REPÚBLICA BOLIVARIANA

DE VENEZUELA
MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACIÓN SUPERIOR
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL “SIMON RODRÍGUEZ”
U.N.E.S.R.
SAN CARLOS ESTADO COJEDES

Facilitadota: Prof Daicy Ortiz

PARTICIPANTES:
RODRIGUEZ, ROSA 11.65.338
TRIANA, ANDREINA 19.722.730

San Carlos, Marzo de 2.016

 INTRODUCCION

El modelos de administración para la excelencia, es un instrumento que permiten acelerar el

proceso de cambio cultural en las organizaciones y constituyen una guía para lograr el
mejoramiento continuo de las empresas.

La evolución económica actual hacia un entorno cada vez más competitivo, con menos
fronteras económicas, y una creciente globalización, ha hecho que las empresas y
organizaciones se replanteen los términos de Calidad y Excelencia, que más allá de sus
orígenes históricos y evolución reciente, hoy se utilizan para introducir la innovación y la
mejora continua en la gestión, para mejorar los resultados globales de la organización y en
especial los resultados económicos.

El término Excelencia, como sinónimo de buena gestión empresarial, fue acuñado con la
aparición de los Grandes Modelos en Occidente. El Malcolm Baldrige, aparecido en Estados
Unidos en 1987, el Modelo Europeo publicado en 1991 y el Modelo Iberoamericano en 1999,
no solo recogen el nombre de Excelencia en su título, sino que sus criterios y los valores en
que están basados constituyen el referente de una gestión y unos resultados "excelentes"

En el corto plazo son un reconocimiento a quienes tuvieron la visión y perseverancia

necesarias para avanzar en el camino de la calidad: además de premiar el esfuerzo, difundir
sus éxitos y señalar los modelos a seguir. En el mediano y largo plazos, los premios se
convierten en el objetivo principal del esfuerzo nacional para el mejoramiento de la calidad.
 ADMINISTRACIÓN PARA LA EXCELENCIA

Lo que se sostiene en la Administración para la Excelencia: Thomas Peters y Robert

Waterman revolucionaron al Management tradicional anterior al año 1970. Estos autores
describen las claves del éxito obtenido por un seleccionado grupo de empresas
norteamericanas a través de una investigación realizada durante un período de 20 años y
seleccionando a las empresas excelentes en base a seis parámetros que les permiten
considerarlas como excelentes por su superioridad a largo plazo. Los parámetros
seleccionados fueron:

* Crecimiento de los activos entre 1961 y 1980

* Crecimiento de los recursos propios en el mismo período 
* Relación del valor de mercado con el valor contable de sus acciones 
* Rendimiento medio del capital total (1961/80)
* Rendimiento medio del capital propio (1961/80)
* Rendimiento medio sobre ventas (1961/80)

De las empresas seleccionadas se consideran como excelentes a aquellas que estaban en la

mitad superior de su mercado en por lo menos (4) de estos seis parámetros durante el período
estudiado y que tuvieran además capacidad de innovación para el desarrollo de nuevos
productos y rapidez de respuesta hacia el mercado y con respecto a su competencia.
En base a estas metodologías seleccionaron 60 empresas excelentes de varios mercados,
luego de los cuales consultaron sobre qué Management desarrollaron durante esos últimos
veinte años en los cuales, como se sabe, los mercados pasaron por el crecimiento, el
estancamiento y la declinación.

Las respuestas de los gerentes de estas 60 empresas se agruparon en forma tal que T.Peters y
R.Waterman interpretaron a las mismas en 8 grandes ideas, a las cuales llamaron claves, para
obtener la excelencia y el éxito. Es así como se presenta este nuevo enfoque gerencial. 
La administración para la excelencia conduce a la organización a un desempeño de
excelencia y éxito. En la administración para la excelencia se sostiene que ocho son las claves
para obtener la excelencia y el éxito empresarial. 
Excelencia empresarial: Desempeño organizacional superior (sobresaliente) a largo plazo.
Las ocho claves son las siguientes:
1) Predisposición para la acción 
2) Acercamiento al cliente
3) Autonomía y espíritu empresarial
4) Productividad por el personal
5) Sistema de valores compartido
6) Diversificación dentro de lo conocido
7) Estructura simple y poco personal
8) Flexibilidad y rigor simultáneos

He aquí lo que significa cada una de las claves mencionadas:

