Planeamiento estratégico y managment japonés

Ideas incipientes para un contexto en plena transformación

Los comienzos de la década de 1970 son representativos de una transformación tecnológica de

gran importancia, donde la información y los servicios de telecomunicaciones pasan a ser el
principal generador de riqueza y el motor del crecimiento. A partir de esta década tiene lugar el
denominado “cruce de olas”, una etapa de turbulencia e inestabilidad producida por el
decaimiento de los mercados tradicionales (ola industrial) y el surgimiento de nuevos tipos de
mercados asociados a las nuevas tecnologías.

Aquí fue cuando resulto más evidente que las empresas no podrían vivir solamente de la ciencia.
Se dio un cambio acelerado, competencia internacional por los mercados, escasez de recursos
energéticos y una necesidad de constante innovación desembocaron en una serie de épocas
dedicadas al arte de la gerencia.

Con ejecutivos bien afirmados en su capacidad de controlar las operaciones internas, la inquietud
se desplazó naturalmente al mundo externo de los mercados, las industrias y las tendencias del
ambiente empresario. Esta visión trajo aparejada una inquietud impostergable por el
posicionamiento competitivo, poniendo a la “estrategia” como pilar. Además, comenzaron a
buscarse modelos en otros contextos, por ejemplo, en los de administración de Oriente.

McKinsey puso de relieve el hecho de que la evolución del planeamiento puede segmentarse en

cuatro fases secuenciales claramente diferenciadas:

1. La primera de ellas, el planeamiento financiero: aplicado por la mayoría de las

organizaciones de relevancia.
2. La segunda fase, el planeamiento basado en el pronóstico: evoluciona a medida que los
responsables del planeamiento extienden sus horizontes temporales más allá del ciclo
presupuestal anual.
3. La tercera fase ha sido denominada planeamiento orientado hacia el exterior: deriva de un
análisis más profundo y creativo de las tendencias de mercado, clientela y competencia.
4. La cuarta fase, administración estratégica: es una sistematización y extensión interna de
los beneficios obtenidos en la tercera fase y conduce a una implantación evolutiva
posterior.

Las cinco etapas en la evolución de los sistemas de planeamiento (son comparables al estudio de

McKinsey)

Etapa I: Presupuestación y planeamiento financiero

El planeamiento se contempla como un problema financiero y sobre esa base se implantan

los procedimientos para pronosticar rentabilidad, costo y exigencia de capital, con un año de
anticipo. Posee una estrategia, incluso aunque no tengan un sistema de planeamiento formal.
La calidad de esa estrategia depende en gran parte del vigor o la fuerza empresarial del grupo de
la alta gerencia.

Etapa II: Planeamiento estratégico y unidimensional  

Se enfoca sobre las posibilidades presentes en función de datos del pasado y es unidimensional ya

que se basa en una sola dimensión: la actual.

La empresa en la etapa II considera la ubicación en la matriz de análisis de cartera con expresión

de estrategia. Para describir la compañía, un planificador de etapas II generalmente extraerá una
matriz de análisis de carteras y mencionara las necesidades de inversión de ciertos negocios,
obteniendo fondos de otros.

Etapa III: Planeamiento dinámico y multidimensional al nivel de negocio

Enfoca su atención en la interpretación de los fenómenos primarios de mercado que son los que
en definitiva marcan el ritmo del cambio.

El planeamiento y la distribución de recursos deben variar constantemente en el tiempo.

El planeamiento multidimensional abarca todas las dimensiones posibles del ámbito producto-
mercado, sin atarse a lo que la empresa siempre fabrico y vendió, para determinado mercado.

Etapa IV: Planeamiento dinámico, multidimensional y creativo al nivel de empresa

Es creativa y no opera a partir de una estrategia convencional. Nuevas maneras de definir y

satisfacer las necesidades del cliente, nuevos métodos para competir con mayor eficiencia,
nuevos productos y servicios, nuevas concepciones estratégicas.

Consiste en crear continuamente opciones mirando hacia el exterior, analizando los escenarios.
El objetivo del planeamiento de la etapa IV es tener a largo plazo una cartera de negocios
balanceada, compuesta por un familiar de negocio en cada lugar de la matriz.

Etapa V: Administración estratégica

El poder de la estrategia es muy grande; es la que marca el rumbo de toda la empresa; una

estrategia poco clara o no apta llevara a la organización a su desaparición en cambio, una
estrategia adecuada, flexible y entendida por todos los miembros de la organización llevara a esta
a un éxito seguro.

La diferencia entre una empresa de la etapa V y las anteriores no es la complejidad de

sus técnicas de planeamiento, sino la de dirección y profundidad con que los planes estratégicos
están inmersos en toda la organización y ligado a la toma de decisiones operativas.
Administrar estratégicamente implica que la estrategia guíe todos los pasos de la organización, y
en función de ella se adecuen todos los procesos administrativos.

