Está en la página 1de 24

Administración Estratégica – Resumen libro Administración y Estrategia – Hermida, Serra y Kastika

Capitulo 10: “El planeamiento estratégico y el management Japonés”.

10.1 Ideas incipientes para un contexto en plena transformación.


En 1970 se produce un periodo de cruce de olas a causa del decaimiento de los mercados tradicionales (Mercado industrial) y el
surgimiento de nuevos tipos de mercados asociados a las nuevas tecnologías que aparecen como consecuencia de la sinergia de la
información y telecomunicaciones como principal generador de riqueza y motor de crecimiento.

Desde fines de la Segunda Guerra Mundial hasta fines de la década del 60’ Estados Unidos era la economía más fuerte del
mundo, en donde su conocimiento gerencial era inspiración del mundo de los negocios. A principios de los años 70’resulto
evidente que las empresas no podían vivir solamente de la ciencia, donde la competencia internacional por los mercados, la
escases de recursos energéticos y la necesidad constante de innovación desembocaron en épocas dedicadas al arte de la gerencia
donde las miradas comienzan a orientarse al “management japonés”.

Los ejecutivos bien afirmados en su capacidad de controlar las operaciones internas se desplazaron naturalmente al mundo
externo de los mercados, las industrias y las tendencias del ambiente empresario, esto llevo a una evolución en el planeamiento de
las empresas hacia una administración estratégica.

10.2 La evolución del concepto de planeamiento


Esta evolución se muestra en cuatro etapas:
-La primera etapa, de planeamiento financiero, que se da hasta en las empresas más rusticas.
-La segunda etapa, basado en el pronóstico, es donde los responsables extienden más allá su siclo presupuestario anual.
-La tercera etapa, orientada hacia el exterior, donde se hace un análisis de las tendencias de mercado, clientela y competencia.
-Y por último, la cuarta etapa es la de administración estratégica, donde hay una sistematización y extensión de los beneficios
obtenidos en la tercera etapa.

10.4 Las influencias del Management Japonés y los intentos de extrapolación a la cultura occidental.
Dado el concepto de administración estratégica y el fracaso de en la década del 70’de la administración estadounidense nos lleva
a enfocarnos sobre el management japonés y su cultura.
Los fundamentos de esta orientación están basados en su excelente nivel logrado de ahorro (cerca del 20%) lo que posibilito una
alta reinversión lo que conllevo a su crecimiento permanente del 8% anual. No podemos dejar destacar que su esfuerzo de
inversión y crecimiento es planificado por el Estado, pero su ejecución queda en manos del sector privado.

Para que el management japonés funcione hay que ser japonés.


En Japón la relación laboral entre el personal y las empresas está dada por un vinculo que dura toda la vida; el trabajador sabe
que cuando ingresa a una empresa, estará en ella mientras viva, la empresa también lo sabe y cuenta con que cada persona que
ingresa se desempeñara con lealtad y fidelidad similar a la que guarda al emperador y a su patria.
Los sueldos y ascensos son por antigüedad, lejos de desalentar a los más jóvenes, los llevan a aportar su talento hacia sus
superiores, aprendiendo de estos, asimilando sabiduría y experiencia, formándose con tiempo para el momento que llegue su
oportunidad.
El trabajo gerencial se efectúa en equipo, esta participación se realiza por niveles y llega a cada superior una síntesis que todas
han analizado hasta lograr consenso.
Un empresario japonés hizo la reflexión en donde marca que el modelo occidental proviene de civilización orientada a la caza de
animales, donde un jefe da las órdenes y los demás obedecen; la decisión es descendente y debe lograrse velocidad en acción, aun
cuando el superior a veces se equivoque.
Por otro lado, el modelo japonés, proviene de una civilización de agricultura colectiva, donde se organizaban para sembrar y
recoger arroz; la decisión busca el consenso, tiene dos direcciones, hacia arriba y hacia abajo, es lenta pero elimina riesgos y
termina con un grado de mentalización de todos los que participan en la tarea que han asumido, comprenden las razones de la
decisión adoptada.
La administración y los obreros se respetan mutuamente, y lejos de competir saben que cada uno de ellos es una parte de la
empresa, y esta los necita a ambos para lograr eficiencia y utilidades; esto fomenta el trabajo en equipo.
Las empresas occidentales están orientadas por el lucro y la primacía del capital, en cambio, en Japón los postulantes para el
ingreso a una empresa analizan sus eventuales destinos guiándose por el crecimiento de aquellas y su penetración en el mercado.
Las empresas occidentales rinden cuentas a sus accionistas, en cambio las japonesas rinden cuentas de sus responsabilidades a
todo su personal.

®elPilu
Página 1 de 24
Administración Estratégica – Resumen libro Administración y Estrategia – Hermida, Serra y Kastika

10.5 Culturas y estructuras japonesas.


Su civilización está influida por las convicciones religiosas de Confucio (filosofo chino que discutía con sus discípulos), por ello es
que aceptan la autoridad de los mayores, respetan las reglas de consenso y mantienen toda su estructura basada en la lealtad y
fidelidad.
La comprensión del estilo de gestión japonés resulta difícil de comprender por los occidentales, pero esto también sucede a la
inversa, donde los orientales no logran comprender actitudes occidentales, claro es el caso de Lee Iacocca, alto ejecutivo de Ford
que paso a Chrysler de una día para el otro, luchando con su antigua firma donde se había desempeñado gran parte de su vida.
Esto resulta imposible de no considerar como traición por la mentalidad japonesa de arraigo, lealtad y fidelidad cuasi familiar.
Para los japoneses un hombre que llega la cúspide de la empresa por haber recorrido toda su estructura, tiene tal cumulo de
conocimiento y experiencia que debe ser aprovechado intensamente.
El presidente de una empresa japonesa es visto como una figura paterna de la misma, él cuida de todos como si fueran los hijos
de la empresa y estos lo respetan como un símbolo de su fidelidad y si reconocimiento a la autoridad de los mayores. Esto se nota
por la forma en que los japoneses dejan hablar a su superior y jamás lo interrumpen o le contestan.
La función del jefe japonés esta en lograr una armonía grupal que le permita trabajar con toda tranquilidad, y llega a las
conclusiones mediante el acuerdo y no la imposición.
Este proceso de consenso insume bastante más tiempo, pero esto a los japoneses no les preocupa, ya que prefieren tardar más
tiempo, pero ir en la dirección correcta.
El método de consenso, se basa en el tradicional Ringhi Sho, en donde el dirigente plantea para cada problema una vía de
solución, la somete al acuerdo de todos sus subordinados y cuando ellos prestan su conformidad, la eleva a su superior, quien lo
acepta ya que todos han participado y se han comprometido en llevarlo adelante.
La esencia del éxito está basada en el respeto mutuo, entre pares y con referencia al superior o dirigente. Cada empleado
comprende su puesto, se pone en lugar del superior, reconoce su responsabilidad y trata de ayudarlo a lograr la mejor solución,
preparándose para cuando ellos ocupen ese puesto en el futuro.

10.6 Los canales de comunicación


Otra de las particularidades de las empresas japonesas se ubica en los canales de comunicación y en los sistemas de información,
donde son de mayor intensidad que en las empresas occidentales, formando una red donde todos estén conectados con todos. La
búsqueda sistemática de consenso lleva a estructurar numerosos comités por áreas, niveles y mixtos, estos se conducen con
increíbles niveles de altruismo y lealtad, a ningún miembro se le ocurre retener la información o mejorar sus posibilidades de
poder.
Toda la organización que configura a cada empresa japonesa está formada por pequeños grupos con alto grado de integración y
motivación. No se observa la característica muy común de los pequeños grupos de las empresas occidentales, donde muchas veces
el objetivo grupal está alejado y hasta en conflicto con uno o todos los objetivos de la organización. El japonés quiere y siente su
pertenencia y todos se guían por los objetivos finales de la empresa.
La sindicalización es otra característica distintiva, donde la estructura se organiza por intermedio de sindicatos por empresa.
La aparición de esporádicas zonas de conflicto es resuelta mediante la concertación entre la empresa y su sindicato.
Cuando la solución se demora, el sindicato de la empresa reacciona tomando medidas de fuerza, tales como trabajar con la
misma o hasta mayor dedicación que la de costumbre, pero llevando una insignia o brazalete que manifiesta su disconformidad
con el tratamiento dado a la situación. Estas medidas llevan a la empresa a avergonzarse ante toda la comunidad, en donde
también ha habido casos donde los responsables de dichos fracasos o escándalos han llegado a suicidarse.

Por ende, podemos decir que lo canales de comunicación tienen notables diferencias:
-Se logra una identificación casi ideal entre la empresa y quienes trabajan en ella, mientras que en el modelo occidental está
asentado permanentemente sobre el conflicto y sobre su negociación sistemática.
-Existe la sumisión natural de los subordinados hacia su superior. Los sistemas de comunicación e información son más amplios y
complejos que los de las empresas occidentales; todos participan en las decisiones, todos deben estar informados y comunicados
entre sí.
-Los problemas decisorios no son autocráticos o del tipo descendente, sino participativos y por búsqueda de consenso.
-También son distintos los sistemas de control, cada uno se basa en la autorresponsabilidad y en los niveles de lealtad hacia la
organización.
-El estilo japonés es esencialmente grupal, es decir, que pesa más la estructura que los genios; quizás sea más lento y complejo,
pero es más seguro y reduce los riesgos de errores.

10.7 Conclusiones.
®elPilu
Página 2 de 24
Administración Estratégica – Resumen libro Administración y Estrategia – Hermida, Serra y Kastika

-Podríamos decir que se pierde tiempo en el proceso de decisión si se lo compara con el modelo occidental, pero luego de
haberla tomado se avanza con firmeza y con mayor fluidez en la implementación y en la operación.
-La persona se halla integrada a su familia y esta a su empresa, las empresas a su vez se integran cooperativa y comunitariamente
al estado japonés, acatan las políticas impulsadas por la figura de un estado corporizado en el emperador, por los cuales cualquier
japonés no duda en dar su sangre y su vida.
-La decisión empresaria en los países occidentales se asienta en un criterio individualista, elitista y tiende hacia la centralización
en la cúspide de la autoridad dentro de la empresa. En el Japón se tiende a ampliar el grado de participación en las decisiones que
siempre asumen carácter grupal, amplio y descentralizado.
-El método de consenso está impulsado por los sociólogos y psicólogos de la organización. El rechazo que al respecto manifiestan
los administradores clásicos y neoclásicos se basa en nuestra tradicional concepción individualista sobre la cual se conforman las
jerarquías piramidales de la empresa. El argumento principal es el vinculado con la velocidad en tomar decisiones.
Con dichos argumentos, podríamos acotar que no deberíamos atemorizarnos por hacer más lentos y pausados los proceso
decisorios si en virtud de ello lográsemos mejores decisiones, más firmes y meditadas.
Tampoco debería preocuparnos extender la participación si con ese motivo se obtiene una disminución del conflicto y una
creciente motivación.
Japón se ha constituido en una clara realidad, donde el consenso y la participación son reivindicados y sus ventajas están
plenamente a la vista.
No podemos, de aquí en más desconocer el método del consenso y su impacto sobre la teoría de la organización.
Nuestra principal conclusión y opinión sobre el fenómeno de la escuela japonesa de administración, es el de rescatar la valiosa
influencia de la búsqueda de consenso, no copiando sino identificando los elementos que permitan el desarrollo de nuestros
mercados, de nuestras empresas y de nuestros gerentes, en definitiva, de nuestra gente.

