toda la organización se requiere la ideología. La autoridad no proporciona el compromiso
hacia la misión, con respecto a las habilidades quizás se tengas más en cuenta su trabajo que la misión de
la organización. Pero cuando se infunde una ideología, le da vida a la organización, las formas de
identificación de los agentes es más profunda respecto de los objetivos de la organización. La ideología
trae a los agentes a identificarse con la misión.

5) El sistema de política es necesario para corregir las deficiencias y disfunciones de los sistemas
legítimos de autoridad. La autoridad, ideología, habilidad pueden ser utilizados para impedir cambios
necesarios en la organización, mientras que la política hacen que estos cambios si se hagan. Es dable
decir que el sistema de política tiene su parte irracional porque tiende a ser divisorio y destructivo,
malgasta energías, requiere de mucho más tiempo y esfuerzo que los otros sistemas de influencia pero
puede utilizarse para solucionar problemas dentro de la organización.

· Puede usarse para que los miembros más fuertes de la organización ocupen posiciones de liderazgo.
Permite a los líderes triunfar.

· Garantiza que todos los bandos en disputa sean tenidos en cuenta, mientras que los de habilidad,
ideología y autoridad tiene en cuenta a un solo bando. Si la ideología es marxista solo beneficia a
marxistas. El de habilidad sola tiene en cuenta a expertos. En la política una lucha por lo que cree justo, no
hay un solo punto de vista correcto.

· Es necesario para promover cambios en la organización que pueden ser bloqueados por ideología,
habilidad o autoridad. Los viejos dueños siguen aferrados a sus estrategias y con una ideología fuerte no
se puede plantear estrategias nuevas, entonces el sistema de política si lo permite. Cuando los cambios se
puede hacer sin cuestionar la legitimidad, el poder de creatividad es imparable.

· Facilita el camino de la ejecución de decisiones

Sistemas internos de influencia dominante:

COALICION INTERNA PERSONALIZADA: estos son dominados por un sistema de autoridad, se basa en
el control personal. El director ejecutivo surge como la autoridad absoluta en la coalición interna. Esto
implica que el director ejecutivo es el que toma todas las decisiones estratégicas y comprueba
cuidadosamente su ejecución manteniendo un estrecho contacto con el núcleo operativo.

Cuando un agente controla todo, los demás agentes internos tienen pocas oportunidades de practicar
juegos políticos. Como resultado la CI personalizada es el menos politizado de todos los tipos de coalición
interna. El sistema de habilidad es débil, el director no quiere delegar poder a expertos que no pueda el
mismo controlarlos personalmente. Por la misma razón el control burocrático es débil, prefiere lo personal.
En el caso de la ideología es distinto, si la ideología apoya al líder y a sus ideas, el lugar de desafiar el
poder personal lo refuerza, por lo tanto la ideología es compatible con el control personal. Se puede
considerar como horizontal y verticalmente centralizada.

COALICION INTERNA BUROCRÁTICA: el poder se encuentra en los controles burocráticos a través de la

estandarización de procesos de trabajo y de productos. En este caso tienden a concentrar el poder formal
en los niveles superiores de la jerarquía. Los controles burocráticos se diseñan para la jerarquía de la
organización, por eso es verticalmente centralizada, pero requiere de una tecnoestructura por lo tanto
debe delegar poder horizontalmente pero limitado. Pero además, la burocracia siempre deja lugar para
que se de algún tipo de control personal en la cúspide. Por otro lado, la ideología si tiende a ser impotente
porque en énfasis en la estandarización crea una impersonalidad contraria a las tradiciones y creencias.
La mayoría de los trabajadores responden por dinero, no por sentirse identificado con la misión. Del mismo
modo la habilidad es débil, el estándar reduce las habilidades.

En la CI personalizada no se admite la actividad política, pero en la CI burocrática, los operarios no

calificados pueden imponer reglas a los clientes de forma absoluta o iniciar juegos de rebeldía contra sus
superiores. Los directivos medios tratan de construir imperio, aumentar el control del presupuesto que
tienen, etc. Por lo tanto no es tan politizada, pero algo de política se encuentra.

COALICION INTERNA IDEOLOGICA: en este tipo de CI los agentes internos no tan solo aceptan los
objetivos centrales, sino que los hacen suyos. Parecería que el directos ejecutivo tendría todo el poder,
pero es quien personifica la ideología y el poder de expande siendo una coalición más igualitaria. Al
identificarse con la ideología, los miembros, sienten que pueden tomar decisiones. No existe ningún tipo
de control, ni personal ni burocrático. No existe ningún tipo de política, al compartir las mismas creencias
no hay margen para el conflicto. El sistema de habilidad también tiende a ser débil, pues es incompatible
con una ideología fuerte ya que crearía diferencias en los rangos.

COALICION INTERNA PROFESIONAL: acá el poder lo domina las habilidades de los miembros, el poder
lo retienen ellos. La necesidad de conocimientos complejos fuerza a la organización a hacerse con los
servicios de expertos muy calificados y cederles mucho poder. Es decir que un sistema de autoridad sería
incompatible con un sistema de habilidad fuerte. Los ejecutivos, analistas de la tecnoestructura, línea
media tienden a ser débiles. La ideología también es débil porque al ser expertos no responden quizás al
100% con la misión de la organización, además no distribuye el poder de forma igual, solo va a los
expertos.

Puesto que el sistema de autoridad es débil, este sistema se presta para que se desarrollen juegos
políticos cuando los empleados expertos tienden a proteger sus habilidades mientras que los no
calificados luchar para conseguir estatus profesional.

COALICION INTERNA POLITIZADA: el poder no se encuentra en la administración, ni en los controles

burocráticos, ni en la ideología, ni en la habilidad. En este caso son los juegos políticos los que dominan la
coalición interna, y no aquellos que pueden coexistir con sistemas legítimos de influencia. La CI politizada
puede ser definida como la CI que no tiene foco de poder y debilita la autoridad, las habilidades, la
ideología o puede llegar a surgir cuando las anteriores son débiles, por ejemplo si un jefe no se hace
respetar, la autoridad no funcionaria.

El poder a veces surge hacia grandes alianzas y otras veces se dispersa hacia todo tipo de agentes y
grupo de agentes. Se utilizan todos los medios políticos de influencia, sobre todo la información y el
acceso privilegiado y, la habilidad y la voluntad de ejercer actividad política. La victoria se la llevara aquel
que juegue mejor y más esfuerzo ponga en la actividad política.

La CI politizada puede dominar cuando los otros sistemas de influencia se encuentran en igualdad, los
sistemas de influencia chocan unos con otros y surge la política como mediadora.

 Texto de Morgan

LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS POLITICOS

Existen diferentes tipos de organizaciones y diferentes modelos de poder que se pueden observar en cada
una de ellas. En empresas que son controladas por sus dueños donde su lema es “este es mi negocio y se
hará lo que yo diga” tiende a ser autocrática mas que democrática, en ellas la última instancia de poder
descansa en manos de una sola persona. Este es un caso de gobierno absoluto donde controla sus
derechos de posesión, tradición, reglas y carisma.
Por otro lado tenemos aquellas organizaciones que se basan en un sistema de poder llamado burocracia,
en el cual, el poder lo tienen los reglamentos escritos y los procedimientos. Se basan en las palabras
escritas y no son flexibles. En cambio las organizaciones que son tecnocráticas es cuando el dominio es
ejercido por los expertos, por la capacidad de resolver problemas, en este caso son organizaciones
flexibles y el poder va cambiando rápidamente de acuerdo con quien tenga la capacidad de resolver
problemas, en los otros anteriores, el poder era estable.

Finalmente en las organizaciones democráticas, el poder para gobernar descansa en manos del pueblo.
De acuerdo al sistema de gobierno se puede dar de varias maneras (representativa o directa). Además
está el sistema de congestión en el cual los jefes y los empleados se ponen de acuerdo para fijar los
objetivos de la organización y se reparten el poder.

POLITICA ORGANIZATIVA: se puede analizar mediante los intereses, conflictos y poder. Cuando las
personas quieren actuar de la misma diferentes maneras, se eleva la política organizativa que puede ser
resulta a través de la autocracia, democracia, tecnocracia o burocracia.

ANALIZANDO INTERESES: ambiciones, valores, deseos, expectativas y otras orientaciones que

conducen a los actos de una persona. Existen los de función (trabajo que uno realiza), de carrera
(aspiraciones y visiones) y los de extramuros (hobbies). Dependiendo de las situaciones, los intereses
pueden coincidir, mientras que en otras no. Por ejemplo, un ejecutivo tiene una gran idea que puede
aumentar el trabajo y sus aspiraciones a ser promocionado, pero disminuye el ocio. O de otra forma deja
de ir a trabajar y trabaja desde la casa, pero su trabajo es menos vistoso y no es promocionado. De esta
manera podemos entender a los miembros para comprender sus inquietudes, detectar motivaciones,
ambiciones, espíritu, entusiasmo, libertad, etc.

Dentro de una organización podemos observar que la gente se reúne con gente que tiene los mismos
intereses (de cualquier tipo). Las coaliciones prosperan cuando un grupo de personas cooperan juntas
porque tienen los mismos intereses o decisiones o ideologías específicas. Pero en rangos generales debe
haber un consenso, el poder generalmente este cerca del director ejecutivo, pero aunque los objetivos
globales sean los mismos, los concretos no, por eso debe haber consenso dentro de la organización.

ENTENDIENDO EL CONFLICTO: estos surgen cuando los intereses chocan, puede ser personal,
interpersonal o ente coaliciones. Por ejemplo puede surgir cuando un empleado de fábrica puede ser
capaz de controlar su salario y nivel de producción a través de la destreza e inventiva y aunque estén
estandarizados y vigilados. De esta manera logran ganar poder. De esta manera es el punto de partida
para la actuación política, donde se dará en unidades horizontales, donde la gente comienza a
identificarse con sus responsabilidades y su papel, grupo de trabajo, de proyecto, etc. Por ejemplo un
contador se relacionara más con personas financiera que con una de marketing. La modificación del
producto pedida por marketing crea problemas en el desarrollo de la producción y genera conflictos. Estos
pueden venir ya desde antes o surgir nuevos, pueden ser explícitos o implícitos en la organización.

EXPLORANDO EL PODER: el poder es el medio a través del cual los conflictos de intereses son resueltos
en última instancia. El poder influye quien lo ejerce, cuando y como. El poder implica una habilidad de
hacer que otra persona haga algo que de una manera no lo hubiera hecho. La siguiente lista
examinaremos como se usan las fuentes de poder para dar dinámica de la vida de la organización:

Ø Autoridad formal: cuando la gente reconoce que una persona tiene el derecho a mandar sobre la vida de
otra persona y cuando los subordinados están dispuestos a obedecer. La autoridad tradicional es cuando
la gente respeta las costumbres y tradiciones, y la burocrática surge cuando el poder depende de la
correcta aplicación de reglas y procedimientos formales. Ejemplo el dueño de una empresa familiar. El
más común es el burocrático porque se relaciona al cargo que uno tiene.

Ø Control de los recursos escasos: todas las organizaciones dependen de recursos como dinero,
materiales, tecnología, personal proveedores y comunidad. El acceso a fondos, personal con habilidad,
control de tecnología, acceso a cliente o proveedor le da a los individuos considerable poder.

Ø El uso de la estructura, reglas y reglamentos de la organización: como fue armada la estructura de la

organización puede usarse como instrumento político porque depende de cómo de diferenciaron las áreas,
la centralización o descentralización, autonomía, interdependencia de áreas, etc. La gente que tiene poder
apoyar por preservar la estructura, por ejemplo, resistiéndose a usar tecnología, requiere de expertos.

Ø Control de los procesos de decisión: la habilidad para influir en los resultados de toma de decisiones es
una bien reconocida fuente de poder. Para conseguir una decisión el camino más efectivo es conseguir
una decisión por defecto (programada) pero además en la persona que decide puede intervenir actitudes,
creencias, normas y procedimientos que terminen de moldear la decisión. El control de los procesos de
toma de decisiones deben tener en cuenta a quienes influyen la decisión, quienes la toman, cuando será
tomada, etc.

Una última forma de controlar la toma de decisiones es influir en las cuestiones y objetivos para dirigirlas y
en el criterio que debe emplearse, una persona puede configurar asuntos y objetivos directamente
preparando informes y contribuyendo a la discusión en que se basara la decisión. Recalcando los
compromisos particulares, seleccionando y evaluando alternativas y destacando ciertos valores y
resultados.

Ø El control del conocimiento y la información: la información y el conocimiento crear fuentes de

dependencia. Incluso con el simple hecho de acelera o frenar la información que fluye. El personal
financiero no solo controla los recursos, sino controla toda aquella información relacionada a los recursos,
influyen en el presupuesto. Es el poder de los expertos.

Ø Control de jurisdicciones: la jurisdicción se usa para referirse a la relación entre diferentes elementos de
una organización. Así podemos hablar de los límites entre diferentes grupos de trabajo o departamentos.
Por ejemplo puede ser posible controlar cambios que ocurren fuera del grupo, departamentos, etc. La
persona con jurisdicción adquiere conocimientos sobre las cuales puede ser capaz de asegurar un grado
de control. Ejemplo una secretaria controla la agenda del jefe y decide quien lo debe visitar, cuando y en
qué momento, dirigiendo la importancia de los acontecimientos. La dirección jurisdiccional puede utilizarse
a integrar la organización con el exterior, sirve como intercomunicación. Ayuda a la búsqueda de
autonomía.

Ø Capacidad para hacer frente a la incertidumbre: esta es la habilidad de enfrentarse a las dudas que
fluyen diariamente en la organización. La capacidad para tratar con algún individuo o grupo le da
considerable poder a la persona. La incertidumbre puede ser de entorno (ejemplo de mercados que
brindan oportunidades para los que tengan contactos o habilidad se hagan cargo) y operativas (ejemplo la
maquinaria o bases de datos, ayuda a los detectores de estos problemas adquiriendo poder.

Ø El control de la tecnología: la tecnología es un instrumento de poder, puede manipular el proceso

productivo. Si reduce los gastos y aumenta los ingresos, la tecnología se vuelve muy poderosa y más las
personas que la manejan. Pero si esta es más automatizada, el poder de la persona se reduce, si el poder
es grande, crea conflictos dentro de la organización.

Ø Alianzas personales, redes y control de la organización informal: amigos en puestos altos,

patrocinadores, familiares y demás redes informales proporcionan una fuente de poder para los
implicados. Los hábiles políticos construyen alianzas informales y redes de trabajo ejerciendo influencia y
poder de todos aquellos.

Ø Control de las contraorganizaciones: los sindicatos es el ejemplo más claro, crea un bloque de poder
rival. Los monopolios deben defenderse del gobierno, sindicatos y otras organizaciones reguladoras. Por lo
cual la empresa debe darles un poder compensador para que no influyan en su actividad.

Ø Simbolismo y dirección del pensamiento: otro factor importante de poder es la capacidad de unos para
persuadir a otros para establecer realidades que apoyen los intereses que uno desea perseguir. El
influyente percibe las realidades y en efecto maneja las maneras de actuar del influido. los líderes
carismáticos un ejemplo muy claro de estos.

Ø Sexo y dirección de las relaciones de sexos: depende de cuan valorado este el sexo en la organización,
inclinan la vida de la organización en favor de un sexo. Generalmente capacitan a los hombres para
alcanzar posiciones de prestigio y poder más fácilmente que las mujeres, depende de lo que se privilegia.
Esto también puede inclinarse en el lenguaje, rituales, mitos, historias y otros modos de simbolismo que
configuran la cultura de la organización.

Ø Factores estructurales que definen el escenario de acción: no siempre el poder esta tan concentrado en
los jefes ejecutivos, en organizaciones grandes el poder es tan abierto, amplio y variado que una gran
extensión de las relaciones de poder terminan en un equilibrio. Mientras que una persona tiene mucho
poder, esta se compensa con la suma de los otros y así el poderoso es contrarrestado. Por ejemplo
marketing puede controlar y cambiar todo el producto pero necesita de recursos para hacerlo.

Ø El poder que se tiene ya: el poder es el camino a tener más poder. La presencia del poder atrae y
sostiene a la gente que quiere probarlo y realmente sirve para acumular más poder.

Ø La ambigüedad del poder: es difícil entender si el poder debería ser entendido como un fenómeno de
comportamiento interpersonal, es un debate que mantiene la sociología.

DIRIGIENDO LAS ORGANIZACIONES PLURALISTAS

Los directivos unitarios tienden a ver la autoridad formal como la única fuente de poder legitima y así
raramente reconocen el derecho o capacidad de otros para influir en los procesos de dirección. Pero la
ideología general es un concepto más pluralista del poder, une el fundamento de la organización. El
empresario pluralista reconoce que el conflicto y el desarrollo de poder pueden tener tanto funciones
positivas como negativas, de ahí que su principal reto es dirigir los conflictos de forma que beneficien a la
organización en conjunto o, más interesadamente que beneficien sus propios fines personales dentro de la
organización. El pluralista no es neutral políticamente. Además traer conflictos a la organización estimula
el aprendizaje y el cambio, ayudando a mantener a la organización en contacto con lo que se desarrolla en
su entorno. Los conflictos pueden ser una fuente de innovación que solucione problemas. En conclusión
una de las tareas del empresario pluralista es encontrar el nivel justo de conflicto.

VENTAJAS Y LIMITACIONES DE LA METÁFORA POLITICA

Aunque mucha gente sabe que está rodeada de políticas organizativas, rara vez lo reconocen y lo dicen.
Uno examina la política en momentos privados o discute de ella con amigos cercanos. Uno sabe que A
lleva un proyecto adelante o que B se puede asociar con C pero no lo dice.

Una ventaja de la política es que si bien no podemos estar de acuerdo en que los humanos tienen una
voluntad de poder, dominio y control, y su juego es fundamental para la política, estamos obligados a
entender que los intereses privados de la organización proporcionan un incentivo para que los miembros
actúen políticamente y promocione los cambios. Una desventaja que se busca y se crea políticas en todas
partes y está en abundancia es mala. Por esa razón debe usarse con precaución

3) Texto de Galán y Tavella.

1.Dimensión política de las organizaciones

1.2.¿Qué es el sistema político de una organización?