Influencias del managment japonés

La declinación de la capacidad competitiva de las empresas norteamericanas y su desplazamiento
de muchos mercados mundiales por productos japoneses comenzó a llamar la atención de los
estudiosos del management. Se comienza a estudiar las bases del management japonés a los
efectos de incorporar aquellos conceptos que le permitiesen competir y ser tan eficientes como
ellos. 

No sólo se estudió el management japonés sino que se intentaron extrapolar sus desarrollos a la
cultura occidental, las técnicas del consenso y los círculos de calidad fueron dos de los intentos
más significativos. 

La eficiencia japonesa está fundada en razones de tipo económico y social. Los fundamentos están
dados por el excelente nivel de ahorro, lo cual posibilitó altos niveles de reinversión en capital.
La inversión fue orientada hacia la modernización de las plantas fabriles, demoliendo las
consideradas obsoletas, y logrando un elevado índice de renovación edilicia-fabril; de igual
manera, la inversión en equipos y en robots industriales permitió registrar, desde 1953,
incrementos en la productividad 

Características observadas en las empresas: 

 La relación laboral entre el personal y las empresas está dada por un vínculo que dura
toda la vida. En general, continúa la tradición de su padre o de sus hermanos. 
 La empresa, por otra parte, también lo sabe y cuenta con que cada persona que ingresa a
la organización se desempeñará con lealtad y fidelidad. 
 Los sueldos y ascensos son por antigüedad. 
 Japón ha desarrollado todo su crecimiento y expansión sobre la base de la abundancia de
sus recursos humanos. Mientras la administración occidental parte de un proceso
centrado alrededor del capital, Japón lo hace centrándose en sus recursos humanos y sólo
complementariamente en el capital y en la tecnología. 
 El personal, considerado como capital, se va enriqueciendo con su experiencia y es por ello
que se lo considera cada vez más valioso.
 La administración y los obreros se respetan mutuamente y lejos de competir saben que
cada uno de ellos es sólo una parte de la empresa, y que ésta las necesita a ambas para
lograr eficiencia y utilidades. 
 Las empresas occidentales, rinden cuentas de sus responsabilidades hacia sus accionistas;
las empresas japonesas lo hacen para con todo su personal, pues de allí provendrán
nuevas fuentes de personas que quieran ingresar a ella. 

 Nivel de ahorro elevado (20%)

 Reinversión del capital (20% PBI)

 Modernización de las plantas fabriles

 Planificación estatal, ejecución privada

Comparación con empresas occidentales:

VARIABLES EMPRESAS JAPONESAS EMPRESAS

OCCIDENTALES
Empleo De por vida A corto plazo

Proceso de evaluación y Lento Rápido

promoción
Carreras No especializadas Especializadas

Mecanismos de control Implícito: Explícitos: se basan en el

autorresponsabilidad y lealtad rendimiento personal (áreas
específicas que ejercen el
control)
Proceso de toma de Colectivo /Consenso Individual/ Descendente
decisiones

Responsabilidad Colectiva Individual

Interés Integralista Segmentado

Foco de atención Personas Capital

Sistema de influencia Sumisión natural Permanentes conflictos

Proceso de comunicación Es amplio y complejo Reducido y veloz

Cultura y estructura japonesa

La civilización japonesa acepta la autoridad de los mayores, respeta profundamente las reglas
del consenso y mantiene toda su estructura basada en la lealtad y la fidelidad; es por esta razón
que los contratos de empleo se celebran de por vida. 
Cada persona tiene una función, toma notas, efectúa preguntas, pide datos, etc. Ninguna decisión
será tomada hasta que todo el equipo se reúna, intercambie sus opiniones y surja por consenso
una conclusión acerca de la viabilidad y ventajas de realizar la operación.

El presidente escuchará el informe y sólo participará en el proceso de decisión cuando se

justifique, dando su opinión sobre los aspectos que ha observado. 

El presidente es como la figura paterna de la empresa; él cuida de todos como si fueran hijos de la
empresa y éstos lo respetan como símbolo de su fidelidad y de su reconocimiento a la autoridad
de los mayores. 

Método de consenso: El dirigente plantea para cada problema una vía de solución, la somete al
acuerdo de todos sus subordinados y cuando ellos prestan su conformidad lo eleva a su superior,
quien no puede sino aceptar algo en lo que todos han participado y se han comprometido en
llevar adelante. 

 Con ciertas restricciones y ajustes, está siendo impulsado desde hace tiempo por los
sociólogos y psicólogos sociales.