1.- PREDISPOSICIÓN PARA LA ACCIÓN: Esta es una premisa claramente anti

burocrática. Afirman Peters y Waterman QUE LAS Empresas Excelentes tienen un alto
grado de predisposición a la acción. En todas ellas hay una firme oposición a la conformidad,
a la inercia a la burocracia, a las estructuras formales y a la rigidez. No gastan esfuerzos
excesivos en la investigación o en los debates paralizantes y su lema, en todos los casos,
parece ser el siguiente:”hágalo, arréglelo, pruébelo”. Advirtieron que es común la fluidez
organizacional, que entre su personal hay comunicación informal y contacto directo. Usan
herramientas que simplifican el sistema, trabajan con sus estructuras temporarias y
materializan la acción a través de grupos.

Es cierto que cuando el mundo es complejo, como pasa para las grandes compañías, puede
necesitarse un sistema complejo, pero este proceso se exagera mucho, pus la complejidad
provoca el letargo y la inercia que paralizan a muchas compañías.

La fluidez organizacional, basada en esta noción, supone el desarrollo de esquemas muy

sencillos de comunicación organizacional y de la creación y empleo audaz de dispositivos ad
hoc como los grupos de tarea, para obtener acciones rápidas en la marcha empresarial. En
este sentido las empresas excelentes se caracterizan porque tienen una amplia red de
comunicaciones informales, muy intensas y abiertas. Se asume que las características
caótico/anárquicas del sistema así operante están siempre bajo control en razón de la
regularidad del contacto.
Otra práctica muy sencilla y eficaz, de las organizaciones excelentes, es hacer salir a la
administración de sus oficinas, en cuanto ello contribuye a los intercambios informales, lo
que se ha dado en llamar "administración ambulante", "administración visible" o
"administración andariega".
Ejemplificando la manera de operar con la muy gráfica expresión: “Listos, apunten, fuego “,
y llegar a decir que la acción caótica es preferible a la inacción ordenada.

2.- ACERCAMIENTO AL CLIENTE: Si bien ninguna teoría de la administración ha

servido de mucho para explicar (hasta 1982) el papel del cliente en una compañía excelente,
se tiene muy claro la influencia del ambiente exterior en la empresa. En esta perspectiva, la
observación de las compañías excelentes muestra una intensa interacción con sus clientes;
una cierta "obsesión" que se manifiesta como un compromiso incondicional con el cliente.
El servicio, la calidad y la confiabilidad son estrategias que tienden a ganar una clientela fiel
y asegurar un crecimiento regular a largo plazo de los ingresos de la empresa excelente.
Las empresas excelentes privilegian el compromiso con los consumidores o usuarios de sus
productos o servicios y la confianza a niveles sin paralelo. Muchas de ellas, investigan
intensa y regularmente, obteniendo ideas de los consumidores para mejorar y diversificar su
producción, y más allá de tratar de ver en ellos a potenciales compradores, ven a una persona
que debe ser respetada.
Como lo indica la práctica de IBM, la obsesión del servicio esencialmente consiste en que la
organización excelente se hace personalmente responsable por el producto o servicio que ha
vendido, y que se apresta a resolver en el momento más oportuno cualquier problema
originado al cliente por dicho producto o servicio.

3.- AUTONOMÍA Y ESPÍRITU EMPRESARIAL: Una de las claves de la excelencia

empresarial es el fomento interno de la innovación y del crecimiento, otorgando al personal,
en su consideración como sujetos individuales, tanta autonomía como puedan manejar para
mejorar su trabajo y su producción.
El verdadero significado seria lograr leones que se comporten en cada puesto como si fueran
los verdaderos empresarios.
Es este un atributo derivado del auspicio de la iniciativa y de la creatividad, existente en todas
las empresas exitosas, que se caracterizan por promover la aparición y el crecimiento de
personas innovadoras en toda la organización. Se comportan como una verdadera colmena,
donde todos tienen la posibilidad de desarrollarse y convertirse en ganadores, donde no se
impide ni se restringe la creatividad. Y como lógica consecuencia-afirman Peters y
Waterman-, son empresas adictas al noveno mandamiento de Fletcher Byronis: asegúrese a la
generación de un razonable número de errores. Se trata en última instancia de no frustrar
iniciativas y dejar las riendas sueltas.