Hay niveles de decisión que existen en toda la organización, independientemente de las personas o
cargos que lo procesan, por eso, la organización se descompone en una estructura de tres niveles o
subsistemas:

Ø Político

Ø Directivo

Ø Ejecutivo

El comportamiento de cada uno depende solo en forma agregativa del comportamiento a los demás.
Los tres niveles corresponden a tres roles del procesador institucional, a los que a su vez, corresponden
tres niveles lingüísticos diferentes. Las decisiones políticas establecen reglas a utilizar en el planeamiento
que fijan las reglas a emplear en las decisiones programadas de ejecución. Para conectar los lenguajes de
los diferentes niveles, hay que traducir los respectivos vocabularios y reglas de transformación de cada
uno.

Los fines políticos deben traducirse en metas y restricciones pertenecientes al vocabulario de

planeamiento de la dirección. Los planes emergentes deber traducirse a directivas o reglas que regulen las
decisiones de la gerencia intermedia. Los cursos de acción deben traducirse a instrucciones capaces de
ser interpretadas por empleados y máquinas.

Gobernar es, por una parte POLITICA, concretar la voluntad de la institución mediante la expresión clara
de los fines, la definición de metas adecuadas y la obtención del consenso necesario para la acción, y por
el otro lado es ADMINISTRAR, traducir la voluntad general en hechos mediante el planteamiento, la
ejecución y el control.

La administración sin política es estéril y tiránica.

La política sin administración es demagógica y errática.

La organización presenta dos aspectos bien diferenciados que pueden describirse como sistemas.

EL SISTEMA POLÍTICO es un mecanismo volitivo, informal, motivacional, sociológico, de decisión

competitiva, de la que emergen las metas de común aceptación o expectativa.

EL SISTEMA ADMINISTRATIVO, es un mecanismo racional, formal cognoscitivo de decisión cooperativa

que transforma la voluntad política en instrucciones concretas. Éste cuenta a su vez con un sistema de
dirección, que introduce racionalidad en la compatibilización del objetivo con la decisión de ejecución
mediante el planeamiento, y con un sistema ejecutivo que traduce los planes, programas y procedimientos
en acciones concretas.

1.3.Los participantes de la organización

Cada participante dentro de una organización recibe incentivos o alicientes a cambio de los cuales hace
contribuciones. Cada participante continuara su contribución en la medida que los incentivos que se le
ofrecen sean iguales o mayores, en términos de su propia escala de valores, que los aportes que se le
requieren. Las contribuciones son la fuente de recursos con los que la institución crea los incentivos que
satisfacen a sus miembros.

Las operaciones concretas se llaman VALORES. Los participantes de una organización se conectan con
los diferentes niveles de decisión a través de la lógica de la satisfacción. Su grado es la diferencia entre el
valor obtenido y el nivel de aspiración. La satisfacción como detección de oportunidades de decidir pone
en funcionamiento los procesos de decisión de cada nivel cuando se dan ciertas circunstancias, pero las
deja inactivos si el comportamiento resulta aceptable.

Según el grado de satisfacción, los participantes pueden

· Si las aspiraciones están muy por encima del valor obtenido, aparece frustración, acción política, o
deserción.

· Si hay tensión o cambios en el ambiente externo, entra en acción el sistema directivo para innovar
creando nuevos planes.

· Si hay satisfacción o conformismo, se aceptan los procedimientos vigentes y la ejecución continúa.

Las organizaciones no son solamente empresas racionales, sino que cada participante tiene sus propios
objetivos según los cuales tomará decisiones.

2.Actividad política de las organizaciones

Para entender la dinámica política diaria de la organización, es necesario explorar el proceso a través del
cual la gente se introduce en la política.

Mintzberg dice que la actividad política en las organizaciones se describe en términos de distintos juegos
de poder. Éstos están guiados por reglas explicitas, implícitas, claras, vagas, estables o cambiantes.

Morgan analiza la política organizacional de una manera más sistemática, enfocándola en tres variables:
intereses, conflictos y poder.

La política toma relevancia cuando la gente piensa en forma diferente y quiere actuar de manera diferente.
Esta diversidad crea tensión que debe ser resuelta a través de medios políticos.

INTERESES: ambiciones, valores, deseos, expectativas y otras orientaciones e inclinaciones que

conducen a una persona a actuar en una dirección en vez de otra. Morgan concibe los intereses
individuales en término de tres campos: función, carrera y extramuros. Los intereses de la función son los
relacionados con el trabajo que uno realiza. Los intereses de carrera son aquellas aspiraciones y visiones
de lo que el futuro de una persona puede acarrear, pueden ser independientes del trabajo. Los intereses
extramuros son los relacionados con la personalidad, actitudes privadas, valores, preferencias, creencias
ajenas al trabajo.

El equilibrio de los tres es difícil porque genera tensiones. La convergencia de intereses es una de las
razones por la cual la racionalidad organizacional es tan raro fenómeno. Las tensiones entre los intereses
hacen su relación con el trabajo política.

Se complica la actividad política cuando empiezan a intervenir otros actores con intereses diversos.

La metáfora política nos anima a ver a las organizaciones como amplias redes de gente con intereses
divergentes que se reúnen por conveniencia formando verdaderas coaliciones.

Las organizaciones están hechas de coaliciones y la construcción de estas es una dimensión importante
de casi toda la vida de las organizaciones.

Las coaliciones deben establecer un equilibrio entre las recompensas y las contribuciones necesarias para
sostener la calidad de miembro de la organización.

CONFLICTOS: cuando la negociación y el consenso no son posibles, los intereses chocan generando la
aparición de los conflictos. Estos estarán siempre presente en las organizaciones.

El conflicto puede ser personal, interpersonal, entre grupos o entre coaliciones rivales. Estos pueden darse
en forma explícita o encubierta.

El origen del conflicto reside en una divergencia de intereses percibida o real.

PODER: es el medio a través del cual los conflictos de intereses son resueltos en última instancia. Algunos
lo ven como un recurso y otros como una relación social basada en algún tipo de dependencia. Se puede
definir como la habilidad de hacer que otra persona haga algo que de otra manera no haría.

Las bases del poder designan aquello que tiene el sujeto y que le confiere poder. Las bases son lo que la
persona controla y lo que le permite manipular la conducta ajena. Se distinguen cuatro bases del poder:
poder coercitivo (control del castigo), poder de premio (control de recompensas), poder persuasivo (control
de premios simbólicos) y poder de conocimiento (control de información)

Las fuentes de poder nos indican de donde obtiene el sujeto sus bases de poder. Hay cuatro:

-la posición

-las características personales

-la experiencia

-la oportunidad de recibir y obstaculizar información.

2.1.La trama política como juegos

El juego de intereses y la disputa por el poder hace que surjan coaliciones entre los que comparten los
mismos intereses, convirtiéndose en agentes con influencia. Éstos pueden ser externos e internos y
conforman alianzas o coaliciones.

La coalición interna está formada por empleados, directivos de la cumbre, gerentes medios, operarios,
analistas y staff. La ideología también puede ser considerada como un agente de poder.

La coalición externa está formada por agentes externos con influencia en la organización que se
encuentran en el contexto. Se pueden distinguir los propietarios, los asociados, los competidores, los
sindicatos, los proveedores y los clientes.

2.1.1.La coalición externa

Puede influenciar a la organización de diferentes maneras según quienes sean sus participantes en cada
caso y según cual sea la organización de que se trate.

Mintzberg identifica tres tipos de coaliciones:

-CE dominada: un solo agente o grupo muy reducido externo domina la coalición externa y controla a la
interna. Muchas veces, este poder no es continuo, y deriva de una relación de dependencia.

-CE dividida: pocos grupos de agentes externos dominan la coalición externa lo cual hace que se politice
la coalición interna. Distintos grupos con distintos intereses “tironean” a los agentes internos de tal manera
que estos enfrentan sus intereses y la organización se politiza. Suele suceder en las grandes empresas
cuando los propietarios no están alineados. En algunas asociaciones profesionales, se forman muchos
grupos con poder que politizan la coalición interna.

-CE pasiva: compuesta por muchos grupos o agentes externos con intereses diferentes. Ninguno logra
real influencia en la coalición interna.

2.1.2.La coalición interna

Conformada por los agentes internos, todos aquellos que trabajan en la organización y que tienen las
siguientes características:

-Están comprometidos con la organización en virtud de la dependencia que tienen de ella

-Conocen la organización

-Son los que deciden y actúan

El órgano directivo representa el poder de la coalición externa y controlan la organización, pero en general
cualquiera sea la forma que adopte el órgano directivo, elige un Gerente o Director Ejecutivo para que
conduzca la organización. El poder formal se desplaza hacia él. El órgano directivo representa a la CE,
mientras que el Gerente representa a la CI.

LOS SISTEMAS DE INFLUENCIA EN LA COALICION INTERNA: todas las personas que trabajan en la
organización pueden ejercer influencia. Mintzberg plantea que la forma de ejercer el control es mediante
dos sistemas distintos:

-Sistema de control personal: el director ejecutivo o el gerente con influencia intervienen directamente en el
trabajo de los subordinados.
-Sistema de control burocrático: la organización impone estándares a sus empleados que formalizan el
comportamiento.

En la realidad la organización es compleja y pueden aparecer relaciones y situaciones que escapan de los
controles establecidos, en consecuencia aparecen otros sistemas:

-Sistema de ideología: basado en creencias y tradiciones, se basa fundamentalmente en la lealtad de los

actores internos.

-Sistema de habilidad: distribuye el poder en forma desigual en función del talento. Utilizado por los
agentes internos para resistirse al poder integrador de la coalición interna y fracciona el poder. Aparece
cuando los empleados de la organización son especialistas o profesionales. Se logra a través del ajuste
mutuo de los especialistas.

-Sistema de política: sistema de poder no legítimo que actúa clandestinamente y genera conflictos. Utilizan
este sistema para desobedecer o escapar de cualquiera de los otros sistemas y conseguir sus objetivos
personales satisfaciendo sus propios intereses.

2.3.Las configuraciones de poder

La combinación de los agentes internos de las coaliciones externa e interna, los medios, los sistema de
influencia que usan, los tipos de coalición interna que forman y el sistema de objetivos resultante da lugar
a seis configuraciones de poder que Mintzberg ha denominado.
 
Configuración de poder  Coalición externa  Coalición interna  Sistema de objetivos 
Autocracia  Pasiva  Personalizada  Personales 
Organización Dominada  Burocrática  Operativos 
instrumental 
Sistema cerrado  Pasiva  Burocrática  Propios del sistema 
Meritocracia  Pasiva  Profesional  Autonomía, excelencia,
profesional 
Organización Misionaria  Pasiva  Ideología  Ideológicos 
Organización Política  Dominada  Politizada  Personales 
 

La autocracia 
-Estructura simple 
-Sistema político se identifica con el Sistema administrativo 
-El Director o propietario es el único centro de poder de la organización y controla a través de un sistema
de influencia personalizando a la CI. 
-Pequeña y joven 
-Entorno que exige flexibilidad 
-Coalición pasiva 
-No hay distribución del poder 
 
La organización instrumental 
-Burocracia mecánica 
-Sistema político: CE dominante 
-Formalización 
-El Director ejecutivo o Gerente es el vínculo entre la CE y la CI 
-Controles por formalización de comportamientos, normas y procedimientos, sistemas de planeamiento y
control que imponen objetivos operativos, perfectamente cuantificables. 
-CI se burocratiza y hay incentivos materiales 
 
El sistema cerrado 
-Forma divisional 
-Sistema político: CE pasiva porque el sistema administrativo domina la organización. 
 -La línea media es la que a través de sistemas de influencia burocráticos lleva a la organización a que
cumpla con los objetivos por ellos establecidos. 
-Agentes utilitaristas 
-Organizaciones grandes y maduras 
-Común en organizaciones sin fines de lucro 
 
Meritocracia 
-Burocracia profesional: expertos tienen el poder 
-CE pasiva 
-Hay dos formas: las que se relacionan con las burocracias profesionales, o las que se relacionan
con Adhocracias. Los objetivos suelen ser operativos. 
 
Organización misionaria 
-Misionera 
-Fidelidad a una ideología compartida por todos sus agentes. 
-Contexto y sistema técnico simple 
-Joven y pequeña 
-Sistema político como sistema de influencia 
-Sistema administrativo traduce la voluntad del sistema político a través de la estandarización de normas. 
-Sistema de objetivos dado por la misión que todos comparten 
 
Organización política  
-Lucha de intereses personales de la CE y la CI 
-Sistema político contrariada su voluntad por el sistema administrativo en todos sus niveles o algunos de
ellos 
-Conflicto dominante (puede ser transitorio, intenso o localizado) 
-Se redistribuye el poder para llegar a algún acuerdo. 
-Se puede llegar a politizar la organización en caso que se extienda el conflicto 
-Luchas de poder entre el sistema administrativo y los expertos transforman las organizaciones políticas en
arenas políticas totales. 

UNIDAD VIII: Gerentes

 Texto 1. Robbins
QUIENES SON LOS GERENTES
Antes eran fáciles de identificar a los gerentes de los empleados no administrativos. Estos últimos eran los
integrantes de la organización que trabajaban directamente en un puesto o tarea y no tenían subordinados.
Pero ya no es tan así, hoy los límites no están tan claros entre gerentes y empleados o administrativos.
Muchos puestos tradicionales no administrativos ahora incluyen actividades administrativas. Hoy en día las
empresas combinan actividades administrativas con las no administrativas.
Un gerente es alguien que trabaja con otras personas y a través de ellas coordina sus actividades laborales
para cumplir con las metas de la organización. Su trabajo no es de realizaciones personales, sino ayudar a los
demás a hacer su trabajo y conseguir logros. Esto quiere decir que coordinan el trabajo de un departamento o
grupo o que supervisan a una sola persona. Puede consistir en coordinar actividades laborales de un equipo
compuesto por personales de varios departamentos o, incluso, de personas que no forman parte de la
organización, como los trabajadores eventuales o los empleados de los proveedores. También es posible que
los gerentes desempeñen deberes que no tienen que ver con coordinar ni integrar el trabajo de los demás. Por
ejemplo un supervisor de reclamaciones de seguro coordina del trabajo de los demás mientras el también
atiende, acá no se necesita gerente.
En organizaciones más flexibles, cuando se hacen trabajos en equipos por proyectos es difícil identificar
quienes son los gerentes, pero sabemos que alguien tiene que cumplir esas funciones, es decir, hay alguien
que trabaja con las personas y a través de ellas coordina el trabajo para conseguir las metas de la
organización.
QUE ES LA ADMINISTRACION
La administración en los que hacen los gerentes. Consiste en coordinar las actividades de trabajo de modo que
se realicen de forma eficiente y eficaz con otras personas. Esto no significa que los gerentes puedan hacer lo
que quieran, cuando quieran y como quieran, sino que lo que deben hace es cumplir con la administración, es
decir, la culminación eficiente y eficaz de las actividades laborales de la organización.
La eficiencia consiste en obtener los mayores resultados con la mínima inversión. Como los gerentes tienen
recursos escasos se preocupan aprovecharlos al máximo eficientemente. Pero no basta con ser eficientes, se
debe ser eficaz, es decir conseguir las metas de la organización. La eficiencia tiene que ver con los medios
para hacer las cosas, y la eficacia tiene que ver con los fines que se deben cumplir.
QUE HACEN LOS GERENTES
Funciones administrativas: coordinan de manera eficaz y eficiente el trabajo de los demás. Fayol proponía que
los gerentes deben planear, organizar, mandar, coordinar y controlar. En la actualidad se resumen en cuatro:
planear, organizar, dirigir y controlar. Como la finalidad de
las organizaciones es alcanzar los objetivos, alguien tiene que definirlos y de qué manera se van a alcanzar.
Eso es el trabajo de la administración. Los gerentes definen metas, fijan estrategias para alcanzarlas y trazan
planes para integrar y coordinar las actividades. Luego que se fijaron los planes, la tarea
del gerente debe ser organización, haciendo referencia a que tareas hacer, quien las hace, como se agrupan,
quien rinde cuentas a quien y donde se toman las decisiones. Luego viene el paso donde el gerente debe
dirigir, debe motivar a los empleados, influyendo en el equipo de trabajo, eligiendo el mejor canal de
comunicación. Por último el gerente se debe encargar del control, es decir
evaluar si las cosas resultaron como estaban previstas. Hay que compara el desempeño real con las metas
fijadas con antelación.

