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Estrategias Competitivas de Porter 201 2

FACULTAD DE ADMINISTRACIN Y TURISMO


ESCUELA ACADMICO PROFESIONAL DE ADMINISTRACIN
Tema:

EL Paradigma de porter
CURSO:

PLANIFICACIN EMPRESARIAL
DOCENTE: ALUMNOS: MALDONADO INTI CESAR NARRO HERRERA MILAGROS ROSALES RAMREZ JIMMY TEMPLE VILLAREAL SUSAN VERDEGUER MENDOZA CARMEN

Lic. Adm. Silvia Figueroa Quito

HUARAZ, PER

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INTRODUCCIN

La ventaja competitiva est en el centro del desempeo de una empresa en los mercados competitivos, sin embargo, muchas empresas perdieron de vista la ventaja competitiva en su lucha por el crecimiento y la persecucin de la diversificacin. El fracaso de muchas estrategias de empresas surge de una incapacidad de traducir una estrategia competitiva amplia en pasos de accin especficos requeridos para lograr una ventaja competitiva. Pues se trata de construir un puente entre la formulacin de estrategias y la implementacin, en vez de tratar los dos temas por separados. Se describe tres estrategias genricas para lograr ventaja competitiva y se formulan algunas de estas preguntas como: Cmo obtiene una empresa en costos sostenibles?, Cmo puede diferenciarse as misma de sus competidores?, Cmo puede una empresa defender su posicin competitiva? Estas son algunas de las muchas preguntas. La ventaja competitiva resulta principalmente del valor que una empresa es capaz de crear para sus compradores. Puede tomar la forma de precios menores que de los competidores. Al examinar todas las fuentes de ventajas competitivas en una forma amplia e integrada, se espera proporcionar una nueva perspectiva que resulte de, en vez de sustituir a.

Los Alumnos

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NDICE INTRODUCCIN CAPITULO I 1.- PARADIGMAS DE MICHAEL E. PORTER.4 1.1.-LAS ESTRATEGIAS GENRICAS.4 1.1.1.- Estrategia De Liderazgo En Costos...4 1.1.2.- Estrategia De Diferenciacin.5 1.1.3.- Estrategia De Enfoque..7 1.2.- OTROS REQUISITOS DE LAS ESTRATEGIAS GENRICAS.9 1.3.- RIESGOS DE LAS ESTRATEGIAS GENRICAS.11 1.4.-LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS.11 2.-ESTRATEGIAS DE COMPETITIVAS....15 2.1.- ESTRATEGIAS DISUASIN.15 2.2.- ESTRATEGIAS DEFENSIVAS Y OFENSIVAS.16 2.3.-ESTRATEGIAS DE COOPERACIN O ALIANZAS17 CAPITULO II CASOS APLICATIVOS......20 CONCLUSIONES27 BIBLIOGRAFA.28
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CAPITULO I 1.- PARADIGMAS DE MICHAEL PORTER 1.1.-LAS ESTRATEGIAS GENRICAS Son tcticas para superar el desempeo de los competidores en un sector industrial; en algunas estructuras industriales significar que todas las empresas pueden obtener elevados rendimientos, en tanto que en otras, el xito al implantar una de las estrategias genricas puede ser lo estrictamente necesario para obtener rendimientos aceptables en un sentido absoluto (Porter 1987). Las estrategias genricas de Michael Porter son un conjunto de estrategias competitivas que tienen como principal objetivo el desarrollo general de una empresa. Estas estrategias propuestas por Michael Porter buscan obtener una ventaja competitiva para la empresa, ya sea a travs del liderazgo en costos, la diferenciacin o el enfoque Identific tres estrategias genricas que podan usarse individualmente o en conjunto, para crear en el largo plazo esa posicin defendible que sobrepasara el desempeo de los competidores en una industria. Esas tres estrategias genricas fueron: 1.1.1.- ESTRATEGIA DE LIDERAZGO EN COSTOS