10.8 La Teoría Z y los círculos C-C


La "teoría Z" también llamada "método japonés", es una teoría administrativa desarrollada por William Ouchi
La teoría Z es participativa y se basa en las relaciones humanas, pretende entender al trabajador como un ser integral que no
puede separar su vida laboral de su vida personal, ello invoca condiciones como la confianza, el trabajo en equipo, el empleo de
por vida, las relaciones personales estrechas y la toma de decisiones colectiva, todas ellas aplicadas en orden de obtener un mayor
rendimiento del recurso humano y así conseguir mayor productividad empresarial, se trata de crear una nueva filosofía
empresarial humanista en la cual la compañía se encuentre comprometida con su gente.

Un empleo es más que eso, es la parte estructural de la vida de los empleados, es lo que les permite vivir donde viven, comer lo
que comen, vestir lo que visten, define sus años de vejez..., entonces, si este empleo es desarrollado de forma total dentro de una
organización (como ocurre en la teoría Z), la persona se integra a ella y crea un sentido de pertenencia que la lleva a dar todo lo
que es posible por alcanzar los objetivos empresariales, con lo cual la productividad estaría prácticamente asegurada.

La teoría Z busca crear una nueva cultura empresarial en la cual la gente encuentre un ambiente laboral integral que les permita
auto-superarse para su propio bien y el de la empresa

Principios fundamentales de la Teoría Z


Confianza
Atención a las relaciones humanas
Relaciones sociales estrechas

Como desarrollar la cultura de la empresa Z


1.- Comprender primeramente el Tipo Z de organización y el papel que han de jugar los participantes en la transformación.
2.- Revaluar la filosofía establecida en la organización a punto de transformarse.
3.- Definir la nueva filosofía a implementar y hacer partícipe a la directiva de la nueva dirección a tomar.
4.- Comenzar la implementación creando las estructuras y los incentivos.
5.- Desarrollar los lazos personales entre los participantes de la nueva organización.
6.- Re-evaluar el progreso hasta este punto.
7.- Participar al sindicato en el proceso.
8.- Estabilizar el número y categorías de empleados.
9.- Establecer el sistema (lento) de evaluación y promoción de los trabajadores.
10.- Ampliar y generalizar las carreras de los trabajadores.
11.- Implementación final hasta este punto.
12.- Promover la participación y dedicación de los trabajadores a la organización.
®elPilu
Página 3 de 24
Administración Estratégica – Resumen libro Administración y Estrategia – Hermida, Serra y Kastika

13.- Promover la dedicación totalmente envolvente entre los empleados. Esto incluye todos los aspectos de la vida social y familiar
de estos.

Meta en común.
Trabajar en equipo, compartir los mismos objetivos, disfrutar lo que se hace y la satisfacción por la tarea cumplida son
características de la cultura Z que abren las posibilidades de mejorar el rendimiento en el trabajo

Los Círculos C-C o de Control de la Calidad


Se trata de una práctica o técnica utilizada en la gestión de organizaciones en la que un grupo voluntario de trabajadores, se
reúne para buscar soluciones a problemas detectados en sus respectivas áreas de desempeño laboral, o para mejorar algún
aspecto que caracteriza su puesto de trabajo.

Las conclusiones y resultados de estos grupos, son elevadas a las personas con responsabilidad y capacidad de decisión sobre su
implantación, quienes las analizan y estudian, decidiendo su aprobación y dotándolas de recursos para llevarlas a cabo. Estos
equipos de trabajo, originariamente llamados “Círculos de Control de Calidad” fueron introducidos en los años 60’ y desde
entonces, han representado un elemento fundamental de participación de los trabajadores en las empresas que han implantado
sistemas de mejora continua.

Esta filosofía de trabajo, implantada en empresas de cultura oriental no ha sido no tan extendida, ni efectiva en organizaciones de
corte más occidental. No obstante, realizando las adaptaciones y las modificaciones oportunas a la realidad de cada empresa, esta
práctica puede ofrecer mucho valor a la gestión de la mejora de cualquier tipo de organización.

Los círculos de calidad, es una herramienta que integran buenas prácticas relacionadas con la mejora continua, no pueden
desarrollarse sin un estilo de dirección participativo, comunicativo, basado en un liderazgo de corte situacional y en un entorno de
delegación total de funciones a ciertos empleados (conocido como empowerment).
Se recomienda que en los círculos participen entre 4 y 8 personas, aunque este número puede variarse.

¿Por qué hago tanto hincapié en los CC?


Por su razón única de existencia. Los círculos se dan cuenta de todo lo erróneo que ocurre dentro de una organización y dan la
señal de alarma, porque son un método útil al obtener alta calidad, una productividad más elevada y un mejor estado de ánimo de
los empleados.

Pensemos, los CC en Japón producen anualmente unas 50 sugerencias promedio y el record fue de 99.

Capitulo 11: “Los impactos que provocaron la fractura de la continuidad en las ideas
tradicionales de la administración”.
11.1 Los cambios producidos en el contexto durante la década de 1970
La actitud de los países de la OPEP, las decisiones derivadas de Bretton Woods 1, y la caída de la hegemonía en la política militar y
en lo económico y social por parte de los Estados Unidos.
Mercados permanentemente crecientes a la cual corresponden las ideas tradicionales de la administración se transformo en un
periodo de transición con mercados estancados. Comienzan los problemas competitivos y el “efecto turbulencia”.

La turbulencia no es más que un conjunto de factores que traen inestabilidad, diferencias en las conductas y los sucesos con
relación al pasado y, por sobre todo, termina con las relaciones simplificadas, donde cada hecho tenía su correlación con el
diagnostico y la receta aplicada en el pasado. Aparecen, a partir de este momento, sucesos de corte inédito, y los instrumentos
existentes se manifiestan absolutamente impotentes para interpretar y resolver los nuevos problemas.

El reciclaje de los “petrodólares” llevo a una realizad financiera. Mientras en el área del dólar se advierten estas dificultades,
surge cada vez con mayor intensidad el crecimiento de Japón, que no solo desarrolla una economía industrial potente dentro de
1
Los Acuerdos de Bretton Woods son las resoluciones de la Conferencia Monetaria y Financiera de las Naciones Unidas, realizada en el complejo
hotelero de Bretton Woods, (Nueva Hampshire), entre el 1 y el 22 de julio de 1944, donde se establecieron las reglas para las relaciones comerciales
y financieras entre los países más industrializados del mundo. En él se decidió la creación del Banco Mundial y del Fondo Monetario Internacional y
el uso del dólar como moneda internacional. Esas organizaciones se volvieron operacionales en 1946.
®elPilu
Página 4 de 24
Administración Estratégica – Resumen libro Administración y Estrategia – Hermida, Serra y Kastika

sus fronteras, sino que fundamenta su expansión internacional poner en todo el mundo productos de excelente tecnología a
precios increíblemente competitivos y desplazar a las respectivas producciones locales o las tradicionales industrias
multinacionales, proveedoras de dichos bienes. Las nuevas industrias de Hong Kong, Taiwán, Corea y Singapur siguen los pasos de
Japón y comienzan a competir cada vez más en distintos mercados internaciones.
Los problemas de endeudamiento de los países hicieron que este cuadro adquiriera mayor turbulencia, dado que generaron
mayor inflación y recesión y movimientos de tipo pendular sobre las economías que aumentaron su presión fiscal, las monedas
perdieron su paridad respecto del dólar, redujeron sus ingresos brutos y per cápita, y el aliciente para la inversión en proyectos de
riesgo fueron perdiéndose cada vez mas hasta derivar en las colocaciones financieras.

Rentabilidad
Periodo Mercados Turbulencia Administración Área clave
marcada por
Tradicional
1900 - 1970 Crecientes Controlable (desarrollados Eficiencia Producción
hasta 1970)

Planeamiento
Participación en
1970 - 1980 Estancados Alta estratégico/ Marketing
el mercado
marketing

Crecientes y Estratégica y Ventajas


1980 - 1990 Muy alta Management
decrecientes competitiva competitivas

1990 en Sistémica e Ventajas


Hipercompetitivos Total Toda la empresa
adelante innovadora competitivas

Cuadro Nro. 22: Síntesis de los efectos y consecuencias sobre los mercados y el management
11.2 Las megatendencias de John Naisbitt2 en los comienzos de la década de 1980
Las megatendencias comienzan en los años 80. Naisbitt dice:
1. Hemos dejado de ser una sociedad cuyo fundamento era la economía industrial, para convertirnos en otra basada en la
creación y transmisión de la información.
2. Nos movemos en una dirección dual; alta tecnología con respuesta humana, es decir, equilibramos cada nueva tecnología
con una apelación compensatoria a lo humano.
3. Ya no podemos mas permitirnos el lujo de operar dentro de un sistema económico nacional, autosuficiente y aislado;
debemos reconocer que somos parte integrante de un sistema económico global.
4. Estamos reestructurándonos, dejando de ser una sociedad regida por el corto plazo para operar en la dimensión de largo
plazo.
5. Tanto en las ciudad cuanto a los estados, dentro de las organizaciones grandes o pequeñas, hemos descubierto nuestra
capacidad para actuar creativamente y en forma innovadora y obtener resultados desde las bases hacia la dirigencia.
6. Estamos dejando de depender de la ayuda institucional para adquirir una mayor confianza en el manejo de nuestras
propias vidas.
7. Estamos asistiendo al cambio de una democracia representativa a una participativa, donde los sistemas de información
juegan un papel preponderante.
8. Estamos abandonando nuestra dependencia de las estructuras jerárquicas (legado de las dos primeras olas) a favor de un
sistema de redes de comunicación no formales, esto es de especial importancia para la comunidad empresaria.
9. Cada vez son más los norteamericanos que migran desde el Norte hacia el Sur y hacia el Oeste, abandonando las
abarrotadas y viejas ciudades de origen industrial (que fueron las que surgieron durante la revolución de la segunda ola)
10. Estamos dejando de ser una sociedad chata, masificada, para transformarnos en una que ofrece juego libre y multiplicidad
de opciones, esto es, se cambia de opción limitada a opción múltiple, solamente el limite queda en nosotros y en nuestra
percepción del cambio y de sus posibilidades (la percepción de que la tercera ola ya está entre nosotros)

11.3 Las transformaciones entre el siglo XX y el XXI


Los sucesos más importantes como la caída de Enron 3 y el fogonazo del “dot com boom”4.

