INDICE

1 ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN EMPRESARIAL INTERNA Y EXTERNA ............................................... 3

1.1 DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA ............................................................................................ 3
1.1.1 HISTORIA ..................................................................................................................... 3
1.1.2 INFORMACIÓN LEGAL ................................................................................................. 4
1.2 MISIÓN, VISIÓN Y VALORES................................................................................................. 4
1.2.1 MISIÓN ........................................................................................................................ 4
1.2.2 VISIÓN ......................................................................................................................... 5
1.2.3 VALORES ...................................................................................................................... 6
1.3 PROCESOS Y CADENA DE VALOR ......................................................................................... 7
1.4 CARTERA DE PRODUCTOS Y SERVICIOS............................................................................. 10
1.5 PERSONAS/COLABORADORES ........................................................................................... 11
1.6 ANÁLISIS DEL ENTORNO .................................................................................................... 11
1.6.1 DIAGNOSTICO INTERNO ............................................................................................ 11
1.6.2 DIAGNOSTICO EXTERNO............................................................................................ 14
1.6.3 MATRIZ FODA ............................................................................................................ 20
1.6.4 MATRIZ ANSOF: ......................................................................................................... 28
1.7 VENTAJA COMPETITIVA..................................................................................................... 28
2 FORMULACIÓN DE OBJETIVOS Y METAS PLANTEADAS: ........................................................... 29
2.1 DEFINICIÓN DE OBJETIVOS, METAS Y RESULTADOS: ........................................................ 29
2.1.1 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS: ....................................................................................... 29
2.1.2 OBJETIVOS TÁCTICOS: ............................................................................................... 30
2.1.3 OBJETIVOS OPERATIVOS: .......................................................................................... 30
2.2 DEFINICIÓN DE POLITICAS Y PLANES DE ACCION .............................................................. 30
1 ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN EMPRESARIAL INTERNA Y EXTERNA
1.1 DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA
El restaurante Don Barril, es un restaurante Piurano, especializado en carnes
ahumadas y parrillas con 2 años en el rubro culinario y formalizado legalmente
hace 10 meses. Formado por personal altamente capacitado, brindando un
servicio especializado y único.

La empresa tiene una oferta variada y comprende entre otros, lo siguiente:

 Menú del día: desayunos y comidas

 Bar
 Comedor.
 Celebraciones: cumpleaños, bautizos, fiestas de empresa

 Distintos tipos de bebidas: refrescos, cervezas, bebidas

alcohólicas

 Servicio de Restaurante.

Se ubica en LA KERMES (Av. San Ramón Lt4. Ref. costado prossegur, Gob.
Regional – Piura).

1.1.1 HISTORIA
Comenzó en enero de 2019 en una pequeña cochera ubicada en
la Urb. Miraflores distrito de Castilla, una pequeña idea de negocio
de dos amigos que decidieron emprender por si solos, uno de
ellos con alto conocimiento en gastronomía y el otro con alto
conocimiento en administración; por lo cual quisieron aventurarse
en el mundo competitivo de las comidas rápidas. Se inició con un
pequeño capital de 800 soles donde solo se pensaba vender solo
hamburguesas. Los primeros 3 meses fue duro por la alta
competencia que se presentaba en la ciudad de Piura, teniendo
como principales competidores a; Carbón Burguer y Pikis.
Al cuarto mes fueron incrementando sus ventas gracias al
empeño que le ponían a sus publicidades enfocadas en los
 estudiantes universitarios que eran los principales consumidores.
A pedido del público decidieron agregar alitas a la BBQ a su lista
de productos.
A los 10 meses uno de ellos decidió dar un paso atrás por falta de
tiempo, quedando solo José Andrés Delfino Chau al mando de
Don Barril, el cual era el encargado de la preparación de los
platos, este decidió formalizarse un 25 de junio del 2020, gracias
a su dedicación y empeño logro ubicarse en la reconocida
KERMES (Av. San Ramón Lt4. Ref. costado prossegur, Gob.
Regional – Piura), vendiendo una gran variedad de platos
ahumados y parrillas deleitando el paladar de todos los Piuranos.
1.1.2 INFORMACIÓN LEGAL
- RUC: 20606112794
- RAZÓN SOCIAL: ESTABLECIMIENTO DE COMIDA RAPIDA
- NOMBRE COMERCIAL: DON BARRIL
- ACTIVIDAD PRINCIPAL: RESTAURANTE Y BAR
1.2 MISIÓN, VISIÓN Y VALORES
1.2.1 MISIÓN
El restaurante Don Barril tiene como misión ofrecer el mejor servicio
de carnes ahumadas y a la parrilla, marcando la diferencia dentro
del mercado competitivo , teniendo una mejora continua de nuestros
productos y servicios a nuestros clientes en general, Contamos con
instalaciones propicias para un ambiente familiar , que hace más
acogedora la estadía en nuestro restaurante , además nuestro
personal se encuentra altamente capacitado para brindar un
servicio de calidad, generando un desarrollo económico y social al
país y a la empresa.
 1) ¿Qué 2) ¿Para qué 3) ¿Con que 4) 5) ¿Con que 6) ¿Con que
necesidad productos se ¿Mediante ventajas rentabilidad
mercados
del hará? qué competitivas me he
mercado conviene actividad o propuesto
conviene se llevará diferenciales? actuar?
atender
atender? a cabo
(segmento)?

Satisfacer Para el público Presentando a Con punto Con % de

el paladar en general, nuestra de venta profesionales utilidad
de las acogiéndonos a clientela propio altamente activos
personas su estilo de vida nuestros ubicado calificados su totales de
en un y diferentes en un variedad de operaciones
ambiente experimentando platos, lugar platos
acogedor. con potajes esforzándonos comercial
para por satisfacer y con
degustación la necesidad persona
de saborear propio
deliciosos
alimentos,
ambientando
el local para
una mejor
experiencia.

1.2.2 VISIÓN
Dentro de 05 años el restaurante Don Barril se encontrará
liderando a nivel nacional en tema de servicio al cliente y calidad
de alimentos, brindando experiencias inigualables al satisfacer
sus paladares, cumpliendo siempre con los protocolos y normas
de calidad establecidas.
1) ¿Cómo 2) ¿Cuáles 3) 4) ¿Nuestro 5) ¿Quiénes 6) ¿Cómo
estará serán los ¿Apertura propósito trabajarán en fidelizar a
nuestra principales de nuevas frente a la empresa? nuestros
empresa productos y sucursales nuestros clientes con
cuando servicios que en clientes? nuestros
haya ofrezca? provincia? productos?
alcanzado
su
madurez
en unos
años?
La La empresa Por la Satisfacer Contrataremos Debemos
empresa preferencia las personal mantener un
Don barril
Don Barril de los necesidades capacitado servicio al
cuando ofrece carnes clientes por de nuestros con cliente
haya el clientes experiencia en impecable,
ahumadas,
alcanzado restaurante brindando el rubro de reduciendo los
su hamburguesas Don barril experiencias comida. tiempos de
madurez se inigualables espera y
y parrillas
en unos expandirá de nuestros comunicándolos
donde el
años nuevas paladares, de una forma
servicio es por
quiere sucursales cumpliendo clara y precisa
el mismo
estar en donde siempre con de nuestros
establecimiento
liderando tengamos los platillos.
o por delivery.
a nivel más protocolos y
local y margen de normas
nacional ventas en establecidas.
en tema dicha
de provincia.
servicio al
cliente y
calidad de
alimentos.

1.2.3 VALORES
- TRABAJO EN EQUIPO
Valoramos siempre el esfuerzo de nuestros equipos de trabajo de
la empresa.
- COMPROMISO
con las necesidades de nuestros clientes internos y externos para
mejorar permanentemente en nuestro servicio.
- HONESTIDAD
 Ser transparente en la información de los productos ofrecidos.
- PASION
Realizamos nuestras labores de manera que demostramos el
amor por nuestro trabajo.
- RESPETO
Con nuestros colaboradores que nos ayudaran a formar un
excelente restaurante fomentando el respeto para nuestros
clientes.
- CONSTANCIA
Nos esforzamos día a día para alcanzar los objetivos que se
propone la organización.
1.3 PROCESOS Y CADENA DE VALOR
 CADENA DE VALOR

INFRAESTRUCTURA
Buen manejo financiero, gestión administrativa fortalecida con nuevos procesos y sistemas
estratégicos.
DESARROLLO TECNOLOGICO
Planta de proceso de ventas de productos.