El liderazgo de costo es en donde la empresa se propone ser el productor de menor costo en su sector industrial. La empresa tiene un amplio panorama y sirve a muchos segmentos del sector industrial, y an puede operar en sectores industriales relacionados. La amplitud de la empresa es con frecuencia importante para su ventaja de costo. Las fuentes de las ventajas en el costo son variadas y
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dependen de la estructura del sector industrial. Pueden incluir la persecucin de las economas de escala de tecnologa propia, acceso preferencial a materias primas. Una estrategia exitosa de liderazgo en costos se disemina en toda la empresa, segn lo demuestra la eficiencia elevada, los gastos generales bajos, las prestaciones limitadas, la intolerancia al desperdicio, la revisin minuciosa de las solicitudes al presupuesto, los amplios elementos de control, las recompensas vinculadas a la concentracin de costos y la extensa participacin de los empleados en los intentos por controlar los costos. Se logra reducir costos, por ejemplo, a travs de la fabricacin de productos estndar, a travs de la produccin de grandes volmenes, uso de economas de escala, uso de suministros eficientes de materia prima, uso de nuevas tecnologas, controles rigurosos en costos y gastos indirectos, creacin de una cultura de reduccin de costos en los trabajadores, reduccin de costos en funciones de ventas, marketing y publicidad, etc. La estrategia de liderazgo en costos se recomienda utilizar en mercados masivos, cuando el mercado est compuesto por consumidores que son sensibles a los precios, cuando hay pocas posibilidades de obtener diferencias entre los productos, cuando a los consumidores no les importa demasiado las diferencias entre una y otra marca. Las desventajas de utilizar esta estrategia radican en que podra ser imitada por la competencia, o que el inters de los consumidores podra dirigirse hacia otras caractersticas del producto, y no slo al precio, otro riesgo tambin seria que los competidores podran imitar la estrategia, disminuyendo las utilidades de la industria en general; que los adelantos tecnolgicos en la industria podran volver la estrategia ineficaz o que el inters de los compradores podra desviarse hacia otras caractersticas de diferenciacin adems del precio. 1.1.2.- ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIN
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Esta estrategia consiste en producir o vender un producto que sea nico y original, que logre distinguirse de la competencia, y que no sea fcilmente imitable por sta. Puede haber diferenciacin, por ejemplo, en el diseo del producto, en sus atributos o caractersticas, en la marca, en la calidad, en brindar un buen servicio o atencin al cliente, en ofrecer servicios adicionales, en la rapidez en la entrega, etc. Es recompensada su exclusividad con un precio superior. La diferenciacin puede basarse en el producto mismo, el sistema de entrega por el medio del cual se vende, el enfoque de mercadotecnia y un amplio rango de muchos otros factores. A travs de la estrategia de diferenciacin, la empresa busca la preferencia de los consumidores, pudiendo incluso aumentar los precios, en caso de que stos reconozcan las caractersticas diferenciadoras del producto. La estrategia de diferenciacin se recomienda utilizar cuando el mercado est compuesto por consumidores que son insensibles a los precios. Un riesgo que se corre por seguir una estrategia de diferenciacin es que los clientes podran no valorar lo suficiente al producto exclusivo como para justificar su precio elevado. Cuando esto sucede, una estrategia de liderazgo en costos supera con facilidad a una estrategia de diferenciacin. Otro riesgo de utilizar una estrategia de diferenciacin es que los competidores podran desarrollar formas de copiar las caractersticas de diferenciacin con rapidez; de este modo, las empresas deben encontrar fuentes duraderas de exclusividad que las empresas rivales no puedan imitar con rapidez o a menor costo. La desventaja de utilizar esta estrategia radica en que la competencia puede llegar a copiar las caractersticas diferenciadoras del producto, por lo que para usar esta estrategia, dichas caractersticas diferenciadoras deben ser difcilmente imitables por competencia.
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1.1.3.- ESTRATEGIA DE ENFOQUE Esta estrategia consiste en enfocar o concentrar la atencin en un segmento especfico del mercado, es decir, concentrar los esfuerzos en producir o vender productos que satisfagan las necesidades o gustos de un determinado grupo de consumidores. La estrategia de enfoque busca que la empresa se especialice en un determinado tipo de consumidor y, por tanto, lograr ser ms eficiente, por ejemplo, al ofrecer productos que satisfagan sus necesidades o preferencias especficas, o al disear estrategias que aprovechen sus caractersticas. Las estrategias de enfoque son ms eficaces cuando los consumidores tienen preferencia o necesidades distintivas, y cuando las empresas rivales no intentan especializarse en el mismo segmento de mercado. Entre los riesgos de seguir una estrategia de enfoque estn la posibilidad de que muchos competidores reconozcan la estrategia de enfoque exitosa y la imiten, o que las preferencias de los consumidores se desven hacia las caractersticas del producto que desea el mercado en general. Cada estrategia genrica es un enfoque fundamentalmente diferente para crear y mantener una ventaja competitiva, combinando el tipo de ventaja competitiva que busca una empresa y el panorama de su objetivo estratgico. Si una empresa puede lograr el liderazgo de costo y la diferenciacin simultneamente, las recompensas son grandes porque los beneficios son aditivos, la diferenciacin lleva a precios superiores a la vez que el liderazgo en costo implica costos ms bajos Una empresa siempre debe perseguir agresivamente