Roles del gerente:

 Interpersonal: puede ser de figura de autoridad (deberes rutinarios, ej. Firmar documentos legales) líder
(motivación a los subordinados, capacitación) y enlace (mantener una red de contactos externos e
informadores que le hacen favores y le dan información, ejemplo el correo)
 Informativos: el gerente debe ser supervisor (recibe amplia información externa e interna para
comprender la organización con el ambiente, ej. Leer el diario), difusor (transmite la información
recibida a los miembros de la organización) y vocero (trasmite información al entorno, como planes,
políticas y acciones)
 De decisión: empresario (busca oportunidades en la organización e inicia proyectos), manejador de
perturbaciones (es responsable de las acciones cuando la organización está en situaciones graves),
distribuidor de recursos (responsable de la asignación de todos los recursos, ej. Actividades
relacionadas al presupuesto y la programación del trabajo) y negociador (responsable de representar a
la organización en las principales negociaciones, ej. Con un sindicato).
Habilidades administrativas:
 Las habilidades técnicas son los conocimientos y competencias en algún campo especializado, como
ingeniería, cómputos, contabilidad o manufactura. Estas habilidades son más importantes en los niveles
inferiores de la administración.
 Las habilidades de trato personal consisten en la capacidad de trabajar bien con otras personas, tanto
en forma individual como en grupo. Como los gerentes trabajan mucho con personas, estas son
cruciales. Por ejemplo: trabajar con personas y culturas diversas, formar redes sociales dentro y fuera
de la organización, y la más importante es trabajar en equipo.
 Las habilidades conceptuales son las que deben poseer los gerentes para pensar y conceptuar
situaciones abstractas y complicadas. Los gerentes con esta habilidad comprenden las relaciones entre
sus unidades y ven el lugar que ocupa en el entorno general. Por ejemplo, capacidad de aprovechar la
información para resolver problemas de las empresas, identificar oportunidades de innovación,
reconocer problemas y aplicar soluciones, comprender las aplicaciones de la tecnología en la empresa.
Cambios importantes que han sufrido los gerentes
 Cambios tecnológicos: estos tipos de cambio llevan a que los gerentes contrate a empleados más
capacitados, que los horarios de los empleados sean más flexibles, centros de trabajos mayormente
virtuales.
 Amenazas a la seguridad: estos cambios provocan que la administración cada vez sea más riesgosa,
deben tener equilibrio entre el trabajo y la vida privada, preocupaciones de la globalización y ayudar a
los empleados.
 Mayor énfasis en la ética de la organización y la administración: deben cambiar y redefinir los valores,
y debe haber mayor responsabilidad y confianza por parte de los gerentes.
  Aumento de competencia: los gerentes deben prestar mejores servicios a los clientes, deben innovar y
deben ser eficientes en la productividad para reducir costos. Los gerentes de todas partes comienzan a
entender que prestar un servicio más sólido de calidad es esencial para el éxito y la supervivencia en el
ambiente competitivo actual, y que los empleados sean parte de la ecuación. La conclusión es que
deben crear una organización sensible a los clientes en la que los empleados sean amistosos y
corteses, informados, listos para responder a las necesidades de los clientes.
QUE ES UNA ORGANIZACIÓN
Todas la organizaciones crean una estructura deliberada para que los integrantes puedan trabajar. El termino
organización se refiere a una entidad que tiene una finalidad definida, personas o integrantes y alguna
estructura deliberada. Las organizaciones tradicionales de las actuales han cambiado mucho su estructura. Su
ambiente es dinámico (no estable) su estructura es flexible (no rígida), están centradas en la habilidades y no
en el trabajo, fomentan el trabajo en equipo (no individual), los empleados participan en las decisiones (no solo
los jefes), horarios flexibles y no fijos, relaciones laterales y en redes quitando del medio la jerárquica, etc.
POR QUE ESTUDIAR ADMINISTRACION
La administración es necesaria en organizaciones de todo tipo y tamaño, en todos sus niveles de trabajo y en
todas ellas, cualquiera sea el país que se encuentre. Las que están bien administradas tienen una buena
cartera de clientes, en cambio las que están mal manejadas pierden clientes. La realidad del trabajo de la
administración es que la persona que no se imagina estar en un puesto de gerente, seguro nunca llegara y
trataran con gerentes. Ser gerente tiene las recompensas de tener la oportunidad de innovar, ayudar a los
demás en su trabajo, dirigir y cuidar de los demás, trabajar con diversas personas, recibir reconocimiento, ser
una influencia y recibir una remuneración apropiada. Además tiene los desafíos de trabajar duro, tratar con
diferentes personalidades, tener que estirar recursos limitados, motivar a los trabajadores en situaciones
caóticas.
 Texto 2. Herregel
Una competencia es una combinación de conocimientos, destrezas, comportamientos y actitudes que
coadyuvan a la eficiencia personal. Las competencias gerenciales son conjuntos de conocimientos,
destrezas, comportamientos y actitudes que necesita una persona para ser eficiente en una amplia gama de
labores gerenciales y en diversas organizaciones.
La gente recurre a diversas competencias en su vida cotidiana, incluidas las necesarias para ser eficaz en las
actividades recreativas, de relaciones personales, en el trabajo y en la escuela. A lo largo del texto nos
centraremos en seis competencias.
Gerente: persona que planea, organiza, dirige y controla la asignación de recursos humanos, financieros y da
información para lograr los objetivos de la organización. No te tienen que decir gerente para que lo seas, un
director general, presidente, director administrativo también son gerentes.
Tipos de gerentes
 Funcionales: supervisan a los empleados que dominan determinado campo de operación, como
contabilidad, recursos humanos, ventas, finanzas, marketing o producción. Esta persona no determina
los sueldos de los empleados, como lo haría un gerente general, sino que comprueba que los cheques
de la nómina se emitan a tiempo y por las cantidades correctas.
 General: son responsables de las operaciones de unidades más complejas y por lo común supervisan a
gerentes funcionales. Deben contar con un amplio espectro de competencias bien desarrolladas para
desempeñarse bien en su labor. Deben adaptase para resolver cualquier problema que se les presenta.
Funciones administrativas generales
Planeación: la planeación supone definir objetivos organizacionales y proponer medios para lograrlos. Deben
fijar un rumbo general con la mira puesta en el futuro de la organización e identificar y asignar los recursos y
que actividades se necesitan para lograrlas.
Organización: es el proceso de creación de una estructura de relaciones que permita que los empleados
cumplan las metas establecidas. Si una organización es eficaz, los gerentes coordinan mejor los recursos
humanos, materiales y de información. El éxito de una empresa depende de la habilidad gerencial.
Dirección: supone hacer que los demás realices las tareas necesarias para lograr los objetivos de la
organización. No puede haber dirección si no hubo planes y organización.
Control: vigila el desempeño y emprende acciones correctivas. Transmite mensajes a los gerentes de cómo
marcha los planes y metas de la organización. El control establece normas de desempeño, miden el
desempeño logrado, toman medidas para corregir desviaciones y ajustan las normas en caso de ser necesario.
Niveles gerenciales
Gerentes de primera línea: son los responsables directos de la producción de bienes y servicios. Pueden
llamarse jefe de ventas, de sección o supervisores de producción. Los empleados que les reportan a estos son
los que realizan las labores más básicas de la organización. Ellos pasan poco tiempo con los gerentes de nivel
superior, generalmente están controlando a los empleados del núcleo. Estos gerentes adquieren habilidades
técnicas que luego les enseñan a sus empleados.
Gerentes de mandos intermedios: deben ocuparse de coordinar las actividades de los empleados, determinar
que productos o servicios ofrecer y decidir como comercializarlos entre los clientes. Ellos reciben estrategias y
políticas generales de la alta dirección y las traducen en metas y planes específicos que deben instrumentar
los gerentes de primera línea, por eso se llaman intermediarios. Muchos de ellos pasan muchos años como
gerentes de primera línea. Aun así, el ascenso del primer nivel gerencial a la administración de mandos medios
con frecuencia resulta difícil porque tienen una mayor responsabilidad, deben fijar fechas objetivas de
producción, decidir a qué proyectos asignar dinero, que programas ejecutar, dirigir los planes, etc.
Gerentes de primer nivel: hace referencia a la dirección general, la mayor responsabilidad. Ellos pueden ser el
director general, el presidente, el presidente del consejo administrativo, presidente de división, etc. Ellos deben
formular los objetivos macro de la organización, las políticas y las estrategias. Deben fijar más metas que
deben ser infundidas por toda la organización hasta llegar a los trabajadores. Deben mantener relaciones con
el gobierno y acuerdos empresariales. Además dedican la mayor parte de su tiempo a
planear y dirigir, así como a interactuar con personas clave de otras organizaciones. Suelen tener agendas
muy apretadas, viajes constantes y poco descanso. Lo más importante es que deben responder con rapidez
para mantener la imagen de la organización.
Gerentes de pequeñas empresas: en las compañías pequeñas, una persona que por lo general es el fundador
o el dueño actual asume toda la carga. Los gerentes de pequeñas empresas son responsables de tareas de
naturaleza distinta. Los propietarios de estas empresas no distinguen entre niveles gerenciales. Sin embargo, a
medida que la empresa crece, el propietario tiene que limitar el ámbito de su labor y concentrarse en ciertas
tareas.
QUE SE NECESITA PARA SER UN GRAN GERENTE: necesita las seis competencias gerenciales.
1) Competencia en la comunicación: de la seis competencias quizá sea la más importante ya que sin ella no
podrá servirse de las otras competencias con eficacia para hacer que otras personas realicen las tareas. La
comunicación es la capacidad de transmitir e intercambiar eficazmente información para entenderse con los
demás. Mediante la comunicación informal los gerentes y/o directivos constituyen una red de contactos
sociales, mantener redes sociales es de especial importancia en la labor gerencial. Además los gerentes
con esta comunicación sientan las bases de la colaboración dentro y fuera de sus organizaciones. Luego
esta la comunicación formal, como los boletines, información a los empleados sobre proyectos en curso,
discursos. Este tipo de comunicación tiene lugar con los proveedores y clientes. Por otro lado es la
negociación que es muy importante para encontrar otras opiniones y hallar formas de responder a los
diferentes puntos de vista que se topan. Crear consenso y compromiso es muy útil para negociar con los
jefes, compañeros y subordinados, lo mismo que con los clientes. Los buenos negociadores, son buenos
mediadores y consiguen sus objetivos.
2) Competencia de planeación y administración: comprende decidir que tareas hay que realizar, determinar la
manera de efectuarlas, asignar los recursos que permitan llevarlas a cabo y luego supervisar la evolución
para asegurarse de que se hagan. Esta competencia comprende la recopilación y análisis de
información y resolución de problemas, en donde el gerente supervisa información y se emplea para
identificar síntomas, problemas y soluciones. Se toman decisiones oportunas y deben correr riesgos
calculados para atenuar las consecuencias. Por otro lado deben estar a cargo de la planeación y
organización de proyectos, en los cuales se idean planes, se establecen prioridades, se definen y se
obtienen recursos. Los gerentes deben analizar la asignación de recursos y acordar fechas de
consecución.
Otras cuestiones relacionadas con esta competencia es administrar el tiempo, donde el gerente debe
delegar con eficacia porque se manejan varios proyectos a la vez que para ello deben ser eficaces, y
presupuestar y administrar financieramente, en este caso los gerentes conocen los presupuestos, flujos
de efectivo, se llevan registros financieros.
3) Competencia de trabajo en equipo: los gerentes de las empresas que recurren a los equipos se vuelven
más eficaces si planean los equipos adecuadamente, este es el primer paso para cualquier proyecto
colectivo y por lo general es responsabilidad de un gerente o líder. La planeación en conjunto consiste en
 formular los objetivos, definir las tareas que deben realizarse e identificar al personal necesario para la
consecución de tales tareas. Además cuando se trabaja en equipo debe existir un entorno de apoyo en
donde se reconozca, valore y recompense el trabajo en equipo eficaz, se ayude al equipo consiguiendo los
recursos que necesita para la consecución de los objetivos y los gerentes deben actuar como mentor,
asesor y capacitador del equipo. Por último los gerentes deben prestar atención al manejo de las
dinámicas del equipo, a las personas les gusta que se las haga participes, los gerentes deben reconocer
las fortalezas y los puntos débiles de los integrantes del equipo y el reconocimiento por la acción de uno
debe ser reconocida en público.
4) Competencia en la acción estratégica: entender la misión y los valores generales de la organización y
asegurarse de que las acciones propias y las de quienes uno dirige están alineadas, es algo que exige
competencias en la acción estratégica. Esta competencia exige entender la industria, que significa
conocer el sector en el cual se trabaja y el momento en que los cambios en la industria generaran
amenazas y oportunidades significativas, mantenerse informado sobre las acciones de los competidores y
los socios estratégicos. Además de la industria se debe comprender la organización, conocer sus
departamentos, funciones y divisiones interrelacionados de forma de predecir los cambios en los
componentes y como afectaran a los otros. Se supone que los gerentes deben entender los intereses de
los participantes, conocer sus fortalezas y limitaciones y entender las competencias de la organización. Por
último se deben adoptar acciones estratégicas tomando decisiones relacionados con la misión de la
organización y los objetivos. Establecer metas tácticas y operativas que faciliten la ejecución de la
estrategia.
5) Competencia para la globalización: no todas las organizaciones cuentan con mercados mundiales para
sus productos y servicios, ni todas necesitan establecer operaciones en otras naciones para aprovechar las
leyes impositivas y/o mano de obra más barata o mejor capacitada. Para esto lo gerentes deben desarrollar
competencias de conocimientos y compresiones culturales haciendo referencia a que con la gran
globalización y la instauración de empresas en otros mercados, las organizaciones deben tener en cuenta
la cultura en el país al cual se instauran, no solo basta con la cultura, sino con actitudes y destrezas para
traducir estos conocimientos en un desempeño eficaz. Además los gerentes deben poner énfasis en la
apertura y la sensibilidad, entendiendo que la cultura marca la diferencia de mentalidad y forma de
pensar y actuar en los pueblos. No se puede suponer que todos pensara y actuaran como usted, ni
tampoco que todos entenderán de manera automática su punto de vista. En segundo lugar la apertura y
sensibilidad considera entender de forma activa las diferencias de cultura y examinar como influir en ella en
beneficio de la organización. Las organizaciones deben considerar nombres de los productos a la hora de
venderlos en otros mercados, ya que una mala traducción, significaría un mal concepto de la sociedad para
la empresa. Por lo tanto los gerentes deben reconocer la cultura, idioma, religión, valores, ética y leyes.
6) Competencia en el manejo personal: con frecuencia, cuando las cosas no salen bien, la gente suele
atribuir sus dificultades a las situaciones o a los demás. Los buenos gerentes no caen en esta trampa. La
competencia de manejo personal que debe tener un gerente comprende la integridad y comportamiento
ético que hace referencia a tener normas personales claras para tener buena conducta ética, aceptar
errores. Además para desarrollar bien esta competencia se debe tener dinamismo y capacidad de