4) PRODUCTIVIDAD POR EL PERSONAL: La participación y el compromiso del

personal son la principal razón de la productividad y de la eficiencia.
Lejos de pensar que la inversión de capital es la principal generadora del aumento de
eficiencia, las empresas excelentes estiman que en su personal está la fuente del incremento
de la productividad. Cada empleado es una fuente de ideas y no simplemente un par de
manos.

5) SISTEMA DE VALORES COMPARTIDOS: Cada una de las empresas excelentes es

muy clara en la definición de los principios por los cuales lucha, y encara seriamente el
proceso de dar forma a su sistema de valores. El contenido específico de las creencias
dominantes no es muy amplio y puede reunirse en 7 puntos:
* Ser el mejor.
* Hacer las cosas bien.
* La importancia del personal.
* La calidad y el servicio.
* Los miembros de la empresa deben ser innovadores y, por lo tanto, estar dispuestos a
aceptar equivocaciones.
* La importancia de la informalidad en las comunicaciones.
* La importancia del crecimiento económico y de las utilidades.

Si los primeros seis puntos insisten en la necesidad de que la dirección de la empresa se

comporte de manera ética, el séptimo hace referencia al crecimiento y la rentabilidad,
siempre y cuando estos no estén reñidos con la calidad y el buen trato hacia la gente. Es
obvio que la calidad esta entendida como recurso estratégico: hace que las cosas funcionen
mejor, que el cliente elija a nuestra empresa y no a la competencia.

6.- DIVERSIFICACIÓN DENTRO DE LO CONOCIDO: La regla en las empresas

exitosas fue la siguiente: diversifíquese en aquellas áreas en las que, por su conocimiento de
la actividad, usted pueda agregar algo y establecer una diferenciación; crezca en su cadena
pero no salte a otra. Robert Johnson – de Johnson & Johnson – lo explico asi: nunca adquiera
un negocio que no sepa como dirigir exitosamente.

7.- ESTRUCTURA SIMPLE Y POCO PERSONAL: Esta es otra clave de clara

inspiración anti burocrática que busca el compromiso de la línea y atenúa la tendencia a la
proliferación de los comités y de los cuerpos asesores.
Las empresas actuales marchan en el medio de una gran paradoja: el tamaño creciente de la
organización crea cierta complejidad natural en la gestión, y es perfectamente razonable que
esto haga surgir sistemas o estructuras complejos. Por otra parte, para que una organización
funcione es preciso asegurar que las cosas sean comprensibles para las decenas o centenares
de miles de personas que laboran allí. Todo esto significa que es necesario mantener la
sencillez.

En las estructuras de las compañías excelentes no tiene gran relevancia la matriz gerencial
sino el hecho de que determinan una cierta "dimensión", por ejemplo: producto, o geografía,
o función que tiene una prioridad diáfanamente clara. 

De manera que la estructura de una compañía compleja y excelente es una forma bastante
estable, por ejemplo, la división por producto, y que es la base esencial que todos
comprenden y sobre la cual se pueden abordar las complejidades de la vida cotidiana. 
Adicionalmente las empresas excelentes son bastante flexibles en su reacción ante las
condiciones cambiantes del medio y en la manera cómo afrontan los problemas planteados
por las condiciones de tipo matriz, que están en todas partes.

En las empresas exitosas han abandonado las famosas organizaciones funcionales que
cuentan con unidades operativas controladas por los staff en finanzas, en planeamiento
estratégico, en planeamiento a corto plazo, en control de calidad, y así hasta el infinito. Existe
la convicción de que no hay mejor estructura que la de darle a una persona la responsabilidad
de un proyecto, y que ella lo ejecute manejándose con autonomía y sabiendo a quien
responder. Opinan que cuando las estructuras no son transparentes surgen problemas: que
hace falta simplicidad, claridad y un staff poco numeroso.
8.- FLEXIBILIDAD Y RIGOR SIMULTANEO: Aquí se busca un vital sustento en la
creatividad y en la iniciativa; las empresas que se destacan por sus resultados son
centralizadas y descentralizadas simultáneamente. Auspician la autonomía aun en los niveles
inferiores, pero son tremendamente cuidadosas del respecto a los valores que las rigen. Todo
el personal sabe que su jefe le dará posibilidades de crear y crecer, pero también que tendrá
un determinado nivel de exigencia.