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todas las oportunidades de reduccin de costos que no sacrifiquen la diferenciacin (Porter 1987). La desventaja de utilizar esta estrategia radica en que los competidores pueden identificar las ventajas del segmento al cual la empresa se est dirigiendo, y decidir imitarla; que las preferencias de los consumidor se dirijan a caractersticas del producto que desea el mercado en general, que se haya realizado una mala segmentacin, y se est desaprovechando la oportunidad de atender a otros mercados.

Las estrategias de concentracin siempre entraan algunas limitaciones en la participacin alcanzable del mercado. Generalmente hay que anteponer la rentabilidad al volumen de ventas. Igual que la estrategia de diferenciacin, puede realizarse a costa del liderazgo en costos globales.

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1.2.- OTROS REQUISITOS DE LAS ESTRATEGIAS GENRICAS Las estrategias genricas difieren en otros aspectos aparte de las diferencias funcionales que acabamos de comentar. Para implementarlas bien se requieren varios recursos y habilidades. Adems hay que contar con planes organizacionales, con procedimientos de control y sistemas ingeniosos. De ah que se necesite un compromiso sostenido con una de las estrategias como objetivo primario, si se quiere alcanzar xito. En el recuadro anexo se incluye algunas consecuencias comunes de las estrategias genricas en estas reas. Estrategia genrica Habilidades y recursos Necesidades organizacionales

requeridos comnmente comunes Inversin sostenida de capital y acceso a los Riguroso control de costos capitales Habilidades de ingeniera Informes detallados y frecuentes de de procesos facilitar la manufactura control bien estructuradas Productos diseados para Organizacin y responsabilidades

Liderazgo en costo

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Sistema barato de Incentivos basados de en el

distribucin

cumplimiento

objetivos

cuantitativos estrictos Buena coordinacin entre las de de investigacin desarrollo y de desarrollo,

Slidas capacidades de funciones marketing

Ingeniera de productos

productos y marketing Medicin subjetiva e incentivos en vez de medidas cuantitativas Comodidades para atraer mano de obra muy bien Calificada, cientficos o personas creativas. de

Estilo creativo Diferenciacin Gran capacidad

investigacin bsica Reputacin corporativa del liderazgo tecnolgico o en calidad Larga tradicin en la industria original de combinacin habilidades

obtenidas de otras industrias Cooperacin incondicional de otros canales Enfoque a Combinacin determinado de las Combinacin de las polticas dirigidas a determinado objetivo estratgico polticas anteriores dirigidas anteriores objetivo estratgico