resistencia, es decir, estar motivado a lograr los objetivos, trabajar duro para que se concreten las tareas y
superar los obstáculos. Por otro lado el gerente debe desarrollar el equilibrio entre los asuntos de
trabajo y la vida personal, se debe encontrar un punto de equilibrio razonable entre las actividades
laborales y personales para que no sean afectadas, cuidarse físicamente y separar los objetivos de cada
fracción. Por último el gerente debe conocerse a sí mismo y desarrollarse, es decir contar con objetivos
personales y profesionales claros, emplear sus fortalezas para obtener ventajas.
LA ADMINISTRACION, UN PROCESO DINÁMICO
La administración de las organizaciones es dinámica y no estática. No es fácil administrar y a la vez enfrentar
las nuevas realidades de la competencia en los negocios. Todos los días se presentan nuevas teorías, si ellas
tienen méritos son exitosas y se vuelven formas de administración. La adopción de los métodos japoneses de
control de calidad en muchas empresas estadounidenses es un ejemplo de la evolución de la administración.
REESTRUCTURACION DE LAS ORGANIZACIONES
La principal reestructuración de las organizaciones viene por el lado tecnológico, las compañías se van
redimensionando, es decir reduciendo su tamaño suspendiendo de forma temporal a los trabajadores o
jubilándolos con anticipación. Los objetivos principales de la reducción de tamaño son la reducción de costos,
estimular la descentralización, disminuir la burocracia y mejorar las relaciones con los clientes. Este
redimensionamiento golpea fuerte a los gerentes de mandos intermedios, por ejemplo los equipos de trabajo
reúnen a trabajadores con gerentes de primera línea para tomar las decisiones en conjunto y mejorar así la
forma de realizar el trabajo.
Las nuevas organizaciones se parecen más a los modelos de red donde hay mucha tercerización, y se
fusionan con otras empresas para ganar en el mercado (alianza estratégica).
FUERZA DE TRABAJO CAMBIANTE
Una de las consecuencias del trabajo es que se espera que menos empleado hoy en día desempeñe más
trabajo. Para que las organizaciones sobrevivan, estos empleados deben ser muy productivos. Hay cambios en
la diversidad de la fuerza de trabajo, hoy en día la tasa de crecimiento de mujeres en organizaciones crece
exponencialmente y esta equilibrada con los varones.
TECNOLOGIA CAMBIANTE
Los trabajadores especializados son personas muy bien preparadas que trabajan con información técnica.
Como la tecnología y la información cambian constantemente, las organizaciones deben actualizar sus
habilidades y aplicarlas al trabajo. Los cambios tecnológicos están cambiando los trabajos. Las personas casi
trabajan en sus casas, los gerentes supervisan el trabajo de estas personas que quizás no ven casi nunca.
GLOBALIZACION
Los progresos tecnológicos en el transporte y las comunicaciones han alentado el crecimiento del comercio
internacional. En consecuencia, muchas empresas dejarían de ser locales y se convertirían en internacionales.
El primer paso para este proceso de globalización es exportar bienes para su venta en uno o dos mercados
extranjeros. El siguiente paso es fabricar los bienes en el extranjero.
 Texto 3. Mintzberg
PERFECCIONANDO LA FUNCION DEL GERENTE
En la década del 30 Henry Fayol nos confirmaba permanentemente que los buenos gerentes son en esencia
controladores.
1) La persona en función: indica que una persona viene a desempeñar una función administrativa con un
conjunto de valores. A la vez esa persona cuenta con cierto caudal de experiencias que ha forjado una
seria de técnicas o competencias, quizás afilada por el entrenamiento, y ha sentado las bases de
conocimiento que proviene, por ejemplo, de pasar muchos años por un puesto. El
conocimiento se emplea directamente, pero también esta transformado en un conjunto de modelos
mentales, las claves que les permiten a los gerentes interpretar el mundo que los rodea. No interesa el
conocimiento tan en sí, si no que interesa como el conocimiento es utilizado a través de los modelos
mentales. En conjunto todas estas características determinan en gran escala de qué manera cualquier
gerente determina su estilo para administrar.
2) El marco de la función: primero está el propósito, o sea aquello que el gerente procura hacer con la
unidad que se supone tendrá que administrar, por ejemplo, aumentar los recursos de algún área, crear una
unidad, mantener el funcionamiento de una unidad, adaptar la unidad a nuevas condiciones.
En segundo lugar se encuentran las posiciones, que por el contrario son más concretas. No es aquello
que el gerente quiere hacer con una unidad en términos generales, sino considerar ubicaciones más
específicas para la unidad y formas específicas de hacer el trabajo, como por ejemplo, los productos que se
elaboran, los mercados a los que se provee. El estilo que puede tener un gerente puede ser impuesto por
alguna persona externa o forzado, o bien desarrollado por el mismo gerente. Luego el estilo del gerente a la
vez puede estar determinado por un marco impreciso (reducir gastos) que puede correr el riesgo de salir
volando en todas las direcciones, o bien definido (tener organizado este lugar). Un marco
autoseleccionado (inventado) pero impreciso, le da al gerente una gran amplitud para maniobrar a costa de
un escaso sentido real de la dirección. El estilo gerencial, en este caso, se convierte en oportunista. Por
otro lado tener un marco impreciso, pero en este caso impuesto, lleva a tener escasa ayuda al gerente lo
que lo convierte en un estilo pasivo. El marco definido pero inventado por el gerente llega a una tendencia
determinada de estilo, por ejemplo (…) y el marco definido pero impuesto, tendería a un estilo accionado de
gerencia, por ejemplo (…).
3) La agenda de tareas: dada una persona en una función gerencial, con un determinado marco para actuar,
surge el interrogante respecto de cómo esta situación se manifiesta en la forma de actividades específicas,
 lo cual tiene lugar gracias a la agenda para concretar la tarea y el rol que se relaciona con la misma de
programar.
Primero el marco se relaciona con un conjunto de temas corrientes, de hecho todo lo que le competa al
gerente. Segundo, el marco y los temas se manifiestan en el programa más tangible, la distribución
especifica del tiempo gerencial día por día, incluyendo las prioridades.
4) El núcleo en el contexto: acá relacionamos la función del gerente con el ambiente. Un gerente tiene la
autoridad formal sobre una unidad de la organización, ya se trate de una organización integra o de una
división. El contexto se divide en tres; adentro se refiere a la unidad que es administrada por el gerente,
donde ejerce su autoridad formal. Por dentro se refiere al resto de la organización, otros miembros y otras
unidades con quienes el gerente debe trabajar, pero sobre quienes no tiene autoridad formal. Y afuera se
refiere al resto del contexto que no es parte formal de la organización con la cual el gerente debe trabajar,
por ejemplo en un hospital, son los parientes o amigos de los pacientes.
5) La administración en tres niveles: . Antes hablábamos de los roles fundamentales cerebrales del gerente.
Ahora hablamos de los roles más tangibles que tienen los gerentes para concretar sus cosas. Desde afuera
hacia adentro, los gerentes son capaces de manejar la acción directamente, de manejar gente y estimularla
para que tome decisiones necesarias y también son capaces de manejar la información para que influya
en aquellos que a su vez tomaran las medidas que estimen convenientes. El objetivo final es tomar una
medida que pueda ser manejable directa o indirectamente por intermedio de la gente. Los gerentes eligen
participar en cualquiera de los tres niveles, pero una vez elegido, deben trabajar a través de los restantes.
Además, el gerente puede ser hacedor (quienes prefieren la acción directa), lideres (prefieren trabajar a
través de la gente) o administradores (prefieren trabajar a través de la información).
6) LA ADMINISTRACIONA TRAVES DE LA INFORMACION: en este caso el gerente procesa la información
para conducir a otras personas, quienes a su vez se supone que garantizan que se toman las medidas
necesarias. Aquí las actividades propias de los gerentes no se concentran ni en la gente ni en las acciones
en sí, sino en la información como una forma indirecta de hacer que las cosas ocurran. Los distintos
comportamientos de los gerentes pueden agruparse en dos grandes roles: de comunicación que significa
recabar y difundir la información, los gerentes dedican un gran esfuerzo al flujo de información en dos
direcciones con la gente que los rodea, controlan sus propias unidades y comparten la información que
consiguen. Cuando una persona es gerente de una unidad debe tener la base de conocimiento más amplia
sobre la unidad en general, no debe ser especialista en un solo tema, porque ese es trabajo del
especialista que tenga en el área, él debe conocer la información que recaba toda la unidad. Los gerentes
tienen acceso a otros gerentes lo que llegan a información externa muy poderosa y resulta privilegiada, en
conclusión los gerentes contienen mucha información que dan a conocer en parte tanto externo como
interno.
El rol del control describe los esfuerzos de los gerentes, no solo para adquirir y compartir información, sino
para usarla en forma instructiva dentro de sus unidades, esto último provoca una acción general de parte
de las personas que se reportan con ellos. Estas acciones se pueden materializar o controlar a través de
tres métodos: el primero se trata de desarrollar sistemas, donde los gerentes utilizan la información para
controlar los comportamientos de las personas, los gerentes pueden llevar a cabo ej. El control de
rendimiento. El segundo método es ejercer el control diseñando las estructuras de sus unidades, al
establecer responsabilidades y definir la autoridad jerárquica, logran ejercer el control más bien de forma
pasiva, mediante el procesamiento de la información. La gente está informada sobre sus obligaciones que
deben cumplir. El tercer método es imponer directivas más próximas a la gente y a la acción. Los gerentes
dan órdenes y delegan responsabilidades. Además deben autorizar cualquier acción que sea requerida por
sus subordinados.
7) LA ADMINISTRACIÓN A TRAVÉS DE LA GENTE: administrar a través de la gente, y no de la información,
es dar un paso más próximo a la acción sin dejar de estar aparatado de ella. A partir de los 30 con Mayo la
gente entraron en escena, antes no era considerada. Luego en la década del 60 o 70 se convirtió en objeto
de estudio pero siguieron siendo subordinadas con absoluto control del gerente. A continuación
describiremos dos roles del gerente:
El rol interno de guía, sin duda los gerentes hacen mucho más que guiar a la gente dentro de su propia
unidad. Esta forma de guiar puede darse de tres maneras. La primera es guiar “uno por uno”
entusiasmando y conduciendo a la gente dentro de sus unidades. Los gerentes hablan con su gente
informalmente durante el día para estimularla en el trabajo que se está haciendo. En segundo lugar es
 guiar “en grupo”, administrando equipos de trabajo que han tenido mucha consideración en los últimos
años. En tercer lugar es guiar a través “de la unidad” sobre todo en lo que respecta a la creación y
mantención de la cultura, que ha crecido en los últimos años.
El rol de enlace donde los gerentes han demostrado ser conectores externos tanto como los lideres
internos. El gerente es un defensor de su influencia fuera de la unidad, el gerente actúa como un
intermediador entre la unidad y su entorno. Ellos dedican gran parte a la “red” formando amplios conjuntos
de contactos y coaliciones intrincadas de adherentes más allá de sus propias unidades, ya sea dentro del
resto de la organización o fuera de ella, en el mundo entero.
8) LA ADMINISTRACION A TRAVES DE LA ACCION ADMINISTRATIVA: si los gerentes administran en
forma pasiva mediante la información y afectivamente a través de las personas, entonces también
administran activamente a través de su propio compromiso con la acción. Nos referimos con esto a el rol de
hacer, sin duda los gerentes ni atienden sus propios teléfonos. Lo que significa hacer es acercarse más a la
acción y por ultimo estar un paso alejado de ella. En este caso el gerente diagnostica, diseña, se
compromete y planifica todas las actividades, pero quizás luego el no termine ejecutando la acción.
Además administran proyectos, resuelven problemas, hacen negocios y contratos con terceros. Quizás los
problemas estén relacionados con los proyectos, los gerentes deben respaldar el cambio y encontrar
oportunidades para la empresa, pero quizás no estén cerca de la acción después. Hay casos en donde
estos entran en acción, por ejemplo cuando un gerente programa una reunión con un cliente muy
importante y el mismo decide de negociar con el cliente el lugar de que lo haga el subordinado. No solo
informaba, sino que también hacia. Además se puede distinguir, entre “hacer dentro de su unidad”,
cuando reemplazan a los trabajadores en el trabajo para solucionar los problemas de la unidad o siguen
haciendo el trabajo aun cuando fueron removidos a un trabajo mayor, y “hacer fuera de la unidad” tiene
lugar en términos de transacciones y negociaciones, aunque tengan un gran buffet de abogados y demás,
ellos toman la última decisión.
9) La bien redondeada labor de la administración: todos los componentes que mencionamos anteriormente
sobre las labores de los gerentes, si bien los mencionamos por separado, no pueden estar separados, sino
tener la característica de ser sistémicas. Por ejemplo una guía excesiva produce una función sin contenido
(sin meta, marco y acción), mientras que un enlace excesivo produce una función que se desprende de sus
raíces internas. El gerente que solo comunica o que solo concibe jamás logra hacer nada, mientras aquel
que solo “hace”, termina haciéndolo solo. Y por supuesto todos sabemos lo que pasa cuando un gerente
solo controla. En conclusión el gerente debe practicar una función bien redondeada, a veces los roles
pueden ser sustituibles, por ejemplo aumentas el control por medio de los sistemas y bajas la cultura, pero
esto no puede funcionar tan fácil.
Además, los gerentes que tratan de “hacer por fuera” sin “hacer por dentro”, no pueden evitar caer en
problemas. Pueden hacer los mejores negocios, fusionarse, cerrar tratos pero luego dejan para que otros lo
lleven a cabo. No tendría sentido concebir y luego dejar de guiar y hacer.
Por otro lado el rol de concebir no puede separarse del rol de hacer, tampoco los roles internos de
controlar, guiar y hacer pueden separarse de los externos de enlazar y hacer. Guiar y concebir dijimos que
eran roles internos y enlazar un rol externo. Sin embargo un gerente con considerable influencia sobre uno
exterior (un proveedor), puede ejercer el liderazgo y dirigir el control, en tanto que aquel cuyos empleados
comienzan a actuar como agentes libres, el gerente tal vez tenga que tratar con ellos como un enlazador y
no como un líder.
10) Administrar con estilo: la labor gerencial varia según las necesidades de un trabajo en particular y el
enfoque de su titular (gerente). El estilo del gerente produce, en la labor gerencial, un impacto de tres
formas: que roles son favorecidos por el gerente, como ese gerente desempeña esos roles y que tipo de
relación existe entre esos roles. En primer lugar los gerentes de diferentes contextos deben destacar roles
diferentes. Por ejemplo en un hospital se tiende a ser mas de enlace que de guía, ya que los profesionales
vienen al trabajo con los conocimientos. Por otro lado cuando los peritos deben trabajar en equipo, el
liderazgo es fundamental, los empresarios de pymes deber hacer, los gerentes de grandes empresas
deben controlar. Al margen del contexto, los gerentes individuales suelen estar predispuestos
personalmente a favorecer en particular a los aspectos de su función.
Un estilo conceptual se concentraría en el desarrollo del marco, un estilo administrativo se compenetraría
en el control, un estilo interpersonal favorecería ser guía por dentro y enlace por fuera, o un estilo de acción
que se compromete con hacer.
Un aspecto final tiene que ver con las interrelaciones de los componentes del trabajo gerencial. Esta el
enfoque deductivo que proviene desde el núcleo hacia afuera que viene por medio de la planificación que
se vale de la información para orientar a la gente a que cumpla, o un método inductivo que viene desde lo
externo hacia el núcleo, donde los gerentes actúan para pensar, miran el ambiente e intentan cosas para
ganar experiencia, conservan lo que funciona y luego interpretan los resultados.

