COMPORTAMIENTO

ORGANIZACIONAL
14/07/2021
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Profesor: Ibarra, Pablo

Alumna: Ibarra, María
ACTIVIDAD 7: CASO COOPERATIVA SUSAMIGOS
Capítulos 17 y 18 de Robbins y bibliografía complementaria.
1. Deberá analizar y explicitar la cultura organizacional de la cooperativa (Cap 17 –
Pág. 3)
La cultura organizacional se refiere a un sistema de significado compartido entre
sus miembros, y que distingue a una organización de las otras. (Cap 17 – Pág. 3).
En relación a lo leído en el material La cultura organizacional que existe en la
cooperativa es un sistema compartido entre los miembros y se diferencia entre
organizaciones ya que, la misma contiene un conjunto de características
importantes. Cabe destacar que existen conflictos dentro de esta cooperativa que
no representan a las siete características clave que dictan la existencia de cultura
organizacional.
· Características de la cultura organizacional:
Innovación y asunción de riesgos. El grado hasta el cual se alienta a los empleados
a ser innovadores y asumir riesgos.
· En este caso, en la cooperativa, los empleados tienen un bajo nivel de
adherencia a su desempeño, porque nadie se arriesga para gestionar mejor
la organización.
Atención al detalle. El grado hasta donde se espera que los empleados demuestren
precisión, análisis y atención al detalle.
· En este caso, ninguno de los del comité de dirección de la cooperativa siguió
el análisis solicitado, ya que no los animó a seguir las pautas para mejorar la
atención con sus clientes.
Orientación a los resultados. El grado hasta donde la administración se enfoca en
los resultados o consecuencias, más que en las técnicas y procesos utilizados para
alcanzarlos.
· En este sentido, los empleados no tienen este objetivo, ni tienen este
compromiso. Por lo tanto, los empleados no están enfocados en lograr
mejores resultados en su compromiso laboral y no tienen la ambición de
producir buenos resultados.
Orientación hacia las personas. El grado hasta donde las decisiones administrativas
toman en cuenta el efecto de los resultados sobre las personas dentro de la
organización.
· “Mientras que el personal de enfermería participa en forma entusiasta de
congresos y jornadas de actualización, el personal de compañía y el personal
administrativo están escasamente calificados- en particular, el personal
 cooperativista- no suelen actualizarse ni capacitarse.” En relación a lo citado
del caso, las decisiones administrativas son desiguales.
Orientación al equipo. El grado hasta donde las actividades del trabajo están
organizadas en torno a equipos, en lugar de hacerlo alrededor de los individuos.
· En este caso, la cooperativa se reúne con los jefes de las disciplinas
relevantes para definir la función, pero los sectores no trabajan juntos y
funcionan independientemente unos de otros.
Energía. El grado hasta donde la gente es enérgica y competitiva, en lugar de
calmada.
· “Ana es dinámica y se entusiasma rápidamente por todo tipo de proyectos:
actúa en política, apoya distintos emprendimientos sociales, trabaja en forma
incansable” En relación a lo citado la actividad es media desde el punto de
vista laboral porque no es funcional y competitiva en el trabajo, y no todos
están tan comprometidos como Ana, que es la persona más activa de la
empresa, el resto se limita a sus funciones.
Estabilidad. El grado hasta donde las actividades organizacionales prefieren el
mantenimiento del statu quo en lugar de insistir en el crecimiento.
· En este caso no hay equilibrio ni armonía en la cooperativa que lleve al
crecimiento por lo que siempre está en un estado de desequilibrio e
inquietud.
2. Deberá analizar y decidir, justificando su elección, si realizará un cambio de
primer nivel o de segundo nivel (Cap 18 – Pág. 5)
En mi opinión, la cooperativa debería realizar un cambio de segundo nivel, ya que,
es un cambio multidimensional, de multinivel, discontinuo y radical. Incluso
repensar los supuestos sobre la organización y el mundo en el que opera; debido a
que se trata de una empresa que debe cambiar toda su organización para acabar
con los problemas de funcionamiento dentro de la cooperativa.