2
Prof.: - “Persona muy individualista. Muy Adam Smith”.
®elPilu
Página 5 de 24
Administración Estratégica – Resumen libro Administración y Estrategia – Hermida, Serra y Kastika

Se ha dicho con frecuencia que los últimos años del siglo XX marcaron una época tumultuosa para los negocios. Llamemos,
provisoriamente, a este fenómeno “transformación de los negocios”. Pero resulta que también ha sido un periodo “tumultuoso”
para la teoría del management ya que todo tipo de “modas” irrumpieron por doquier, como s quisieran responder a la turbulencia
con más turbulencia.

El escritor Michael Hammer, escritor, comenzó a utilizar palabras como: downsizing, resizing, rightsizing, co-opetition, sur-
petition, commitment, liberation management, networking, partnership, coaching, visioning, etc.

Comienzan los consumos de modas, las industrias con su globalización de internacionalización de áreas y puestos de trabajo,
diversidad abrumadora en el modo de entender la concepción, el diseño, el desarrollo, la producción o el marketing de productos y
servicios, incorporación de la tecnología desde múltiples perspectivas en todo tipo de áreas; reconsideración de los criterios
competitivos de otrora con limites borrosos entre proveedores, consumidores, clientes y competidores…

La no linealidad
Sostener que las transformaciones que advertimos en las organizaciones en los últimos años han sido “lentas”. Parece un
contrasentido.
Es verdad que cada vez los roles y estructuras se muestran más difusas. El entorno físico es una buena metáfora, cada vez menos
paredes, menos compartimentos, menos cubículos. Pero por más complejas, competitivas, tecnologizadas, multiculturales y
dinámicas que sean las organizaciones, el conocimiento sigue siendo la clave. Conocimiento orientado a la acción, útil, enfocado al
crecimiento. El desarrollo de este tipo de saber lleva tiempo. Las organizaciones vienen comprendiendo esto desde ya hace varios
años, trabajando en ser creadoras y aplicadoras del conocimiento.

Los managers y los profesionales que actúen en este tipo de contexto debe, por lo tanto, estar atentos y saber manejarse ante la
complejidad de los mercados y la tecnología, adquirir velocidad en los ciclos de respuesta, tener los “pies en la tierra” –lo que se
dice “calidad de ejecución”-, saber tejer acuerdos colaborativos múltiples, poder medir resultados a partir de performance… todo
esto es parte de las nuevas demandas del management.

11.4 Los mercados hipercometitivos de fines del siglo XX y comienzos del XXI
“Hipercompetencia” significa que el crecimiento y decrecimiento de los distintos “mercados” ya no se produce solo por
cuestiones ajenas a las organizaciones, sino que estas mismas buscan provocar la declinación de sus propios negocios para crear
otros nuevos donde poder seguir liderando competitivamente.
Se acortan terriblemente los ciclos de nacimiento, crecimiento, maduración y declinación de los nuevos negocios, se produce un
efecto de “hipersegmentacion” que hace difícil seguir hablando de mercados en términos tradicionales.
En fin, la “hipercompetencia” está dada por la ruptura de los clásicos mercados oligopólicos y la aparición de los siguientes
factores:
 Consumidores aptísimamente selectivos: concepto que implica la formación de distintos nichos de mercados
que toman en cuenta no solo a cada consumidor, sino al mismo consumidor desde diferentes perspectivas ocupando
distintos nichos de mercados.
 Cambios en los canales de distribución: este cambio se produce por 2 vías diferentes, el primero por el
crecimiento de nuevas propuestas de canales de distribución mucho mas enfocados a resolver las necesidades de un
consumidor puntual, agrupando propuestas en un mismo rubro (shoppings). Por otro lado aparecen y se consolidad todo
tipo de cadenas y “meganegocios” especializados en una categoría (Shopping Garden – Electrónica)
En ambos casos se trata de una fuerte competencia para el tipo de negocio tradicional y, al a vez, un nuevo planteo para
las empresas proveedoras de productos y servicios que deben lidiar con este nuevo tipo de clientes, que en muchos casos
es más poderoso que la empresa misma.
 Profundos cambios tecnológicos: en particular, el desarrollo de la tecnología de información y la explosión de
internet durante la década del 90’ que significo el nacimiento de negocios planteados de modo absolutamente diferente
a las formas tradicionales, como así también en la estructura de financiamiento.
 Globalización: hace que la competencia se plantee a escala mundial. Si existen compradores internacionales,
también existirá la competencia internacional.
 Alianzas y nuevos modelos de empresas: licencias, partnerships, join ventures, coaliciones, desprendimientos,
franquicias, absorciones, uniones transitorias… Todo este herramental al servicio de la flexibilidad y dinamismo de las

3
Enron era la fusión del gas natural de Houston de Houston, de Tejas y de InterNorth una compañía de la tubería del gas natural de
Omaha, Nebraska.
4
El Boom de las “.com” o empresas de internet.
®elPilu
Página 6 de 24
Administración Estratégica – Resumen libro Administración y Estrategia – Hermida, Serra y Kastika

empresas que permite la creación de nuevos tipos de ellas para competir con estrategias diferentes en cualquier mercado
utilizando al máximo las ventajas competitivas existentes.

En los mercados hipercompetitivos, los competidores líderes –entre siete y diez- rivalizan en forma extremadamente activa. La
hipercompetitividad resulta, así, de la dinámica de las maniobras estratégicas entre los competidores globales, regionales y locales.
Es una situación de rápida escalada competitiva, basada en relaciones de “diferenciación percibida y precio percibido”, para crear
un know how y establecer la ventaja de ser el primero (first mover) o el segundo más rápido.

11.5 Análisis de la evolución de las ideas sobre administración en función de los desarrollos de Alvin Toffler: El cruce de las olas.
Alvin Toffler propone en la tercera ola un análisis de la evolución social y económica.
La primera ola, comienza en la época de la revolución industrial, que se extiende por toda Europa. Este proceso desconocida, la
industrialización, comienza a agitar la aun inquieta marea de la primer ola coexistiendo durante bastante tiempo ambos procesos y,
lo que es más importante, enfrentados entre sí dado que representantes y grupos de poder de cada ola luchan, unos, por
mantener sus posiciones, y los otros, por acrecentarlas.
La segunda ola, en cambio, sigue expandiéndose después de haber impactado de forma total en Europa, América del Norte y
otros lugares. Todavía existen países que se esfuerzan por industrializar sus economías y construir acerías, plantas de automotores,
ferrocarriles, etc. La segunda ola está muy activa en todo el Tercer Mundo y en gran parte del Segundo no ha perdido aun vitalidad
y sigue creciendo.
La tercer ola comienza en el fin de la Segunda Guerra Mundial y es también conocido como proceso posindustrial.
La tercer ola trae consigo una forma de vida nueva, basada en fuentes de energía diversificadas renovables. La civilización
naciente escribe para nosotros un nuevo código de conducta y nos lleva más allá de la uniformización, la sincronización y la
centralización, más allá de la concentración de energía, dinero y poder.
En esta comienza a cerrar la brecha historia y comienza el trueque entre productos generados por cada uno.
Las tres olas coexisten, decadente la primera. Y al cruce entre estas se lo conoce como “turbulencias”.

La crisis que fue agudizándose desde 1970 no fue sino la situación de recambio entre la segunda y tercer ola. La inestabilidad y la
turbulencia representarían las consecuencias de la fuerte lucha entre los intereses de las industrias y negocios asociados a cada
una de las olas, donde algunas tratan de prolongar los ciclos de los mercados de la segunda y otros tratan de acelerar los tiempos
de los mercados de la tercera.
Las empresas que manejaban los negocios del tipo “segunda ola”, y que las oportunidades estaban esperando a empresas que se
involucraran en negocios y mercas de “tercera ola” nunca se cumplió.

Primera Ola Segunda Ola Tercera Ola


Tierra barata Materias primas Información
Mano de obra barata baratas Conocimiento barato
(esclavitud) Salarios bajos
Agrícola Industrial Electrónica
Mecánica Información
Dependiente de Dominante de Independiente
la naturaleza la naturaleza de la naturaleza
("independiente")

11.6 Análisis de las ideas sobre administración en las últimas décadas del siglo XX e inicios del XXI.
PROSPRECTIVA

®elPilu
Página 7 de 24
Administración Estratégica – Resumen libro Administración y Estrategia – Hermida, Serra y Kastika

CREATIVIDAD
DINAMICA DE SISTEMAS

MODELOS DE ESTRATEGIA Y ESTRATEGIA MODAS EN IDEAS DE


ANALISIS DE ESTRATEGIA ESTRUCTURA MANAGEMENT LARGO
NEGOCIOS COMPETITIVA CULTURA Estrategias Globales ALCANCE
Dimensión hard

Boston (segunda etapa) Capitulo 16 Greening Conclusiones


Consulting Group Porter strategies
General Electric Yip Reingenieria
McKinsey Capitulo 14 Empowerment
Capitulo 13 Team Bulding
Capitulo 17
CULTURA COMPARTIDA
Entrepreneurship
Intrapreneurship
Dimensión sof

Deal Davis
Kennedy Lawrence
Peters Schein
Wateman Pinchot III
Austin
Capitulo 15
1970 1980 1990 1995 2000 2005

HARD intenta explicar la alta preocupación por lo técnico-instrumental


SOFT es todo lo vinculado con la participación y la creatividad.

La parte hard contiene todo lo referido a la competencia y la turbulencia, la parte sof contiene la conducta de las personas de las
empresas, su motivación para ganar, para ser excelentes y emprendedoras, y a la que genéricamente llamaremos “cultura”. Son las
dos dimensiones necesarias para comprender la nueva problemática de la administración.

Los enfoques considerados sof son los incluidos dentro del tema “excelencia y cultura compartida”, complementados con las
ideas de entrepreneurship e intrepreneurship que se exponen en el capítulo 15.

A comienzo de los años 90 se comienzan a vincular los conceptos de estrategia”, estructura” y “cultura”.
No todas las ideas nacieron en este periodo, algunas modas fueron meras adaptaciones de ideas anteriores, otras surgieron de la
aplicación de modelos utilizados en otras disciplinas, michas de ellas se gestaron en los escritorios de grandes empresas
consultoras para satisfacer a sus clientes sedientos de nuevas herramientas, algunas constituyeron “segundas y terceras partes “de
éxitos bibliográficos en management.