RECURSOS HUMANOS
Personal capacitado y especializado, además de existir una relación de confianza con los
proveedores.
ABASTECIMIENTOS
Producción local de ingredientes, abastecimiento de materia prima e insumos desde los
productores. Transporte de productos de materia prima.
LOGISTICA OPERACIONES LOGISTICA MARKETING SERVICIOS
INTERNA EXTERNA Y POSTVENTAS
Transformar la VENTAS
Proveedores materia prima Distribución a Transportes y entrega
especializados, en productos los puntos de Publicidad, inmediata a domicilio
disponibilidad y terminados. ventas del promociones de nuestros clientes.
la compra de la producto y ofertas. Toma de quejas y
materia prima e (consumidores). Además, sugerencias.
insumos sin Para el hogar, contamos con
retrasos. nuestros la
Técnicas de restaurantes, coordinación
almacenamiento flujo de con los
de productos. información clientes.
continuo en el Puntos de
almacén. ventas como
recopilación
de
información
de los clientes
(ubicación y
estrategias).
Como sabemos la cadena de suministros de una empresa consiste
en que varias compañías y medios de distribución están
involucrados en los procesos o actividades para producir valor al
producto que llega al cliente, entonces la empresa Don Barril lo
hace de esta manera:
1.-Primero se encarga de la materia prima de su producto
buscando en sus proveedores conocidos de otras empresas, ahí
donde hizo contratos con ellos para su bien laboral.
2.-Despues de obtener la materia prima lo mueve a través de su
sistema de transporte para que llegue con disposición a la
empresa, requieren en revisarlos todas las unidades para ver si
están en óptimas condiciones para elaborar los productos
terminados.
3.-La empresa es el establecimiento donde está localizada la
atención a los clientes, donde están los miembros que tienen la
capacidad de transformar la materia prima para hacerlos en
producto terminados.
4.-Los clientes son fundamentales para que todo esto funcione es
entonces que la empresa logra satisfacer la demanda de los
clientes, que estarán dispuestos a pagar por los productos
terminados, así otorgara un valor tanto a la empresa como su
producto.
1.4 CARTERA DE PRODUCTOS Y SERVICIOS
La empresa Don Barril, es reconocida por su producto más vendido
en su restaurante, ya que tiene más de 3 locales en el
departamento de Piura, y los clientes lo consumen porque ronda a
su estado económico pero lo más importante es porque cuenta con
excelentes chefs de primera.
DON BARRIL
NOMBRE DEL PLATO:HAMBURGUESA CLASICA
CANT PAX: 4
U. P. Compra P.Unitario P. total
Item Ingredientes Cant.
Med. Soles Soles Soles
1 carne molida 0.125 kg S/ S/ S/
de res 12.00 1.50 6.00
2 carne molida 0.0375 kg S/ S/ S/
de cerdo 12.99 0.49 1.95
3 pan de 1 Ud. S/ S/ S/
hamburguesa 0.70 0.70 2.80
4 lechuga 1 hoja S/ S/ S/
0.01 0.01 0.04
5 tomate 2 lonjas S/ S/ S/
0.06 0.12 0.48
6 papas fritas 0.2 kg S/ S/ S/
0.70 0.14 0.56
7 otros 0.0175 Glb S/ S/ S/
8.00 0.14 0.56
8 cremas 1 Glb S/ S/ S/
1.00 1.00 4.00
9 gaseosa355ml 1 Ud. S/ S/ S/
0.70 0.70 2.80
Costo 4.80 19.19

Mermas 15% 2.88

Costo incluye mermas 22.07
Margen de ganancia 50% 11.03
Precio Venta 33.10
IGV 18% 3.97
Servicio 13% 2.87
Total 4 platos 39.94
Precio al público Unitario 9.99
1.5 PERSONAS/COLABORADORES

GERENTE GENERAL
José Andrés Delfino Chau

ADMINISTRADORA
Patty Chau Jo

Jefe de Salón Cajero Chef

Jose A ndrés Delf ino
Eduardo Vilela Nathalia León C hau

Mozos Ayudante de
cocina
Socorro
Cristhian vargas Choquehuanca
Campoverde

1.6 ANÁLISIS DEL ENTORNO

1.6.1 DIAGNOSTICO INTERNO
1.6.1.1 DEBILIDADES
• Elevado precio en venta.
• No renueva la publicidad.
• Alto costos de producción.
• Falta de experiencia en el mercado
• Alto costo del local.
• Poco nivel de inversión.
• No existe control de inventario
• Gestión de compra ineficiente.
• No contar con licencia para tomar bebidas alcohólicas
 • No contar con zona de parqueo.
1.6.1.2 FORTALEZAS
• Contamos con un personal eficiente
• Brindamos un servicio rápido
• Buena presentación y con materiales biodegradables
• Contamos con productos de buena calidad
• Seguimos todos los protocolos de seguridad dados por el
gobierno.
• Locales espaciosos y bien ambientados
• Promociones atractivas para los clientes.
• Amplia gama de menú
• Buena ubicación
1.6.1.3 MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS (EFI)

FACTORES INTERNOS CLAVES

VALOR
FORTALEZAS VALOR CALIFICACIÓN PONDERADO
1.- Contamos con un personal eficiente 0.08 4 0.32

2.- Brindamos un servicio rápido 0.08 4 0.32

3.- Buena presentación y con materiales 0.03 3 0.09
biodegradables
Contamos con productos de buena
4.- 0.05 3 0.15
calidad
Seguimos todos los protocolos de
seguridad dados por el gobierno. 0.04 3 0.12
5.-
6.- Locales espaciosos y bien 0.05 3 0.15
ambientados
7.- Promociones atractivas para los 0.03 3 0.09
clientes.

0.05 3 0.15
8.- Amplia gama de menú
9.- Buena ubicación 0.03 3 0.09
10.-
 VALOR
DEBILIDADES VALOR CALIFICACIÓN PONDERADO
Elevado precio en venta.
1.- 0.08 2 0.16

2.- No renueva la publicidad 0.03 2 0.06

3.- Alto costos de producción 0.03 1 0.03

0.05 1 0.05
4.- Falta de experiencia en el mercado
5.- Alto costo del local 0.08 2 0.16
6.- Poco nivel de inversión 0.05 1 0.05
7.- No existe control de inventario 0.08 2 0.16
8.- Gestión de compra ineficiente 0.05 2 0.1
9.- No contar con licencia para tomar 0.03 1 0.03
bebidas alcohólicas
10.- No contar con zona de parqueo 0.03 1 0.03

TOTAL 1 2,56

1.6.1.4 MATRIZ BCG

Para analizar al restaurante Don Barril utilizaremos la
siguiente herramienta utilizando dos variables: crecimiento
de la demanda y participación de mercado.

Estrella Interrogante
- Carnes ahumadas
- Parrillas - bar

vaca lechera Perro

- Cerveza - Celebración de cumpleaños,
- Bebidas alcohólicas bautizos, fiesta de empresa
- Refrescos
FUENTE: ELABORACION PROPIA
1.6.2 DIAGNOSTICO EXTERNO
1.6.2.1 ANÁLISIS MICRO EXTERNO
1.6.2.1.1 MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER
• Rivalidad entre empresas competidoras

La actuación de los competidores es muy importante para

evaluar el atractivo de la industria en la que se introduce
este negocio ya que el éxito de los competidores debilitara
el propio negocio, mientas que sus errores lo harás más
fuerte.

El restaurante DON BARRIL cuenta con una amplia

competencia como las comidas rápidas desde casa, fast
food, cevicherías.

• Entrada potencial de nuevos competidores

La amenaza de nuevos competidores es bastante baja ya

que para ingresar al mercado deben comenzar con una
gran inversión inicial, dificultad para conseguir el
financiamiento, dificultad para encontrar una ubicación
que sea concurrida.

• Desarrollo potencial de productos substitutos

Los sustitutos son productos o servicios que ofrecen un

beneficio similar al que ofrece producto o servicio ofertado
por la propia empresa, pero mediante un proceso
diferente.

Dentro del sector podemos diferenciar algunos locales

similares, que eventualmente podrían tener productos
sustitutos, ya sea como locales de comida rápida,
sanguches, jugos.