En sus niveles jerárquicos que sería en este caso multinivel, es necesario
implementar una forma de organizar las cosas para que funcionen bien dentro de la
misma. Capacitando al personal (a todos por igual) y llevando a cabo una visión
completamente diferente a la que vienen teniendo con respecto a la autonomía.
3. Deberá decidir y justificar qué cambiará en la organización (Cap18 – Pág. 6)
El cambio de estructura implica modificar las relaciones de autoridad, los
mecanismos de coordinación, el rediseño de puestos, o variables estructurales
similares. El cambio de tecnología abarca modificaciones en la forma como se
procesa el trabajo y en los métodos y el equipo que se utiliza. El cambio del
ambiente físico cubre la modificación del espacio y la distribución física en el sitio de
trabajo. El cambio de personas se refiere a cambios en las actitudes, habilidades,
expectativas, percepciones y/o comportamiento de los empleados. (Cap 18 - Pág.
6)
 El cambio que se debe realizar en la cooperativa es la puesta en marcha de una
estructura organizativa que defina claramente su campo y función, proporcionando
conocimiento a todos los miembros de la dirección y a quienes deban responder
ante cualquier situación que surja.
También es importante realizar un cambio en cada sector de la organización para
el manejo de las actividades dentro de cada área, dejando claras la actividad para
cada empleado para no generar conflictos internos; y el mismo debería ser
aprobado por los directivos que integran la cooperativa.
4. En función de la o las dimensiones que elija cambiar, deberá analizar la
resistencia al cambio que puede provocar su modificación (Cap 18 – Pág. 8)
La resistencia al cambio siempre trae un problema en la organización porque nadie
está dispuesto cambiar su accionar dentro de su empleo, cambiar su estado de
confort.
Las fuentes de resistencia se organizan en categorías de fuentes individuales y
organizacionales.
La resistencia individual que es una de las características de resistencia , en la que
entra el hábito, cuando nos vemos enfrentados con el cambio, esta tendencia a
responder en nuestras formas acostumbradas se convierte en una fuente de
resistencia. (Cap 18 - Pág. 8)
En este caso, los empleados de la cooperativa realizan actividades de gestión que
nunca cambian y realizan con regularidad para su eficiencia operativa.
Este cambio permitiría a los empleados encontrar los beneficios y la agilidad de
realizar dichas tareas.
Esta resistencia , trae consigo diferentes cambios aparte de la del hábito, se
encuentra el de seguridad que es la que mayor resistencia porque la persona que
está acostumbrada a un solo modo de operar, un nuevo cambio provoca que quede
inestable logrando que se sienta amenazado por llegar a perder su puesto de
trabajo.
Con respecto al factor económico, no perderían porque cada empleado se
encuentra remunerado de acuerdo al rol que cumple dentro de la organización, lo
que sí el cambio que se debe realizar sería el del mal uso de los fondos que posee
la cooperativa y el tesorero lo maneja libremente.
Con el miedo a lo desconocido y procesamiento selectivo de la información, esto le
da al empleador más confianza en la información que se le proporciona de que tiene
el poder del conocimiento y que no está atado a un solo modo de operación.
5. Deberá decidir y justificar qué tácticas utilizará para tratar la resistencia al
cambio (Cap 18 – Pág. 11).
EDUCACIÓN Y COMUNICACIÓN: Esta táctica supone básicamente que la fuente
de la resistencia radica en la desinformación o mala comunicación.
En este caso, es lo que estaría sucediendo en la cooperativa, ya que los empleados
son muy individualistas entre sí, lo que sería ideal es aplicar un cambio en relación
al manejo de la confianza mutua y credibilidad entre el personal.
PARTICIPACIÓN: Es un elemento fundamental para conseguir resultados
mejores, más aceptables y aceptados, siendo clave también para conseguir el
compromiso y la implicación, y por lo tanto, la sostenibilidad de los proyectos.
FACILITACIÓN Y APOYO: Aplicarlo como estrategia para cambios, y mejoras
dentro de la organización, ya que, requiere de capacitaciones, espacios de
formación, etc.