UNIDAD IX. Responsabilidad Social

 Texto 1 de Robbins “Administración”

Los gerentes de las compañías enfrenten decisiones que tiene una dimensión de responsabilidad social:
relaciones con empleados, filantropía, fijación de precios, conservación de recursos, calidad y seguridad de
los productos. Por ejemplo camionetas al mercado que consumen mucha gasolina y no tienen en cuenta el
medio ambiente porque hay demanda.
DEFINICIONES
CONCEPTO CLÁSICO: el concepto clásico reza que la única responsabilidad social de la administración es
obtener las mayores ganancias. Los únicos intereses que deben tener los administradores son por los
accionistas. Cuando los gerentes deciden gastar los recursos en el “bien social”, aumentan los costos y se
trasladan al precio del producto o bien los absorben los accionistas.
CONCEPTO SOCIOECONÓMICO: es la idea de que la responsabilidad social de la administración va más
allá de hacer ganancias para incluir la defensa y el mejoramiento del bienestar de la sociedad. Esta
convicción se basa en que las corporaciones no son entidades independientes cuya única responsabilidad
son los accionistas. También tienen una responsabilidad con la sociedad que los avala mediante leyes y
normas y que la apoya comprando sus productos. La sociedad espera y alienta la participación de las
empresas en los ámbitos sociales, políticos y legales. Ejemplo Avon que educaba a las mujeres del cáncer
de mama y Natura que hacia programas sociales para reducir la alfabetización.
COMPARACION DE AMBAS POSTURAS: los clasistas dirían que los accionistas son el único interés.
Otros responderían que los directores son responsables ante cualquier grupo afectado por las decisiones y
las acciones de la organización.
PROGRESION DE LAS RESPONSABILIDADES SOCIALES DE UNA EMPRESA
1) ETAPA: el gerente persigue los intereses de los accionistas al tiempo que obedece leyes y normas.
2) ETAPA2: los gerentes extienden sus responsabilidades a otro grupo interesado: los empleados. Atraen,
conservar, motivan a los buenos empleados, mejoran sus condiciones de trabajo, amplían los derechos
de los trabajadores e incrementan la seguridad laboral.
3) ETAPA 3: los gerentes amplían sus responsabilidades a otros interesados del entorno, principalmente
los clientes y los proveedores. Las metas de su responsabilidad son precios juntos, productos de
calidad, buenas relaciones con proveedores y acciones semejantes.
4) ETAPA 4: mayor compromiso socioeconómico por parte de la empresa. en esta etapa los gerentes
sienten una responsabilidad con toda la sociedad. Consideran que su empresa es una entidad pública y
se sienten responsables de buscar el bien de la gente. Promueven la justicia social, conservan el medio
ambiente y respaldan actividades sociales y culturales.
ARGUMENTOS A FAVOR DE LA RESPONSABILIDAD SOCIAL: expectativas públicas, utilidades a largo
plazo (se aseguran clientes por ejemplo), obligación ética (ven que actos morales son correctos), imagen
pública (será buena si se fijan en metas sociales), mejor ambiente, desaliento de nuevas formas
gubernamentales (si asumen responsabilidad, las empresas tendrán menos normas gubernamentales) ,
intereses de los accionistas (a largo plazo mejora el precio de sus acciones).
ARGUMENTOS EN CONTRA DE LA RESPONSABILIDAD SOCIAL: no se respeta la búsqueda de las
ganancias máximas (la empresa asume responsabilidad social si las guía al rumbo económico), dilución de
los fines (perseguir metas sociales, diluye la finalidad de la empresa), costos (alguien tiene que pagarlos),
demasiado poder (ya tienen poder, si se ponen metas sociales, tendrán mas).
DE LAS OBLIGACIONES A LA SENSIBILIDAD Y RESPONSABILIDAD
 OBLIGACION SOCIAL: es el deber de una empresa de cumplir con sus responsabilidades
económicas y legales. La organización hace únicamente lo que está obligada a hacer y expresa
una postura tradicional.
 SENSIBILIDAD SOCIAL: es la capacidad de una empresa de adaptarse c los cambios de las
condiciones sociales. Se destaca, este concepto, que los gerentes toman decisiones practicas
 sobre sus propios actos sociales. Una organización con sensibilidad social se guía por normas
sociales y actúa de cierta manera por su interés de satisfacer alguna necesidad social. Ejemplo son
servicio a la comunidad, herencia cultural que sirven como guía para decidir qué proyectos
mundiales y que organizaciones apoyar. Los gerentes de estas empresas identifican las normas
sociales prevalecientes y modifican su participación social para responder al cambio de las
condiciones de la sociedad.
 Responsabilidad social: tiene como deber, aparte de los requisitos legales y económicos, perseguir
metas de largo plazo para el bien de la sociedad. Esta requiere que las empresas determinen lo
bueno y lo malo, y que tomen decisiones éticas y se entregan a actividades éticas. Una
organización con responsabilidad social hace lo correcto porque le parece que está obligada a
conducirse de tal manera.
RESPONSABILIDAD SOCIAL Y DESEMPEÑO ECONOMICO: las medidas de desempeño económico son
más objetivas, pero se toman para indicar solo el desempeño económico de corto plazo. Es muy posible
que el efecto de la responsabilidad social en las utilidades de la empresa se de luego de varios años. O
podría pasar lo contrario, que luego de grandes utilidades se den el lujo de tener una participación en la
sociedad. Otro método de abordar la problemática es a través de los fondos filtrados socialmente,
haciendo que no se invierta el licores, juego, tabaco, energía nuclear, armas, fraudes, etc.
La conclusión de todo esto es que hay pocas pruebas de que las acciones sociales de una compañía
lastimen su desempeño económico a largo plazo, entonces es aconsejable que los gerentes tomen en
cuenta metas sociales cuando planean, organizan, dirigen y controlan.
PROBLEMAS ECOLÓGICOS QUE DEBEN TRATAR LOS GERENTES:
Problemas en el ambiente mundial: agotamiento de recursos naturales, calentamiento de la atmosfera,
contaminación del aire, agua y suelo, accidentes industriales y los desechos tóxicos. ¿Cómo volver
ecológicas las organizaciones? algunas empresas no hacen más que lo que impone la ley, otras hay
hecho modificaciones para que sus productos y procedimientos sean más limpios. A continuación
nombramos las posturas que pueden tomar las organizaciones:
 Postura legal: consiste en no hacer nada más de lo que impone la ley, poca sensibilidad al
ambiente, incluso tratan de sacar ventaja de la legislación. Esta postura es un buen ejemplo de la
obligación social.
 Postura de mercado: responde a las preferencias ambientales de sus clientes. La organización
hará que los clientes demanden en cuanto a productos seguros para el ambiente. Ejemplo
herbicidas con menos sustancias químicas. Es un ejemplo de sensibilidad social.
 Postura de los accionistas: cumple con las demandas de los diversos interesados, como
empleados, proveedores y la comunidad. HP hizo programas ecológicos para sus proveedores,
reciclaje de productos para sus clientes, etc. Es un ejemplo de sensibilidad social.
 Postura activista: busca medios para respetar y defender la tierra y sus recursos naturales. Tiene
mayor sensibilidad ambiental y es una buena ilustración de la responsabilidad social. Por ejemplo
gastar más dinero pero hacer más ecológica la empresa.
ADMINISTRACIÓN POR VALORES: es una metodología de dirección en la que los gerentes estableces y
sostienen los valores que se comparten en la organización, valores que expresan el sentido de la empresa
y de sus convicciones.
Objetivos y valores compartidos: tiene diferentes valores compartidos, el primero es servir de guía para las
decisiones y acciones gerenciales, es decir administran a través de sus valores. El segundo es delinear el
comportamiento de los empleados y comunicar lo que la organización espera de ellos (ejemplo, lo que
llego a la empresa es un simple mueble pero luego se le hizo innovación, diseño, excelencia operativa,
tecnología inteligente, etc.). el tercero es que los valores compartidos de las corporaciones también
influyen en las actividades de marketing (Avon educando a mujeres cuando les dan folletos en sus visitas,
debe facilitar las ventas con el dialogo). El cuarto es que los valores compartidos son una manera de
fomentar el espíritu de grupo en las organizaciones (cuando los empleados se adhieren a los valores,
adquieren un compromiso personal mayor, se identifican mas).
ÉTICA ADMINISTRATIVA: se refiere a las reglas y principios que definen la conducta correcta e
incorrecta. Los gerentes a la hora de planificar, organizar, dirigir y controlar, deben tener en cuenta las
dimensiones éticas.
Nociones de la ética
  Noción utilitaria de la ética: dice que las decisiones morales se toman de acuerdo con sus
resultados o consecuencias. La teoría utilitaria busca conseguir el mayor bien para el mayor
número de personas. Ejemplo disminuir el 20% del personal para ser más rentable, este tipo de tica
se relaciona con la eficiencia y productividad.
 Noción legalista de la ética: se centra en el respeto y la protección de las libertades y los privilegios,
como el derecho de privacidad, libertad de conciencia, libertad de expresión de los empleados que
denuncian actos ilegales de sus patrones. Esta noción defiende los derechos básicos de los
individuos, llegando a entorpecer la productividad y la eficiencia porque crea un ambiente más
preocupado por defender los derechos de los individuos.
 Noción ética de la teoría de la justicia: según esta noción, los gerentes imponen y hacen obedecer
las reglas de manera justa e imparcial siguiendo las normas y lineamientos legales. Ejemplo, el
gerente pagaría lo mismo de acuerdo a destrezas, responsabilidad y cargos, y no de acuerdo a
género, raza o personalidad. Pero si pagas igual a todos, todos entran en confort y no se
diferencian del resto con innovación.
 Teoría de los contratos sociales integrados: las decisiones éticas deben basarse en normas éticas
de las industrias y comunidades para determinar lo que constituye lo correcto y lo incorrecto.
Ejemplo para decidir el salario de un trabajador industrial, se fija en los salarios de la comunidad.
FACTORES QUE INCIDEN EN LA ÉTICA DE LOS EMPLEADOS: que una persona actúe moral o
inmoralmente es resultado de las características del individuo, el diseño estructural de la organización, la
cultura de la empresa y la intensidad del tema de la ética.
Factores que influyen en el comportamiento moral e inmoral
 Etapas del desarrollo moral: el primer plano es el plano preconvencional, donde la opción
personal entre lo correcto y lo incorrecto depende de las consecuencias del acto, como castigos,
premios o favores. El segundo plano es el convencional, que indica que los valores descansan en
cumplir con las obligaciones esperadas y responden ante la expectativas de los demás. El tercero
es el de los principios, donde los individuos se esfuerzan por definir principios morales en el
contexto que actúan.
 Características individuales: está arraigado por los valores, representando convicciones básicas de
lo correcto e incorrecto. Los gerentes de la misma empresa pueden tener valores muy distintos.
Las variables de la personalidad pueden influir por la firmeza del ego (hacen lo que considera que
es correcto, se apegan a sus convicciones), y la sede de control (es el grado en que el individuo
cree que controla su destino, si controlan internamente pueden modificar su destino, si controlan
externamente piensan que todo pasa por la suerte.
 Variables estructurales: como este diseñada la organización influye en el comportamiento moral de
los empleados. Depende del grado de formalidad, cuanto más formal, menos ética debe usar.
Cuando más te recuerdan la ética los gerentes, menos formalidad se usa.
 Cultura de la organización: la cultura impacta directamente en la ética. La cultura que tiene más
posibilidades de fomentar las normas éticas es aquella que controla y tolera riesgos y conflictos. Si
la cultura es fuerte tiene influencia poderosa y positiva de actuar moralmente o no.
 Intensidad del problema: la intensidad del problema moral depende de la magnitud del daño, el
consenso del mal, la probabilidad del daño, la inmediatez de las consecuencias, la proximidad de la
víctima y la concentración del efecto. De acuerdo cuanto más personas estén dañada, la rapidez
de las consecuencias, etc. Determinan la importancia para el individuo del problema moral.
FOMENTO DE LA CULTURA ÉTICA: los gerentes puede reducir al mínimo el comportamiento inmoral en
las organizaciones, hay que tener en cuenta, que aplicar todos los programas a veces trae consecuencias
de que solo los códigos de tica se den el formato público y no en forma interna.
 Selección de empleados: como las personas tienen sistema de valores distintos y personalidades
distintas a la de la organización, el primer paso es eliminar el proceso de selección (entrevistas) a
esos postulantes y el proceso de selección debe ser visto como una oportunidad de aprender sobre
el individuo: sus valores, desarrollo moral, fortaleza de ego, etc.
 Códigos de ética y reglas de decisión: es una declaración formal de los principales valores y
normas éticas a los que la organización espera que se adhieran los empleados, y es una opción
 frecuente para reducir la incertidumbre. Esos códigos deben mostrar a los empleados el espíritu en
el que se supone que deben trabajar, pero lo suficientemente amplios como para dar lugar a
libertad de juicio. Para que este funcione eficientemente debe ser comunicado a diario y en todos
los niveles, su importancia y el compromiso.
 Liderazgo de la dirección: los directores son ejemplos de comportamiento tanto de lo que dicen
como de lo que hacen, igual para los empleados es más importante lo que hacen. Si ellos roban,
entonces los empleados creerían que es ético robar en esa organización. O cuando se premia por
resultados a un empleados que lo consiguió inmoralmente, entonces eso indica que todos lo
pueden hacer, a la hora de castigar también debe ser en público.
 Matas de trabajo y evaluación de desempeño: en la evaluación de desempeño, si el individuo
alcanza o no sus metas hay que ver si en la cadena de medio a fines tienen en cuenta el tiempo
que les llevaría el comportamiento ético.
 Capacitación en ética: seminarios, talleres y otros programas de capacitación en ética fomentan el
comportamiento, refuerzan normas de conducta.
 Auditorias sociales independientes: evalúan las decisiones y prácticas administrativas en términos
de código de tica por sorpresa. Son visitas al azar sin aviso previo para que no se pueda hacer
manejos raros antes de las visitas.
 Mecanismo formal de protección: estos son donde los empleados pueden proteger y discutir
disyuntivas éticas. La organización designa consejeros éticos para que ayuden a los empleados
cuando están frente a una disyuntiva ética.
RESPONSABILIDAD SOCIAL Y ÉTICA EN EL MUNDO DE HOY: es donde se deben centrar los gerentes
con respecto a la ética hoy en día:
 Liderazgo ético: los gerentes deben ser líderes morales, como los directores tienen gran influencia
(cuando roban, engañan o mienten) los empleados hacen lo mismo. Por eso los gerentes deben
dar un buen ejemplo. Ser éticos y honestos, no esconder información, decir la verdad, compartir
sus valores, recalcar la cultura de la organización mediante anécdotas, ceremonias, etc.
 Protección de los empleados que suscitan cuestiones morales: es relevante que los gerentes
aseguren a los empleados, que llevan cuestiones o problemas morales ante otras personas dentro
y fuera de la organización, que no correrán peligros personales ni profesionales. Este es el caso
que si alguien ve un comportamiento inmoral, puede alzar la voz y exponen sus comportamientos
cualquiera sea el peligro.
 Manejo del impacto social: el concepto pretende hacer entender a los empresarios que las
necesidades de las compañías y las preocupaciones de la sociedad en general son
interdependientes. Si los gerentes reflexión sobre impacto social cuando deciden, luego asumirán
menos responsabilidad por sus actos.

 Texto 2 de Cammarota y Barenblum “RSE y gerencia social”

Las empresas son actores de gran importancia en una sociedad porque las motorizan. En muchos casos
la sacan de la pobreza, cuando es necesario construyen caminos, instalan servicios, siembran, forestan,
dan empleo. Entonces su rol social es extremadamente fuerte, en muchos caos sustituyen al estado.
Hasta 1972 comienzan formalmente las preocupaciones ambientales, pone en consideración que si se
siguen explotando recursos solo para satisfacción económica, el planeta todo se hallaría en peligro.
Entonces en 1987 se formuló un criterio de “sostenible”, el cual establece que se puede satisfacer las
necesidades actuales sin comprometer las den futuro.
Momentos que atraviesa una empresa
 La primera etapa se corresponde con la que solo se preocupa por sus ganancias, rentabilidad,
factores económicos y deja de lado a la sociedad que la rodea.
 La segunda etapa, la empresa toma una conciencia mayor respecto del ámbito en el cual la
empresa se mueve y de las necesidades en la comunidad donde actúa. Aporta solución mediante
donaciones de dinero o bienes, o dedicando algún tiempo y energía para trabajar en lo que el
 contexto requiere sin pedir nada a cambio. No siempre este donar es desinteresado, a veces safan
de pagar impuestos.
 Por último, la empresa llega a una mayor madurez, llega al momento de la responsabilidad social
empresarial. Sobre la cual hablaremos más adelante.
RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIA
Los principios de la RSE, promueven una nueva cultura y se cuestiona la distorsión de los valores en el
mundo de la empresa, tales como la competencia a cualquier precio, el individualismo, la prevalencia
exclusiva del éxito personal, la búsqueda obsesiva de los logros económicos como símbolos de estatus y
prestigio, etc. Y resalta la importancia del respeto por el otro, la solidaridad, la cooperación y la igualdad.
Cuando las empresas responden a una toma de conciencia, las distinciones éticas atraviesas toma la
empresa, guían la acción de sus miembros y de los actores y grupos de interés que se relacionan con ella.
De tal manera influye sobre clientes, proveedores, consumidores finales, cámaras empresariales,
sindicatos, etc.
Esto no niega que la empresa ahora no quiera ganar dinero, sino que se instala la necesidad de articular
los objetivos económicos con los de índole social y de medio ambiental, logrando una rentabilidad
razonable y manteniendo una relación armoniosa con la sociedad en la que opera.
EJES QUE COMPETAN LA DEFINICION DE RSE de acuerdo con Bernardo Kliksberg:
 Trato justo con el personal: contemplando el equilibro entre la vida familiar y la laboral, la
motivación y la satisfacción laboral, retribución justa, capacitación y el entrenamiento, buen clima
de trabajo y bienestar de todo el equipo. La RSE en este punto plantea que la información brindada
sea útil para el enriquecimiento personal, la empleabilidad de los trabajadores y promueva su
desarrollo intelectual, mas allá de aporte en forma directa a la empresa, ejemplo, ayudándolos a
completas sus estudios primarios o secundarios.
 Trato limpio con el consumidor: brindar información transparente y completa, ofrecer al mercado
productos saludables, con precios razonables y que no dañen el medio ambiente. La posibilidad de
que el consumidor aporte una mirada crítica y selectiva. Se deben condenar todas maniobras
comerciales para manipular las existencias de mercaderías.
 Cuidado del medio ambiente: se incluye la toma de conciencia de la situación del cambio climático
y la contaminación ambiental, la necesidad de un uso mensurado de los recursos escasos como el
agua, los combustibles o la energía eléctrica. En este sentido, la empresa debe devolver al medio
en el que se instala, como pago por el uso de esa porción del planeta.
 Coherencia en la aplicación de su código de ética: cuando no coincide la declaración con la acción,
se dice una cosa y se hace otra, nos encontramos frente a un doble discurso. Eso suele pasar
cuando se expresan principios en la casa matriz de su país de origen pero se violan en las
subsidiarias.
 Compromiso de la empresa con las grandes causas de interés público: como son la situación
alimentaria y la habitacional de la población, la educación, la salud, etc. Debiendo involucrase
activamente para solucionar o al menos paliar los graves problemas de la sociedad.
En síntesis la RSE recorre en su caracterización los tres pilares a los que alude el desarrollo sustentable,
puesto que incluye elementos de tipo económico, social y ambiental. La RSE impulsa la mejora de la
calidad de vida de la gente a partir de relaciones laborales y comerciales transparentes, de ganancia
mutua y la intervención social directa sobre la realidad de diversos públicos.
Con la nueva teoría del desarrollo sustentable, lo que busca el IDH es mayor esperanza de vida, mayor
educación, mayor PBI per cápita y mejora calidad de vida. Esta teoría busca rellenar los vacíos de la
perspectiva solo económica, agregando otros análisis de ingresos, capacidades físicas, etc.
Gerencia social: los proyectos sociales surgen como consecuencia de un problema, carencia, necesidad o
conveniencia de mejoramiento de las condiciones de vida de un grupo de individuos de la sociedad. Estos
grupos con diferentes problemas deben tener un criterio para su conducción, no puede ser el mismo para
todos los proyectos. Depende del proyecto, el rol del gerente incluye características que van más allá de
los conocimientos intelectuales y manejo de herramientas de la administración, hay miradas más
ideológicas y valores que tienen un peso fundamental.
Por eso la gerencia social es la forma que estudia, diseña, implementa y audita proyectos sociales, y que
constituye un modelo de comunicación e intercambio entre los actores desde una perspectiva ética y
atenta al fomento de la libertad. Este tipo de gerencia con respecto a la tradicional, es más participativa, es
abierta al aprendizaje, se relaciona con otras organizaciones, integra muchas capacidades, respeta la
diversidad cultural, promueve dignidad e incentiva el capital social.
El capital social: muchas personas generalmente son víctimas de condiciones económicas dispares. En
mayor o menos medida, todos los miembros de la sociedad tienen un papel protagónico. El individualismo
es una de las características de la crisis y graves problemas actuales. Las personas no
pueden salvarse solas, no existe el individualismo, el ser humano es con el otro o no lo es.
El capital social se mide a partir de:
 El grado de confianza entre las personas, entre personas e instituciones y entre instituciones.
Cuando el nivel de confianza es alto, reduce el control.
 La capacidad de asociatividad, es decir la posibilidad de generar redes y actuar participativamente,
solo se logra si el primer punto es exitoso.
 La conciencia cívica de la sociedad. No es otra cosa que cumplir con la ley. La que está escrita y la
que no, la que influye en la convivencia.
 Los valores de tipo ético, aquellos que surgen, dijimos de la reflexión respecto de lo que en la
sociedad esta aceptado como válido.
El poder y el dinero dan autoridad, comodidades y facilidades. Por lo tanto ellos son los que deben
impulsar o modificar las situaciones actuales de desigualdad de género, territorial o racial.

 Texto 3 de Kliksberg “Primero la gente”

La conducta de los altos ejecutivos financieros: los altos niveles gerenciales de diversas empresas
financieras de gran peso las llevaron a situaciones de altísimo riesgo sistemático para favorecer la
maximización de ganancias a corto plazo, dado que sus “paquetes estaban ligados a los beneficios
inmediatos; intoxicaron las empresas con activos dudosos que incidían en los balances aparentes pero el
futuro era incierto. Estas conductas mostraron una total inestabilidad a la posible ira de los ciudadanos.
Reflejando los sentimientos ciudadanos, el presidente Obama denuncio a las corporaciones que “usan el
dinero de los contribuyentes para pagar sus remuneraciones, comprar cortinados de lujo, o desaparecer
en aviones privados”
Hacia un nuevo paradigma en RSE: en economías cada vez más concentradas, los impactos de las
decisiones y acciones de las empresas líderes en los mercados recaen sobre toda la sociedad. Se le pide
a la empresa que salgan de los marcos estrechos, y surgió la era de la “empresa filantrópica”,
convirtiéndose en un actor activo en campos como el cultural. Comienzan a patrocinar museos,
expresiones artísticas de todo orden y universidades. Cuando los ciudadanos piden RSE, están
solicitando:
 Políticas de personal que respeten los derechos de los integrantes de la empresa y favorezcan su
desarrollo: se trata de asegurar condiciones dignas de trabajo, remuneraciones justas,
posibilidades de avance, capacitación. La empresa no debe generar incompatibilidades con los
roles básicos necesarios para llevar adelante una vida familiar plena, sino por lo contrario
favorecerlos
 Transparencia y buen gobierno corporativo: la info debe ser publica y continua; los órganos de
dirección deben tener idoneidad y ser controlables, se deben eliminar los conflictos de interés
 Juego limpio con el consumidor: productos de buena calidad, precios razonables, es decisivo que
los productos sean saludables
 Políticas activas de protección del medio ambiente: convertir a las empresas en limpias
medioambientalmente, colaborando de múltiples formas con la crítica agenda que tiene el mundo
 Integración a los grandes temas que hacen al bienestar común: la empresa privada debe colaborar
intensamente con las políticas públicas, en alianzas estratégicas con ella y la sociedad civil, en el
enfrentamiento de cuestiones esenciales para el interés colectivo. Además, puede aportar
recursos, contribuir a grandes programas de utilidad pública con alta gerencia, canales de
marketing, espacios de internet, tecnologías avanzadas y muchas de sus tecnologías especificas
 No practicar un doble código de ética: debe haber coherencia entre el discurso de RSE y la práctica
Las empresas multinacionales no deberían aplicar un código de RSE en sus países centrales, y otro
disímil en países de desarrollo. Fuerzas que empujan al desarrollo de la RSE:

1. Una sociedad cada vez más densa, articulada y participativa, piden a voces éticas a los políticos y
también a los empresarios
2. Los pequeños accionistas exigen un cambio sustancial, luego de la quiebra de grandes empresas,
en las reglas de juego, en el que el gobierno corporativo controlado es una reivindicación central
3. Avance del consumo responsable (consumidor verde o ético)
Ciudadanos activos, accionistas indignados y consumidores responsables están empujando el cambio de
paradigma en RSE. Cuanto más progrese el irreversible y esperanzador proceso de democratización que
viven amplias áreas del mundo, mayor será su incidencia y presión. A mayor RSE, mayor competitividad,
lealtad de los consumidores, posibilidad de atraer los más capaces a la empresa, productividad laboral y
confianza en los mercados
Para enfrentar la crisis en América Latina se requerirá de políticas públicas agresivas en campos como la
inversión en infraestructura, transporte y energía, el fortalecimiento de la pequeña y mediana empresa, la
extensión del crédito, la puesta en marcha de programas dinamizadores del empleo dirigidos
especialmente a las mujeres jóvenes, y a los jóvenes que están fuera del mercado de trabajo y del sistema
educativo. Un aliado estratégico será la empresa privada, la cual tiene la obligación de colaborar
activamente con la política pública en la creación y defensa de empleo decente. Se necesitara que los
apoyos que las empresas dan a causas de interés colectivo no se reduzcan, son más necesarios que
nunca. Además, un pacto fiscal progresivo y minimizador de la evasión, basado en sistemas modernos y
profesionalizados, puede ser una fuente clave para el financiamiento de las inversiones más prioritarias
como salud, educación, generación y protección de trabajo decente

UNIDAD X- CREATIVIDAD E INNOVACION

(De Bono- el pensamiento lateral y la necesidad de práctica de la creatividad)
PENSAMIENTO VERTICAL PENSAMIENTO LATERAL
Selecciona un camino mediante la exclusión No selecciona caminos, sino que trata de
de otros caminos, busca el mejor enfoque seguir todos los caminos y de encontrar
para resolver un problema. nuevos, busca nuevos enfoques y explora
las posibilidades de todos.