• Poder de negociación de los proveedores


1.6.2.1.2 MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO
Factores críticos
Participación del mercado.
Competitividad de precios.
Calidad de platos.
Lealtad del cliente.
Cualificación del personal.
Infraestructura.
Variedad de platos.
Total
1.6.2.2 ANÁLISIS MACRO EXTERNO
1.6.2.2.1 OPORTUNIDADES
El poder de negociación de los proveedores podría
considerarse bajo ya que Contamos con una gran
variedad de proveedores, es por ello que si un proveedor
no puede abastecernos probablemente haya otro
competidor en espesa con similares precios y productos.
• Poder de negociación de los consumidores
Los clientes buscan adquirir producto o servicios a unos
precios bajos y esto podrán conseguirlo en mayor o
menor medida en función del poder de negociación que
tengan, mayor sobre el negocio. Tenemos que tener en
cuenta que la rentabilidad depende directamente de los
consumidores y es importante conservar a los clientes así
que debemos de mantenerlos satisfechos.
DON BARRIL TAO EL LEÑADOR
Calificación Calificación Calificación
Valores Calificación Calificación Calificación
ponderada ponderada ponderada
0.20 2 0.4 3 0.6 3 0.6
0.10 3 0.3 3 0.3 3 0.3
0.10 3 0.3 3 0.3 3 0.3
0.20 3 0.6 4 0.8 2 0.4
0.20 3 0.6 3 0.6 3 0.6
0.10 4 0.4 3 0.3 2 0.2
0.10 3 0.3 4 0.4 3 0.3
1 2.90 3.30 2.70
• Aumento de demanda para el consumo de comida
rápida.
• Que las personas tienen la necesidad de comer al menos
3 comidas al día
 • Aprovechar el uso de las tecnologías para adecuar la
oferta a las necesidades del cliente.

• Existencia de ferias gastronómicas

• Crecimiento de zonas urbanas, nos da la oportunidad de
abrir nuevas sucursales
• Incremento del turismo
• Empresas ubicadas en torno al restaurante que podrían
ser clientes potenciales.
• Pocos competidores en el entorno de nuestros locales
• Nuevas alianzas con empresas de comida rápida.
1.6.2.2.2 AMENAZAS
• Cambio en las necesidades y gustos de los clientes.
• Surgimiento de nuevas empresas de comida rápida.
• El tráfico en el horario de entrega del servicio.
• Incremento en el precio y costo de los insumos
• Desarrollo de diferentes tendencias gastronómicas que
generen productos sustitutos de importancia
• Tendencia en comida saludable y vegana
• Pérdida del poder adquisitivo de los consumidores
• Estrategias agresivas que realicen los competidores
actuales.
1.6.2.2.3 MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS
(EFE)
FACTORES INTERNOS CLAVES

VALOR
OPORTUNIDADES VALOR CALIFICACIÓN
PONDERADO
Aumento de demanda para el
1.- 4 0.32
consumo de comida rápida. 0.08
Que las personas tienen la
2.- necesidad de comer al menos 0.05 4 0.2
3 comidas al día
Aprovechar el uso de las
3.- 0.05 3 0.15
tecnologías para adecuar la
 oferta a las necesidades del
cliente.
4.- Existencia de ferias 0.05 3 0.15
gastronómicas
Crecimiento de zonas urbanas,
5.- nos da la oportunidad de abrir 0.05 3 0.15
nuevas sucursales
6.- Incremento del turismo 0.05 3 0.15
Empresas ubicadas en torno al
7.- restaurante que podrían ser 0.05 3 0.15
clientes potenciales.
Pocos competidores en el
8.- 0.03 3 0.09
entorno de nuestros locales
Nuevas alianzas con empresas
9.- 0.08 3 0.24
de comida rápida.

CALIFICACIÓ VALOR
AMENAZAS VALOR
N PONDERADO
Cambio en las
1.- necesidades y gustos de 0.08 2 0.16
los clientes.
Surgimiento de nuevas
2.- 2 0.1
empresas de comida rápida. 0.05
El tráfico en el horario de
3.- 2 0.08
entrega del servicio. 0.04
Incremento en el precio y costo
4.- 0.05 1 0.05
de los insumos
Desarrollo de diferentes
tendencias gastronómicas que
5.- 0.08 2 0.16
generen productos
sustitutos de importancia
6.- Tendencia en comida 0.05 3 0.15
saludable y vegana
Pérdida del poder
7.- adquisitivo de los 0.08 2 0.16
consumidores
Estrategias agresivas que
8.- realicen los competidores 0.08 2 0.16
actuales.
TOTAL 1 2.62
1.6.2.2.4 ANÁLISIS PESTEL
• ANÁLISIS POLÍTICO:
En el Perú la inestabilidad política ha estado presente en los
últimos años, ha involucrado a todos los presidentes
elegidos democráticamente desde el 2000, esto ha
erosionado el sistema político hasta la crisis actual. La
inestabilidad política del Perú en los últimos años ha
generado incertidumbre en los inversionistas. Un Poder
Ejecutivo en constante confrontación con un congreso
populista han provocado una alta incertidumbre ya que las
expectativas de inversión disminuyen con la inestabilidad
política. Si consideramos que el cambio y emisión de normas
o leyes afecta a las empresas y en consecuencia podría
perjudicar a las empresas en distintos ámbitos como el
incremento de costos operativos hasta la pérdida comercial
o el peor de los casos el cierre de las instalaciones. Esta
larga trama de escándalos de corrupción y acontecimientos,
que ha venido degradando al sistema político peruano en los
últimos 25 años, tuvo su desenlace con la sucesión de tres
presidentes en apenas ocho días. Todos estos
acontecimientos generan una inestabilidad política y hacen
que el entorno para hacer negocios en el Perú se vea
afectado.
• ANÁLISIS ECONÓMICO:
Según Instituto Nacional de Estadística e Informática &
Banco Central de Reserva del Perú (2019), que el PBI del
año 2020 tendrá un incrementó 3,3% y que se muestra en el
desempeño desagregado de cada uno de los sectores
segmentados en niveles primarios y no primarios. “En el
desempeño de los sectores no primarios destacó la
manufactura no primaria por la recuperación de la
producción de bienes destinados a la inversión y al
consumo”, destacó. Concretamente hablamos de una mayor
fabricación de motores y maquinaria para la elaboración de
alimentos, así como la fabricación de carrocerías para
vehículos. También está incluida la fabricación de bienes
para consumo como joyas, muebles, productos de
panadería, fabricación de jabones y detergentes entre otros
(Republica, 2019, septiembre 22).
• ANÁLISIS SOCIAL:
Las personas suelen interactuar con otras personas y estas
terminan influyendo de una manera directa o indirectamente
a la hora de tomar una decisión de compra. El estatus que
poseen los miembros de una clase especifica como son el
A, B y C en relación con los miembros de otras clases. Que
la persona tenga una pertenencia a una clase social sirve
como un marco de referencia para así saber el
comportamiento del consumidor y lo que necesita o le
gustaría adquirir a la hora de comprar. Estos están
constituidos por creencias, valores, tradiciones, costumbres
aprendidas que sirven para poder definir el comportamiento
del consumidor y de los miembros de una sociedad.
• ANÁLISIS TECNOLÓGICO:
El desarrollo de las tecnologías digitales ha sido tan grande
que ha cambiado la forma en que se relacionan las marcas
con los consumidores, la dinámica de compra, la forma de
atender a los clientes y los procesos de producción en toda
la cadena de valor de las empresas haciéndolos más rápidos
y sencillos, incluso intercambiando la mano de obra por
tareas automatizadas (Gestión, 2018, noviembre 27).
Cada vez existen más y nuevas tecnologías en restaurantes
y negocios relacionados, no solo orientados mejorar la
 experiencia del usuario, los tiempos de compra, espera y
servicio, sino que también para buscar mayor eficiencia en
la gestión y administración de los recursos (Personas,
Insumos, Clientes).

