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GESTIÓN ESTRATÉGICA
ESTRATEGIAS COMPETITIVAS Y SU EVOLUCIÓN

Máster Universitario en Gestión Deportiva

Jordi Viñas
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CUADRO RESUMEN
CONCEPTO DE ESTRATEGIA COMPETITIVA
LAS 3 ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENÉRICAS
OTRAS ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
EVOLUCIÓN DE LA ESTRATEGIA COMPETITIVA
CONCLUSIONES
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Cuadro resumen

Gran variedad de estrategias

Propuesta de selección de estrategias
propuestas por diferentes autores

Estrategias competitivas 1. Vector de crecimiento

- Foco en diferentes aspectos
de acuerdo con el ‘momento’ 2. Matriz de crecimiento
en que se encuentra la ciencia
del ‘management’ 3. 5 Fuerzas competitivas
Evolución 4. Estrategias competitivas genéricas
- Una propuesta de estrategia
competitiva reciente no anula 5. Estrategia océano azul
o sustituye una propuesta
6. Cambio estratégico
antigua. Muchas de ellas se
complementan. 7. Propuesta de valor
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CONCEPTO DE
ESTRATEGIA COMPETITIVA
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DEFINICIÓN

Estás valorando la posibilidad de inscribirte a un centro de fitness…

¿Preferirás un centro de bajo coste con servicios limitados, sin atención
personalizada pero muy económico, o bien un centro con elevado nivel de confort y
gran variedad de oferta de actividades aunque con un precio superior?
¿Valorarás también la opción de un gimnasio pequeño, de marca poco conocida que
se adapta a tus necesidades?

Tomarás la decisión que consideres más ventajosa pero…

¿Cómo es que tienes estas opciones a disposición? Cada empresa ha seleccionado
una estrategia competitiva diferente en el mercado y la ejecuta de acuerdo a las
acciones identificadas
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LAS 3 ESTRATEGIAS
COMPETITIVAS GENÉRICAS
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IDENTIFICACIÓN DE ESTRATEGIAS COMPETITIVAS

▪ La formulación estratégica deberá orientar ya la selección de la estrategia

competitiva

▪ Existen muchas metodologías para identificar y seleccionar la estrategia competitiva

idónea para la organización

▪ La estrategia competitiva genérica seleccionada será el punto de partida y deberá

entenderse como una herramienta que ayude y oriente el proceso de desarrollo de
la formulación estratégica

▪ Decidir la estrategia competitiva no es trivial. Cada una de las estrategias

competitivas genéricas ubica a la organización en lugares distintos de su mercado.

▪ Se desarrolla a continuación una de las herramientas de gestión más aceptadas y

utilizadas
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IDENTIFICACIÓN DE ESTRATEGIAS COMPETITIVAS

Fuente de la ventaja competitiva

Segmentos Diferenciación Costes
amplios

Liderazgo
Diferenciación
en costes
Alcance

Segmento
concreto

Foco en Foco
diferenciación en costes

Porter, M.
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ESTRATEGIAS PARA SEGMENTOS AMPLIOS DE POBLACIÓN

Fuente de la ventaja competitiva
Diferenciación Costes

Segmentos
amplios
Liderazgo
Diferenciación
en costes

Alcance

Segmento
concreto
Foco Foco
en diferenciación en costes

▪ La organización buscará ser único en su industria gracias a algunas de las dimensiones

que son ampliamente valoradas por los consumidores

▪ Selecciona uno o más de los atributos que los consumidores perciben como importantes y
plantea una propuesta de posicionamiento que responda a estos atributos

▪ Esta percepción positiva por parte de los consumidores permitirá a la organización tener
mayor flexibilidad en la estrategia de precios
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ESTRATEGIAS PARA SEGMENTOS AMPLIOS DE POBLACIÓN

Fuente de la ventaja competitiva
Diferenciación Costes

Segmentos
amplios
Liderazgo
Diferenciación
en costes

Alcance

Segmento
concreto
Foco Foco
en diferenciación en costes

▪ La organización buscará ser un productor de bajo coste dentro de su industria

▪ Las formas de buscar una ventaja en costes dependerán de la estructura de la industria, es
decir, nivel de concentración de las organizaciones, cuota de mercado del competidor
principal, etc.
▪ En el sector deportivo se convierte en un elemento de ventaja competitiva casi garantizada
si la organización es capaz de mantener los precios por debajo de la competencia
▪ ¡No confundir bajo coste con peor calidad!
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ESTRATEGIAS PARA SEGMENTOS CONCRETOS DE POBLACIÓN

