“Año del Fortalecimiento de la Soberanía Nacional”

FACULTAD DE CIENCIAS DE LA EMPRESA

PLAN ESTRATÉGICO
DE LA PIZZERÍA “CASA BLANCA”

DOCENTE
PEREZ ARAUJO, FIDEL

CURSO
ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

NRC
20385

INTEGRANTES:

● Asparrin Alvarez, Brighit Allison

● Calderon Ponce de León, Víctor
● Huaman Ramos, Jhoselin
● Mamani Salas, Madeleyne
● Salazar Arizapana, Jessica Kiara

HUANCAYO - PERÚ
2022
ÍNDICE

2
1. IDENTIDAD DE LA EMPRESA

La Pizzeria Casa Blanca, es un restaurante que agrada con su famoso laing y su

extraordinaria pizza. Brinda un excelente servicio con un ambiente agradable,
garantizando la calidad de la comida. Su horario de atención es de Lunes a
Sábado de 17:00 a 22:00. Tiene dos locales, que se encuentran ubicados en Jr.
Trujillo N°200 - El Tambo y Jr. Guido N°711-Huancayo.

Se diferencian de las demás pizzerías porque ofrecen 11 sabores de pizza,

degustaciones y para entretenimiento de los comensales ofrece cómics de
“Condorito” para una amena lectura mientras se prepara el pedido. Asimismo
debido a la coyuntura pandémica ofrecen el servicio de delivery y recojo en
tienda, cumpliendo los protocolos de seguridad e higiene establecidos por el
Gobierno.

Para estar en contacto con sus clientes, la Pizzería tiene presencia en las redes
sociales (instagram, facebook) con posteos semanales y por medio de whatsapp
recibe los pedidos.

Figura 1: Pizzería Casa Blanca - El Tambo

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1.1 Antecedentes de la empresa

En el año 1994 surgió la idea de empezar el emprendimiento, esto debido a una

mala experiencia en un reconocido restaurante de Huancayo, en el que Susumu
Takara notó deficiencias en el servicio y el sabor de los platillos no eran del todo
agradables, lo que lo motivó a preparar sus propias pizzas y ofrecerlas en un
acogedor restaurante.

Después de 3 años, en 1997, se vieron obligados a cerrar debido a los problemas

sociales de ese entonces y la caída en la economía, por lo que regresó a su natal
Japón para trabajar y sustentar económica a su familia.

En el año 2007, ya con un mejor panorama en nuestro país, Susumu pudo volver
al país a reencontrarse con su familia y retomó su negocio, haciendo un orden
estructural para que funcione como una empresa bien constituida.

Es en el año 2008 cuando abre oficialmente sus puertas y continúa hasta el día
de hoy.

Figura 2: Pizzería Casa Blanca - Huancayo

4
1.2 Definición del negocio

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1.3 Situación general de la industria

1.3.1. El Sector

El sector de la comida rápida o fast food llegó al Perú en la década de 1980,

cuando el derrumbe de torres eléctricas, los apagones en las ciudades, el toque
de queda y la inflación galopante se imponían. Hoy, la comida rápida es uno de
los negocios de mayor expansión.

Considerado como una alternativa por un sector de la población o como un

problema por otro, lo cierto es que el número de sus locales se ha incrementado
en la ciudad de Lima, donde se presenta el mayor consumo del país (65% del
total nacional).

A partir de 1993 comenzaron a instalarse en el Perú las principales cadenas de

fast food del mundo como Burger King, Taco Bell (que, luego, se retiró), Domino 's
Pizza y McDonald' s; además, se creó la marca nacional de hamburguesas
Bembos.

En los años siguientes ingresaron nuevas franquicias internacionales como China

Wok en comida china, Papa John 's Telepizza en el rubro de pizzas y Popeye' s
en el de pollo frito alcanzando el sector en 2012 un total de 274 locales.

Un estudio de Mapcity.com, empresa especializada en geobusiness intelligence

para América Latina, identificó 557 locales de comida rápida en el Perú.

La consultora concluyó que el rubro de fast food es uno de los negocios más
competitivos a la fecha en el país. De estos locales, 482 pertenecen a las grandes
cadenas de comida rápida nacionales e internacionales.