 El éxito del enfoque de la excelencia apunta a lograr los mejores atributos del consenso
pero sobre la base de elementos de la cultura occidental.

 Se debe rescatar la búsqueda del consenso, pero no copiando sino identificando los
elementos de la cultura occidental y las características de nuestros mercados, nuestras
empresas.

Los canales de comunicación

Los canales de comunicación conforman una red donde todos están conectados con todos. Todos
están informados y comunicados entre sí y se guían por los objetivos finales de la empresa. 

La estructura se organiza por intermedio de sindicatos por empresas. La aparición de esporádicas

zonas de conflicto son resueltas mediante la concertación entre la empresa y su sindicato y, en
general, se resuelven sin grandes inconvenientes. Cuando la solución se demora, el sindicato de la
empresa reacciona tomando medidas de fuerza, tales como trabajar con la misma o mayor
dedicación que de costumbre, pero llevando una insignia, escudo o brazalete que manifiesta su
disconformidad con el tratamiento dado a la situación conflictiva. 

Estas medidas llevan a la empresa a avergonzarse ante toda la comunidad, por no haber sabido
lograr una concertación que evitara tal bochorno. 

La teoría Z y los círculos C-C

La teoría Z de Ouchi surge al estudiar este autor las diferencias entre la gestión de las empresas
norteamericanas y las japonesas. El estilo japonés de gestión, analizado por Ouchi, promueve una
mayor relación entre la empresa y el trabajador, ya que éste es considerado como parte
fundamental de la compañía, y por otra parte, la empresa es una parte muy importante en la vida
del trabajador, ya que a ella dedica gran parte de su tiempo, y de ella obtiene su sustento.

Por lo tanto, va más allá de las clásicas declaraciones carentes de contenido, del tipo: “Los
trabajadores son nuestro mejor activo”. En la teoría Z, y desde este tipo de enfoque, estas
afirmaciones cobran todo su significado, se hacen reales.

La teoría Z va más encaminada hacia el trabajo conjunto y a la consideración de todos los

empleados como importantes, buscando una alineación real entre los intereses de los
trabajadores y los de la empresa. Este trabajo en equipo y este sentido de pertenencia permite
conseguir una implicación y un compromiso con la empresa que refuerzan la mejora continua.

La confianza es una de las piedras angulares de esta teoría, en la cual también se establecen
incentivos para la mejora continua, y se hace partícipes a los trabajadores de los procesos , ya que
se considera que las personas deben ser informadas, deben conocer la empresa y cómo está, ya
que esto les ayudará a considerarse importantes, a sentirse como parte integrante de la empresa,
y de esta manera darán lo mejor de sí mismos, por este sentido de pertenencia y por el mayor
conocimiento de diversos aspectos.

Esto también quiere decir que muchas o la mayor parte de las mejoras que se van a implantar en
la empresa van a proceder de los trabajadores y no tanto de los órganos de dirección , puesto que
son los empleados los que mejor conocen su trabajo, y son muchas cabezas pensando en cómo
mejorar “su” empresa.

Aunque este modelo de confianza mutua, de trabajo para toda la vida y de implicación entre
empresa y empleados está más extendido en Japón, esto no significa que sea exclusivo de su
cultura, y que no se pueda aplicar en otros lugares (de hecho, diversas empresas japonesas lo
aplicaron con éxito en sus fábricas estadounidenses).

Y es que si analizamos las características de la teoría Z, se trata en definitiva de valorar

adecuadamente a los empleados y reconocer su aportación, estimular la comunicación, el respeto
mutuo y la relación a largo plazo, promover la mejora continua en todos los niveles de la empresa,
y fomentar una cultura participativa y basada en las relaciones humanas.

Los círculos C-C (círculos de calidad) es una práctica o técnica utilizada en la gestión de
organizaciones en la que un grupo de trabajo voluntario, se reúne para buscar soluciones a
problemas detectados en sus respectivas áreas de desempeño laboral, o para mejorar algún
aspecto que caracteriza su puesto de trabajo.

Las conclusiones y resultados de estos grupos, son elevadas a las personas con responsabilidad y
capacidad de decisión sobre su implantación, quienes las analizan y estudian, decidiendo su
aprobación y dotándolas de recursos para llevarlas a cabo. Los grupos se reúnen de forma regular,
dentro de su horario de trabajo y son entrenados por personal competente (usualmente
designados como facilitadores).
Desventaja del modelo

El modelo japonés tiene lentitud en lo relativo a la toma de decisiones. Se pierde tiempo en el

proceso de decisiones, comparándolo con el modelo occidental, pero luego de haberla tomado se
avanza con firmeza y con mayor fluidez en la implementación y en la operación, porque se parte
de una base más definida, más sólida.