Se mueve solo si hay una dirección en que Se mueve para crear una dirección.
moverse.
Se lo que estoy buscando. Busco, pero no sé lo que estoy buscando.

Secuencia de ideas, avanza en forma Puede generar saltos, los pasos no tienen
gradual. que seguir un orden determinado.
Cada paso es correcto. No es necesaria la corrección de cada paso.

Excluye lo que no parece relacionado con el Explora incluso lo que parece

tema. completamente ajeno al tema.

Las categorías, clasificaciones y etiquetas Las etiquetas cambian según el contexto.

son fijas.

Sigue los caminos más evidentes. Sigue los caminos menos evidentes.
Es un proceso que tiene fin. Es un proceso probabilístico.

(Tavella- Santangelo- la creatividad en las organizaciones. Variables y herramientas para su gestión)

En el plano individual, los primeros estudios son sobre el pensamiento y el funcionamiento del cerebro.
Según la teoría de los hemisferios cerebrales de Sperry el hemisferio izquierdo concentra todo lo que
refiere a lo racional, a los mecanismos lógicos y deductivos, su accionar es analítico y reacciona
automáticamente ante situaciones repetitivas; el hemisferio derecho contiene lo que tiene que ver con la
fantasía, la imaginación y su funcionamiento ilógico e intuitivo, permite generar un universo creativo.
En 1950 se consideraba como un don que pocas personas tenia, en 1960 se introduce el concepto de
flexibilidad mental
En 1970 se relaciona la creatividad con que la experiencia en cierto campo podía facilitar el mejor
entendimiento de los problemas y derivar en soluciones creativas,
En 1980 se comienza a pensar que aquel que realmente ama lo que hace y es perseverante en ello,
estará en mejores condiciones para obtener resultados creativos que alguien forzado,
En 1990 se desarrolla la idea de clima favorable, un clima de apretura, tolerancia al fracaso, libertad y
confianza resultaban más propicios y recomendables que ambientes donde la gente se sintiera juzgada y
penalizada por sus errores
En el siglo actual se habla de contexto social como último factor determinante para potenciar la generación
de ideas.
CREATIVIDAD: es la capacidad de generar, de forma deliberada o automática, nuevas maneras de
desarrollar una idea, resolver un problema o enfocar una situación. No es una herramienta o una habilidad,
es una forma de ser empresario.
INNIVACION: es la aplicación práctica y rentable de la creatividad.

RELEVANCIA DE LA CREATIVIDAD EN LAS ORGANIZACIONES

Se presenta un mundo diferente para las organizaciones, sorpresivo, turbulento, altamente competitivo,
por lo cual las organizaciones deben realizar grandes esfuerzos para integrarse, relacionarse y resultar
competitivos en un mercado mundial.
Las necesidades que impulsan a las organizaciones a desarrollar la creatividad y la innovación,
son:
- Lograr ventajas competitivas
- Anticipar el futuro
- Desarrollar un pensamiento estratégico
- Responder al cambio como constante
LA CREATIVIDAD APLIACADA, HERRAMEINTAS Y VARIABLES
La creatividad no se aplica solo a nuevos productos y servicios sino también a resolver problemas
técnicos, solucionar conflictos, desarrollos estratégicos, desarrollos estructurales y procesos concretos.
VARIABLES:
a) el proceso creativo:
Preparación: se recopila información, se recuerda información relacionada (aunque sea de otra materia o
área) y se realiza una selección previa.
Incubación: se analiza y procesa la información enfocándose en lo que se persigue.
Iluminación: es el momento en el que aparece el producto creativo, el material analizado y acumulado se
transforma así en conocimiento claro y coherente.
Verificación: se evalúa la utilidad de las ideas para finalizar en la implementación de una de ellas.
b) como funciona nuestro cerebro en este proceso
1- patrones de pensamiento: formas de desarrollo del pensamiento en el proceso creativo.
i. lógica: se manejan hipótesis que mediante la investigación y las pruebas deductivas e inductivas
permiten llegar a una conclusión.
ii. eslabonamiento de ideas: permite establecer eslabones entre muchas y diferentes ideas o trozos de
información provenientes de la experiencia y educación.
iii. solución de problemas: buscar alternativas de solución, evaluar las consecuencias de esas
alternativas y seleccionar alguna.
iv. libre asociación: representa aquel patrón que promueve y acciona el valor irracional de la mente
inconsciente.
2-pensamiento convergente y divergente
-Teoría de los hemisferios cerebrales
Cuando el individuo utiliza el hemisferio izquierdo provoca el pensamiento convergente que al tomar
decisiones se enfoca en el objetivo a lograr y hacer converger sobre las diferentes alternativas posibles
para alcanzar el objetivo prefijado.
Cuando se utiliza el hemisferio derecho a la hora de tomar decisiones el decididor dirige su atención a
otros objetivos y sobre estos se trazan las alternativas de acción, surge así el pensamiento divergente
propio del hemisferio imaginativo, intuitivo y creativo.

-Teoría del pensamiento lateral

El pensamiento vertical sigue el camino lógico, convencional, evita la complejidad.
El pensamiento lateral es un pensamiento innovador, estimula nuevas ideas y rompe esquemas
dominantes. Se edifica sobre los siguientes postulados:
1- reconocimiento de ideas dominantes.
2-busqueda de distintas formas de contemplar las cosas.
3-relajamiento del rígido control del pensamiento vertical.
4-uso del azar
3-Bloqueos a la creatividad:
i. bloqueos cognitivos: generados por la experiencia, rutina, ideas dominantes y la percepción.
ii. bloqueos emocionales: son individuales, producto de la personalidad y las vivencias, dentro del ámbito
laboral o privado.
iii. bloqueos culturales: propios de los significados comunes de los valores, normas y costumbres de
cada organización, sociedad o país.
c) tipos de creatividad (Hicks)
INNOVACION: implica la generación de algo completamente nuevo.
SINTESIS: absorber y usar ideas de varias fuentes distintas, combinar datos o conceptos al parecer no
relacionados en una nueva idea o producto.
EXTENSION: a partir de una innovación básica, aumentar su utilidad ampliando sus límites.
DUPLICACION: copiar el éxito de otros, pero aplicándolo a otros contextos.
d) elementos de la creatividad
ORIGINALIDAD: es la capacidad de dar una respuesta nueva y diferente a un problema dado, para ser
original se debe encontrar la aplicación de un concepto en un universo o contexto distinto al que aparece.
RELACIONES FORZADAS, USO DE ANALOGIAS, BIONICA.
FLUIDEZ: se refiere a dar más respuestas en menos tiempo, implica generar muchas ideas no quedarse
con una respuesta. BRAINSTOMING.
FLEXIBILIDAD: es la capacidad de cambiar mentalmente de un contenido a otro, implica analizar un
contexto tratando de encontrar aspectos distintos. Aceptar nuevos y diferentes puntos de vista. MATRICES
COMBINATORIAS, USO DE ANALOGIAS, METODO DEL PROFANO Y VERBOS MANIPULATIVOS.
ELABORACION: es la capacidad para convertir una idea en un plan necesario para desarrollarla
correctamente. SEIS SOMBREROS Y PROSPECTIVA.
ORGANIZACIÓN INNOVADORA: es una organización que desarrolla sus capacidades básicas en pos de
crear y materializar nuevos productos o servicios como fuentes sustentables de su crecientito. Tiene dos
ejes:
- La persona creativa.
- El clima creativo.
RASGOS DE UNA PERSONA CREATIVA: es inquisitiva, inconforme con el statu-quo, inteligente, no
resulta estimulada por la racionalidad o lógica, no tiene impedimentos psicológicos, es original en su
pensamiento y expresión, contradictoria, libre y trabajadora.
CLIMA CREATIVO: lograr la aceptación del cambio como constante, estimular nuevas ideas, permitir
interacción, tolerar el fracaso, asignar a cada persona trabajos desafiantes de acuerdo con sus
capacidades y habilidades, establecer objetivos claros, darle a la gente libertad y autonomía necesarios
para cumplir esos objetivos y ofrecer reconocimientos a los empleados.
(Santangelo y Margheritis- Las técnicas de creatividad)
Las técnicas de creatividad son métodos que permiten el entrenamiento creativo, sirven para llegar a
ciertos objetivos que se suponen próximos a la creatividad, permiten direccionar el pensamiento en etapas
o procedimientos concretos.
TECNICAS MAS USADAS
BRAINSTORMING: es un método de generación de ideas en grupo, se intenta generar un gran número de
ideas en tiempo no prolongado.
- METODOLOGÍA: se generan ideas en escrito, numeradas y clasificadas por orden cronológico, sin
indicar quien las formula. Luego se ponderan las ideas para evaluarlas según condiciones o
requerimientos básicos.
- CONSIGNAS FUNDAMENTALES: no importa la calidad de ideas, sino la calidad; no se deben
criticar las ideas; se debe analizar los puntos fuertes y débiles de las ideas.
USO DE ANALOGIAS: mediante las técnicas de uso de analogías se trata de aplicar a un objeto,
concepto o situación que queremos modificar, la lógica o características de otro objeto diferente.
 - METODOLOGÍA: volver conocido lo extraño y extraño lo conocido. Según cuatro mecanismos:
analogías directas: se comparan directamente dos hechos, productos o situaciones.
analogías personales: se describe el hecho o problema en primera persona cumpliendo el rol de los
integrantes (ejemplo ponerse en lugar del cliente).
analogías simbólicas: se intenta describir el problema como una imagen global, partiendo de la estética.
analogías fantásticas: se traslada el problema a un mundo ideal, donde no hay condiciones restrictivas,
para luego volverlo al mundo real.
- CONSIGNAS FUNDAMENTALES: hace familiar lo extraño, lo extraño familiar, relaciona las lógicas
de dos objetos, conceptos o situaciones totalmente distintas.
- ASPECTOS RELACIONADOS CON SU UTILIDAD: reuniones y discusiones de resolución del
problema, se usan diferentes grupos entrenados, permite conocer algo que no conocemos a través
de algo que conocemos mejor.
LOS SEIS SOMBREROS PARA PENSAR: Permite aproximarse a un tipo de pensamiento por separado.
- METODOLOGÍA: cada miembro del grupo podría “ponerse” un sombrero en particular y pensar
sobre el problema planteado.
Sombrero blanco: implica neutralidad y conducta objetiva.
Sombrero rojo: sugiere emociones, sentimientos y aspectos no racionales.
Sombrero negro: abarca los aspectos negativos, lo sombrío, lo pesimista implica un pensamiento
constructivo.
Sombrero verde: indica creatividad y nuevas ideas, busca alternativas.
Sombrero azul: se relaciona con el control y la organización del proceso de pensamiento.
- CONSIGNAS FUNDAMENTALES: es necesario referirse a los sombreros por su color y no por su
función.
- ASPECTOS RELACIONADOS A SU UTILIDAD: permite decodificar, se transforma en un juego
más que en una situación de presión y condicionamiento y permite desmenuzar y analizar de fondo
las ideas.
RELACIONES FORZADAS: relaciona un problema con características surgidas de conceptos o elementos
elegidos aleatoriamente, buscando nuevas ideas que permitan desarrollar soluciones originales.
- METODOLOGÍA: elegir una palabra que represente el problema, armar una matriz de tres
columnas: conceptos y elementos estímulos (completar con cosas elegidas al azar), características
(enunciar rasgos o cualidades, no solo palabras sino frases) y nuevas ideas (mediante conexiones
o asociaciones tomando cada una de las características por separado y relacionándolas con la
palabra clave). Por ultimo de debe elegir las ideas más interesantes y mejorarlas.
- CONSIGNAS FUNDAMENTALES: selección de por lo menos cinco palabras estimulo.
- ASPECTOS RELACIONADOS CON SU UTILIDAD: creación de nuevos productos o servicios,
creación de nuevas líneas de un mismo producto, impulsa la originalidad.
MATRICES COMBINATORIAS: consiste en encontrar relaciones no vistas con anterioridad y elaborar
nuevas.
- METODOLOGÍA: construir una matriz cuyas columnas se compongan por elementos o materiales
que forman el producto; las filas serán características o formas del producto. Se examinan las
intersecciones y se buscan nuevas ideas.
- CONSIGAS FUNDAMENTALES: las nuevas ideas conducen a la reflexión sobre puntos que de
otra manera no se hubieran tenido en cuenta.
- ASPECTOS RELACIONADOS CON SU UTILIDAD: encontrar aspectos que no se hubieran tenido
en cuenta, crear nuevos productos o servicios, crear nuevas líneas de productos, potenciar
aspectos del producto.
Otras técnicas (complementarias):
-VERBOS MANIPULATIVOS: se aplican ciertos verbos a las ideas obtenidas de otra técnica.
-PROSPECTIVA: se imagina un futuro deseable y se confronta la realidad presente, para determinar un
plan de acción para llegar a ese futuro.
-ANALISIS DE CATEGORIAS: se intenta clasificar las ideas para distinguirlas en categorías y luego
analizar cada una para generar nuevas ideas.
Otras técnicas asociadas al brainstorimig:
-METODO PROFANO: incluir en el grupo que realiza el brainstorming un participante totalmente ajeno.
-BIONICA: observando invenciones de la naturaleza se las imita y aplica imaginariamente a productos o
problemas.
-FISH POOL: es un brainstorming con dos grupos.
-BRAINSAILING: es como el brainstorming, pero no importa la cantidad de ideas, sino que se detiene a
explorar las propuestas que sugieren algún tipo de modelo diferente al convencional.
-TECNICA DE GORDON: nadie excepto el jefe del grupo conoce la naturaleza exacta del problema.
-PHILLIPS 66: utiliza grupos grandes divididos en grupos más pequeños de cinco a seis personas. Cada
grupo conduce las sesiones al mismo tiempo.
(Kastika- desorganización creativa organización innovadora)
OCHO ENFOQUES CREATIVOS APLICADOS
Primer enfoque; FLUIDEZ: La fluidez es dar respuestas, generar muchas ideas.
MANERAS DE ENCONTRARLA: buscar muchos modos diferentes de expresar una misma idea.
Segundo enfoque, FLEXIBILIDAD: Es la medida de las estrategias utilizadas, es poder adaptarse a
varias situaciones.
Ser flexible significa: tolerar la ambigüedad, dar opiniones flexibles, “flexibilidad semántica”, asumir una
orientación positiva, tener sentido del humor, mantener una orientación hacia la investigación, resistirse lo
máximo posible a los bloqueos culturales.
Estrategias:
- Resolver problemas junto a personas con otros campos de conocimiento y experiencia.
- Experimentar: participar en experiencias que resulte necesario utilizar enfoques no conocidos por
nosotros.
- Ponerse en “lugar de”: de que manera vería este problema un competidor, por ejemplo.
- Improvisar: meternos en áreas no conocidas.
- Prueba y error.
- Generar alternativas sin juicio previo: expresar ideas de las que no sabemos qué consecuencias
tendrán.
- Transferir experiencias.
Tercer enfoque, ORIGINALIDAD: Una respuesta original es una respuesta diferente dentro de una
muestra dada, hacer algo que nadie hizo.
- PRIMER PILAR, LA MUESTRA DADA: La originalidad depende del contexto, es tomar una
respuesta dada que no es original en un contexto y aplicarla en un contexto en donde si es
diferente.
- SEGUNDO PILAR, ANIMANDONOS: si una persona cree que su respuesta no es original no la
dirá, si una persona cree que su respuesta es original pero no se arriesga, tampoco la dirá.
- TERCER PILAR, LAS RESPUESTAS OVBIAS: las ideas originales mientras más obvias, mejores.
- CUARTO PILAR, ABRIRSE CAMINO: saber que la originalidad no depende solo de la respuesta
sino también del contexto, la idea no es original hasta que no se la ponga en acción, las respuestas
obvias funcionan muy bien cuando estamos dispuestos a correr riesgos, no todas las ideas
originales llegan a ser aplicadas.
cuarto enfoque, LA REDEFINICION: Redefinir el problema es trabajar creativamente sobre el problema
en lugar de comenzar a trabajar directamente sobre las respuestas.
Quinto enfoque, LA IMAGINACION: Recurrimos a la imaginación para nutrir la realidad con imágenes
renovadas.
Sexto enfoque, LA ELABORACION: una respuesta elaborada es una buena respuesta en la que se pone
cuidado. Una respuesta sobre la cual se trabaja una vez generada.
Séptimo enfoque, EL IMPACTO: tiene que ver con lo que producen nuestras respuestas más allá de lo
que nosotros podemos manejar.
Octavo enfoque, ORIENTACION AL OBJETIVO: estar orientados hacia los objetivos significa seguir
buscando alternativas creativas a través del tiempo.
Noveno enfoque, EN PARALELO: complementando a la fluidez, la flexibilidad, la elaboración; etc. Existe
este enfoque integrador en paralelo, la orientación al objetivo.
(Ordoñez y Parreño - aprendizaje organizativo y gestión del conocimiento: un análisis dinámico del
conocimiento de la empresa)
Es necesario adoptar un enfoque que permita explicar por qué en la empresa existe un determinado stock
de conocimiento organizativo (es decir, capital intelectual) y de dónde procede. Al objeto de comprender
los cambios en los stocks de capital intelectual es esencial examinar los flujos de capital, es decir, por un
lado, los flujos internos de capital intelectual, y por otro lado, la transformación de capital intelectual en
capital financiero.
ANÁLISIS DEL CONOCIMIENTO DESDE UNA PERSPECTIVA DINÁMICA
Concepto y etapas de la gestión del conocimiento
Bueno (1999) define la gestión del conocimiento como “la función que planifica, coordina y controla los
flujos de conocimientos que se producen en la empresa en relación con sus actividades y con su entorno
con el fin de crear unas competencias esenciales”.
Es importante que la empresa entienda cual debe ser el ciclo básico de la gestión del conocimiento, con el
fin de que desarrolle un proceso dinámico de generación de flujos de conocimiento, de creación de
conocimientos nuevos, pero relacionados con su estrategia y con sus actividades.
El capital humano: representa los stocks de conocimiento a nivel individual, es decir, el capital humano.
El capital humano es un componente esencial del capital intelectual puesto que es una fuente de cambio
organizativo, innovación y aprendizaje.
El capital relacional: stocks de conocimiento a nivel de grupo, es decir, el capital relacional de la
organización. Este capital relacional representa la capacidad de la organización para transferir y utilizar
conocimiento tanto internamente –intercambio de conocimiento entre los empleados de la empresa y la
transferencia de conocimiento entre los empleados y las estructuras y sistemas organizativos- como
externamente –intercambio y transferencia de conocimiento entre los empleados de la empresa y los
proveedores, los clientes, los socios y los accionistas, entre otros.
El capital estructural: stocks de conocimiento a nivel organizativo, es decir, el capital estructural. Este
componente del capital intelectual representa el conocimiento institucionalizado y la experiencia codificada
en bases de datos, la cultura, las rutinas, los manuales, las estructuras asi como otros recursos intangibles
similares. En definitiva, este concepto describe el conocimiento, habilidades e información que la
organización posee realmente, a diferencia del capital humano, que solo se puede tomar prestado o
alquilar.
DIMENSION EPISTEMOLOGICA DEL CONOCIMIENTO: La dimensión epistemológica diferencia entre
conocimiento tácito y conocimiento explícito.
El conocimiento tácito se caracteriza por no ser verbalizado, o incluso no ser verbalizable, intuitivo o
inarticulado. Por su parte, el conocimiento explícito se puede especificar verbalmente, de forma escrita o
mediante patentes, programas informáticos, etc.