1.6.3 MATRIZ FODA

FORTALEZA: F
F1. Contamos con un
personal eficiente.
F2. Brindamos un servicio
rápido.
F3. Buena presentación y
con materiales
biodegradables,
F4. Contamos con productos
de buena calidad.
F5. Seguimos todos los
protocolos de seguridad
dados por el gobierno.
F6. Locales espaciosos y
bien ambientados.
F7. Promociones atractivas
para los clientes.
F8. Amplia gama de menú.
F9. Buena ubicación.
DEBILIDADES: D
D1. Elevado precio en
venta.
D2. No renueva la
publicidad.
D3. Alto costos de
producción.
D4. Falta de
experiencia en el
mercado.
D5. Alquiler elevado del
local.
D6. Poco nivel de
inversión.
D7. No existe control de
inventario.
D8. Gestión de compra
ineficiente.
D9. No contar con
licencia para tomar
bebidas alcohólicas.
D10. No contar con
zona de parqueo.
 OPORTUNIDADES: O ESTRATEGIAS: FO ESTRATEGIAS: DO
O1. Aumento de demanda 1. F6, F7, F9, O1, O5, 1. D1, 06, 08
para el consumo de O6, O7, O8: Mejorar el precio
comida rápida. Comenzar con un de venta de los
O2. La concientización por aumento en las platos de comida
el cuidado al medio ventas, que a su vez para
ambiente. incrementaran la aprovechando el
O3. Aprovechar el uso de demanda a través de incremento de
Los nuevos nuevas ofertas y turismo y los
electrodomésticos que promociones. pocos
están saliendo al mercado aprovechando el sitio, competidores
para adecuar la oferta a la poca competencia y que hay
las necesidades del los emprendimientos alrededor del
cliente. de otras empresas. local.
O4. Existencia de ferias 2. F1, F2, O3: Adquirir 2. D2, 01, 05, 07
gastronómicas. nuevos Aprovechar el
O5. Crecimiento de zonas electrométricos incremento de
urbanas, nos da la ideales con tecnología zonas y el
oportunidad de abrir con la intención de consumo de
nuevas sucursales. brindar un servicio comidas rápida y
O6. Incremento del más rápido, para realizar un
turismo. mayor calidad con despliegue de
O7. Empresas ubicadas en precios ideales, que campaña
torno al restaurante que permitan ser publicitario para
podrían ser clientes aceptados con que el negocio
potenciales. nuestros productos de se más conocido
O8. Pocos competidores tal forma que sea la
en entorno de nuestros primera opción de los 3. D3, D8, 03
locales consumidores y así Elaborar un control de
O9. Nuevas alianzas con vaya en aumento gastos de producción,
empresas reconocidas de potencial. para no generar
delivery. 3. F3, F5, O2: comprar ineficientes y
Establecer una aprovechar el uso de
planificación nuevos
operacional con electrodomésticos que
personal capacitado están saliendo en el
que vaya en busca de mercado.
la calidad y que nos
brinde una mejora en
las ideas del cuidado
del medio ambiente,
incrementado así la
imagen corporativa,
para obtener apoyo
del gobierno.
 4. F4, F8, O4, O9:
Aprovechar nuestra
amplia gama de
menús, para así
perfeccionarlo,
tomando en cuenta
que ampliaríamos
nuestro mercado a
través de un delivery
reconocido y en las
ferias gastronómicas.
AMENAZAS: A ESTRATEGIAS: FA
A1. Cambio en las 1.F1, F2 Y A4: Aprovechar al
necesidades y gustos de máximo los trabajadores
los clientes. comprometidos y entrenar al
A2. Surgimiento de nuevas personal de entrega, con el
empresas de comida fin de resaltar la cultura
rápida. organizacional. Y lograr un
A3. El tráfico en la zona mejor desempeño.
dificulta la entrega del 2.F4, F7, F8 Y A2: Negociar
servicio. con
A4. Incremento en el nuestros proveedores, para
precio y costo de los elaborar nuevas
insumos. promociones, ya sea
A5. Desarrollo de ampliando los productos
diferentes tendencias como incluir postres y
gastronómicas que comidas de otros países.
generen productos 3.F5, F6 Y A1: Mantener
sustitutos de importancia. nuestros
A6. Tendencia en comida protocolos de salud, para
vegana. brindarles seguridad a
A7. Pérdida del poder nuestros
adquisitivo de los clientes, por eso las mesas
consumidores. están bien distribuidas e
separadas, para que no
produzca aglomeraciones en
el local.
4.F5, F6, A1, A2 Y A7:
Inscribirse en un sistema
privado de vigilancia y tener
contactos directos con el
4. D6, D10, 05, 06
Aumentar la inversión
en el negocio para
aprovechar el
incremento del turismo
y las zonas para abrir
nuevos locales y tener
una zona de parqueo
para que el cliente se
sienta satisfecho
ESTRATEGIAS: DA
1. D9, D2, A1: Adquirir
licencia para vender
bebidas alcohólicas de
manera que podamos
adquirir nuevos clientes
e incrementar nuestros
ingresos para poder
invertir en publicidad.
2. D2, A1, A5: Renovar
la publicidad con más
frecuencia para dar a
conocer nuestro amplio
menú y optar por
agregar nuevos platos y
también opciones de
platos veganos para
poder seguir
compitiendo con las
nuevas tendencias.
3. D7, A4: Gestionar un
buen control de
inventarios de manera
que podamos ajustar
nuestros gastos para
poder hacer frente al
incremento en los
precios de insumo.
4. A1, A5, A4, A6, D3,
D5, D6, D8: Estrategias
 cuerpo policial más cercano
para cualquier tipo de apoyo
y así mantener de alguna
manera la seguridad de los
clientes y de los empleados,
lo cual ocasiona que
nuestros consumidores se
sientan como en casa.
para una adecuada
gestión de compra con
el fin de poder reducir
nuestros gastos y tener
capital para invertir en
aspectos que nos
permitan aumentar los
ingresos.

ESTRATEGIA FO:

F7. Promociones atractivas para los clientes.

F9. Buena ubicación

O1. Aumento de demanda para el consumo de comida rápida.

O5. Crecimiento de zonas urbanas, nos da la oportunidad de abrir nuevas

sucursales.

O7. Empresas ubicadas en torno al restaurante que podrían ser clientes potenciales.

O8. Pocos competidores en entorno de nuestros locales

Aumentar las ventas para incrementar la demanda y aprovechar la poca

competencia a través de nuevas ofertas y promociones.

F1. Contamos con un personal eficiente.

F2. Brindamos un servicio rápido.

O3. Aprovechar el uso de Los nuevos electrodomésticos que están saliendo al

mercado para adecuar la oferta a las necesidades del cliente.
 Adquirir electrométricos de alta tecnología con la intención de brindar un servicio
más rápido, para mayor calidad con precios adecuados, siendo así la primera
opción de los consumidores.

F3. Buena presentación y con materiales biodegradables

F5. Seguimos todos los protocolos de seguridad dados por el gobierno.

O2. La concientización por el cuidado al medio ambiente.

Elaborar un plan de acción operacional con personal capacitado buscando calidad

y cuidado del medio ambiente para mejorar nuestra imagen corporativa y obtener
apoyo del gobierno.

F4. Contamos con productos de buena calidad.

F8. Amplia gama de menú.

O4. Existencia de ferias gastronómicas.

O9. Nuevas alianzas con empresas reconocidas de delivery.

Participar en ferias gastronómicas para promocionar nuestra amplia gama de

menús, y contar con alianzas de un delivery reconocido.

ESTRATEGIO DO:

D1. Elevado precio en venta.

O6. Incremento del turismo

O8. Pocos competidores en entorno de nuestros locales.

Mejorar el precio de venta de los platos de comida para aprovechar el incremento

de turismo y los pocos competidores que hay alrededor del local.
D2. No renueva la publicidad.

O1. Aumento de demanda para el consumo de comida rápida.

O5. Crecimiento de zonas urbanas, nos da la oportunidad de abrir nuevas

sucursales.

O7. Empresas ubicadas en torno al restaurante que podrían ser clientes potenciales.

Realizar un despliegue de campaña publicitario aprovechando el incremento de

zonas y el consumo de comidas rápida para que el negocio se más conocido

D3. Alto costos de producción.

D8. Gestión de compra ineficiente.

O3. Aprovechar el uso de Los nuevos electrodomésticos que están saliendo al

mercado para adecuar la oferta a las necesidades del cliente.

Elaborar un control de gastos de producción, para no generar comprar ineficientes

y aprovechar el uso de nuevos electrodomésticos que están saliendo en el
mercado.

D6. Poco nivel de inversión.

D10. No contar con zona de parqueo.

O5. Crecimiento de zonas urbanas, nos da la oportunidad de abrir nuevas

sucursales.

O6. Incremento del turismo

Aperturar nuevos locales aprovechando el incremento del turismo y la inversión

en el negocio y contar con una zona de parqueo.
ESTRATEGIA FA

F1. Contamos con un personal eficiente.