1.3.- RIESGOS DE LAS ESTRATEGIAS GENRICAS Los riesgos que entraan implantar las estrategias genricas son fundamentalmente dos: primero, no obtenerlas o no sostenerlas; segundo, la posibilidad de que el valor de la
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ventaja conseguida con la estrategia se erosione al evolucionar la industria. Ms exactamente, las tres estrategias se fundan en elegir varias clases de defensa contra las fuerzas competitivas; de ah que no deba sorprendernos que entraen varias clases de riesgo. Conviene hacer explcitos los riesgos, si queremos mejorar las opciones ante las tres estrategias. 1.4.-LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS 1) AMENAZA DE INGRESO La formulacin de nuevas empresas aporta capacidad adicional, el deseo de obtener una participacin en el mercado y con frecuencia recursos sustanciales. Esto puede obligar a bajar los precios o inflar los costos de los fabricantes existentes, reduciendo la rentabilidad. La amenaza de ingreso en un sector depende de las Barreras para el ingreso que estn presentes, aunadas a la reaccin de los competidores existentes que debe esperar el que ingresa. Tambin pueden enfrentarse a distintos niveles de exposicin con la competencia de productos sustitutos si se abarcan productos diferentes dentro de la lnea de productos, sirven a clientes distintos, operan a diferentes niveles de calidad o de refinanciamiento tecnolgico, tienen dismiles posiciones de costo, etc. Tales diferencias pueden hacerlos ms o menos vulnerables a los sustitutos, aun cuando todos los grupos estratgicos se encuentren en el mismo sector. En consecuencia, debemos de evaluar la posicin relativa de

cada grupo estratgico contra productos sustitutos. Entre los obstculos que pueden dificultar la entrada de un nuevo agente en el Sector se pueden citar los siguientes: Las economas de escala.

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Constituyen un factor de disuasin para el aspirante a entrar en el sector, ya que le obligan a efectuar la entrada con unas instalaciones en gran escala, o bien se ve obligado a aceptar un coste realmente desventajoso. La diferenciacin del producto. La creacin de una marca es un obstculo serio que obliga a quien pretende entrar en el sector a invertir mucho dinero para ganar cuota de mercado y vencer la lealtad de los clientes hacia una marca ya existente. La necesidad de capital. La necesidad de invertir un volumen elevado de recursos financieros para poder competir supone tambin un obstculo para la entrada, sobretodo 2) AMENAZA DE SUSTITUTO Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situacin se complica si los sustitutos estn ms avanzados tecnolgicamente o pueden entrar a precios ms bajos reduciendo los mrgenes de utilidad de la corporacin y de la industria.

3) PODER DE NEGOCIACIN DE LOS COMPRADORES Los compradores compiten forzando a la baja de precios, negociando por una calidad superior o ms servicios y haciendo que los competidores compitan entre ellos. El poder de cada uno de los grupos importantes de compradores, depende de varias caractersticas de su situacin de mercado y de la importancia relativa de

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sus compras al sector en comparacin con el total de ventas. Un grupo de compradores es poderoso si concurren las siguientes circunstancias: Est concentrado o compra grandes volmenes con relacin a las ventas del proveedor. Los productos que se compran son estndar o no diferenciados Se enfrenta con costos bajos por cambiar de proveedor Devenga bajas utilidades. El producto no es importante para la calidad de los productos o servicios del comprador El comprador tiene informacin total

4) PODER NEGOCIADOR CON LOS PROVEEDORES Los proveedores pueden ejercer poder de negociacin sobre los que participan en un sector amenazando con elevar los precios o reducir la calidad de los productos o servicios. Los proveedores poderosos pueden as exprimir los beneficios de un sector incapaz de repercutir los aumentos de costos con sus propios precios. Las condiciones que determinan el poder de los proveedores no slo estn sujetas a cambio, sino a menudo fuera del control de la empresa. Sin embargo, como con el poder de los compradores, la empresa puede en ocasiones mejorar su situacin mediante la estrategia. Puede intensificar su amenaza de integracin hacia atrs, puede buscar la eliminacin de los costos de cambio de proveedor, etc.