Si se tienen claros los valores de la compañía – aseguran -, y si se sabe que privilegiar, la

autonomía es posible; existe un claro cuestionamiento a los sistemas de centros de costos, en
los que la única exigencia es la rentabilidad; en conclusión: hay permiso para crear, para
innovar, para desarrollar, siempre que exista un sistema de autocontrol asociado con los
valores que la empresa prestigia.
Esta manera de actuar se sustenta en una "fe", es decir, en un sistema de creencias y valores;
en una cultura organizacional propia.

PRINCIPALES REPRESENTANTES DE ESTA ADMINISTRACIÓN SON:

THOMAS PETERS Y ROBERT WATERMAN.

La noción de excelencia organizacional surge como un ámbito conceptual y estratégico en las

ciencias de la administración en la década de 1980, que se caracterizó por el impacto de tres
nuevos modelos teóricos de la administración, estrechamente vinculados. El primero de ellos
fue el "milagro japonés" y el énfasis en la calidad (desdeShigeru Kobayashi, 1972, y William
Ouchi, 1982). El segundo, derivado en gran medida del anterior, fue el exitoso "best-seller' de
Peters y Waterman (1984) sobre la excelencia de las organizaciones. El tercero se centra en
las propuestas de los estudiosos de la cultura organizacional, como Eva Kras (1990).

En este contexto, de acuerdo con J. L. Pariente (1993), los intentos por establecer una teoría
general de las organizaciones han ido convergiendo, poco a poco, en una visión a nivel macro
de las organizaciones como entidades socioculturales en las que actúan los procesos
administrativos.

La teoría de las organizaciones pretende, como cualquier teoría científica, establecer un

cuerpo de conocimientos de validez universal. Universalidad que surge al depender la teoría,
como todas las demás propuestas científicas, de un paradigma o marco de referencia, que en
el caso de las organizaciones está conformado por las variables, tanto externas como internas
de las organizaciones y su entorno, así como de sus interrelaciones. Propone, por tanto, la
utilización de modelos consistentes con su circunstancia específica, de manera que se
establezca una relación funcional entre las variables externas, la tecnología y la cultura, con
las variables internas de la organización, ya sean estructurales o de procesos.

LOS CAMINOS DE LA EXCELENCIA

La búsqueda de la excelencia, que tiende a comprender los conceptos del éxito de las
empresas competitivas, conduce a los principios de una gestión en que la calidad desempeña
un papel esencial. Para explicar el éxito de estas empresas se señalan seis prácticas
fundamentales:

* Saben adaptarse y reaccionar ante un entorno incierto y turbulento;

* Toman decisiones rigurosas y rápidamente;
* Favorecen una comunicación global al mismo tiempo interna y externa;
* Están a la escucha permanente del cliente;
* Responsabilizan a las mujeres y a los hombres;
* En definitiva; piensan y actúan con visión internacional.

De modo paralelo a la ascensión del concepto de calidad, otro concepto alcanzaba gran
popularidad impulsado por dos colaboradores de Mac Kinsey, Tomas Peters y Robert
Waterman. Muy conocida en el mundo entero y en Francia bajo el título de En busca de la
excelencia, su obra concedía especial importancia a nueve aspectos de una gestión eficaz:
* Gestionar la ambigüedad y la paradoja;
* Tomar partido por la acción;
* Escucha al cliente;
* Autonomía y espíritu de empresa;
* Productividad mediante la motivación del personal;
* Ley de los valores compartidos;
* Dedicarse a lo que se sabe hacer;
* Una estructura simple y ligera;
* Flexibilidad en el rigor;
Se advierte en estos enunciados el pragmatismo, tan querido por Peters y Waterman, que han
buscado en la gestión de las empresas que estudiaban reglas de sentido común más que
principios abstractos. La excelencia en esta concepción se define entonces, más que a partir
de un “modelo”, como una alquimia de elementos cuyo resultado es el éxito. Como en la obra
de arte o, por emplear otra analogía, la alta cocina, todo está en el saber hacer del dirigente de
empresa y de sus colaboradores más que en la calidad de los ingredientes. Se ve, pues, que la
excelencia equivale al concepto de calidad total definida como calidad de la empresa
considerada en todas sus dimensiones.

Hemos querido investigar qué modalidades tomaban estos principios de la excelencia en las
empresas francesas, en el curso de un trabajo que ha sido objetivo de publicación en octubre
de 1987. Dos años después, es interesante rehacer su síntesis y ver en qué medida continúan
siendo válidas y en qué medida han evolucionado.