Capitulo 12: “Prospectiva, creatividad y dinámica de sistemas: tres enfoques necesarios para
comprender y aplicar las nuevas ideas del management”.
12.1 La necesidad del análisis prospectivo.
12.1.1 Conceptos y diferencias entre las técnicas tendenciales y la prospectiva.
“Proferencia” del latín “proferrere”, que significa “llevar hacia adelante”. Suele ser denominado “prognosis”. Supone un concepto
y un conjunto de técnicas que permiten adentrarse en el futuro sobre la base de la experiencia del pasado.
La preferencia opera sobre los datos del pasado y sobre la apreciación del presente, y de allí trata de consumir un futuro. El
supuesto parte de una hipótesis relativamente floja, dado que se supone que en el futuro será igual al pasado. Si recordamos lo

®elPilu
Página 8 de 24
Administración Estratégica – Resumen libro Administración y Estrategia – Hermida, Serra y Kastika

expuesto sobre la turbulencia, veremos que los tiempos que vivimos son el elemento más claro y definitivo que descalifica las
aplicaciones lisas y llanas de proyección profesional.
Proferencia: en función del pasado conocido proyecto el futuro.
a. Extrapolación de tendencias: se obtiene y estudia la información histórica y se determinan tendencias.
b. Análisis de variaciones canónicas: parte de la extrapolación y se analizan mutaciones o transformaciones de tipo
estructural que señalen escalones hacia arriba o hacia abajo del futurible proyectado.
c. Análisis de guiones de futurición: requiere de la extrapolación y las variaciones canónicas. Se hace un
razonamiento futuro donde haya una evolución supuesta hasta un escenario determinado en el horizonte de tiempo
elegido como meta. En el horizonte es donde se esquematiza un cuadro donde se identifican las variables.

12.1.2 La prospectiva
La prospectiva es una actitud de análisis que viene del futuro hacia el presente. En el caso de la proferencia se lanzaban los datos
del pasado hacia el futuro.

La prospectiva se apoya en la proferencia, ya que necesita de una configuración futurible o anticipada del mundo o de los
fenómenos estudiados, pero se guía hacia un futuro deseable o al logro de un objetivo determinado.

La proferencia como actitud supone un futuro donde no caben nuestras influencias, sino que el contexto tiene un determinismo
ajeno a nosotros.
La prospectiva supone un futuro deseable y pon todo el énfasis en las decisiones que deberían tomarse en cada caso y ante cada
evento contextual para modificarlo si se pudiera, o para adecuarnos cuando constituya una restricción que no pueda vulnerarse.
Hay una actitud de anticipación pero al mismo tiempo combativa, donde de trata de ser artífice (protagonista) del futuro deseable,
y no meramente pasiva de adecuación y resignación ante un futuro dado y conceptualizado como inmodificable.
La creatividad adquiere un rol muy singular, dado que el desafío está planteado en lograr objetivos diferentes de los conseguidos
en el pasado y no en copiar lo realizado anteriormente.

Este horizonte hacia el cual se dirige todo este análisis suele denominarse “U-topos”, es decir, una unidad conceptual utópica
ubicada en los límites de las coordenadas de tiempo y espacio imaginables.
U-topos como actitud prospectiva tiene una riqueza muy diferente de U-logos.
U-logos considerada la unidad perceptual guiada por el razonamiento lógico y que está influida en gran medida por una actitud
proferente, guiada por las influencias del pasado lanzado hacia adelante.

12.1.3 La construcción de escenarios futuros (para anticiparse)


Los escenarios no nos dirán cual será el suceso que realmente se presentara, pero mediante el tratamiento probabilístico ira
lográndose una aproximación y un aprendizaje que posibilitara una mayor y mejor comprensión de las reglas del comportamiento
del fenómeno. El análisis de espectro amplio nos asegura que el suceso a presentarse estará incluido como alguna de las
alternativas viables. Esto quiere decir que, aun sin saber cual será, conocemos el probable impacto de sus consecuencias.
Los escenarios múltiples se generan para proveer un espectro de análisis que permita extraer algunas conclusiones sobre las
probables consecuencias.
Los escenarios tratan de estructurar el entorno de las empresas con toda su gama de situaciones complejas e interrelacionadas.
Los modelos de escenarios pretenden lograr una imagen simplificada que reproduzca en la forma más fiel y ajustada la posible
realidad el devenir del comportamiento contextual, en el que tendrá lugar el accionar de las empresas.

Factores o condiciones de los escenarios


 Económico: se incluyen todas las variables que hacen a la riqueza, las necesidades y recursos, distribución, el consumo, el
ahorro, la inversión, etc.
 Político-legal: estarán los factores de poder, las clases sociales y los recursos de influencia, las castas, las “elites”, los
partidos políticos, los sistemas de gobierno, de elecciones de expresión, etc.
 Sociocultural: incluyen las influencias de los hábitos de vida, de consumo, de actitudes, las costumbres, las culturas y
subculturas, las formas de vida, los símbolos y los sentimientos, etc.
 Desarrollos científicos: los avances de las técnicas, los descubrimientos y avances de investigación, desarrollo, innovación,
etc.
 Estructura competitiva: incluye el análisis futuro de la intensificación competitiva, de las tendencias a actuar sobre
precios, sobre calidad, sobre desarrollo de productos o mercados, etc.
Análisis de consecuencias:

®elPilu
Página 9 de 24
Administración Estratégica – Resumen libro Administración y Estrategia – Hermida, Serra y Kastika

 Alternativa normal o corriente: donde nuestro nivel de análisis supone que el comportamiento será similar al actual o al
considerado normal. Es la alternativa neutra, ya que el fenómeno no tendrá mayores niveles de cambio con relación a la
actualidad.
 Alternativa techo: el comportamiento puede llegar al máximo que tiene sentido considerar. Es la alternativa que recoge la
máxima sensación de escape hacia arriba, el tope de situaciones de histeria comportamental en el fenómeno a considerar.
 Alternativa umbral: es aquella que supone que el comportamiento puede llegar al mínimo factible de ser considerado.
Recoge la sensación de máximo escape hacia abajo, el tope inferior hasta donde es dable suponer que descenderá el
comportamiento de fenómeno.
 Alternativa intermedia: entre la neutra y la techo. Naturalmente señala un andarivel medio entre lo normal y el máximo.
 Alternativa intermedia: entre la neutra y la umbral. En este caso indica un andarivel medio entre lo normal y el mínimo.

Identificación de las Se denomina "cuestiones" a los temas de donde o de mayor importancia y


cuestiones que pueden reconocer distintas alternativas de resolución.
fundamentales

Las variables líderes o principales, contenidas en el análisis de la o las


Variables sumarias
alternativas de resolución de las cuestiones fundamentales.

Los escenarios quedaran enunciados a partir del conjunto de variables


Escenarios posibles
líderes.

Cuadro Nro32: Metodología de aplicación para la determinación de las variables de cada escenario posible.

12.3 La innovación y la creatividad. Bases de la dimensión sof y de la integración hard-sof.


Creatividad: capacidad de crear nuevas ideas.
Innovación: aplicación práctica de ideas nuevas.

12.3.1 La frescura de una nueva mentalidad gerencial.


La ventaja diferencial de incorporar la frescura de una nueva mentalidad gerencial –creativa, flexible y dinámica- alcanza su grado
máximo en el plano estratégico. Y las empresas que pongan en marcha ese cambio, en consecuencia, no encontraran
oposición en aquellas que sigan actuando en forma gris, rutinaria y repetitiva.

Gracias a los estudios realizados por Sperry y Ornstein, hoy sabemos que los dos hemisferios cerebrales cumplen funciones
diferentes. Mientras que el izquierdo concentra todo lo referente a la razón, los mecanismos lógicos y deductivos, y es el encargado
del control y el rigor de la conducta del individuo, el hemisferio derecho aglutina todo lo que tenga que ver con la fantasía, la
imaginación, lo nuevo, lo diferente.

12.3.2 El cerebro humano, sus hemisferios y sus posibilidades creativas.


El hemisferio izquierdo tiene un comportamiento racional, automático, lógico, analítico, de rápida capacidad de respuesta y
repetitivo.
El hemisferio derecho es imaginativo, alógico, intuitivo, innovador y creativo.
Los individuos tienen en principio, desde su nacimiento, totalmente desarrollado el hemisferio derecho, ya que el izquierdo va
desarrollándose y nutriéndose paulatinamente con la acumulación de información que vamos registrando en nuestra memoria.

Si logramos potenciar nuestro hemisferio derecho, adquiriremos una mayor gama de opciones y romperemos con el modelo de
los reflejos condicionados por las recetas del pasado.

12.3.3 Percepción, motivación y aprendizaje (SOFT)


Consideremos el proceso en sí mismo como una “caja negra” y detengamos nuestra observación en los otros elementos
interactuantes. El sistema tiene como input la generación de actitudes creativas por parte de un individuo o un grupo de ellos. Esta
se produce como consecuencias de determinado estimulo que actúa sobre el individuo.
Si analizamos al individuo valiéndonos de las posibilidades que nos ofrece la teoría de sistemas, observamos que ante cualquier
estimulo, este sufre un proceso de precepción, lo que lo hace motivar positiva o negativamente para después aprender.

®elPilu
Página 10 de 24
Administración Estratégica – Resumen libro Administración y Estrategia – Hermida, Serra y Kastika

Cuadro Nro. 38: el proceso creativo. (VER – IMPORTANTE!!!)

Des este conjunto de elementos surgen ilimitadamente actitudes, que, inmersas y condicionadas por el contexto en que elegimos
desenvolvernos, generan una realimentación programada que vuelve a dar nuevos estímulos.
Para lograr una actitud creativa que permita poner en marcha el sistema resulta necesario efectuar una abstracción de la
realidad, del contexto circundante, y desenvolverse dentro de un ambiente propicio para la creatividad, ya que el contexto
permanentemente saboteara la actitud creativa al imponer juicios de calor con efectos destructivos que, en la metodología
creativa, se designan como “frases asesinas”, tales como las siguientes:
 “No se puede hacer entre nosotros”.
 “No ha llegado el momento todavía”.
 “Eso no es compatible con las instrucciones recibidas”.
 “Van a pensar que no estamos en nuestros cabales”.
 “¿Quién lo va a pagar?”
 “¡Pero nuestra gente no acepta eso!”
 “No tenemos presupuesto”.

12.3.4 Los bloqueos cognoscitivos, emocionales y culturales


Bloqueos cognoscitivos: dificultades con algunas actitudes intelectuales que impiden hallas nuevas soluciones.

Bloqueos emocionales: las angustias individuales, los temores, las inseguridades que impiden actuar de un modo creativo. No se
habla de las angustias producidas por la relación del individuo con un grupo social, sino de aquellas que están condicionadas por su
propia individualidad, quien este convencido de que no nació creativo no se esforzara para lograr ideas nuevas.
Entre los bloqueos emocionales más comunes encontramos: el miedo a cometer errores, la necesidad de encontrar una solución
con la mayor rapidez, un exagerado afán de seguridad y la desconfianza en la capacidad creativa propia.