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5) RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES EXISTENTES Esto da origen a manipular su posicin. utilizando tcticas como la competencia en precios, batallas publicitarias, introduccin de nuevos productos e incrementos en el servicio al cliente o de la garanta. La rivalidad se presente porque uno o ms de los competidores sienten la presin o ven la oportunidad de mejorar su posicin. En la mayor parte de los sectores, los movimientos competitivos de una empresa tienen efectos observables sobre sus competidores y as se pueden incitar las represalias o los esfuerzos para contrarrestar el movimiento. Es decir, las empresas interactan: Gran nmero de competidores Competidores igualmente equilibrados Crecimiento lento en el sector. Costos fijos elevados Falta de diferenciacin Costos cambiantes Incrementos importantes de la capacidad Competidores diversos. Intereses estratgicos elevados Fuertes barreras de salida. son mutuamente dependientes. La rivalidad intensa es el resultado de diferentes factores estructurales que

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2.-ESTRATEGIAS DE COMPETITIVAS 2.1.- ESTRATEGIAS DISUASIN La idea bsica es comunicar a los adversarios que tendrn que incurrir en altos costos de entrada. Tiene como fin evitar los conflictos competidores o atenuar su magnitud. Se da el nombre de disuasin al siguiente caso: una compaa introduce una iniciativa en un rea y un competidor reacciona en otra con una accin que influye en ella. Esta situacin se presenta cuando las compaas compiten ya sea en zonas geogrficas, lneas de productos. La respuesta mediante esta accin representa una forma de defender la compaa, no contraatacando directamente, si no en forma indirecta. De este modo se trata de no desencadenar una serie de acciones destructivas y contra ofensivas en el mercado, pero dando a entender al mismo tiempo su malestar y amenazando en el futuro. La accin de disuasin contribuye a castigar al rival por ejemplo: si consiste en una reduccin de precios la compaa con mayor participacin en el mercado se ver ms afectada que la que enva la seal. Ello puede imponer aun mayor presin al instigador para que desista. Una posicin poco importante en estos mercados puede convertirse en un disuador de gran eficacia. El retador evita al competidor y ataca mercados ms fciles para ampliar su base de recursos. Hay tres enfoques de evasin: a) Diversificarse en productos no relacionados. b) Diversificarse en nuevos mercados geogrficos. c) Saltar nuevas tecnologas para reemplazar a los productos existentes.
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2.2.- ESTRATEGIAS DEFENSIVAS Y OFENSIVAS. La ventaja competitiva puede ser incrementada, conservada y fortalecida a travs de estas dos estrategias. Las estrategias defensivas persiguen como objetivo disminuir el riesgo de un ataque por parte de un competidor hacia nuestra empresa, evitando los impactos negativos que pudiera ocasionar e influyendo en dicho competidor para que dirija sus esfuerzos hacia otros rivales. Esta estrategia no aumenta la ventaja competitiva de una empresa pero ayuda a conservarla y fortalecerla. La empresa tiene distintas formas para impedir las acciones de los atacantes a travs de las siguientes actuaciones: Ampliar la lnea de productos para ocupar segmentos vacos que pudieran tomar los atacantes. Firmar acuerdos exclusivos con proveedores o distribuidores para que los competidores no puedan acudir a ellos. Mantener precios reducidos en aquellos productos similares a los de los competidores. Conceder a proveedores y distribuidores facilidades especiales mejores que los dems participantes a travs de descuentos, financiacin, plazos y condiciones de entrega, etc. Proteger los conocimientos propiossobre las tecnologas que disponga la empresa. Otra forma sera la de realizar una contraofensiva hacia los competidores para hacerlos disuadir de llevar a cabo sus amenazas y para que elijan otras opciones con menores impactos negativos hacia nuestra empresa, a travs de campaas publicitarias, nuevos productos o marcas, innovaciones tecnolgicas, etc. Ello permite retrasar las actuaciones de los competidores e incluso hacerlos desistir de su idea.
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Las Estrategias ofensivas tratan de obtener una ventaja competitiva mediante actuaciones agresivas contra los rivales, como forma de aprovecharse de una situacin ventajosa antes que los rivales puedan establecer acciones defensivas. Existen dos formas para conseguir estas estrategias: Realizar un ataque a los puntos fuertes de los rivales retndolos con un producto igual de bueno o mejor que el suyo, pero con un precio ms bajo o mejores servicios adicionales. Con ello, se consigue anular la ventaja competitiva de un rival, actuando al mismo nivel del representado por las fortalezas del competidor. Pero es importante que la empresa disponga de los recursos y capacidades suficientes para poder igualar, al menos, los puntos fuertes del competidor.