F2. Brindamos un servicio rápido

A4. Incremento en el precio y costo de los insumos.

Aprovechar al máximo los trabajadores comprometidos y entrenar al personal de

entrega, con el fin de resaltar la cultura organizacional logrando así un mejor
desempeño.

F4. Contamos con productos de buena calidad.

F7. Promociones atractivas para los clientes.

F8. Amplia gama de menú.

A2. Surgimiento de nuevas empresas de comida rápida.

Negociar con nuestros proveedores, para elaborar nuevas promociones, ya sea

ampliando los productos como incluir postres y comidas de otros países.
F5. Seguimos todos los protocolos de seguridad dados por el gobierno.

F6. Locales espaciosos y bien ambientados.

A1. Cambio en las necesidades y gustos de los clientes

Mantener bien distribuidas y separadas las mesas para que no haya aglomeración
en el local cumpliendo con los protocolos de seguridad.

F5. Seguimos todos los protocolos de seguridad dados por el gobierno.

F6. Locales espaciosos y bien ambientados.

A1. Cambio en las necesidades y gustos de los clientes.

A2. Surgimiento de nuevas empresas de comida rápida.

A7. Pérdida del poder adquisitivo de los consumidores.

 Inscribirse en un sistema privado de vigilancia y tener contactos directos con el
cuerpo policial más cercano.

ESTRATEGIA DA:

D9. No contar con licencia para tomar bebidas alcohólicas.

D2. No renueva la publicidad.

A1. Cambio en las necesidades y gustos de los clientes

Adquirir licencia para vender bebidas alcohólicas de manera que podamos captar
nuevos clientes e incrementar nuestros ingresos para poder invertir en publicidad.

D2. No renueva la publicidad.

A1. Cambio en las necesidades y gustos de los clientes

A5. Desarrollo de diferentes tendencias gastronómicas que generen productos

sustitutos de importancia

Renovar la publicidad con más frecuencia para dar a conocer nuestro amplio
menú y optar por agregar nuevos platos y también opciones de platos veganos
para poder seguir compitiendo con las nuevas tendencias.

D7. No existe control de inventario

A4. Incremento en el precio y costo de los insumos

Gestionar un buen control de inventarios de manera que podamos ajustar

nuestros gastos para poder hacer frente al incremento en los precios de insumo.
1.6.4 MATRIZ ANSOF:
PRODUCTOS
ACTUALES NUEVOS
El Aumento de la participación
de los clientes a la hora de
comprar los productos Expandir el mercado por medio
terminados. del desarrollo de sus productos,
La empresa Don Barril haciendo que se vendan
ACTUALES

mantiene el mercado y a sus productos nuevos como por

clientes actualmente
promoviendo productos a
través de las redes sociales.
Todo lo que hace la empresa
MERCADOS
ejemplo hamburguesas
ecológicas, a parte de las ventas
de parrilla y carne ahumada,
también vender chancho al
cilindro ya que está destinado a

Don Barril es penetrarse más

la clientela actual.
en el mercado para llegar a
cumplir sus metas planteadas.

DIVERSIFICIACIÓN:
La empresa Don Barril debe
concentrarse en el mercado, es Nuevos Productos:
NUEVOS

decir debe investigar los gustos Empresa Don Barril va generar

y preferencias de sus futuros
clientes para así poder
animarlos a consumir sus
nuevos productos terminados.
nuevos productos en su mercado
como son las Hamburguesas
ecológicas, Chancho al cilindro;
los cuales son productos que a
los clientes podrán animarse a
consumirlos.

1.7 VENTAJA COMPETITIVA

La empresa Don Barril tiene muchas ventajas frente a sus competidores ya que por
ejemplo por la demanda de la empresa en tiempos de COVID aumentó mediante la
modalidad del delivery, ya que los clientes al no poder presenciarse, empezaron a
realizar llamadas para domicilio, en lo que dicha empresa brindó toda la información
de nuestros productos, incluyendo precios y promociones. También a través de las
plataformas online proyectaron a futuro que puede brindar ambos servicios tanto
delivery, como presencial, pero resaltaron gracias a una estrategia ganadora que
marca la diferencia que es el tiempo, ya que si una empresa es capaz de entregar
su producto similar al de sus competidores a un coste menor o entregar un producto
superior al de su competencia al mismo coste, en cualquiera de ambos casos es
una ventaja competitiva como empresa ya que permite que genere más valor a sus
consumidores y obtener así mayores beneficios económicos.

2 FORMULACIÓN DE OBJETIVOS Y METAS PLANTEADAS:

2.1 DEFINICIÓN DE OBJETIVOS, METAS Y RESULTADOS:
DEFINICIÓN DE OBJETIVOS:

Según nuestro autor Morejón (2010) nos comenta que: “Los objetivos
se denomina como un fin donde el individuo se impulsa a tomar
decisiones o a perseguir sus aspiraciones para el beneficio propio o de
una organización”.

DEFINICIÓN DE METAS:

Según nuestro autor Peftouloglou (2015) nos menciona que: “La meta
es donde una persona u organización se esfuerza por conseguir un fin
en específico ya que se compromete a lograrlo con sus actos”.

DEFINICIÓN DE RESULTADOS:

Según nuestro autor Moorhead (2018) nos dice que: Los resultados son
cuando hemos obtenido una secuencia de acciones que un individuo u
organización lo ha expresado de manera cualitativa o
cuantitativamente”.

2.1.1 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS:

Son objetivos generales y de largo que buscan definir el rumbo de la
empresa. Por ejemplo, la Empresa Don Barril: “Quiere dentro de 5 años
ser líder a nivel nacional en tema de servicio al cliente y calidad de
alimentos, brindando experiencias inigualables al satisfacer sus
paladares, cumpliendo siempre con los protocolos y normas de calidad
establecidas”.
 2.1.2 OBJETIVOS TÁCTICOS:
Son objetivos de mediano plazo que se dan en el ámbito de las
áreas o departamentos de la organización. Por ejemplo, la
empresa Don Barril: “Quiere aumentar la participación en el
mercado a través de sus nuevos productos, también elevar la
productividad para establecer un nuevo local donde hay más
demanda de delivery, así mejora la empresa”.

2.1.3 OBJETIVOS OPERATIVOS:

Son objetivos específicos y de corto plazo establecidos donde
las actividades desarrolladas son por cada área de la empresa.
Por ejemplo, la empresa Don Barril: “Quiere aumentar sus
consumidores a través de la publicidad y nuevos productos que
son las hamburguesas ecológicas y chancho al cilindro,
también buscar nuevas alianzas de empresas de comida para
que los clientes tengan más variedad de escoger y satisfacerse
por nuestros paladares deliciosos, por último la empresa quiere
que los consumidores se sientan seguro, es por eso que
aumentará la seguridad gracias a que lleguen a un acuerdo con
la comisaría más cercana en decirles que nos coloque patrullas
en la zona de nuestro local de establecimiento”.

2.2 DEFINICIÓN DE POLITICAS Y PLANES DE ACCION

DEFINICIÓN DE POLITICAS:

Para Aguilar (2010) nos comenta que: “La política es un

conjunto de actividades que es asociada por una toma de
decisiones en una organización o grupo establecido.”

DEFINICIÓN DE PLANES DE ACCION:

Para Berenzon (2013) nos menciona que “Plan de acción es

cuando la empresa realiza una hoja de ruta donde coloca todo
lo necesario para logar sus metas y objetivos”.
 PLAN OPERATIVO 1

1. DIAGNÓSTICO:

Actualmente, el crecimiento del mundo digital ofrece muchas oportunidades para

hacer llegar un mensaje a cualquier audiencia en general, esto resulta factible y
eficiente debido a la poca inversión que se necesita. DON BARRIL no cuenta con
una estrategia definida en este canal porque tiene una gestión de marketing
insuficiente, posiblemente por que las personas encargadas tienen poco o carecen
de conocimiento en la gestión de este tipo de canales de difusión. Como objetivo
hemos planteado crear difusores de marca, ya sea para servicio o para productos
de alta calidad, aprovechando el gran aumento de la publicidad en Internet en la
actualidad.