Bloqueos culturales: son todas aquellas normas y valores que en un proceso de socialización altamente complejo van
transmitiendo a través de los años y que se conservan mediante un sistema de sanciones y controles sociales.
Se solucionan en grupo. Si un individuo de ese grupo quiere imponer sus ideas o propuestas en contra de este deberá disponer
de una gran fuerza de “su yo”; de lo contrario, la presión de conformidad que impone el grupo inhibirá casi con seguridad su
posición personal.

12.3.5 Bloqueos surgidos de la interacción en grupo


 Las alianzas: pequeños grupos que fragmentan centros de interés:
- Esto no va. Estas equivocado. Y ¡ojo! Que no soy el único que lo piensa
- ¿Quién más?
- No puedo decirlo, pero te lo aseguro. Mejor sigamos con lo de siempre, no te metas en problemas.
 Los fugitivos: algo así como “si me agarran, pierdo”. “Lavarnos las manos”. Es obvio señalar que un relanzamiento
específico de todos los sectores implicados habrá de significar un autentico punto de partida de las directivas de
desarrollo para el futuro. No hemos de olvidar que la estructura actual de la organización aporta suficientes elementos a
la preparación y a la realización de las actitudes de los miembros hacia sus deberes ineludibles. Y eludimos preguntas
acudiendo a nuestra falta de conocimiento.
 La sordera: “No entender”. Porque si “entendemos”, nos veremos ante la necesidad de cambiar. Y esto mucho no nos
interesa. Se trata de entender que hay que eliminar productos obsoletos, acercarse al cliente com mayor consistencia,
reducir costos. Y para cada una de estas cosas se necesitan ideas. Ideas “implementables”, que solo surgen si nos
“ponemos a generarlas”, si debatimos con una visión productiva, si nos proponemos cambiar “llevando a cabo” y no
“haciéndonos fantasías”.

12.3.6 La necesidad de ser flexibles


Primero: ser flexible significa tolerar la ambigüedad. Saber que hay problemas sin resolución posible, situaciones inciertas,
situaciones no familiares.
El mercado es ambiguo. Muchas de las actividades de una empresa son ambiguas.
¿Qué quiere decir “manejarse con la ambigüedad”? Entre otras cosas, aceptarla. Los efectos de la ambigüedad pueden tomarse
también como una oportunidad. Plantear problemas en forma ambigua para obtener respuestas desde distintos ángulos.
Y el secreto no es “descubrir” si sirven, si son positivas o negativas, ciertas o inciertas, blancas o negras. La flexibilidad esta en
manejar estas “estructuras” ambiguas como un elemento en sí mismo. Tratar de analizarlas con mayor profundidad para ver como
se vuelven más y más ambiguas mientras más las analizamos.
®elPilu
Página 11 de 24
Administración Estratégica – Resumen libro Administración y Estrategia – Hermida, Serra y Kastika

Segundo: ser flexible significa dar opiniones flexibles. El objetivo es manejar nuestras opiniones manteniéndolas
constantemente “a prueba”. Tratar de utilizar permanentemente frases como: “No sé”, “Me equivoque”, “Cambie de opinión”,
“Ustedes corríjanme si estoy equivocado”.
Tercero: ser flexible significa flexibilidad semántica. El “dogmatismo verbal”, una de las formas de rigidez semántica más común.
“Cualquier tonto se da cuenta de que esta es la mejor opción”, o “Nuestros consumidores jamás aceptarían productos de segunda”.
Son formas de “encerrar” a quien escucha.
Cuarto: se flexible significa asumir una orientación positiva. El fracaso y la decepción tienen a limitar el compromiso y la energía
con que se enfrentan los problemas.
Quinto: ser flexible significa tener sentido del humor. Con esto surgen estímulos e ideas altamente conectados con el sentido
creativo.
Sexto: ser flexible significa mantener una orientación hacia la investigación. Buscar información, tratar de comprender los
hechos lo más profundamente posible e instruirnos apropiadamente antes de tomar una decisión.
Séptimo: ser flexible significa resistirse lo máximo posible a los “bloqueos culturales”.

TODO ESTO ES FLEXIBILIDAD. ES EL MOTOR DE LA CREATIVIDAD, EL INICIO DE TODA POSIBILIDAD DE INNOVACIÓN.

12.3.7 La generación de alternativas


Pensamiento convergente: tiende directamente al objetivo y a la generación de ideas.
Pensamiento divergente: implica generar alternativas sobre otros objetivos, fuera del objetivo propuesto.
Pensamiento vertical: toma en cuenta solo el tema o materia que trata el objetivo para generar menor cantidad de alternativas.
Pensamiento lateral: se basa en diferentes ciencias, temas o materias para generar las diversas alternativas.

12.3.8 El brainstorming y algunas técnicas auxiliares


Brainstorming
Todas las ideas que vayan surgiendo de un grupo deben ser tomadas en cuenta por más absurdas que parezcan.
Una vez que se cuenta con un número considerable de ideas se pasa a la etapa de evaluación de estas y se las ordena por
ponderación.

Técnicas auxiliares:
Forced-relationship (relaciones forzadas):
 Paso 1: Elegir una palabra representativa del problema planteado.
 Paso 2: confeccionar una lista de cosas elegidas al azar que no estén en relación directa con la palabra anterior
 Paso 3: elegir un conjunto de cualidades o rasgos característicos de cada palabra.
 Paso 4: intentar conseguir nuevas ideas a partir de la combinación de la palabra inicial con cada una de las
cualidades.

Verbos manipulativos
Lista compuesta de nueve verbos que implican cierta modificación:
 Agrandar  Modificar  Invertir
 Utilizar  Disminuir  Combinar
 Adaptar  Sustituir  Reestructurar

Análisis de categorías
(No se hablo del tema, pero existe)

Bionica

Fish pool

Técnica de Moliére (o “la llamada al profano”)


Consiste en incluir en el grupo que se realiza el braintorming a un participante totalmente ajeno al tema sobre el que
se está trabajando, ya que a menudo tales participantes tienen puntos de vista inesperados e interesantes que
encuadran al fenómeno bajo un aspecto diferente.

®elPilu
Página 12 de 24
Administración Estratégica – Resumen libro Administración y Estrategia – Hermida, Serra y Kastika

12.3.9 La sinéctica y el pensamiento en seis colores de De Bono


La sinéctica fue tomada del griego synecticos y significa “unión de elementos no relacionados entre sí”.
En el proceso creativo, el componente emocional es más importante que el intelectual, y el irracional más importante que el
racional.
El proceso de la sinéctica incluye dos aspectos básicos:
 Volver conocido lo extraño
 Volver extraño lo conocido

Y para esto plantea Sic Thinking Hats (Seis sombreros para el pensamiento). El “ponerse determinado sombrero” implica asumir
y actuar bajo el rol establecido por dicho sombrero.
o Sombrero blanco implica neutralidad y conducta objetiva.
o Sombrero rojo sugiere emociones, sentimientos y aspectos no racionales.
o Sombrero negro abarca los aspectos negativos, lo sombrío, lo pesimista.
o Sombrero amarillo es optimista e involucra todos los aspectos positivos.
o Sombrero verde indica creatividad y nuevas ideas.
o Sombrero azul se relaciona con el control y la organización del proceso del pensamiento.

(El verde es el color del pasto, la vegetación e implica fertilidad y crecimiento).

Se trata de modificar el estilo tradicional de pensamiento donde se ponen en juego, cada vez que hay que decidir o pensar sobre
algún tema, aspectos lógicos, emocionales, optimistas, pesimistas, etc. La analogía con los sombreros implica la acción voluntaria
de “ponerse a pensar” (nos ponemos un sombrero deliberadamente). Ya sea en una reunión con varios integrantes o en
situaciones que requieran una decisión individual, intentaremos armar una visión amplia del tema basada en las “percepciones”
diferentes del problema, que estarán dadas por el hecho de ponerse cada sombrero en particular.

El método de De Bono nos brinda herramientas para enfocarnos claramente en cada tipo de pensamiento.
De Bono nos da la oportunidad de ser efusivos, fríamente objetivos, pesimistas u optimistas. En síntesis, nos da la oportunidad de
actuar diferentes roles. El método es un código común práctico y sencillo que también permite “pulir” algunos puntos referentes a
la percepción ya que es posible pedir a una persona que analice una situación utilizando determinado sombrero. Esto implica una
suerte de “acuerdo” entre quien codifica y quien decodifica, y anula sobremanera una serie de interferencias o ruidos en los
canales de comunicación.
Enriquecido con todo el aporte de la creatividad el pensamiento analítico podría transformarse en analítico, intuitivo y creativo,
para conformar un nuevo pensamiento estratégico capaz de brindar mayores posibilidades al desafío que los mercados le imponen
al empresario y al gerente del siglo XX.

12.4 Dinámica de sistemas: un nuevo modo de vincularse con “el todo” y “las partes”
La dinámica del contexto, la inestabilidad y la turbulencia se incrementaron de tal forma que resulto imprescindible conocer el
comportamiento de los sistemas. Más allá de considerar qué decisión tomar, fue necesario conocer como esta decisión tomada
actualmente puede impactar en el futuro o en un lugar diferente al esperado. Lo que es lo mismo, en contar las raíces de nuestros
problemas actuales en decisiones que hemos tomado tiempo atrás o en otro lugar. Para entender las bases de este pensamiento,
comenzaremos por analizar las llamadas “leyes de la dinámica de sistemas”.

12.4.1 Leyes y reglas facilitadores del pensamiento sistémico


Ley de la fragmentación: Si dividimos un sistema, este pierde dinámica. Al departamentalizar una empresa en forma funcional se
reduce su dinámica.
Les de las presiones: cuanto más se presiona un sistema, mas presiona este en sentido inverso.
Ley de las mejorar aparentes: cuando presionamos un sistema, este mejora para después empeorar.
Ley de las demoras: existe un tiempo entre la decisión y el resultado.
Ley de los ciclos: si se produce un ciclo positivo, luego vendrá uno negativo, luego otro positivo, y así sucesivamente.
Ley del límite de crecimiento: nada crece para siempre.
Ley de la palanca: si eliminamos el límite más importante o más potente, el sistema ganara dinamismo en forma más que
proporcional.

12.4.2 Los procesos de retroalimentación


Nos permiten ver la evolución de un suceso de manera circular en lugar del tradicional pensamiento lineal.
®elPilu
Página 13 de 24
Administración Estratégica – Resumen libro Administración y Estrategia – Hermida, Serra y Kastika

a. Procesos reforzados: procesos por los cuales un cambio genera más cambio. Responsables del crecimiento
rápido de cualquier sistema. Efecto “bola de nieve”.
b. Procesos compensadores: mantiene al sistema en equilibrio. Trata de negar el cambio en una dirección
empujando hacia la dirección opuesta.
c. Procesos combinados
d. Arquetipos sistémicos aplicados

Capitulo 13: “Modelos de análisis de negocios”

13.1 Modelo del Boston Consulting Group para el análisis de la mezcla de productos.
La BCG es cuantitativa, falta agregarle lo cualitativo. 5
La empresa no es vista como una entidad siempre y única, sino como la composición de unidades independientes cuya dirección
estratégica debe ser considerada distintivamente. No hay que verlo como a una bolsa de gatos, sino como unidades estratégicas de
negocios.