SEIS EXIGENCIAS PARA LA EXCELENCIA

Los principios de la excelencia se articulan en el deber de seis exigencias que se comentarán

de modo sucesivo: 

1) ADAPTARSE (REACCIONAR): La empresa debe actuar en un universo incierto, en

una era de turbulencias (“caos”, que gustan de evocar los gurús de hoy); debe, en
consecuencia, estar dispuesta a todo. Su primera cualidad ha de ser su aptitud para reaccionar
ante lo imprevisible, ante lo sorprendente, y hacerlo en un tiempo de respuesta corto.
Es la exigencia de flexibilidad la que condiciona la organización y la estructura misma de la
empresa. 
Esa flexibilidad se obtiene, en primer lugar, por la descentralización de las tareas operativas
de producción, de marketing, de los productos, incluso de ciertas tareas financieras,
decisiones de inversión, o incluso actividades de investigación. La descentralización se hace
en el marco de unidades básicas de 100 a 500 personas constituidas en centros de beneficio,
que disponen de amplia autonomía y se comportan un poco como PYMES. Además, muchas
grandes empresas, entre las más eficaces, son en realidad, por construcción histórica o por
voluntad de descentralización, “federaciones de PYMES”.
La exigencia de flexibilidad conduce al rechazo de los organigramas, que cuando existen
permanecen voluntariamente imprecisos o se cambian a menudo, y al abandono de las
estructuras matriciales clásicas (funciones - productos) en beneficio de una organización que
concede mayor importancia a las misiones; “task- forces”, “comandos”. L a gestión se
convierte en una “geometría variable”. Prefiere los controles periódicos a las verificaciones
incesantes y se fundamenta en tres principios:
* Simplificar las líneas de comunicación;
* Ejercer una “guía” estratégica permanente;
* Permitir una descentralización real de las responsabilidades operativas, incluso si deben
obedecer a reglas muy precisas.

La jerarquía, fundamento de las organizaciones burocráticas y taylorianas, tiende a

flexibilizarse. No se concibe ya como un molde rígido y acaso “cortocircuitado2 a fin de
facilitar la circulación de la información. A su cabeza, ya no se encuentran los pesados y
pletóricos estados mayores de otro tiempo, sino equipos de dirección muy reducidos, de
aproximadamente una quincena de personas. 

2) DECIDIR: Flexibilidad no significa pereza. L a empresa no se deja bambolear por el caos,

ni mecer deliciosamente por las olas de movimiento “browniano”. La flexibilidad exige,
como contrapunto imperativo, fuerza y rapidez de decisión. Esto se obtiene gracias al carácter
musculado del equipo de dirección, que puede contar con el apoyo constante e iluminador de
la reflexión estratégica.

El estado mayor está fuertemente soldado alrededor de un” líder” muy presente y activo. El
líder escucha y sabe delegar, pero es él quien decide después de un trabajo en equipo (un
“grupo de combate”) y gracias a una clara visión estratégica.

Se ve así como la falta de visibilidad y el desorden ambiental necesitan, todavía más que
antes, una visión estratégica. Esta se prepara por una célula de reflexión ligera que combina
las tareas de observación y preparación de las decisiones: el “think tank”. Esta célula tiende a
reemplazar en el vértice a las pesadas direcciones de planificación de los años 60 y 70.
Como contrapunto de la descentralización, el equipo de dirección mantiene el control de las
decisiones y de los recursos estratégicos, se trate de recursos financieros (distribución del
beneficio-utilización del “botín de guerra”), como de los recursos tecnológicos o de los
recursos humanos de alto nivel.

3) COMUNICAR: Para las empresas francesas, la comunicación es un descubrimiento

relativamente reciente. No obstante, se trata de modo indudable de uno de los atributos de la
excelencia de hoy. Esta comunicación debe apreciarse como una visión global que incluye
por una parte la comunicación interna, y por otra, la comunicación externa. ¿Es preciso
subrayar que las empresas francesas están mucho menos adelantadas en la segunda que en la
primera?
La comunicación interna- y su corolario la información- es un elemento preponderante de la
gestión de las empresas eficaces. Son sus dos principios básicos:

* La preeminencia de lo oral sobre lo escrito; los pesados informes escritos tradicionales

dejan sitio a los contactos personales, que se multiplican, y al teléfono;
* La circulación rápida de la información, gracias a la utilización de medios de comunicación
más flexibles y manejables (teléfono, fax, audiovisuales). 