2. OBJETIVO GENERAL:
• Generar el posicionamiento de DON BARRIL en nuevas zonas.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS:
• Definir nuestros canales de difusión a través de las diferentes redes sociales.
• Organizar nuestros productos a través de un menú virtual.
• Ampliar nuestro menú.
3. METAS
• Aumentar y renovar la publicidad de nuestros menús y sus promociones en
un 20% en 2 meses.
• Aumentar el reconocimiento de la empresa en un 20% en 2 meses.
• Ampliar la gama de platos ofrecidos en nuestro menú en un 40% en 2 meses.
4. ESTRATEGIA
• Realizar un despliegue de campaña publicitario aprovechando el incremento
de zonas y el consumo de comidas rápida para que el negocio se más
conocido.
5. ACCIONES
• Promoción por redes sociales
A. Crear un perfil de negocio en Instagram.
 B. Pagar una publicidad que ofrece Facebook para promocionar la
página a más usuarios.
C. Realizar un video promocional.
D. Interactuar activamente en nuestras redes sociales.
• Encuestas
A. Diseñar las encuestas.
B. Validar encuestas.
C. Aplicar la encuesta a los clientes meta o público objetivo.
D. Evaluar los resultados obtenidos.
E. Analizar los resultados.
F. Conclusiones.
• Alianzas estratégicas
A. Definir necesidades estratégicas.
B. Identificar aliados.
C. Establecer un contrato con los aliados.
D. Definir expectativas y acuerdos.
E. Fortalecer la relación entre aliados.
6. RECURSOS
RECURSOS HUMANOS:
• Gerente: Daniel Martinez Medina
• Administrador: Daniel Martinez Medina

RECURSOS FINANCIEROS:

Contaremos con un valor de inversión de S/.460.00 destinado para el estudio

de mercado y publicidad, el financiamiento será asumido por la empresa DON
BARRIL y el gerente general

RECURSOS MATERIALES:

• Banners.
• Volantes.
• Página web.
7. PRESUPUESTO

Para la realización de esta estrategia, será necesario contar con una serie de
recursos, la cual se ha realizado una aproximación del costo:

CANTIDAD COSTO COSTO

DESCRIPCIÓN
Q UNIDADES UNITARIO TOTAL
Banners 2 unidades S/. 20.00 S/. 40.00
Volantes 200 unidades S/. 0.10 S/. 20.00
Página web 1 unidades S/. 100.00 S/. 100.00
Salario Publicista 1 unidades S/. 200.00 S/. 200.00
Salario Volanteros 1 unidades S/. 30.00 S/. 30.00
TOTAL S/. 390.00

8. CRONOGRAMA

NOVIEMBRE DICIEMBRE
ACTIVIDADES SEM SEM SEM SEM SEM SEM SEM SEM
1 2 3 4 1 2 3 4
Crear un perfil de
negocio en Instagram
Pagar una publicidad
en Facebook para
promocionar la página
a más usuarios
Realizar un video
promocional
Estar constantemente
activos en la página
web
Diseñar y planificar los
objetivos
Implementación de los
puntos tratados
Evaluación
Diseñar las encuestas
Validar encuestas
Aplicar la encuesta a
los clientes meta o
público objetivo
Evaluar los resultados
obtenidos
Analizar los resultados
Conclusiones
Definir necesidades
estratégicas
Identificar aliados
Establecer un contrato
con aliados
Definir expectativas y
acuerdos
Fortalecer la relación
entre aliados
 PLAN OPERATIVO 2

1. DIAGNOSTICO

En la actualidad, debido a la coyuntura de la pandemia covid 19 las empresas se

vieron en la necesidad de crear una solución para llegar a repartir sus productos
optando así el delivery a domicilio lo cual resulto eficiente ya que esto ahorra tiempo
a los clientes, es por ello que la empresa DON BARRIL optara por la estrategia de
delivery a domicilio para que los clientes se sientan con la confianza de que los
productos llegaran en buen estado. Como objetivo hemos planteado afiliarnos a
delivery reconocidos y ferias gastronómicas, aprovechando nuestras amplias
gamas de menús.

2. OBJETIVO GENERAL:
Perfeccionar nuestra carta de menú y el reparto de delivery de DON BARRIL
OBJETIVOS ESPECÍFICOS:
- Identificar delivery reconocidos en nuestra localidad.
- Dar a conocer nuestra carta de menús a través de ferias gastronómicas.
3. METAS
- aumentar la calidad de reparto por delivery en un 40% en 3 meses.
- mejorar la carta de menú en un 50% en 2 meses.
- incrementar las ventas en un 20% en 1 mes.
4. ESTRATEGIA
Participar en ferias gastronómicas para promocionar nuestra amplia gama de
menús, y contar con alianzas de un delivery reconocido.

5. ACCIONES
• Promocionar por redes sociales
A. realizar un perfil de negocio en Instagram ofreciendo nuestra gama
de menú.
B. Elaborar un video presentando una feria gastronómica.
• Encuestas
A. Diseñar las encuestas a través de redes sociales.
 B. Validar encuestas.
C. Aplicar la encuesta a los clientes meta o público objetivo.
D. Evaluar los resultados obtenidos.
E. Analizar los resultados.
F. Conclusiones.
• Alianzas estratégicas
A. Establecer un contrato con los delivery reconocidos.
B. Consolidar empresas para realizar una feria gastronómica.
C. Mantener una buena relación entre la empresa y el delivery.
6. RECURSOS
RECURSOS HUMANOS:
• Gerente: Juan Medina Chapoñan
• Administrador: Karla Roque Mendieta

RECURSOS FINANCIEROS:

Contaremos con un valor de inversión de S/.500.00 destinado para realización

para la feria gastronómica, el financiamiento será asumido por la empresa DON
BARRIL y el gerente general

RECURSOS MATERIALES:

- Nuevos equipos de cocina

- Volantes
- Gigantografia

7. PRESUPUESTO

Para la realización de esta estrategia, será necesario contar con una serie de
recursos, la cual se ha realizado una aproximación del costo:
 CANTIDAD COSTO COSTO
DESCRIPCIÓN
Q UNIDADES UNITARIO TOTAL
Nuevos equipos de cocina 2 unidades S/. 50.00 S/. 100.00
Gigantografia 1 unidades S/. 80.00 S/. 80.00
Volantes 100 unidades S/. 0.10.00 S/. 10.00
Página web 1 unidades S/. 100.00 S/. 100.00
Salario Volanteros 1 unidades S/. 30.00 S/. 30.00
TOTAL S/. 320.00

8. CRONOGRAMA

NOVIEMBRE DICIEMBRE
ACTIVIDADES SEM SEM SEM SEM SEM SEM SEM SEM
1 2 3 4 1 2 3 4
Realizar un perfil de X
negocio en Instagram
ofreciendo nuestra
gama de menú.
Elaborar un video X
presentando una feria
gastronómica.
Diseñar las encuestas X
a través de redes
sociales
Validar encuestas X
Aplicar la encuesta a X
los clientes meta o
público objetivo.
Evaluar los resultados X
obtenidos.
Analizar los resultados. X
Conclusiones. X
Establecer un contrato X
con los delivery
reconocidos.
Consolidar empresas X
para realizar una feria
gastronómica.
Mantener una buena
relación entre la
empresa y el delivery.
3. PERSPECTIVAS ESTRATEGICAS
3.1 MAPA ESTRATEGICO Y CUADRO DE MANDO INTEGRAL (BSC)
CUADRO DE MANDO INTEGRAL: Luis Muñiz y Enric Monfort (2005)
establecen que: “El cuadro de mando integral es el proceso que permite
traducir los objetivos estratégicos en resultados”. En este sentido consideran
que el cuadro de mando integral es un sistema de medición y gestión
estratégica, como también una herramienta de comunicación. En primer
lugar es un sistema de medición porque el balanced scorecard busca la
consecución de los objetivos que nacen de la estrategia, a través de la
valoración de los indicadores desde cuatro perspectivas (Financiera, cliente,
proceso interno, aprendizaje y crecimiento).
En segundo lugar es un sistema de gestión estratégica debido a que traduce
la estrategia organizacional en objetivos, establece acciones para lograr esos
objetivos, a su vez crea indicadores para medir el cumplimiento de los
objetivos y por último metas para determinar el valor que deben las alcanzar
los indicadores de cada una de las perspectivas. Por último, es una
herramienta de comunicación, porque se encarga de dar a conocer los
objetivos estratégicos y los respectivos indicadores a todos los trabajadores,
lo que permite generar una retroalimentación con los empleados, lo que se
puede traducir en aportes en ideas y soluciones para alcanzar los objetivos
y sobrepasar las dificultades.