NEGOCIACIÓN: Solucionar conflictos entre los empleados para satisfacer intereses
entre ambos.
MANIPULACIÓN Y COOPTACIÓN: Se refiere a ocultar los intentos de ejercer
influencia. Distorsionar los hechos para hacer que parezcan más atractivos, retener
información y crear falsos rumores para hacer que los individuos acepten un cambio
son ejemplos de manipulación. La cooptación, por otro lado,combina la
manipulación y la participación; busca “comprar” a los líderes de un grupo de
resistencia al darles un papel clave, buscando su consejo, no para tomar una mejor
decisión sino para obtener su respaldo. Tanto la manipulación como la cooptación
son formas relativamente poco costosas de ganar el apoyo de los adversarios, pero
resultaron contraproducentes si los individuos se dan cuenta de que están siendo
engañados o utilizados. Una vez descubierta la táctica, el agente del cambio verá
cómo su credibilidad se esfuma.
Coerción: Esta última táctica de la lista es la coerción, es decir, la aplicación de
amenazas o de la fuerza directa sobre las personas que se resisten. Si la gerencia
realmente estuviera determinada a cerrar una planta de manufactura cuyos
empleados no acceden al recorte de personal, entonces estaría utilizando la
coerción. Otros ejemplos de coerción son las amenazas de transferencia, la pérdida
de ascensos, las evaluaciones de desempeño negativas y una mala carta de
recomendación. Las ventajas y desventajas de la coerción son aproximadamente
las mismas que las mencionadas para la manipulación y la cooptación.
6. Deberá decidir y argumentar sobre qué técnicas planea utilizar en la intervención
(Cap_18 – Pág. 20)
Intervenciones del DO.
CAPACITACIÓN EN SENSIBILIDAD: Se refieren a las formas de cambiar el
comportamiento a través de la interacción de grupos no estructurados. Los
miembros se reúnen en un entorno libre y abierto, donde los participantes discuten
entre sí y sus interacciones. Está cómodamente dirigido por científicos conductuales
profesionales.
RETROALIMENTACIÓN DE ENCUESTAS: Es clave la participación de la familia
organizacional, el administrador de una unidad determinada y los empleados que se
reportan directamente con él.
CONSULTORÍA DEL PROCESO: El consultor proporciona al cliente elementos de
juicio respecto de lo que está sucediendo alrededor del cliente, mediante procesos
que necesitan mejoramiento.
CONSTRUCCIÓN DE EQUIPOS: Un alto nivel de interacción entre miembros del
equipo permite que aumente la confianza y la apertura.
DESARROLLO ENTRE GRUPOS: Esfuerzos del DO para cambiar las actitudes,
estereotipos y percepciones que los grupos tienen los unos de los otros.
7. Una vez que ha establecido el cambio, deberá describir cómo piensa mantener
en el tiempo el cambio operado. Es decir, qué hará para mantener la nueva cultura
(Cap 17 – Pág. 11)
Al aprender el lenguaje de una organización, los miembros atestiguan su
aceptación de la cultura y, al hacerlo, ayudan a conservarla.
CONCLUSIÓN:
Para mantener la nueva cultura al cambio, es importante saber que no siempre es
un aspecto negativo, si se saben apreciar los cambios y si las personas no se
oponen para hacer o aprender cosas nuevas o relacionarse con nuevos cambios de
la empresa, el trabajo será más fácil y provechoso siempre y cuando se maneje la
situación de forma positiva.
Es importante que tanto la empresa u organización como los colaboradores en
general sepan y estén informados antes de implementar una nueva modalidad o
que se realicen nuevos cambios, ya que, la mala comunicación o la falta de
información anticipada es una de las principales causas que inician la resistencia al
cambio.
Los cambios que puedan presentarse en la vida cotidiana en cualquier ámbito, no
deben significar un aspecto de temor o miedo, muchas veces estos cambios sirven
para aprender y no quedarnos sólo con lo que conocemos o a lo que estamos
acostumbrados, un cambio es señal de nuevas oportunidades.