13.1.1 Los cuadrantes de la matriz y su significado


Signo de interrogación: participación baja en un mercado en crecimiento. Corresponden a oportunidades aun no exploradas que
aparecen como muy atractivas debido a su alta tasa de crecimiento de mercado.
Estrella: negocios con participaciones mayores en los mercados en crecimiento. Necesitan recursos e inversiones para poder
explotar sus oportunidades.
Vaca lechera: este es un componente generador de fondos, pero cuyo mercado no está en crecimiento. Puesto que no puede
esperarse que el mercado crezca, el consejo de la BCG es operar el negocio para obtener el mayor flujo de dinero posible (“ordeñar
la vaca”).
Perros: componente con participaciones bajas de mercado y cuyos mercados ya están en disminución. Son componentes que
deberíamos eliminar porque “no van a ninguna parte”.

Cuadro Nro. 45: análisis financiero sobre la matriz de BCG.

Cuadro Nro. 46: Las implicancias de cada tipo de negocio para el posicionamiento (siempre dependiendo de la dirección que éste
tome).

13.1.2 Críticas y redefiniciones de la matriz del BCG


Aunque muy criticadas por ciertos autores, las vacas, los perros, las estrellas y los signos de interrogación de la matriz presentada
se han convertido en parte del lenguaje de la estrategia de negocios. ¿Son validas las categorías y conclusiones del BCG? ¿No cierra
la matriz algunas apreciaciones generales que sería preciso revisar con mayor detalle?

13.1.3 Redefinición de los ejes de la matriz


Dado que la participación en el mercado es muy poco significativa como un indicativo de todos los factores internos, varios
autores consideran útil modificar esta matriz y tomar la posición competitiva como eje para los factores internos, y lo atractivo del
sector como eje para los externos.

13.1.4 Redefinición de los consejos del BCG


Las versiones popularizadas de la filosofía arman una cómoda receta para cada categoría, deberíamos sacar los perros a patadas,
enclaustrar a las vacas y arrojar nuestro dinero a las estrellas. El pensamiento de John Seefer intenta contrarrestar estas recetas
superficiales haciendo que las propias imágenes se perciban de un modo diferente. Si la tendencia a la sobresimplificación procede
de la imaginación terminológica, debemos hacer que las imágenes cumplan una doble función; deben hacer recordar al estudiante
y al empresario las trampas de la matriz, así como también sus oportunidades.

 Negocios incógnitas: pensar estratégicamente, es correcto, pero debería ser una propuesta para todos los cuadrantes.
Algo muy importante para este tipo de negocios es conocer un enfoque desde el principio, tener bien claro el camino a seguir, ser
líder en costos o en diferenciación, enfocarse en un segmento o atacar todo el mercado desde el nacimiento del negocio.

5
Dicho por el profesor Ricardo Gallo.
®elPilu
Página 14 de 24
Administración Estratégica – Resumen libro Administración y Estrategia – Hermida, Serra y Kastika

 Estrellas: unidades que necesitan recursos o inversiones para poder explotar sus oportunidades. Son las unidades buscadas
por personas agresivas y ambiciosas que ansían la excitación y los desafíos del crecimiento. Es en las estrellas que la gente
obtiene reputaciones brillantes de carreras y es reconocida como ganadora.
Sin embargo, no todas las estrellas resultan ser exitosas. La participación del mercado corriente y las tasas de crecimiento
de este no son criterios suficientes. Lo son para denominar la unidad de negocios como una estrella. La sobresimplificación
puede resultar en la inversión en situaciones cuyas tasas de crecimiento no puedan ser sostenidas en el futuro por una
variedad de razones no aparentes en el análisis de mercado.
La inversión basada en la tasa de crecimiento y participación, sin diferencia a las restricciones ambientales o la saturación
de mercado. Sin embargo con la calificación adecuada, la analogía de la “estrella” es apropiada. Piense, por ejemplo, en las
estrellas mismas; lo que sabemos de ellas está basado en antiguas informaciones. Cuando observamos un estrella a través de
un telescopio vemos evidencias de un pasado energético, pero no tenemos conocimiento alguno de si esa misma estrella está
produciendo energía ahora. La luz que observamos ha estado viajando hacia nosotros durante billones de años, y su fuente
puede haber degenerado hace mucho en una enana blanca o hasta en un abismo negro, el cual podría absorber cualquier
cantidad de recursos.
Las estrellas organizativas también toman su lugar en la matriz de la BCG basadas en su desempeño pasado. Dependerá de
su potencial futuro que merezcan o no inversiones adicionales.

 Vacas Lecheras: la alta dirección no puede asignar nuevos recurso para un producto vaca lechera, debe concentrarse en
ordeñarla.
El mensaje transmitido por este término es doblemente infortunado. La vaca lechera puede resultar un desperdicio tanto en
los recursos físicos como humanos, a medida que el management operativo aprende a no pedir nuevos recursos y el top
management a no demandar el continuo relleno de las capacidades productivas.
Es natural que los gerentes orientados al crecimiento dejen las organizaciones. Ellos son reemplazados por personas que
están satisfechas con operar el negocio como está, pero no tienen interés ni poseen las habilidades para cambiar el negocio.
La energía creativa necesaria para la continua renovación puede decaer a medida que el desgaste natural ajusta la cultura
de la organización a su rol de vaca lechera.
Los “gerentes ordeñadores” serán expertos en alimentar a la vaca y mantenerla sana en el corto plazo. Sin embargo, no
deberían ser adeptos al mantenimiento del granero en buenas condiciones. Particularmente donde se necesitan grandes
gastos para mejoras a largo plazo, el gerente de la vaca lechera es probable que postergue las inversiones que afectarían el
flujo de fondos a corto plazo.
Mantener la creatividad, la innovación y la energía en altos niveles es un problema insoluble.
Una solución posible es que la vaca pueda dar más leche, expuesta apropiadamente a las influencias externas y las fuerzas
ambientales, puede también producir terneros.
El reconocimiento de la importancia de los nuevos proyectos, aun cuando la unidad de negocios misma carece de los
recursos para exportarlo, podría ayudar a retener la creatividad necesario fuera de la unidad de negocios; a través de la
transferencia a otras unidades corporativas, podrían ayudar a la gente de la unidad a ver la utilidad de la continuada
generación de ideas. En una época de crecimiento económico general disminuido, ninguna compañía puede darse el lujo de
rechazar una buena idea porque provenga de un unidad que no se supone que crezca. Ni podemos darnos nosotros el lujo de
permitir que la etiqueta de “vaca lechera” amordace la creatividad y la adaptabilidad, que son vitales para la supervivencia en
tiempos crecientemente competitivos.
En la granja, las vacas más productivas eventualmente dejan de dar leche; la solución del granjero es llamada “renovar la
vaca”: el arregla una cita con un toro, ella tiene un ternero y la leche empieza a fluir otra vez. Enclaustrar a la vaca, aislarla de
todo asegura que se secara.

 Perros: la imagen transmitida por el término de la BCG es la de una bestia feroz que se ensaña con nuestros recursos. Pero
existen otras clases de “perros”, cordiales y cariñosos, compañeros de la humanidad desde la época de las cavernas. Ofrecen
una lealtad incuestionable a sus gerentes, y sirven como exploradores y perros guardianes estableciendo su presencia,
mostrando los dientes si es necesario. Ellos protegen a nuestros miembros más débiles y ocupan el territorio de modo que los
atacantes se mantengan a distancia.
Nuestros propios perros pueden devolver magníficamente una pequeña inversión en alimento para perros y polvo contra
pulgas. El perro no contribuye mucho a la función directa de extinguir incendios.
Podemos clasificarlos en:

 Perros callejeros: es recomendable eliminar pos distintas razones de mayor a menor gravedad de acuerdo con el tipo de
negocio.

®elPilu
Página 15 de 24
Administración Estratégica – Resumen libro Administración y Estrategia – Hermida, Serra y Kastika

 Perro rabioso: ser eliminado directa y rápidamente, ya que desprestigia al resto de los productos o negocios así
como también deteriora la imagen de la empresa. Son generadores de grandes pérdidas.
 Perro fiel: el negocio o producto con el que se inicio la empresa; es muy querido por el fundador de la compañía
y muchas veces también por sus sucesores. Típica “barrera de salida emocional”. Es muy difícil eliminar este tipo
de unidades, no pierden mucho ni generan utilidades, se mantienen cerca del punto de equilibrio pero gracias a
un gran esfuerzo de la dirección superior. Deberían eliminarse ya que impiden que éste utilice su tiempo en
negocios con futuro.
 Perro callejero común: son negocios que están en la mitad del camino. En ciertos momentos están por debajo
del punto de equilibrio, en otro solo lo logran, “salen empatados”. No cuentan con el cuidado especial de la
dirección y no son tan perdidosos como los negocios. Son, claramente, negocios para eliminar.

 Perros de raza: no es necesario eliminar, están creados y existen por motivos que van más allá de la rentabilidad.
 Perro de imagen: es el negocio que, sin ser rentable, generan la imagen a la empresa. Un producto muy
exclusivo, muy diferenciado, de altísima calidad y precio, de muy poca venta pero que posibilita asociar a la
empresa como la dueña del mejor de plaza. Permite posicionar muy bien a otros productos menos
diferenciados, que ganan diferenciación gracia al producto de imagen.
 Perro guardián: producto o negocio que sirve de custodia al negocio “vaca lechera”. Ejemplo: una marca de
segunda línea que protege el producto principal.
 Perro de pelea: para el caso que no tengamos ningún negocio en la posición de “vaca lechera” y queramos
atacar al competidor. Una forma de hacerlo es introducir un producto con el mismo fin de molestar al
competidor sin preocuparse por su rentabilidad, ya que luego se introducirá el producto principal.
 Perro de carrera: se introduce a fin de correr una “carrera tecnológica” contra la vaca lechera de la competencia
para que ésta coloque más barreras de entrada, que se transformaran en barreras de salida.

13.1.6 Segmentación y nichos estratégicos


En cada segmento se darán las mismas implicaciones que en la matriz de mercado total. Desde este enfoque, puede suceder que
determinado producto esté ubicado como perro en la matriz del mercado total y como vaca lechera en algún segmento. La misma
relación se da entre nichos estratégicos y segmentos.
Esto puede generar el grave error de querer eliminar un negocio perro del mercado total. Este perro del mercado total puede ser
una vaca lechera de un segmento, o también puede ser un perro en un segmento de mercado pero una vaca en un nicho
estratégico determinado. Lo importante de este análisis es que nunca debe hacerse “masivo o global”, es decir, desde la óptica
general de todo el mercado, sino todo lo contrario, desde una óptica muy “micro o enfocada” y mirando cada segmento y nicho.