Realizar un ataque a los puntos dbiles de los competidores de varias maneras distintas:

Cuando en reas geogrficas donde el rival tiene una dbil participacin. Actuando en segmentos descuidados por los competidores. Lanzando campaas de imagen frente a aquellos que tienen escaso reconocimiento pblico. Sobrepasando a los competidores que no hayan dado un buen servicio a sus clientes, en calidad, caractersticas o rendimiento del producto. Completando lneas de productos no desarrolladas completamente por los competidores.
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Introduciendo mejoras en los productos para satisfacer necesidades ignoradas por los rivales. En general, atacar a los puntos dbiles es una estrategia ms fcil que atacar a los puntos fuertes, y, por tanto, existen ms probabilidades de xito. 2.3.-ESTRATEGIAS DE COOPERACIN O ALIANZAS. La idea es sumar esfuerzos con la finalidad de competir. Varias empresas combinan esfuerzos para competir ms eficiente y eficazmente. Estas alianzas son acuerdos entre dos o ms empresas que compiten en un mercado, pues es una situacin entre la competencia abierta, arbitrada por el mercado y la asociacin entre empresas que permitan coordinar las competencias individuales. Las alianzas estratgicas son definidas sobre todo por la naturaleza de la relacin que se establecen entre las empresas, pues estn marcadas por la ambigedad de la relacin de que combina la rivalidad y la cooperacin, pues sus objetivos son fijados y compartidos por un conjunto de socios. Las alianzas sern fructferas y duraderas segn el grado de importancia y la significacin estratgica.

Lo que se busca son medios para mejorar la posicin en las acciones que no pongan en peligro las metas de otras empresas, pueden haber acciones que permiten aumentar las actividades sin que perjudiquen el desempeo de los rivales ms importantes ni amenazar seriamente la consecucin de sus metas cabe mencionar tres categoras:
1) Las acciones que mejoran la posicin de la compaa y tambin de las de sus

rivales aun cuando ellos no las igualen: este primer caso es menos riesgoso, una posibilidad consiste en que la compaa realice prcticas que no disminuyan su desempeo, si no que afectan al de otras.
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Ejemplo: una mala campaa publicitaria que no sea acorde a la industria.

2) Las acciones que mejoran la posicin de la compaa y tambin de las de sus

rivales solo si muchos de ellos las igualan: este caso es ms comn. En la generalidad de las industrias hay acciones que mejoraran las situaciones de los participantes, si todos ellos la invitaran.

Ejemplo: si todos redijeran su garanta de dos aos a uno, sus costos disminuiran y la rentabilidad aumentaran.

3) Las acciones que mejoran la posicin de la compaa porque sus rivales no

las igualaran: en este caso es preciso conocer a fondo las oportunidades que ofrecen las metas y las suposiciones de cada uno. Se determinan las acciones ante las cuales no respondern, porque no lo creen necesario.

Ejemplo: Un competidor tal vez tome poca importancia al mercado latinoamericano, centrndose en un europeo como mercado de exportacin. No le interesaran las incursiones que en esa regin efectan las compaas locales con sus propios recursos.