MAPA ESTRATEGICO: El mapa estratégico es la representación de las

relaciones causa efecto entre los objetivos de cada una de las cuatro
perspectivas del cuadro de mando integral. La idea es que a través de la
ilustración del mapa estratégico de la compañía se represente la estrategia
en que se basa.
Kaplan y Norton (2009) establecen que: “El mapa estratégico describe el
proceso de transformación de los activos intangibles en resultados tangibles
con respecto al consumidor y las finanzas”.
3.1.1 MAPA ESTRATEGICO
Mapa estratégico del Restaurant Don Barril
3.1.2 CUADRO DE MANDO INTEGRAL (BSC)
Tabla N°1: Objetivos estratégicos e indicadores de gestión.

Fuente: Elaboración propia.

Los cálculos de las ventas totales meta y el margen de contribución meta, se
consideró en base a la comparación de los costos variables totales y las ventas
totales de octubre de 2021, con esto se obtuvo que el 48,5 por ciento de las ventas
son costos de producción y el restante 51,5 por ciento equivale al dinero disponible
para cubrir los costos fijos de la empresa. En relación a los indicadores de los
productos nuevos, se consideró que para el primer periodo se deben vender
$50.000 de estos productos, lo que debe ir aumentando en $50.000 cada periodo.

Tabla N°2: Metas para los indicadores de gestión financieros.

Fuente: Elaboración propia.

A.- Objetivo estratégico: Aumentar las utilidades En este caso lo que se necesita es
identificar indicadores que den cuenta del aumento de utilidades en la empresa, en
base a esto se establecieron los siguientes indicadores:
Utilidad neta: Este indicador mide la utilidad neta producto de las acciones
realizadas en el restaurante. Este es un indicador que cuantifica claramente lo que
está sucediendo con la empresa.
Fórmula de cálculo= Utilidad neta mesi
Variación de utilidad neta: Este indicador mide el porcentaje de variación mensual
que ha tenido la utilidad neta producto de las acciones realizadas en el restaurante.
Este es un indicador cuantifica claramente la conducta financiera que ha tenido la
empresa durante un mes.
Fórmula de cálculo= ( Utilidad neta mesi – Utilidad neta mesi-1 )*100%
Utilidad neta mesi-1
Ventas mensuales: Este indicador cuantifica la cantidad de ingresos que se reciben
mes a mes en la empresa.
Fórmula de cálculo= Venta mesi
Variación de ventas: Este indicador determina la variación en el comportamiento
que han tenido las ventas mensuales de la organización.
Fórmula de cálculo= ( Ventas mesi – Ventas mesi-1 )*100%
Ventas mesi-1
Margen de contribución mensual: Este indicador calcula el valor del margen de
contribución mensual que ha tenido la empresa durante un mes. El aporte de este
indicador se encuentra en que da a conocer la cantidad de dinero que a partir de las
ventas y costos variables, hay disponible mensualmente para cubrir los costos fijos
y por ende para generar utilidad.
Fórmula de cálculo= Margen de contribución mesi

B.- Objetivo estratégico: Ampliar el segmento de mercado

En relación al objetivo mencionado anteriormente, lo que la empresa busca es
vender otros tipos de productos para que se amplíe el mercado, lo cual traiga
consigo un aumento en el nivel de ventas de la organización por ello es que se
definen los siguientes indicadores:
Porcentaje de ventas de productos nuevos: Este indicador cuantifica el porcentaje
de incidencia mensual que tuvieron las ventas de productos nuevos con respecto a
la venta de la totalidad de productos ofrecidos por la compañía.
Fórmula de cálculo= ( Ventas de productos nuevos mesi )*100%
Ventas totales de productos mesi
Variación de ventas de productos nuevos: Este indicador cuantifica el porcentaje de
variación mensual que han tenido las ventas de nuevos productos en el restaurante.
Fórmula de cálculo= ( Ventas productos nuevos mesi – Ventas productos
nuevos mesi-1 )*100%
Ventas productos nuevos mesi-1
Se debe considerar como producto nuevo, aquel que no se encuentre en la carta y
que permita captar clientes de distinto mercado, a su vez las promociones nuevas
que se creen también son consideradas como productos nuevos, y en este caso se
pueden considerar como promoción nueva aquellas que se realicen a partir de un
producto ya presente en la carta.
Tabla N° 3: Responsables de los indicadores de gestión.

Fuente: Elaboración propia.

Tabla N° 4: Medios para alcanzar los objetivos estratégicos.

Fuente: Elaboración propia.

 3.2. PERSPECTIVA FINANCIERA
Los indicadores financieros sirven para determinar los resultados económicos de
las acciones efectuadas por la empresa, con respecto a ello los indicadores de esta
perspectiva aportan con la verificación del cumplimiento que la puesta en marcha
de la estrategia debe alcanzar en términos rentables, algunos ejemplos de
indicadores son el crecimiento de las ventas, la generación de flujo caja y el valor
añadido económico (KAPLAN, 2008).
• La perspectiva financiera, tal como se fundamentó en la teoría de la
investigación busca determinar si la implementación y ejecución de la
estrategia está creando resultados positivos en la rentabilidad de la
organización, es decir, si las actividades realizadas en virtud del
cumplimiento de la estrategia planteada están creando valor en la compañía.
Es por ello que en conjunto con el dueño de la empresa se determinó que los
objetivos estratégicos más representativos para esta perspectiva son los
siguientes:
a. Aumentar las utilidades: Considerando que el entorno bajo el cual
se desenvuelve el restaurante Rincón de don lomo no presenta
muchas variaciones, más bien el mercado es estable y predecible,
debido a que se encuentran claramente definidos aquellos
periodos de tiempo en el que el flujo de clientes es mayor. Por ello
es que el aumento de utilidades se presenta como una opción
factible como causante de la disminución de la estructura de costos
de la empresa o de un aumento de los ingresos.
b. Ampliar el segmento de Mercado: Actualmente las ventas del
Restaurante se distribuyen de manera desigual en el transcurso
del día, sucede que por lo general, la hora punta de venta se ubica
en un intervalo entre las doce y cuatro de la tarde, mientras que los
horarios valle se hallan principalmente entre las cuatro y seis de la
tarde, en donde casi no entran clientes a la empresa, por ello es
que se vuelve necesario realizar un esfuerzo adicional para
aumentar las ventas en este horario y una buena manera de
lograrlo es a través de la búsqueda de un nuevo segmento de
Mercado. La situación de las ventas mencionada anteriormente, tenemos por
conocimiento que en donde el nivel de ventas del primer turno (09:00am a
16:00pm) es claramente superior a las ventas del segundo turno (16:00pm a
23:00pm).

3.3 PERSPECTIVA CLIENTE

Esta perspectiva se basa en la premisa de que cuando los clientes no están
satisfechos con el producto o servicio que la empresa elabora, los resultados
financieros serán negativos, por lo que no se podrán alcanzar los objetivos
económicos. De ahí en más, que en esta perspectiva es importante determinar los
clientes y mercado objetivo al cual se apuntará, para que de esta forma se puedan
realizar mediciones acorde a los segmentos seleccionados. En esta perspectiva se
elaboran indicadores según los resultados satisfactorios que estipula la estrategia,
tales como la retención de clientes y la adquisición de nuevos clientes. Además se
tienen que incluir indicadores del valor que la organización aporta a los segmentos
seleccionados, tales como las entregas puntuales y los plazos de tiempos de espera
(KAPLAN, 2008).