Capitulo 14: “Estrategia y estrategia competitiva”.

14.1 Estrategia: diferentes enfoques y definiciones


Igor Ansoff (1965)
Lazo común entre las actividades de la organización y las relaciones producto-mercado tal que defina la esencial naturaleza de
los negocios en que esta la organización y los que la organización planea para el futuro.
 Ámbito producto-mercado (los productos y mercados que la empresa trabaja).
 Un vector crecimiento (los cambios que la firma planea realizar en el ámbito producto-mercado).
 Ventajas competitivas6 (las principales características que la firma tiene en cada posición producto-mercado que tornan
fuerte su poder competitivo).
 Sinergia7 (una medida del efecto conjunto, el fenómeno 2 + 2 = 5 o +)

6
Prof.: Competitivo con colegas. No somos los mejores, pero somos competitivos.
7
Prof.: Sinergia: la clave está en los sumandos presentes.
®elPilu
Página 16 de 24
Administración Estratégica – Resumen libro Administración y Estrategia – Hermida, Serra y Kastika

Cuadro Nro. 60: Matriz de análisis del ámbito de los productos y de los mercados.
Este modelo exige el análisis de las ventajas existentes en el control de los recursos vinculados con el mercado o la tecnología y
diseño de los productos para poder elegir aquellos que potencien las posibilidades de desarrollo óptimo.
Este último concepto de Ansoff lo define como “sinergia”, la empresa debe privilegiar un accionar estratégico hacia la zona donde
los recursos existentes registren la mayor posibilidad de efecto multiplicador. Complementa su análisis con otro modelo que
explora las posibilidades con que cuenta la empresa para poner en práctica la diversificación.

Cuadro Nro. 61: Modelo de análisis de las alternativas de diversificación. Nuevos productos.

El segundo libro de Ansoff, escrito en 1976, se titula Del planeamiento estratégico a la administración estratégica, y muestra como
la evolución contextual, la mayor turbulencia, no solo lleva a las empresas a ser administrada estratégicamente, es decir, en
función de la estrategia y con una cultura estratégica.

14.2 Concepto actual de estrategia: el “LOOP” de la estrategia


Representa de un modo dinámico la integración de los modelos mentales, los elementos de la estrategia, la ejecución y la
evaluación.
Los diversos modelos mentales, para considerar luego cada uno de los elementos de la estrategia: visión, posicionamiento, plan y
patrón. Una vez formada la estrategia, esta se ejecuta, y con la información de los resultados puede avaluarse lo obtenido y
realizar las correcciones necesarias.

14.2.1 Los modelos mentales


Desde entonces usado por los científicos del conocimiento, alude a los esquemas subyacentes y más o menos permanentes del
mundo.

®elPilu
Página 17 de 24
Administración Estratégica – Resumen libro Administración y Estrategia – Hermida, Serra y Kastika

Los modelos mentales son las imágenes y supuestos que llevamos en la mente acerca de nosotros, los demás, las intuiciones y
todos los aspectos del mundo. Como un cristal que distorsionara nuestra visión, los modelos mentales determinan lo que vemos.

Los modelos mentales limitan o enmarcan la perspectiva sobre lo que significa “ser estratégico”, posibilidades competitivas, la
posibilidad de elegir herramientas de análisis, el tipo de organización ideal y la evaluación de los negocios. Señala los límites del
pensamiento.
Cada modelo mental tiene su razón de ser en su momento histórico. A medida que los tiempos cambian los modelos mentales
deberían acompañar el cambio, si bien esto no siempre sucede.

Modelo mental tipo I


Predominante en el siglo XIX, la empresa de producción artesanal. Pre-Taylor. Característico de quien comienza su actividad y del
comerciante cuentapropista.

Modelo mental tipo II


Orientado a la producción, típico de la revolución industrial. Se mantuvo a lo largo de los primeros sesenta años del siglo XX. Todos
los negocios se evalúan contraponiendo la posibilidad de su realización con los recursos actuales.
Modelo mental tipo III
“El marketing lo hace todo” resume el tercer tipo de modelo mental. Se considera que la publicidad puede hacer triunfar a
cualquier producto.

Modelo mental tipo IV


Épocas de hiperinflación, predominó el pensamiento financiero. Mentalidad negativa, cortoplacista, privilegió los resultados por
sobre los negocios con potencial estratégico.

Modelo mental tipo V


Orientado al management, incluye la evaluación de cualquier tipo de negocio y considera posibles alianzas como franchising,
licencias, join ventures, etc.

Modelo mental tipo VI


Contempla al anterior, caracterizado por tener la mente siempre enfocada al futuro y por utilizar la dinámica de sistemas y el
análisis de redes.

14.2.2 La Estrategia
 Visión: imagen del futuro que deseamos crear, descripta en el tiempo presente tal como si estuviese sucediendo. Es lo que
deseamos ser en el futuro, adonde queremos ir y como seremos cuando lleguemos ahí.
Visión no es misión. La misión es una declaración de los valores y filosofía de la organización, no forma parte de la estrategia.
 Propósito estratégico: es el objetivo de la visión. (Visión es para 5 a 10 años).
 Core competence:
o Se trata de una actividad, no de un producto, que le permite el ingreso de diferentes mercados.
o Esta habilidad es apreciada o requerida por los consumidores.
o Es una habilidad difícil de imitar por los competidores.
Carrefour – negociación de precios con proveedores. McDonald’s – Entrenamiento y rotación de RRHH.
 Red de valor: con uno o mas core competence podemos construir un concepto muy importante para la sustentación del
propósito estratégico, el concepto de red de valor. Es un grupo de actividades mas un grupo de core competence.
La red de valor de una empresa está formada por un nivel de core competence y un segundo nivel de actividades
generadoras de ventajas competitivas básicas para el logro del propósito estratégico.

 Posicionamiento: es lo que se da en la mente del consumidor. Debe ser coherente con la realidad del producto y consistente a
lo largo del tiempo.
 Plan: es el componente más variable de la estrategia. El plan se modifica cada vez que sea necesario en función de los desvíos
observados.
 Patrón de comportamiento: resultado de la integración de la gente y la cultura con la estructura de la empresa. Esta
integración se logra sin mayores conflictos, se consigue una alineación con la visión. Se llega a un patrón integrado de
comportamiento.

®elPilu
Página 18 de 24
Administración Estratégica – Resumen libro Administración y Estrategia – Hermida, Serra y Kastika

14.2.3 La Ejecución
Para que la ejecución sea exitosa, necesitamos contar con un patrón integrado de comportamiento y saber manejar con criterio el
crecimiento de la empresa. Tenemos que conocer los límites al crecimiento y no dejarnos tentar por las presiones que nos llevan a
tomar decisiones compulsivas.

14.2.4 Evaluación de los resultados


Teniendo los resultados, podemos evaluar lo actuado y volver a revisar cada punto del loop de la estrategia para realizar los
cambios apropiados. En un modelo sistémico, la contraposición de la estrategia con la realidad debe ser constante.

14.2.5 Estrategia implícita8 versus estrategia explicita9


La estrategia explicita es conocida por todos los miembros de la organización, mientras que la estrategia implícita solo es conocida
por el estratega o el empresario. Se daría la paradoja de que esa situación es en sí una estrategia: “la de no tener estrategia”, o de
hacer siempre lo mismo repitiendo acciones pasadas.
La estrategia implícita no se elabora por un proceso abierto de análisis, sino que, en general, surge “por accidente” a lo largo del
tiempo y va adecuándose a medida que este transcurre y que los gerentes realizan sus tareas operativas urgentes todos los días.
Ha sido la más utilizada por las empresas a lo largo de todo el siglo XX y es la empleada por el management tradicional.

Nadie podrá tomar decisiones o ejecutar acciones si no están de acuerdo con la estrategia elegida. No se podrá improvisar, deberá
administrarse en función de una estrategia explicita, pero a la vez muy flexible, en cuyo trazado hayan participado los gerentes.

14.2.6 Niveles de la estrategia


Nivel 1: Estrategia corporativa. Es la de nivel más alto, la que decide los negocios a desarrollar y a eliminar.
Nivel 2: estrategia de negocio. Es la específica para cada negocio, como va a ser manejado, que cartera de productos desarrollara la
empresa, etc.
Nivel 3: Estrategias funcionales. Corresponden a las aéreas funcionales. Estrategias de marketing de producción, de finanzas.
Todas las estrategias son siempre decididas por el gerente general.

14.3 La estrategia competitiva


14.3.1 ¿Qué quiere decir que la estrategia sea “competitiva”? 10
La esencia de la formulación de una estrategia competitiva consiste en relacionar una empresa con su medio ambiente. Verla
inserta en un contexto general donde interactúa una serie de variables referidas a:
 La competencia;
 Los consumidores;
 El contexto nacional;
 El contexto mundial.
La empresa se encuentra en constante competencia dentro de un sector determinado. Esta rivalidad entre las empresas
existentes en el sector puede ser analizada a través de la matriz “ventajas competitivas de atracción del sector” (BCG).
Los compradores, proveedores también son “competidores” para las empresas de un sector industrial, y pueden ser de mayor o
menos importancia de acuerdo con las circunstancias particulares. A esto, Porter lo denomina “rivalidad simplificada”.
Cada empresa dirige estrategias hacia distintos sectores de la demanda buscando un posicionamiento determinado. Los
consumidores, sin embargo, no debieran analizarse de forma global.
“El consumidor” en particular implica un posicionamiento hacia los segmentos y nichos constituidos en función de las diversas
actitudes de los consumidores.

14.3.2 Análisis de las fuerzas competitivas. ¿Quiénes son los


competidores?
Desarrollar un análisis de los mercados industriales y de las
características de la lucha competitiva y extraponer técnicas
para su aplicación en tales condiciones estratégicas.

Cuadro nro. 65: El modelo de estructuración competitiva de


Michael Porter.

8
Prof.: Implícita: cuando se adivinan las cosas.
9
Prof.: Explicita: ser participativo (Autor Mayo).
10
Prof.: Muy Porter.
®elPilu
Página 19 de 24
Administración Estratégica – Resumen libro Administración y Estrategia – Hermida, Serra y Kastika

Tomando estas cinco fuerzas como base, podemos determinar el grado de atractividad del sector y las oportunidades y amenazas
provenientes de éste. Este análisis debe ser dinámico, es decir, proyectado hacia el futuro.
Cada fuerza debe ser analizada por separado y ver si juega en forma positiva o negativa. Si las cinco fuerzas juegan en su mayoría
en forma positiva, el sector industrial gozara en general de alta rentabilidad, por el contrario, si lo hacen en forma negativa, la
estructura determinara una rentabilidad muy baja o perdidas para el sector industrial.
La importancia de la evaluación de estas fuerzas competitivas seria relativa si silo se la tomara en forma estática y para un
momento dado del tiempo. En cambio, adquiere su plena magnitud cuando se realiza un análisis dinámico y proyectado con un
espíritu anticipado.