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CAPITULO II CASOS APLICATIVOS

ESTRATEGIA DE LIDERAZGO EN COSTOS 1.- Sector: Textil Ubicacin del Mercado: Gamarra - La Victoria (Lima) Gamarra Amenazas de nuevos competidores: Productores textiles chinos. Los productos textiles chinos han ingresado al mercado peruano con precios reducidos inclusive hasta la mitad de precio de venta de un producto peruano. Como consecuencia la unin de empresarios textiles de Gamarra, no puede defenderse, debido a que sus costos de produccin no les permiten llegar al precio de venta de los productos chinos. Por lo tanto, los chinos se convierten en lderes en costo y se apoderan del mercado.

VS

GAMARRA 2.- Sector: Industria Cervecera Ubicacin del Mercado: Per


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PROD.CHINOS

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Empresas del sector: Unin de cerveceras peruanas Backus & Jhonston Amenazas de nuevos competidores: Ambev Actualmente la unin de cerveceras peruanas Backus & Jhonston, fija el precio de la cerveza en el mercado ya que si bien es cierto es una empresa monoplica. Con el nuevo acuerdo entre Brasil y Per la empresa brasilera Ambev , fabricante de la cerveza Brahma piensa introducirla al mercado peruano a un precio de venta de la mitad de las cervezas fabricadas por Backus & Johnston, convirtindose en un lder en costos y apoderndose del mercado peruano de cervezas.

VS

BACKUS

AMBEV

ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIN 1.- Sector: Restaurantes de comida rpida Ubicacin del Mercado: Lima metropolitana Empresas del sector: "Mc Donalds", "Bembos Burger Grill" y "Burger King" Estas empresas se diferencian por el tipo de productos que ofrecen a sus clientes y que son calificados por sus atributos, entre los cuales destacan, tamao, sabor, presentacin, precio, local, marca, etc.
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VS

2.-Sector: Agroindustrial BURGER KING

MC DONALD

Rubro: Productos no tradicionales Ubicacin del Mercado: Internacional Para poder aplicar esta estrategia a un producto agroindustrial no tradicional se debe diferenciar el producto segn lo siguiente: El envase o empaque del producto debe tener la marca e instrucciones en el idioma del pas de destino. Los colores del envase o empaque deben tomarse en cuenta segn las tradiciones del pas de destino, por ejemplo: en China los colores oscuros no son apreciados, en Japn el blanco significa luto, etc. Se debe elegir el canal de distribucin adecuado para la venta del producto.

Entre otros factores se encuentran, los gastos por publicidad, promocin, establecimiento de la marca, etc.

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ESTRATEGIA DE ENFOQUE 1.- En nuestro pas por las PYMES, ya que pueden especializarse en un sector.

2.- Fabricantes de ropa ubicados en Gamarra, en el distrito de la victoria en Lima. La mayora de estos empresarios, dirigen sus productos solo a ciertos nichos del mercado, tales como "ropa para nios", "ropa para adolescentes", "ropa para adultos", "ropa para gordos", "ropa para ancianos", etc.

Debido a que el poder adquisitivo en Per es bajsimo, la mayora de productos de consumo masivo sera evaluado primero por el precio y segundo por calidad, pero las empresas que utilicen sta estrategia pueden satisfacer estos dos requerimientos, de precio
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y calidad abasteciendo solo un nicho de mercado y dejando otros nichos a otra empresas del mismo sector.

2.-ESTRATEGIAS DE COMPETITIVAS

ESTRATEGIAS DEFENSIVAS Y OFENSIVAS Estrategia Ofensiva La empresa de telefona MOVISTAR aplico una estrategia ofensiva con respecto a su mayor competidor CLARO lanzado la promocin en la cual se poda duplicar, y triplicar el saldo de los usuarios para dar a conocer esta promocin utiliz una agresiva campaa publicitaria en los diversos medios de comunicacin, as como en los medios escritos.