• Los objetivos estratégicos de esta perspectiva buscan determinar los factores

que permiten generar valor para el cliente, por ello es que producto de un
trabajo en conjunto con el dueño del restaurante se definieron los siguientes
objetivos estratégicos:
a. Mejorar la satisfacción de los clientes :Para la empresa es
importante mantener clientes satisfechos, porque de esta
manera se logra conservar a la clientela y además colaborar
con que éstos vuelvan en reiteradas ocasiones a consumir los
productos. Por otro lado, alcanzar la satisfacción de los clientes
ayuda a que éstos divulguen a sus conocidos que el
restaurante es una empresa que brinda un buen servicio y que
ofrece productos de calidad, en otras palabras, lograr la
satisfacción de los clientes permite que ocurra lo que se
conoce como el marketing boca a boca.

b. Aumentar la cantidad de clientes :Los clientes del restaurante

son los encargados de generar todo el valor necesario para
que la empresa se mantenga y mejore con el tiempo, por ello
es que este objetivo apunta hacia la búsqueda de nuevos
clientes para la organización, porque en la medida en que haya
más clientes la utilidad alcanzada por la empresa será mayor.
Actualmente, y tomando como referencia la información
proveniente de la base de datos creada a partir del concurso
realizado, se registraron alrededor de 150 clientes que
ingresaron al Restaurante, no obstante esta información debe
ser Buena calidad del producto.
3.4 PERSPECTIVA PROCESOS
En este caso Kaplan y Norton (2008) señalan que la perspectiva del proceso interno
tiene que estar enfocada e integrada en dos puntos fundamentales: En primer lugar
a la creación de valor, por medio del control y mejora de los procesos que se realizan
en la empresa, y en segundo lugar y representando el aporte del cuadro de mando
integral, se tienen que identificar los procesos internos que son críticos para la
satisfacción del segmento de clientes de la empresa, esto incluye, si es que es el
caso, la creación de procesos internos que no se llevan a cabo en la actualidad,
como también la detección de nuevos procesos que satisfagan las necesidades
futuras de los clientes.

• El gran aporte de la perspectiva del proceso interno, se centra en que es la

perspectiva base para la creación de valor para los clientes, así como
también para alcanzar resultados económicos positivos. Para la elaboración
de los objetivos de esta perspectiva, se realizaron visitas a la cocina del
restaurante, además de conversaciones con el dueño de la empresa, el
resultado de ambas situaciones se tradujo en los siguientes objetivos:
a. Elaborar productos para nuevos segmentos de Mercado: Es
esencial para la organización captar a clientes de distintos
segmentos de mercado, para así diferenciarse de la
competencia y generar nuevas entradas de dinero, por ello es
que se decidió que uno de los objetivos de esta perspectiva es
crear nuevos productos que permitan captar a clientes de otros
segmentos de mercado.
b. Mejorar la rapidez en la atención al cliente :La empresa se
caracteriza por realizar una buena atención al cliente en
términos de la toma y entrega del pedido, sin embargo surgen
demoras en la entrega de los pedidos en el horario punta de
ingreso de clientes, esto sucede mayoritariamente en los
tiempos de preparación de las comidas caseras, pues éstas se
elaboran en el momento y no se encuentran preparadas como
es el caso del menú del día. Por lo tanto se hace necesario
establecer como objetivo la mejora en la rapidez de la atención
al cliente, específicamente en la elaboración de los pedidos en
los horarios punta.
c. Disminuir los costos de producción Es importante para la
organización ser eficientes en los costos producción, porque
esto colabora positivamente con la mejora en la utilidad de la
compañía, además de aportar con la sostenibilidad de la
empresa. Por ello es que es factible la consideración de este
objetivo dentro de la perspectiva de procesos internos, ademas
tenemos la informacion que los costos de producción
representan el mayor porcentaje de costos en la empresa, por
ello es que controlar y lograr reducir los costos de esta área
significa un aporte positivo para el aumento de la utilidad de la
organización. Claramente sabemos que los costos de
producción representan el mayor porcentaje de costos en la
empresa, por ello es que controlar y lograr reducir los costos
de esta área significa un aporte positivo para el aumento de la
utilidad de la organización.
 3.5 PERSPECTIVA APRENDIZAJE
Esta perspectiva es el cimiento principal que la organización debe tener para
alcanzar mejoras y obtener un crecimiento en el largo plazo, porque representa a
las personas, los sistemas y procedimientos de la empresa, los que deben tener las
capacidades adecuadas para poder alcanzar a las objetivos futuros de las demás
perspectivas (KAPLAN, 2008).
• La cuarta perspectiva del cuadro de mando integral, es la encargada de
transformar los activos intangibles de la empresa en información tangible
para ésta. En este sentido, tal como se estableció en la teoría de la
investigación, esta perspectiva representa los cimientos necesarios para que
la organización pueda cumplir con los objetivos de las demás perspectivas
del CMI, es por ello que por medio de reuniones con el dueño y el
administrador de la empresa se elaboraron los siguientes objetivos
estratégicos:
a. Mantener a los trabajadores capacitados: Actualmente en la
empresa no se ha implementado ningún tipo de
capacitación para los trabajadores, sin embargo la
compañía busca aumentar el perfeccionamiento de sus
trabajadores para que así éstos adquieran herramientas
que permitan mejorar la eficiencia en la realización de los
procesos internos de la empresa.
b. Aumentar el uso de tecnologías de información :El apoyo en
la utilización en tecnologías de información se ha convertido
en un área de interés para la organización, debido a que no
ha existido en todo el tiempo de funcionamiento del
restaurante ningún tipo de apoyo de este tipo. Por ello es
que se hace fundamental avanzar en este ámbito, debido a
que colabora a mejorar la productividad de los procesos que
se llevan a cabo al interior de la empresa, lográndose con
ello una disminución en los tiempos de espera de los
clientes y dependiendo de la tecnología de información
aplicada se puede contribuir positivamente a la disminución
de la estructura de costos de la organización.
c. Mantener la satisfacción de los trabajadores :Toda empresa
requiere de trabajadores que realicen efectivamente sus
actividades, por ello es que se vuelve necesario que cada
uno de los participantes de la organización se encuentre
satisfecho con ésta. Por ello es que para lograr este objetivo
se tomó en consideración el cuestionario de satisfacción
laboral creado por Meliá, J.M y Peiró, J.M (1989), el cual fue
modificado acorde a las características de la empresa.
 4. PRESUPUESTO CRONOGRAMA Y CONTROL
4.1 PRESUPUESTO
4.2 CRONOGRAMA Y CONTROL
4.1 INDICADORES CLAVE DE GESTIÓN (KPI) Y METRICAS:
ESTRATÉGICAS, TÁCTICAS Y OPERATIVAS
Mora (2008) los indicadores de gestión logística KPI están diseñados en función de evaluar y de
portar mejora continua al proceso de compras como un factor de ahorro económico para el éxito
de las organizaciones. Los KPI no solo son variables que contienen un valor, sino que contienen
información de capital interés para la correcta toma de decisiones.

4.1 PLANES DE CONTINGENCIA

4.1 SEGUIMIENTO Y CONTROL DE LA GESTIÓN

4. CONCLUSIONES
 RECOMENDACIONES
• Tomando en consideración los resultados obtenidos, se recomienda generar
los procesos y procedimientos necesarios para registrar e integrar los
indicadores de gestión que no fueron considerados para el sistema de
información de tal manera de controlar su cumplimiento a través de las metas
planificadas y de una forma más automática.
• Es fundamental para el funcionamiento del sistema de información que se
realice una inversión en un equipo computacional, ya sea un computador
portátil o de escritorio.
• Para lograr la correcta implementación del cuadro de mando integral, es
fundamental informar a todos los integrantes de la organización el diseño del
balanced scorecard, así como también los elementos que lo componen, de
tal manera de que los trabajadores vean cual será su contribución con el
cumplimiento de los objetivos, provocando que el grado de involucramiento
y compromiso de éstos sea mayor. Además se sugiere ubicar el libro de
sugerencias y reclamos en un lugar visible y accesible para los clientes
• Se recomienda planificar el menú del día mensualmente de tal manera de
clarificar las materias primas que se requieren para su elaboración, y con
esto costear adecuadamente. Por otro lado, acompañado de la definición
clara del menú se sugiere generar un control del inventario mensual de todas
las materias primas, así como de las pérdidas que hay de éstas, con la
finalidad de incluir estos costos de inventario y pérdidas en los costos
variables de producción, debido a que actualmente no están determinados
por la organización, pero el sistema de información los incluye, sólo faltaría
incluir las unidades de producto en inventario, y a su vez la cantidad de
pérdidas de materias primas.
• Es aconsejable que a futuro se realice la identificación del nivel de ventas en
cada turno, para así comprobar el comportamiento de los ingresos y por ello
la distribución de la cantidad de clientes que tiene cada turno.
• Se recomienda que el compromiso del dueño y del administrador sea alto,
pues son ellos los que como líderes deben facilitar la instalación del CMI,
además de crear vínculos positivos de comunicación con los trabajadores
para la comprensión total de los elementos del cuadro de mando integral y la
retroalimentación sobre inconvenientes que se pudiesen suscitar en el
proceso de implementación.
REFERENCIA BIBLIOGRAFICAS:

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el uso prudente de los antibióticos. Revista Habanera de Ciencias Médicas,
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