Fuente de la ventaja competitiva
Diferenciación Costes

Segmentos
amplios
Liderazgo
Diferenciación
en costes

Alcance

Segmento
concreto
Foco Foco
en diferenciación en costes

▪ La estrategia consistirá en orientarse a un segmento específico de la población. Los que

seleccionan esta estrategia excluirán voluntariamente a otros segmentos de población. Se
puede segmentar por sexo, franjas de edad, nivel socio-económico, necesidades del cliente…
▪ Aquí se pueden dar 2 variantes:
a) Foco en diferenciación: la organización buscará diferenciarse dentro del segmento
específico de población al que se dirige
b) Foco en costes: la organización buscará una ventaja competitiva en costes dentro del
segmento específico de población al que se dirige
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INTEGRACIÓN DE LA ESTRATEGIA EN LA ORGANIZACIÓN

▪ Una vez la organización selecciona una de las estrategias competitivas básicas
en su búsqueda de ventajas competitivas, deberá decidir si complementar el
planteamiento con otras actuaciones más concretas

▪ Estrategias adecuadas para las áreas funcionales: La estrategia de una

organización no se podrá considerar preparada para su ejecución hasta que los
responsables de cada área funcional sepa como apoyar la estrategia global de la
organización

▪ Ventajas y desventajas de ser la primera organización en destacar

estratégicamente en el mercado. Se deberán estudiar las ventajas competitivas
que conllevará un movimiento estratégico en el mercado y prever la reacción de
los competidores.
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OTRAS ESTRATEGIAS
COMPETITIVAS
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ESTRATEGIAS DE COOPERACIÓN
▪ Son acuerdos de colaboración donde 2 o más organizaciones unen sus
fuerzas para obtener resultados estratégicos mutuamente beneficiosos
▪ El elevado nivel de variedad de servicios y las necesidades de
especialización en el sector deportivo hacen de estas estrategias muy
habituales en las organizaciones deportivas. Por ejemplo: empresas que
organizan eventos deportivos, prestadoras de servicios de actividad física
y salud, consultoras…
▪ Se acostumbra a concretar la cooperación en un MoU (Memorandum of
Understanding) en el que se concretan los pactos entre las organizaciones
participantes
▪ En la contratación publica se acostumbran a concretar en UTEs (Uniones
Temporales de Empresas)
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ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO

▪ Las organizaciones pueden optar por estrategias de crecimiento

▪ Esta opción puede estar determinada fruto de las conclusiones del análisis
interno pero también del análisis externo (de la industria en la que operan)

Integración vertical Fusiones y Adquisiciones

Crecimiento orgánico Crecimiento inorgánico

▪ Extiende el horizonte competitivo ▪ Opción estratégica para obtener

y operativo de una empresa de
una misma industria
▪ Solamente será interesante si
fortalece la posición competitiva de
la organización
rápidamente cuota de mercado en
una industria.
▪ Debería permitir fortalecer las
competencias y la competitividad
resultante en la organización
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EVOLUCIÓN DE LA
ESTRATEGIA COMPETITIVA
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EVOLUCIÓN

Principales metodologías utilizadas para desarrollar la estrategia competitiva en organizaciones

1950 1960 1970 1980 1990 2000 2010 2010

Matriz de
Océano
crecimiento BCG Estrategias Azul Cambio
Vector de competitivas estratégico
crecimiento
5 Fuerzas
competitivas Propuesta
de valor

▪ Se profundiza en la estrategia competitiva de Michael Porter ya que se considera la base de las

estrategias más recientes y novedosas
▪ Será importante conocer cómo han evolucionado la teoría de la estrategia competitiva para identificar
dónde se pone el foco dentro de la organización
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VECTOR DE CRECIMIENTO – IGOR ANSOFF

Productos / Servicios
Existentes Nuevos
Existentes

Penetración Desarrollo de
de mercado nuevos productos
(diversificación en productos)
Mercados

Desarrollo de
Nuevos

nuevos mercados Diversificación

(diversificación en mercados)
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MATRIZ DE CRECIMIENTO – BOSTON CONSULTING GROUP

Estrella
Crecimiento del mercado
Alto
Necesitan mucho apoyo para
mantener el crecimiento.
Interrogante
Requieren de mucha inversión y
paciencia. Futuro incierto.