DIMENSIÓN ONTOLÓGICA DEL CONOCIMIENTO: la dimensión ontológica recoge diversos niveles de

análisis: individual, grupo, organizativo e interorganizativo (clientes, proveedores, accionistas, etc.).
Proponen cuatro modos de conversión del conocimiento: socialización (tácito a tácito), combinación
(explícito a explícito), articulación (tácito a explícito) e internalización (explícito a tácito)
La socialización es un proceso donde se comparten experiencias, generando como resultado conocimiento
tácito, por ejemplo, modelos mentales o habilidades técnicas.
La externalización hace referencia al proceso de articulación del conocimiento tácito en conocimiento
explícito, lo cual puede suceder en cualquiera de los cuatro niveles de la dimensión ontológica (individual,
grupo, organizativo e interorganizativo). Este proceso se inicia a través del diálogo o la reflexión colectiva.
La articulación es el proceso de conversión de conocimiento tácito en conocimiento articulado, explícito.
Este proceso es importante no solo para facilitar la transferencia de conocimiento sino también para su
expansión y mejora. La interacción entre el conocimiento tácito y el conocimiento explícito se denomina
reflexión.
La combinación consiste en integrar diferentes partes de conocimiento explícito mediante el intercambio de
información, pudiendo generar nuevas formas de conocimiento articulado.
La internalización representa el proceso que transforma el conocimiento articulado en conocimiento tácito.
Estos modos de conversión del conocimiento no son independientes entre si sino que interaccionan
generando una espiral de conocimiento cuando se introduce la variable tiempo. Para el desarrollo de
esta espiral es central el proceso de cinco etapas de creación de conocimiento organizativo: 1) compartir
conocimiento tácito, 2) crear conceptos, 3) justificar conceptos, 4) construir un arquetipo y 5) transferencia
de conocimiento entre niveles.
Flujos de aprendizaje y trampas de aprendizaje
El aprendizaje organizativo es un proceso dinámico. El aprendizaje “no sólo sucede a lo largo de un
periodo de tiempo y entre diferentes niveles (individual, grupo, organizativo e interorganizativo) sino que
también crea una tensión entre la asimilación de nuevo conocimiento (feedforward) y la explotación de
aquello que ya se ha aprendido (feedback)”. El feed-forward o exploración es la transferencia de
aprendizaje desde individuos y grupos hasta el aprendizaje que se inserta o institucionaliza en forma de
sistemas, estructuras, estrategias y procedimientos. El feed-back o explotación está relacionado con la
forma en que el aprendizaje institucionalizado afecta a los individuos y grupos.
Las trampas del aprendizaje se refieren a que las organizaciones se adentran en una o más dinámicas
de aprendizaje que de modo auto-destructivo, pueden conducir a una excesiva exploración o explotación.
Las trampas de la competencia distintiva se refieren a que, en ocasiones, las actividades de explotación
desbancan a las actividades de exploración.
La trampa del fracaso implica que en algunas ocasiones las actividades de exploración desbancan a las
de explotación.
CONCLUSIONES E IMPLICACIONES PARA LA GESTIÓN, En resumen, el estudio de los stocks de
conocimiento existentes en la empresa a luz de dos dimensiones –por un lado, el nivel ontológico
(individual, grupo, organizativo e interorganizativo), y, por otro lado, la forma de conocimiento (stock o
flujo)- permite incorporar al análisis las aportaciones de la literatura de aprendizaje organizativo y gestión
del conocimiento. De este modo, se proporciona un marco conceptual integrador que incorpora aspectos
estáticos (capital intelectual) y aspectos dinámicos (aprendizaje organizativo y gestión del conocimiento)
del conocimiento organizativo.
UNIDAD XI- LA ACCION DE DECIDIR
(Gomez y Elicalde- La acción de decidir)
¿Qué es decidir? modificar el universo. Toda acción humana tiende a ello, pretende determinar qué
hacer, quién lo hará, cuándo y dónde lo hará y, a veces, incluso cómo se hará. Responder a estos
interrogantes significa tomar decisiones.
-En un sentido restricto, tomar decisiones implica seleccionar un curso de acción entre varias alternativas
- En un sentido amplio, decidir conlleva un proceso por el cual se establecen, analizan y evalúan
alternativas y finalmente se selecciona una y solo una. En el primero de los casos se habla de la selección
y en el segundo del Proceso decisorio.
Las decisiones adaptativas consisten en la adecuación del decididor, y del conjunto de variables bajo su
control, a los acontecimientos (un ejemplo de ello podría ser tomar la decisión de llevar paraguas porque
va a llover).
Las decisiones de diseño o modificadoras implican alterar, de algún modo, el acontecimiento de
sucesivos eventos que influyen sobre los objetivos del decididor. Aquí, el decididor se enfrenta con las
siguientes alternativas:
a) Busca mantener el estado actual de las cosas.
b) Desea un estado distinto en el futuro.
La influencia se desarrolla a través de la decisión y de la “La acción de decidir” La primera significa
hacer una comparación entre lo que se quiere y lo que se dará, cómo afecta esa diferencia y cuáles son
las alternativas que se tienen para alcanzar lo que se quiere, también implica definir cuál es la mejor
alternativa. La acción, en cambio, es un acto, es poner en práctica la alternativa seleccionada.
¿Para qué se decide? Todas las personas buscan un estado deseado de cosas. Por ello, cada decisión
comprende la selección de un objetivo y un comportamiento relacionado con el mismo para tratar de
alcanzarlo. Este objetivo puede, a su vez, ser un medio para una finalidad algo más lejana, y así hasta que
se llega a un objetivo relativamente último.
Cada vez que se deba tomar una decisión en una organización, se partirá de una premisa ética o juicio de
valor, es decir, de su ideología central (propósito y valores centrales), la que no podrá ser evaluada como
correcta o incorrecta. En cambio, los objetivos que ayuden a tratar de alcanzarla, pueden ser medidos y
valorados en función a su contribución a aquella ideología o fin último de la organización.
- Juicios de hecho: son los medios para conseguir los objetivos o fines de la organización.
- Juicios de valor: la manera de determinar los fines que se buscan.
CADENA DE MEDIOS A FINES para guiar la toma de decisiones, cada decisión lleva a un objetivo.
Se puede establecer una relación directa entre medios y fines. En las organizaciones se pueden articular
los fines y los medios a través de una jerarquía, un objetivo puede ser medio para llegar a otro objetivo. El
fin último responde a la pregunta ¿para qué? Y el medio responde a la pregunta ¿Cómo?
No siempre se llega al fin último, por lo cual esta herramienta tiene límites:
- No sabemos si los medios encontrados son correctos o completos.
- No sabemos los efectos colaterales que tienen. Puede reducir las estrategias del futuro o limitar las
estrategias del futuro.
- Un camino quita la posibilidad de tomar otros caminos; al tener que decidir qué medios se utilizarán
para alcanzar determinado objetivo, se presenta un abanico de alternativas que podrían resultar
satisfactorias.

TEORIA DE LA DECISION- ENFOQUES:

- Enfoque normativo: La teoría de la decisión es normativa o prescriptiva, es decir concierne a la
identificación de la mejor decisión que pueda ser tomada, asumiendo que una persona que tenga
que tomar decisiones sea capaz de estar en un entorno de completa información, capaz de calcular
con precisión y completamente racional
- Enfoque descriptivo: La teoría descriptiva de la decisión, trata de explicar el comportamiento de
quien toma decisiones en situaciones reales, con información imperfecta
RACIONALIDAD
Es la capacidad humana que permite pensar, evaluar y actuar de acuerdo al principio de maximizar para
satisfacer algún objetivo o finalidad.
Para Simon un comportamiento es racional cuando está destinado a conseguir los objetivos que guían a
quien se comporta de tal modo. Asimismo, una decisión será racional cuando esté destinada a cumplir
los objetivos que persigue quien está decidiendo
Para ser racionales es necesario conocer toda la información, todas las alternativas y sus consecuencias y
seria optimo no tener restricciones de tiempo y presupuesto.
Por lo cual es imposible ser absolutamente racional, sus limitaciones son:
- Hay dificultad en la anticipación, ya que las consecuencias pertenecen al futuro.
- Determinar todas las alternativas para el cumplimiento de una meta es difícil.
- Resulta imposible analizar todas las alternativas.
PROCESO DE DECISION:
SEGÚN SIMON:
Inteligencia: en esta etapa se investiga el ambiente para encontrar las condiciones que requieren una
decisión. Es decir, implica actividades relacionadas con la búsqueda de problemas u oportunidades de
decisión, identificación de los criterios de decisión (aspectos que son relevantes al momento de tomar la
decisión) y la ponderación de dichos criterios (asignar un valor relativo a la importancia que tiene cada
uno).

Análisis o diseño: es la etapa que implica el desarrollo de una actividad creativa y que más denota la
racionalidad limitada del decididor, dado que en ella se inventan, despliegan y analizan los posibles
cursos de acción. En esta etapa no se evalúan dichos cursos de acción, sólo se enumeran.

Elección: es la actividad mediante la cual se les asigna a las alternativas un valor, entiéndase éste como
numerable o no, a fin de elegir la que reporte una mayor satisfacción. Es en esta etapa donde se evalúan
las alternativas diseñadas en el paso anterior y ocurre la selección de la que será llevada adelante.

SEGÚN KOONTZ Y WEIHRICK:

Establecimiento de premisas: este autor supone que no existe una discrepancia a la hora de establecer
cuáles son los objetivos en la organización y que existe un acuerdo previo sobre premisas de decisión.
Según él, el verdadero proceso comienza en la segunda etapa.
Búsqueda de alternativas: consiste en el desarrollo de las diferentes alternativas de decisión. La
capacidad de desarrollar estas alternativas es a menudo tan importante como la habilidad de elegir
correctamente entre ellas. Al mismo tiempo, sin embargo, la inventiva, la investigación y el sentido común
pueden producir tal cantidad de opciones que resulte imposible evaluarlas adecuadamente. Para ello, el
decididor puede servirse de variadas técnicas para potenciar su inventiva como, por ejemplo, el
Brainstorming o las Relaciones Forzadas.
Evaluación de alternativas: una vez determinadas las alternativas que corresponden, el siguiente paso
es evaluarlas y seleccionar aquellas cuyas contribuciones resultan ideales para el cumplimiento de la
meta.
Elección de una alternativa, esto es, toma de una decisión.
SEGÚN ROBBINS:
Paso 1- Asegurarse de la necesidad de una decisión: la necesidad de decidir surge cuando existe una
disparidad entre la situación actual y una deseada, denominada generalmente problema. Este es el
disparador de todo el proceso.
Paso 2- Identificar los criterios de decisión: una vez determinado cuál es el problema, es necesario
identificar los criterios que sean importantes para la toma de decisiones.
Paso 3- Ponderar los criterios: aquí se priorizan los criterios enumerados anteriormente otorgando un
grado de importancia relativa a los mismos. Una técnica frecuentemente usada para realizar dicha
ponderación es crear una tabla, que se construye otorgando el mayor puntaje al criterio más importante y
valores menores al resto de los criterios en función del primero.
Paso 4- Desplegar las alternativas: esta actividad consiste en realizar una lista de todas las alternativas
viables que podrían resolver el problema. Es importante destacar no debe realizarse un juicio previo de las
alternativas, es decir, el decididor no debe desechar ninguna de ellas, debe enumerar todos los cursos de
acción posibles.
Paso 5- Evaluar las alternativas: una vez identificadas las alternativas, el tomador de decisiones debe
evaluar de manera crítica cada una de ellas. Las ventajas y desventajas de cada alternativa resultan
evidentes cuando se comparan con los criterios y valores establecidos previamente.
Para realizar esta evaluación, la matemática sugiere una forma conveniente para presentar el problema de
las decisiones. Consiste en plantearlo en forma de matriz, la cual se denomina Matriz de Decisión. En ella,
las filas representan las distintas alternativas; y las columnas, los estados naturales o comportamientos de
las variables, o viceversa. El resultado de la intersección de filas y columnas es la medida de utilidad o
nivel de satisfacción que se produce con determinada alternativa, en función de cierto comportamiento de
las variables.
Paso 6- Seleccionar la mejor alternativa: la alternativa elegida, aquella que se llevará a cabo, es la que
ha obtenido el mayor puntaje al momento de evaluarla.
Koontz y Weihrick Simon Robbins
Asegurarse de la necesidad de una
Establecimiento de decisión
Inteligencia
premisas Identificar los criterios de decisión
Ponderar los criterios
Identificación de Desplegar las alternativas
alternativas Análisis o
Evaluación de Diseño Evaluar las alternativas
alternativas
Elección de una Elección Seleccionar la mejor alternativa
alternativa

CUALIDADES PERSONALES:
- Experiencia: Los administradores con experiencia suelen creer, a menudo sin siquiera darse cuenta de
ello, que tanto los éxitos que han alcanzado como los errores que han cometido constituyen guías casi
infalibles para el futuro. Además, el proceso de resolución de problemas, toma de decisiones y
comprobación del éxito o fracaso de un programa produce cierto grado de buen juicio (relacionado en
ocasiones con la mera intuición).
- Juicio: Se utiliza el término juicio para referirse a la habilidad de evaluar información de manera
inteligente. Está constituido por el sentido común, la madurez, la habilidad de razonamiento y la
experiencia del tomador de decisiones. Es por medio de la información disponible y la experiencia, que el
decididor genera creencias conformadas por hechos, opiniones, conocimientos en general y formas de
comprender la realidad que lo circunda, es decir, sus modelos mentales.
- Creatividad: La creatividad designa la habilidad del tomador de decisiones para combinar o asociar
ideas de manera única para lograr un resultado nuevo y útil.
- Experimentación: Una modalidad obvia para decidir entre alternativas consiste en probar una de ellas
para ver qué sucede, esta técnica sólo debe emplearse después de haber considerado otras alternativas.
Una empresa puede probar un nuevo producto en cierto mercado antes de proceder a su venta a escala
nacional. Las técnicas organizacionales suelen probarse en una sucursal o planta antes de aplicarse a una
compañía en su totalidad. Un candidato a ocupar cierto puesto administrativo puede ser sometido a prueba
en su desempeño durante el período de licencia de su titular.
- Investigación y análisis: Este método supone la resolución de un problema mediante su previo
conocimiento en profundidad. Implica, por lo tanto, la búsqueda de relaciones entre las variables,
restricciones y premisas cruciales del objetivo que se pretende alcanzar.
Utilizada generalmente para la resolución de problemas que pueden dividirse en partes o etapas, se
propone estudiar sus diversos factores cuantitativos y cualitativos.
Uno de los pasos más importantes del método de investigación y análisis es la elaboración de un modelo
para la simulación del problema.
TIPOLOGIA DE PROBLEMAS DE DECSIONES:

a. Problemas estructurados
Un problema estructurado es aquel que puede ser perfectamente definido pues sus principales variables
(como los estados de la naturaleza, acciones posibles y posibles consecuencias) son conocidas. Por
ejemplo, la devolución de un producto por parte de un cliente, la necesidad de evacuar un edificio, la
necesidad de reclutar nuevo personal, etcétera.
b. Problemas no estructurados
El problema no estructurado no puede ser claramente definido pues una o más de sus variables se
desconoce o no puede determinarse con algún grado de confianza. Por ejemplo, el lanzamiento de un
nuevo producto al mercado, la apertura de una nueva sucursal, etcétera.
TIPOLOGIA DE LAS DECISIONES:
a) En función a la existencia de un programa o no para decidir:
- programadas: las decisiones son programadas en la medida en que son repetitivas y de rutina, es decir,
en la medida en que se ha elaborado un procedimiento definido o reglas de decisión para manejarlas, de
tal modo que no deba tratárselas de nuevo cada vez que se presentan, responden a problemas
estructurados. Generalmente tomadas en el núcleo operativo.
- no programadas: las decisiones son no programas en la medida en que resultan novedosas, no
estructuradas e inusitadamente importantes en sí mismas. No existe ningún método preciso para manejar
el problema, porque este no ha surgido antes. Generalmente tomadas en niveles superiores.
b) Según el horizonte temporal: dependiendo la industria:- largo, mediano y corto plazo.

c) En función del grado de conocimiento de las variables del entorno:

-certeza: se tiene razonable seguridad de lo que ocurrirá una vez tomada la decisión. Se dispone de
información considerada confiable y se está en conocimiento de las relaciones de causa y efecto.
-incertidumbre: se cuenta con apenas una frágil base de información, se ignora si ésta es o no confiable y
prima un alto grado de inseguridad respecto de la probabilidad de que la situación cambie o no. Además,
resulta imposible evaluar interacciones entre las diversas variables.
-riesgo: es probable que exista información basada en hechos, la cual sin embargo puede ser incompleta.
Existe cierto número de estados naturales cuyas probabilidades de que se produzcan son conocidas por
quien toma la decisión.
MODELOS MATEMATICOS:
Los modelos matemáticos permiten tratar tanto problemas estructurados como no estructurados,
ofreciendo las siguientes ventajas:

1 Posibilitan descubrir y entender los hechos de una situación, mejor de lo que lo permitiría
una descripción verbal.
2 Descubren relaciones existentes entre varios aspectos del problema que no aparecerían
en la descripción verbal.
3 Permiten tratar el problema en su conjunto y considerar todas las variables principales
simultáneamente.
4 Son susceptibles de ampliación por etapas e incluyen factores abandonados en las
descripciones verbales.
 5 Utilizan técnicas de las matemáticas objetivas y lógicas.
6 Conducen a una solución segura y cuantitativa.
7 Permiten respuestas inmediatas y en escala gigantesca por medio de computadoras.