Por lo demás, sino únicamente en cuanto permite mejorar la eficacia. Se habla poco de
bancos de datos o de informática aunque, naturalmente no se desdeñen. No es la cantidad de
información acumulada el objeto, sino el uso que se haga de ella.

La comunicación interna viene facilitada por la multiplicación de los contactos personales y

por la organización de numerosos encuentros entre los trabajadores de la empresa: “reuniones
de información” regulares entre directivos; “equipos” que permiten intercambios y
confrontaciones de información y experiencia; “grupos de proyectos” de existencia temporal,
dedicados a un determinado problema. La multiplicación de estos encuentros -que no ha de
confundirse con la propensión a la “reunionitis”- tiene por objeto permitir al personal,
expresarse; a la información, circular; y a la empresa, respirar. Facilita la apertura.
Se asiste a la aparición de una verdadera cultura de la transparencia, fundada sobre la
reciprocidad de los intercambios tanto verticales como horizontales. La información se
comparte. La decisión es tanto mejor comprendida y admitida cuanto mas haya sido objeto su
preparación de un amplio proceso de información y de debate.
La comunicación externa, mucho menos desarrollada en las empresas francesas, incluso en
las mas eficaces, habituadas al “culto de la confidencialidad”, parece sin embargo el
complemento de la comunicación interna en los atributos de la excelencia. Indispensable para
hacer comprender y triunfar los proyectos de la empresa (se han visto en el pasado muchos
ejemplos negativos) y bien inserta en su entorno, juega un papel esencial en la aportación del
capital financiero y humano hacia la empresa.

4) ESCUCHAR AL CLIENTE: No hace mucho todavía la noción de “escucha al cliente”

significaba poco y, en muchas empresas, los dirigentes-ingenieros pensaban poder imponer
su producto al cliente. Se han visto enfrentados, por tanto, a una verdadera revolución
cultural. Y hoy, pocos de ellos discuten que “el cliente es el rey”. Es el cliente quien, cada
vez mas impone el producto al empresario y quien, poniendo este producto en competencia
con otros, es la mejor garantía de su calidad.
En este apartado, el “marketing” se convierten en el “campo magnetico” de la empresa, con
cuatro tipos de consecuencias:

* Sobre el papel de los hombres en la empresa: se ve aumentar la influencia de los

“comerciales”, los “hombres de marketing”, en relación con los que disponen de poder
tecnológico;
* Sobre la formación de los responsables: la puesta en practica llega a ser una etapa esencial
de una carrera;
* En cuanto a la relación con el cliente, que se hace objeto de una atención, de una
“auscultación” constante. La empresa se preocupa permanentemente de las necesidades de los
consumidores, se organiza para seguir regularmente la evolución, tiene cuidado de adaptarse,
de modificar en consecuencia sus productos;
* Sobre el posicionamiento de la actividad de investigación y su relación con el marketing,
que tiende a invertirse respecto a lo que era tradicionalmente. El “marketing” tiende cada vez
mas a orientar la actividad de investigación y a guiar la innovación y esto, incluso en
actividades de alta tecnología. Se puede, asi pues, avanzar el concepto de “marketing
prospectivo”. 
Como consecuencia de esta evolución, la empresa, incluso industrial, tiende cada vez menos
a poner en el mercado un simple producto; propone en su lugar un servicio, como la empresa
especializada en material eléctrico que propone “servicios de regulación de la corriente” y no
simplemente “reguladores de corriente”, o esa otra empresa especializada en redes complejas
que propone “servicios de transporte complejos” y no simplemente materiales de transporte.
Podría por lo demás generalizarse esta observación. La exportación de nuestros TGV en el
mundo, ¿no se apoya sobre la dificultad de que los usuarios potenciales, aunque numerosos,
no demandan solo trenes capaces de circular a gran velocidad, sino un “servicio” completo de
transporte a gran velocidad?. La empresa se ve obligada a dar “mas de si” al cliente.