Vaca lechera Perro

Bajo

Gran liquidez financiera. Posiblemente se deberá retirar

Importante contar con productos o mantenerlos sin dedicarle
en esta zona grandes recursos.
8 4 2 1 1/2 1/4 1/8
Cuota de mercado relativa
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5 FUERZAS COMPETITIVAS – MICHAEL PORTER

COMPETIDORES
Ingreso potencial de
nuevos competidores

PROVEEDORES INDUSTRIA
CONSUMIDORES
Poder de negociación Rivalidad entre
Poder de negociación
de los proveedores empresas
de los consumidores
competidoras

SUSTITUTIVOS
Desarrollo de
productos sustitutivos
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ESTRATEGIAS COMPETITIVAS – MICHAEL PORTER

Fuente de la ventaja competitiva

Segmentos Diferenciación Costes
amplios

Liderazgo
Diferenciación
en costes
Alcance

Segmento
concreto

Foco en Foco
diferenciación en costes

Porter, M.
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ESTRATEGIA DE OCÉANO AZUL – CHAN & MAUBORGNE

Utilidad para el
¿Ofrece tu idea una utilidad excepcional para el consumidor?
consumidor
No-replantear
Si
Precio ¿Es tu precio accesible para la mayoría de consumidores?
No-replantear
Si
¿Podrás lograr tu meta de costes con rentabilidad con tu precio
Coste estratégico?
No-replantear
Si

Adopción ¿Cuáles son los obstáculos para la adopción de tu idea de

negocio? ¿Te has ocupado de ellos desde el principio?
No-replantear
Si
Idea de océano azul comercialmente viable
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8 PASOS PARA EL CAMBIO ESTRATÉGICO – JOHN KOTTER

Implantar y Consolidar el nuevo enfoque

mantener el
cambio Crecer con cambio

Conseguir resultados iniciales de alta visibilidad

Comprometer y capacitar
a la organización con el Empoderar a otros en la visión
cambio
Comunicar la visión

Crear el clima Construir una visión

organizativo adecuado
Coalición para guiar el proceso de cambio
para el cambio
Crear sentido de urgencia
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PROPUESTA DE VALOR - STRATEGYZER

Creadores de
alegrías Alegrías
Productos
y Trabajo(s)
Servicios del cliente

Aliviadores de Frustraciones
frustraciones
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REFLEXIONES SOBRE LA EVOLUCIÓN

A partir de un análisis superficial de las principales metodologías desde esta perspectiva

histórica se percibe lo siguiente…

▪ Foco en el crecimiento
Años 50-70
▪ Foco en el producto/servicio

Años 80-90 ▪ Foco en el mercado

Interrelación de elementos ▪ Foco en innovación

Años 00-… gracias a una mayor ▪ Foco en cambio
combinación de tecnologías ▪ Foco en personas
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5
CONCLUSIONES
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CONCLUSIONES

1 Es importante conocer las principales estrategias competitivas que

existen y saber contextualizar el momento en el que aparecieron

2 Para la gestión de una organización es interesante utilizar una o

más de las estrategias presentadas como herramienta para la
toma de decisiones

3 La selección de un modelo u otro dependerá del análisis interno de

la organización y del entorno en el que se desarrolle su actividad
empresarial
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CONCLUSIONES

4 Una vez seleccionada la estrategia, deberá analizarse cómo ésta

se implantará e impactará en cada una de las áreas funcionales de
la organización

5 En última instancia se deberá tener en cuenta el momento en que

se implanta la acción que está prevista que genere el cambio más
definitivo de la estrategia
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CONCLUSIONES

Si hoy fuese el último día de mi

vida, ¿querría hacer lo que voy
a hacer hoy?
Si la respuesta es NO durante
demasiados días seguidos, sé
que necesito cambiar algo

Steve Jobs
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Jordi Viñas
jordivinas@cruyffinstitute.org