vs

CLARO

MOVISTAR

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Estrategia Defensiva En el mismo caso de las telefnicas tanto Movistar como Claro cuando la empresa de telefona celular Alegro quiso ingresar al mercado, sta ingres al mercado con el objetivo de de posicionarse en el mercado, para lo cual utilizo una serie de promociones en sus diversos productos. Las empresas afectadas para disminuir el riesgo de ataque y debilitar el impacto optaron por ajustarse de manera rpida a las condiciones de la industria, y dificultar los movimientos del posible agresor opt por bajar los costos en las llamadas y adems de ofrecer ms promociones para la adquisicin de nuevos equipos por parte de sus clientes

ESTRATEGIAS DE COOPERACIN O ALIANZAS 1.- BELLSOUTH MOVISTAR Durante el ao 2003 se realiz un plan piloto exclusivo para BellSouth, el cual consista en brindar servicios integrados de marketing, ventas, atencin personalizada al cliente y distribucin. El plan 'door to door' consisti en una campaa de ventas de telfonos fijos inalmbricos en algunos distritos del Cono Norte de Lima por un periodo de 90 das. Debido al resultado de nuestra gestin inicial, la propuesta se ampli por sesenta das, en los distritos de Ventanilla, Comas, as como en los Conos Centro, Sur y

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playas del sur hasta Chincha, logrndose superar la nueva meta establecida en ms del 130% Se cont con una logstica representada por unidades mviles de apoyo a la fuerza de ventas, las cuales se encargaban de hacer los cobros tanto al contado o con tarjeta de crdito de ser el caso, contando con el sistema POS. Terminada la campaa, BellSouth nos brind la oportunidad de convertirnos en agentes autorizados para la venta de sus productos.

Luego de que la empresa Telefnica comprara las filiales de BellSouth en Amrica Latina, nos convertimos en agentes autorizados de Movistar hasta la actualidad

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CONCLUSIONES

Las estrategias genricas comprende un marco de referencia de tres estrategias de negocios bsicas que pueden aplicarse a una gran variedad de organizaciones de diversas industrias. Estas estrategias propuestas por Michael Porter buscan obtener una ventaja competitiva para la empresa, ya sea a travs del liderazgo en costos, la diferenciacin o el enfoque. Con respecto a las alianzas estratgicas nos da a comprender la complementariedad de una organizacin con otra, ambas con un objetivo fijado, que permite aumentar su productividad, liderazgo mediante la unin de estas. El propsito de la estrategia defensiva es disminuir el riesgo de ataque y debilitar el impacto de los niveles. Estrategias de Diferenciacin: Privilegia la competencia con todas las dems empresas de la industria mediante el ofrecimiento de un producto que los clientes percibirn como excepcional. Estrategia de Liderazgo de Costos: Privilegia la competencia en la industria mediante el suministro de un producto de precio tan bajo como el de los competidores e incluso inferior. Estrategia de Enfoque: Enfatiza la competencia en un nicho de mercado especfico mediante la orientacin de los esfuerzos a las necesidades particulares de ciertos clientes o a un mercado geogrfico estrechamente definido. La implantacin efectiva de las estrategias genricas por lo general requieren de un compromiso total y del apoyo con todos los elementos organizacionales que estaran diluidos si existe ms de un objetivo primario. Las estrategias genricas son tcticas para superar el desempeo de los competidores en un sector; en algunas estructuras significar que todas las empresas pueden obtener elevados rendimientos, en tanto que otras, el xito al
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implantar una de las estrategias genricas puede ser lo estrictamente necesario para obtener rendimientos aceptables en un sentido absoluto.

BIBLIOGRAFIA

Porter, Michael E, Ventaja Competitiva: Creacin y Sostenibilidad de un Desempeo Superior. Pginas 28-32.

Porter, Michael E, Estrategia Competitiva: Tcnicas para el anlisis de los sectores industriales y de la competencia Pagina 55- 56.

http://www.taringa.net/posts/apuntes-y-monografias/14810022/Estrategias-decompetitividad-segun-Michael-Porter.html.

http://competitivestrategy404a.files.wordpress.com/2011/06/estrategias-para-lageneracic3b3n-de-ventajas-competitivas-informe.pdf

http://www.slideshare.net/PedroChavez1/estrategias-competitivas-porter

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