Cuadro nro. 66: Esquema de las cinco fuerzas actualizado.

14.3.4 Barreras de ingreso y egreso competitivo11


Barreras de entrada:
- Economías de escala. - Desventajas en costos independientes de la escala.
- Diferenciación de productos. - Política gobernante.
- Requerimientos de capital. - Precio deteriorado de entrada.
- Costos de transformación. - Grado de integración vertical o valor agregado.
- Acceso a los canales de distribución.

Barreras de salida:
- Activos especializados. - Barreras emocionales.
- Costos fijos de entrada. - Restricciones sociopolíticas.
- Interrelaciones estratégicas y entre
otros negocios y diferentes aéreas.
Cuadro nro. 67: análisis de las barreras de ingreso y egreso de los negocios.

Barreras de salida
Bajas Altas

Baja rentabilidad con poco Ingresos bajos y riesgosos


Barreras de entrada

Bajas riesgo (Ej.: Comercios (Ej.: Productos masivos baja


minoristas) escala)

Ingresos altos y riesgosos


Alta rentabilidad con poco
Altas (Ej.: Producción masiva alta
riesgo
escala)

Cuadro nro. 68: Matriz de análisis de las barreras de entrada y egreso de los negocios.

11
Prof.: Las barreras hard son salvavidas de plomo. Se recomiendan barreras sof.
®elPilu
Página 20 de 24
Administración Estratégica – Resumen libro Administración y Estrategia – Hermida, Serra y Kastika

Las barreras de entrada son elementos de protección para las empresas que pertenecen a un sector industrial dado.
El nuevo concepto es el asociado a las inversiones sof, entrenamiento de recursos humanos, marketing, ventas, servicios al cliente,
management en general. Estas barreras sof son de tipo dinámico, no pierden valor con el transcurso del tiempo sino todo lo
contrario, a medida que se realizan inversiones sof, estas se realimentan y producen mejoras y aumentos sobre las barreras
existentes.

14.3.4 Matriz de nuevas entradas

Mas recursos GUERRA


que el líder ATAQUE FORNTAL
RELAMPAGO

Menos recursos MINI- ATAQUE


que el líder DÚPLICA LATERAL
Con igual estrategia que el Con distinta estrategia
líder que el líder

Cuadro nro. 69: Matriz de nuevas entradas de Yip.

 Guerra relámpago: entrar sorpresivamente en un nuevo sector que dejara obsoleto al anterior. Estrategias cooperativas,
donde se facilita la combinación de recursos a través de estrategias que surgen de compartir distintos tipos de
capacidades.
 Ataque lateral: requiere menos recursos que el ataque relámpago, pero aumenta el riesgo en cuando al tiempo posible de
respuesta del líder.
 Ataque frontal: es el ataque mas arriesgado, requiere una gran cantidad de recursos para poder superar las barreras de
entrada que ha puesto el líder.
 Miniduplica: no es una estrategia recomendada. Implica generar un negocio “perro”, al no contar con ventajas
competitivas, no se lograra obtener rentabilidad.

14.3.5 Ataque y defensa competitiva


Formas relacionadas con el desarrollo competitivo dentro de un sector industrial. Diferencian los tipos de ataque de acuerdo con la
envergadura o posición de las empresas.

Principios de defensa:
- Solo el líder del mercado tiene la opción de jugar a la defensiva.
- La mejor estrategia defensiva es atacarse a sí mismo.
- Los movimientos de la competencia siempre deberán ser bloqueados.
Principios de ataque directo: por empresas que ocupan el segundo o tercer lugar en el sector determinado.
- La principal consideración es la fuerza del líder.
- Hallar una debilidad en el punto fuerte del líder y atacarlo.
- El ataque deberá lanzarse hacia un frente lo más reducido posible. Concentrar el ataque.
Principios de ataque lateral:
- Un buen ataque lateral debe ser efectuado hacia un área donde no pueda ser contestado.
- La sorpresa es muy importante.
- Continuar el ataque es tan importante como el ataque mismo.
Formas de ataque lateral:
- Precio bajo: para que sea un ataque lateral, el precio tiene que ser mucho mas bajo que el de la competencia, de
esta manera se estaría utilizando otra estrategia.
- Precio alto: detectar un nicho de alta calidad y alto precio para ofrecer un producto que sea percibido como
suprafuncional de alta calidad.
- Distribución: cambiar los canales de distribución es una buena manera de implementar un ataque lateral.
- Formato o tamaño del producto: tratar de encontrar nichos libres cambiando el formato del producto.
- Tecnología: con innovaciones tecnológicas se puede dejar obsoleto un negocio.
®elPilu
Página 21 de 24
Administración Estratégica – Resumen libro Administración y Estrategia – Hermida, Serra y Kastika

Principios de la guerrilla: aplicables en empresas pequeñas, carentes de poder y posición económica, que no pueden competir con
el líder.
- Hay que tratar de encontrar un nicho en algún lugar de la demanda para poder defenderlo.
- No importa el éxito que se logre, nunca se debe actuar como el líder.
- Estar preparado para salir del negocio en cualquier momento ya que el líder puede absorbernos el nicho
ocupado.

14.3.6 Estrategias genéricas (Porter)


- Liderazgo total en costos.
- Liderazgo enfocado en costos.
- Liderazgo en diferenciación.
- Liderazgo enfocado en diferenciación.
(El término “enfocado” se refiere a estar enfocado en un nicho determinado, no a todo el mercado).

Cuadro nro. 71: Curva “U” de Porter.

14.3.7 Análisis de la cadena de valor

 Logística de entrada: actividades asociadas a la recepción, distribución, inventarios, etc.


 Operaciones: actividades relacionadas con la transformación de la materia prima.
 Logística de salida: relacionado con cobranzas, distribución física del producto, etc.
 Marketing y ventas: cuales son los posibles compradores y los mecanismos para inducirlos, por ejemplo la publicidad.
 Servicio: provisión de servicios para acrecentar o mantener el valor del producto luego de la venta. Ej.: instalación.
Las actividades de soporte son necesarias para que las primarias sean realizadas.
 Infraestructura: actividades relacionadas con el planeamiento, dirección general, finanzas, etc. Y lugar físico.
 Manejo de RRHH: contratación, capacitación, entrenamiento, etc.
 Tecnología: todo lo que produzca valor tiene una tecnología. Ej.: telecomunicaciones.
 Abastecimiento: incorporación de inputs que se utilizan en la cadena de valor, no solo la materia prima.

®elPilu
Página 22 de 24
Administración Estratégica – Resumen libro Administración y Estrategia – Hermida, Serra y Kastika

La posibilidad de lograr ventajas competitivas está dada por la obtención de:


- Ventajas de diferenciación: se logran cuando la empresa consigue desempeñarse en alguna de las actividades de la
cadena de valor “mejor” que la competencia, y será el comprador quien evaluara cuando este mejor. Un competidor
tendrá una ventaja de diferenciación sobre otro si consigue, por ejemplo, que los compradores perciban si service mejor
que el de las otras empresas.
- Ventajas en costo: se consiguen mediante el desarrollo de alguna actividad a más bajo costo que el competidor (por
ejemplo, tecnología).

14.3.8 Análisis de competencia (Porter)


El análisis de los competidores es uno de los aspectos más importantes en la estrategia competitiva. Es un análisis individual de los
principales y potenciales competidores, con el cual se pretende determinar la respuesta probable de cada uno de ellos a la gama
de movimientos estratégicos posibles que podrían iniciar.

Cuadro nro. 74: componentes del perfil de respuesta del competidor.

Primer paso: estrategia corriente.


Se refiere a la forma en que el competidor está compitiendo en la actividad. Comprender la estrategia actual de un competidor
significa estar en condiciones de responder a las siguientes preguntas:
- ¿Cuál es su posicionamiento actual?
- ¿Qué tipo de enfoque sigue?
- ¿Se basa en una estrategia explicita, o sigue la estrategia de la no estrategia guiándose por una idea solo existente en la
mente del sistema político de la empresa?
- ¿Cómo está formada su cartera de negocios?
Implica analizar la estrategia corriente, la estrategia habitual.

Segundo paso: análisis de ventajas competitivas (capacidad)


La capacidad del competidor en cada uno de los sectores de la cadena de valor. Su habilidad para genera y mantener ventajas
competitivas a través del tiempo.
- Crecer
- Reaccionar rápidamente
- Emprender acciones especificas
- Adaptarse al cambio
- Resistir a la presiones del sector

Tercer paso: identificación de las señales del mercado. Análisis de los supuestos sobre el competidor.
Son todas aquellas acciones de un competidor que proporcionen una indicación directa o indirecta de sus intenciones. Algunas
señales son engaño, otras advertencias. Ejemplos:
- Información anticipada de movimientos, la construcción de una planta, un cambio de precios, etc. Un anuncio no
necesariamente asegura que se emprenderá la acción.
- Discusiones en público sobre el sector industrial por parte de los competidores. 12

Cuarto paso: estrategia futura


Puede verse a partir del análisis de los puntos anteriores. Significa poder predecir con cierto grado de precisión que esta
capacitado para hacer el competidor en el futuro.

 Movimientos no amenazantes: movimientos que, si favorecen, lo hacen para todo el sector. No amenazan los objetivos
de los competidores. Seran percibidos como no amenazantes si:
o los competidores ni siquiera los notan, porque los ajustes son en su mayor parte internos para la empresa que
los hace.
o Los competidores no están interesados en ellos debido a sus propias percepciones o suposiciones respecto del
sector y la forma de competir con el.
o El desempeño de los competidores se afecta poco, acaso mediado por sus propios criterios.
 Movimientos amenazantes: Mejoran la posición de una empresa al constituir amenazas para los competidores.
¿Qué tan probables son las respuestas? ¿Qué tan pronto llegaran estas? ¿Qué tan efectiva será la respuesta?

12
Prof.: Fuente del benchmarking.
®elPilu
Página 23 de 24
Administración Estratégica – Resumen libro Administración y Estrategia – Hermida, Serra y Kastika

 Movimientos defensivos: movimientos en los cuales las empresas hacen pactos para continuar bien posicionadas en el
mercado. 13

14.3.9 Análisis de demanda


Según las características de los mercados y de los productos, los atributos pueden cambiarse.

Cuadro nro. 75: Grilla actitudinal del a demanda

13
Ej. Prof.: Bagley y Arcor
®elPilu
Página 24 de 24

También podría gustarte