Toma de decisiones en condición de certeza: Teóricamente no existe, en verdad, ninguna dificultad

para determinar el criterio decisorio en un escenario de certeza. Todo lo que es necesario hacer, es
seleccionar aquella alternativa que proporcione el valor más alto de satisfacción en función al objetivo
fijado. La dificultad práctica surge cuando el número de alternativas es enorme y hace complicada la labor
de estudiarlas, dada la racionalidad limitada del decididor.
Toma de decisiones en condición de riesgo: Cuando existe riesgo, el decididor se enfrenta ante una
situación en la que no tiene un sólo resultado esperado para cada alternativa. Así pues, el criterio para
tomar decisiones deberá basarse en todas las utilidades posibles para cada alternativa, o en alguno o más
resultados posibles escogidos de acuerdo con alguna regla.
a) Esperanza matemática
¿Qué alternativa deberá escoger quien tome la decisión? Bajo estas circunstancias, la persona
encargada de tomar la decisión, si es razonable, procederá a elegir la alternativa rigiéndose por la utilidad
esperada en cada una de las mismas, es decir, la alternativa que brinde la mayor de las utilidades
esperadas.

b) Análisis marginal
La evaluación de alternativas puede implicar el empleo de técnicas de análisis marginal para la
comparación de los ingresos adicionales producidos de costos adicionales. Cuando el objetivo es optimizar
las utilidades, esta meta se logra igualando los ingresos adicionales a los costos adicionales. En otras
palabras, si los ingresos adicionales de una cantidad mayor de unidades vendidas son superiores a sus
costos adicionales, se obtendrán mayores utilidades si se produce más. Si, por el contrario, los ingresos
adicionales de la cantidad mayor de unidades son inferiores a sus costos adicionales, se obtendrían
mayores utilidades si se produce menos.
El análisis marginal también puede ser útil para la comparación de factores de distintos costos e ingresos.

c) Análisis costo-beneficio
Una versión, o variante, más precisa del análisis marginal es el análisis costo-beneficio. El análisis de
costo-beneficio persigue la mejor proporción de beneficios y costos; esto significa, por ejemplo, determinar
el medio menos costoso para el cumplimiento de un objetivo o para la obtención del mayor valor, dados
ciertos gastos.
En su modalidad más simple, el análisis costo-beneficio es una técnica para la elección del mejor plan
cuando los objetivos son menos específicos que ventas, costos o utilidades.

Toma de decisiones en condición de incertidumbre:

a) Árbol de decisión: En los árboles de decisión se describe gráficamente, en forma de “árbol” los puntos
de decisión, hechos aleatorios y probabilidades subjetivas de los diversos cursos de acción que podrían
seguirse.
-Para comenzar a dibujar un árbol de decisión, primero se debe escribir cuál es la decisión que se necesita
tomar y representarla con un recuadro. Desde ese recuadro se deben dibujar líneas hacia la derecha para
cada alternativa posible.

Al final de cada línea se debe estimar cuál puede ser el resultado

Comenzando por los recuadros de la nueva decisión en el diagrama, dibujar líneas que salgan
representando las opciones que se pueden seleccionar.

Una vez que se han dibujado todas las ramas del árbol, ya es posible evaluar el árbol de decisiones. Se
comenzará asignando un costo o puntaje a cada posible resultado (que valor se estima que tendrá el
resultado si ocurre) así como también se le asigna una probabilidad de ocurrencia a cada suceso aleatorio.
Luego de calcular el valor de cada uno de los resultados, y evaluada la probabilidad de que ocurran las
consecuencias inciertas, se podrá calcular el valor que determinará que alternativa se debe elegir.
Comenzando por la derecha del árbol de decisión, y se recorrerá el mismo hacia la izquierda. Cuando
completamos un conjunto de cálculos en un nodo (cuadro de decisión o círculo de incertidumbre), todo lo
que se necesita es anotar el resultado.

Para calcular el valor de los resultados inciertos (los círculos), se deberá multiplicar el costo de estos
resultados por la probabilidad de que se produzcan

Posteriormente se coloca el valor calculado para cada nodo en un recuadro. Para evaluar los nodos de
decisión, se debe escribir el costo de la opción sobre cada línea de decisión. Luego, se debe calcular el
costo total basado en los valores de los
resultados que ya se han calculado. Esto dará un valor que representa el beneficio de tal decisión.

Cuando se han calculado los beneficios de estas alternativas, se debe elegir la opción que tiene el
beneficio mayor, este será la decisión tomada.

b) Otros tipos de toma de decisiones:

Los criterios definidos por la teoría de la decisión son cuatro:
- Criterio de Pesimismo: Fue sugerido por Abraham Wald, quien lo denominó maximín. Wald sugirió que
quien toma decisiones ha de ser siempre totalmente pesimista.

-Criterio de Optimismo: Hurwicz propuso una variante al criterio anterior. En esencia, pregunta por qué
se ha de presumir que la Naturaleza habrá de mostrarse siempre malévola.

-Criterio de Aflicción: Savage señala que después que se ha tomado la decisión y que se ha producido el
estado natural, quien decidió recibe su utilidad. Sostiene que, llegado a este punto, quien tomó la decisión
puede experimentar cierta aflicción debido a que, conociendo ya el estado natural que se produjo, quisiera
haber escogido otra alternativa. Este autor afirma que quien toma la decisión debe procurar reducir al
mínimo la aflicción que puede experimentar. ¿Qué es exactamente esta aflicción? La cantidad de aflicción
puede medirse como la diferencia existente entre la utilidad que realmente recibió y la utilidad que le
hubiese correspondido si hubiese sabido el estado natural que habría de producirse.

-Criterio de Racionalidad: Laplace sostiene que, puesto que no conocemos las probabilidades en que
habrán de ocurrir los estados naturales, se dará por supuesto que son iguales para todos ellos. En otras
palabras, supondremos que es igualmente probable que ocurra un estado natural que otro. Luego se
calcula la utilidad esperada correspondiente a cada una de las alternativas y se elige la que tenga la
utilidad más grande.

Otros tipos:
La IO es “la aplicación de métodos, técnicas e instrumentos científicos a problemas que involucran las
operaciones de un sistema, a modo de proporcionar, a los que controlan el sistema, soluciones óptimas
para el problema en cuestión”
Las principales técnicas de la IO son:

1. Teoría de los juegos: propone una formulación matemática para la alternativa y el análisis de los
conflictos. El concepto de conflicto involucra la oposición de fuerzas o de intereses o de personas que
origina una acción dramática.
-Juegos de suma cero: juegos en que los intereses son totalmente opuestos, por tanto, son aquellos en
los que un adversario gana y el otro pierde.
- Juegos cuya suma no es cero: juegos en que el conflicto de intereses no implica que la ganancia de un
adversario redunde en la pérdida del otro.

2. Teoría de las colas: La Teoría de las colas se refiere a la optimización de las demoras observadas
en algún punto al momento de prestar un servicio. Analiza y trata de resolver problemas de cuello de
botella y esperas.
3. Teoría de los grafos: La teoría de los grafos se basa en redes y diagramas de flechas para varias
finalidades. Incluye técnicas de planeación y programación por redes (CPM, PERT, etcétera) utilizadas
en las actividades de construcción civil y de montaje.

4. Programación lineal: Es una técnica matemática que permite analizar los recursos de producción
a fin de maximizar las utilidades y minimizar los costos. Es una técnica de solución de problemas que
requiere la definición de los valores de las variables involucradas en la decisión para optimizar un objetivo
a ser alcanzado, dentro de un conjunto de limitaciones o restricciones. Casi siempre, esta técnica se
enfoca a problemas en la búsqueda de la mejor manera de asignar los recursos escasos entre distintas
actividades.

(Simon – el comportamiento administrativo)

LA PSICOLOGIA DE LAS DECISIONES ADMINISTRATIVAS
La elección personal tiene lugar entorno a supuestos que el sujeto acepta como base para su elección, y el
comportamiento solo es adaptable dentro de los límites fijados por esos supuestos.
LIMITES DE LA RACIONALIDAD:
- La racionalidad requiere un conocimiento completo y la anticipación de las consecuencias.
- Dado que las consecuencias de encuentran en el futuro, la imaginación debe suplir la experiencia.
- La racionalidad requiere una elección entre todas las alternativas, solo se nos ocurren pocas de
todas las alternativas posibles.
CARACTERISTICAS DE LAS DUCTILIDAD HUMANA
- MEMORIA: la memoria almacena la información reunida, o las conclusiones alcanzadas y las
pone a disposición cuando surja un problema del mismo tipo. La memoria artificial consta de
bibliotecas, archivos, y registros y es el tipo de memoria que tiene mayor importancia en la
organización.
- HABITO: permite ahorrar esfuerzo mental porque retira del área del pensamiento consiente
aquellos aspectos de la situación que son repetitivos.
- EL ROL DE LOS ESTIMULOS POSITIVOS: la elección y la acción ocurren mucho antes de que se
les allá prestada atención. Un estímulo interno o externo dirige la atención hacia aspectos
seleccionados con exclusión de aquellos antagónicos que podrían volcar la elección en otra
dirección.

LA INTEGRACION DEL COMPORTAMIENTO

1- PLANEAMIENTO SUSTANTIVO: El individuo toma decisiones amplias con respecto a los valores hacia
los cuales va a dirigir sus actividades, los métodos generales que utilizar para alcanzarlos y el
conocimiento, habilidades e información que necesitara para tomar ciertas decisiones.
2-PLANEAMIENTO PRODEDIMENTAL: diseña y establece mecanismos que dirijan su atención,
canalizaran información y conocimiento, de modo que las decisiones especificas del día a día concuerden
con el plan sustantivo.
3-EJECUCION DEL PLAN mediante decisiones y actividades diarias que se ajustan al marco que
proporcionan los pasos anteriores.

LAS FUNCIONES DE LA ORGANIZACIÓN SOCIAL

Las influencias sobre el individuo son de dos tipos:
1- permite que cada miembro del grupo se forme expectativas estables sobre al comportamiento de los
demás miembros en condiciones especificadas, esas expectativas sirven para considerar las
consecuencias de la acción en un grupo social.
2-proporcionan estímulos generales y de dirección de la atención que canalizan los comportamientos de
los miembros del grupo, y que les brindan los objetivos intermedios para estimular la acción.

MECANISMOS DE INFLUENCIA DE LAS ORGANIZACIONES

1- la organización divide el trabajo entre sus miembros. Al darle a cada uno una determinada tara a
realizar, dirige y limita su atención a esa tarea.
2-la organización establece practicas estándar, que determinada tarea se hará de una forma en particular.
3-la organización transmite las decisiones hacia abajo, establece sistemas de autoridad e influencia.
4-la organización proporciona canales de comunicación en todas las direcciones a través de los cuales
fluye la información para la toma de decisiones.
5- la organización capacita y adoctrina a sus miembros.

EL PROCESO DE COORDINACION

AUTOCOORDINACION: el participante individual puede poner sus actividades en coordinación con las
actividades de otros mediante la simple observación de lo que haciendo.
La comunicación es clave para las formas las complejas de coordinación, las cuales constan de tres
pasos:
- Desarrollo de un plan de comportamiento para todos los miembros del grupo.
- La comunicación de las partes importantes del plan a cada miembro.
- La buena disposición por parte de los miembros individuales para permitir que su comportamiento
se rija por el plan.

(Bonatti-la teoría de la decisión)

ETAPAS DEL PROCESO DECISIORIO

ETAPAS DEL ENFOQUE NORMATIVO: el proceso decisorio es un conjunto de actos de enunciados
posibles, que el decididor deberá realizar para llegar a la selección de una alternativa maniendo una
determinada coherencia a través de axiomas prefijados y del desarrollo organizado de la reflexión.
- ANALISIS DE LA SITUACION: es el planteo de un problema; debe realizar un reconocimiento del
universo que percibe y cree relevante para la situación a enfrentar, de la complejidad y del
comportamiento de ese universo, y un planteo de sus preferencias y deseos.
Los elementos principales son:
El sistema objeto/universo relevante
El sistema sujeto/decididor
- CONFORMACION DE LOS ELEMENTOS DEL PROCESO: se plantean las variables no
controlables, las alternativas, los niveles, los grados o valores, las probabilidades, las restricciones,
los resultados, un horizonte temporal, el criterio de decisión y un ámbito donde se encuentra el
decididor.
- EVALUACION Y SELECCIÓN DE LA ALTERNATIVA A ELEGIR

El proceso queda condicionado por:

-Restricciones de tiempo y de presupuesto.
-El criterio del decididor respecto a la conveniencia o no de dicha indagatoria.

Características de los elementos:

-Enumeración: todos los elementos forman conjuntos y subconjuntos enumerados y no vacíos.
-Exclusión: todos los elementos del universo forman conjuntos y subconjuntos disyuntos.
-Universalidad: todos los elementos del universo percibido por el decididor, entran bajo consideración del
mismo en forma de conjuntos y subconjuntos que agotan todos los elementos a considerar.

ELEMENTOS:
1- EL DECIDIDOR: es quien busca modificar el universo pretendiendo que adopte otro estado o mantenga
su estado actual. El decididor condiciona al universo y se basa en su modelo mental.
2- EL UNIVERSO: es el sistema objeto de la toma de decisión que tiende a la modificación del universo.
- Universo percibido- relevante/irrelevante: el decidor se encuentra en un universo del cual no
conoce su totalidad, por lo cual solo percibe una parte de este. Dentro de esa parte que percibe
solo una parte le será relevante para la toma de cada decisión en particular y también habrá una
parte que le será irrelevante.
- Universo no percibido: es la parte del universo que desconoce.
La parte relevante y no relevante cambia según la decisión que se tome.
La parte percibida o no, cambia según el conocimiento.
El universo es relativo a tres factores:
- El tiempo: solo existe el presente a los efectos de una decisión.
- El decididor: sujeto de la decisión, cada uno elabora su propio universo.
- La información: son los conocimientos que posee el decididor a la hora de tomar la decisión.
3- OBJETIVOS: es un estado futuro de una variable del universo, que el decididor pretende alcanzar.
Objetivos múltiples: todo decididor busca alcanzar siempre múltiples objetivos.
- Horizontalmente: múltiples objetivos de la misma jerarquía.
- Verticalmente: a través de una jerarquía de objetivos donde los de menos jerarquía menor sirven
para alcanzar los de mayor jerarquía.
Conflicto de objetivos:
- Interpersonal: dos o mas personas chocan por un mismo objetivo.
- Interorganizacional: es producto de decisiones dentro de una misma organización.
Intraorganizacional: es producido por personas dentro de la organización que persiguen distintos
objetivos sectoriales.
4- ALTERNATIVAS: son variables controlables por el decididor. Son los distintos caminos posibles para
alcanzar sus objetivos, los que deberán ser posibles y definirse en un lapso y rango dado de valores.
Deben ser:
- Exhaustivas: bien detallada.
- Excluyentes entre sí.
5- VARIABLES: (CRITERIOS) son elementos del universo susceptibles de exhibir niveles, valores o
grados a través del tiempo.
Clasificación:
- De stock: son estáticas y revelan la cantidad de nivel en un momento dado.
- De flujo: son dinámicas y revelan la cantidad de nivel en un periodo dado.
- Variables controlables: alternativas.
- Variables no controlables: tienen probabilidad de ocurrencia.
LOS ESTADOS, NIVELES, VALORES O GRADOS: son los distintos aspectos posibles que una variable
puede adquirir en un momento dado.
Deberán:
a) ser determinados por el decididor según su percepción y criterio.
b) estar asociados a una propensión a suceder.
c) ser valores posibles según el decididor.
Características: deben ser distinguibles entre si y discriminables, la discriminación depende de las
necesidades del decididor, el instrumento de medición y las restricciones que tiene el decididor sobre los
recursos.
ACTO: transformación provocada deliberadamente por un decisor, la implementación de una alternativa
por el decisor.
EVENO: es una transformación originada peor fenómenos naturales, todo evento es una variable no
controlable por el decididor.
ACTO-EVENTO: cuando un segundo decisor realiza una acción deliberada, un acto dirigido
específicamente al decididor, a favor o en contra de sus objetivos. (son actos para el segundo decididor y
eventos para el decididor)
6-RESTRICCIONES: todo lo que impida o dificulte que una variable adopte todos los comportamientos
posibles. (de tiempo o de presupuesto)
7-RESULTADOS: indican los grados de obtención de los objetivos.