5) RESPONSABILIZAR A LOS HOMBRES: ¿hay que recordarlo? De nada sirve tener un

buen producto si no se tienen los hombres para venderlo. Este adagio, que se deduce del
sentido común, esta, sin embargo, mucho menos extendido de lo que se cree. La calidad del
producto o del servicio ofrecidos depende de la motivación de los que conciben y producen.
De este modo no hay que extrañarse si, entre los atributos de la excelencia, se encuentra la
capacidad de movilizar a los hombres y las mujeres de la empresa. Utiliza cuatro factores
principales: la comunicación, la practica de la descentralización, la formación y la
participación en beneficios.

Se ha hablado ya de la comunicación interna como herramienta de gestión. Se trata de un

medio privilegiado para motivar al personal informándole, asociándole a los debates
preparatorios de la decisión, sirviendo de vehículo a los valores y a un proyecto. A este
respecto, las empresas eficaces, desde que han reencontrado la calidad, han sabido encontrar
también las virtudes bien conocidas por los japoneses, de un proyecto movilizador, portador
del espíritu, de la cultura y de los valores de la empresa. No hay que subestimar el impacto de
este proceso, que rara vez es por lo demás objeto de una completa formalización. Salvo
excepciones todavía significativas se trata sobre todo mas bien de algo oral que de algo
escrito, y es necesario a este respecto condenar la tendencia, desde el principio a llevar a
cabo, en empresas variadas, proyectos formalizados, incluso cuando las condiciones de su
utilización (verdadera concertación en el seno de la empresa) no se reúnen.
Es necesario además volver a la practica de la descentralización que es, de modo muy
evidente, un laboratorio excepcional, permitiendo al mayor numero de personas hasta la base
ejercer responsabilidades y tener su propio sector de autonomía. Les ofrece el medio de
expresarse, de alcanzar valor y de desarrollarse, al tiempo que actúan a favor del éxito y del
desarrollo de su empresa.

6) PENSAR Y ACTUAR CON VISIÓN INTERNACIONAL: Se trata, hoy mas que ayer,
y mañana todavía mas que hoy en la perspectiva del gran mercado de 1992 y de la
internacionalización siempre creciente de las economías, de una exigencia principal y por ello
de un atributo esencial, tanto de la excelencia como de la calidad total.
Es preciso subrayar esto, tanto mas cuanto que no se trata de un atributo natural de las
empresas francesas, demasiado tiempo encerradas en su hexágono, o en la prolongación en la
que se había convertido el imperio. Así lo testimonian su retraso en las inversiones en el
extranjero, la timidez de su presencia en mercados lejanos y de sus estrategias de alianzas,
mas alla de algunas operaciones bien conocidas, y acaso todavía mas su “cultura”, que se
reserva un puesto demasiado débil a la acción internacional, sobre todo por lo que se refiere a
las PYMES.

PLANTEAMIENTO DEL SER HUMANO EN EL MODELO

Las compañías excelentes se caracterizan porque brindan confianza a sus trabajadores, no

obstante que algunos podrían abusar de ella. Pero la confianza es un supuesto de las
relaciones internas que tiene un impacto monumental en las personas.
La confianza estriba en tratar a los trabajadores como adultos, como socios; tratarlos con
dignidad y con respeto; como la fuente de la productividad. Si uno quiere productividad y las
recompensas financieras subsiguientes, tiene que tratar a los trabajadores como los activos
más importantes. Lo que sintetiza en la expresión "respeto por el individuo".
Lo que caracteriza a las compañías excelentes es el conjunto de dispositivos estructurales,
sistemas, estilos y valores, todos los cuales se refuerzas mutuamente, generando resultados
extraordinarios con personas ordinarias. Las compañías excelentes les dan a sus trabajadores
control de sus destinos, sentido a su actividad. Los convierten en ganadores, permiten que
todos se destaquen y aun lo exigen. Acentúan lo positivo.
En esta perspectiva muestran una gran preocupación por adiestrar al trabajador, por fijarle
expectativas razonables y claras, y por concederle autonomía práctica que contribuya
directamente en la eficacia de su labor.
En las compañías excelentes existe una genuina preocupación por los números y por los
resultados, pero sus exigencias se manifiestan más bien como altas expectativas recíprocas ue
como complicados sistemas de controles. El lado duro de esta relación es probablemente más
duro que en las compañías no tan buenas y más apegadas a sistemas formales, pues nada es
más comprometedor que sentirse uno necesario, pues es la magia que produce altas
expectativas. De manera que el punto es que la orientación hacia las personas es completa en
las compañías excelentes.
Hay una semiótica de las compañías excelentes, en la que lo más impresionante en el
significado del lenguaje de las compañías excelentes son las implicancias de las frases que
elevan la posición del individuo. Así, se denota que las mejores compañías realmente se ven a
si mismas como una gran familia, y que en las compañías excelentes hay una aparente falta
de una cadena de mando seguida estrictamente.

Las compañías excelentes diseñan un sistema de valores que representa su empresa, que hace
que la empresa constituya el mayor motivo de orgullo para todo su personal. Es admirable la
manera como las compañías de excelencia brindan una atención explícita a los valores y la
manera cómo los dirigentes los han identificado creando con ello un medio altamente
interesante.

Las creencias predominantes en las empresas excelentes tienen un contenido limitado que
abarca unos cuantos valores básicos:
Creer que somos "los mejores".
Creer en la importancia de los detalles de ejecución, en cumplir bien cada aspecto de la tarea
cotidiana.
Creer en la importancia de las personas como individuos.
Creer en la calidad y el servicio sobresaliente.
Creer que la mayoría de las personas en la organización deben ser innovadoras, y como
corolario, estar dispuesto a dar apoyo en caso de fracaso.
Creer en la importancia de la informalidad para mejorar las comunicaciones.
Creer explícitamente en la importancia de las utilidades y el crecimiento económico y
reconocerlos.

VENTAJAS DE LA ADMINISTRACION PARA LA EXCELENCIA

Es el conjunto de prácticas sobresalientes en la gestión de una organización y el logro de

resultados basados en conceptos fundamentales que incluyen

1. Predisposición a la acción: toma de decisiones activa, listo para disparar,

experimentación.

2. Cercano al consumidor: entender al consumidor, obsesión con el servicio y la calidad.

3. Autonomía y espíritu empresarial: fomentar la innovación, retos internos, tolerar el
fracaso.

4. Productividad a través del personal: crear una cultura de confianza y respeto pero
agresiva hacia los resultados, tratar a la gente como adultos, como socios.

5. Movilización alrededor de un valor clave: creencias y principios de dirección que guíen

las prácticas diarias, superponer los objetivos que proporcionan una dirección a la acción.

6. Centrarse en una función: mantenerse en el negocio que ya se conoce, hacer lo que mejor
sabes.

7. Estructura simple y poco personal: enfrentarse a la complejidad manteniendo la

estructura organizacional lo más simple posible.

8. Flexibilidad y rigor simultáneos: averiguar qué necesidades tienen que ser consistentes o
estandarizadas y cuáles diferenciadas y autónomas, ofreciendo una latitud apropiada para que
los empleados de cualquier nivel estén involucrados en el trabajo.

DESVENTAJAS DE LA ADMINISTRACION PARA LA EXCELENCIA

Se comprenden y se cumplen los requisitos legales y normativos, existe una implicación

activa en la “sociedad” y las expectativas de la sociedad se miden y se actúa sobre ellas.

1.- Organizar y dirigir todas las áreas hacia la excelencia.

2.- Evaluar regularmente la excelencia de la organización.

3.- Adoptar estrategias y acciones de mejora continua.

4.- Mejora continua de la eficacia de la organización (entendiendo la eficacia como la

capacidad de adaptarse anticipadamente a los cambios del entorno para lograr resultados
excelentes que den satisfacción a todos los implicados con la organización).
5.- Orientación del negocio hacia el mercado/cliente.

6.- Gestión por procesos.

7.- Medición de la satisfacción de los clientes.

8.- Medición de la satisfacción del personal.

9.- Auto evaluación integral de la gestión.

10.- Creación de valor traducida en mejora de resultados.

 CONCLUSION

La Teoría de Administración para la Excelencia tratan de medir la Calidad Total de las

organizaciones a través de nueve criterios.

La Teoría se aplica como guía de referencia en la búsqueda de la excelencia empresarial

entendiendo como excelencia empresarial a la forma de actuar de las organizaciones que
satisfacen las necesidades del mercado, son líderes en su sector, están bien gestionadas,
cumplen sus objetivos y obtienen una elevada rentabilidad.

Estos modelos a su vez estimulan la búsqueda de soluciones, ayudan a identificar los aspectos
que la organización debería analizar y estudiar para mejorar su gestión.

En fin son guías que conducen a las organizaciones a establecer un sistema de gestión
organizado dentro del marco de la calidad total.