Por marcas, KFC encabeza este segmento con 84 establecimientos, seguido de

Pizza Hut con 66, Bembos con 57 y McDonald 's con 54 locales; otras 10 cadenas
tienen entre 37 y 11 sucursales. En Lima y Callao se pueden encontrar 419
locales de fast food y 138 en provincias. El distrito con mayor presencia de estos
negocios es Miraflores, donde se encuentran hasta 50 alternativas.

Según Mapcity.com, en el interior del país también se ha observado un fuerte

crecimiento de este rubro; en especial en departamentos como Arequipa y La

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Libertad, donde los locales para la venta de fast food suman 44 y 24,
respectivamente.

1.3.2. La Competencia

Para el análisis de la competencia hay que distinguir principalmente a los

diferentes de competidores:

● Pizzerías de similares características a las nuestras ubicadas en la misma

zona de influencia. Por tanto, habrá que estudiar la zona escogida para la
ubicación del negocio ya que es básico saber qué hace la competencia que
ya está establecida y apostar por la diferenciación.
● Otros establecimientos de comida rápida y servicio a domicilio:
establecimientos dedicados a la venta de comida y bebida con una oferta
reducida y fácil preparación (bocaterías, hamburgueserías,...) y
establecimientos que elaboran comida para servir a domicilio.
● Grandes cadenas de franquicias de pizzerías: Telepizza, Domino's Pizza,
Pizza Hut, Pizza World,… Se estima que el 80% de las pizzas son servidas
desde grandes cadenas.
● Bares, cafeterías, restaurantes, etc.: Ofrecen una serie de servicios
sustitutivos y complementarios a la comida rápida.

Aquí hay que señalar que en muchos casos la existencia de competencia en la

zona de influencia del local puede resultar beneficiosa pues genera afluencia de
público.

1.3.3. El Cliente

Los principales clientes de este negocio suelen dividirse en:

● Jóvenes, que acuden a las pizzerías como una manera de reunirse con sus
amigos y que no les cueste demasiado dinero. Son el tipo de público que más
suele predominar.
● Niños que suelen celebrar fiestas de cumpleaños en estos establecimientos.
● Trabajadores que comen fuera de casa por trabajo o por no apetecerle
ponerse a cocinar. El número de personas que comen fuera de casa ha
aumentado debido a la incorporación de la mujer al mercado laboral.
● Turistas y público de fin de semana.

7
 Habitualmente este tipo de negocios trata de dirigirse a todo tipo de público,
tratando de dirigirse al mayor número de personas posible y de atender a públicos
que tienen distintos horarios para lograr reducir los tiempos ociosos.

2. FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS

2.1 Declaración de visión

a. Actual

Ser líder en la venta, innovación y presentación de productos, lográndolo a

través de un trabajo en equipo, con una planificación y organización adecuada,
cualidades que permitan la expansión de nuestra marca a las principales
ciudades del país.

b. Propuesto

Ser una empresa líder en el mercado de la comida rápida, manteniéndonos en

constante evolución, adaptándonos a las necesidades cambiantes del entorno,
para ser una empresa moderna y actualizada. Ser reconocidos como la
organización líder de venta, innovación y presentación de productos en la región
Junín, preocupado por el bienestar de nuestros clientes y asociados.

2.2 Declaración de misión (análisis de misión actual y propuesto)

a. Actual

Brindar productos de alta calidad y atención personalizada a cada uno de

nuestros clientes a fin de lograr la fidelidad de con un equipo altamente
calificado con un buen precio, contando también con un local agradable,
higiénico y seguro.

b. Propuesto

Somos una Empresa de Servicio de Comida Rápida, Dedicada a la Elaboración

y Venta de pizzas con Ingredientes de primera Calidad, con un precio razonable
y competitivo con otras pizzerías similares del Mercado, teniendo como
compromiso superar las expectativas del consumidor, brindando y garantizando
la mejor pizza, con el más respetuoso y cordial trato. Así como un sitio agradable
realizado para comer, contamos con un personal motivado entrenado y
conformes con el futuro del negocio.

2.3 Declaración de valores (análisis de valores actuales y propuesto)

8
 a. Actual

Realizamos nuestra labor con eficiencia y dedicación para mantener una imagen
positiva de nuestra marca ante nuestros consumidores a base de brindarles la
excelencia en cuanto a productos y servicios.

b. Propuesto

● Calidad: Realizamos nuestra labor con eficiencia y dedicación para

mantener una imagen positiva de nuestra marca ante nuestros
consumidores, a base de brindarles la excelencia en cuanto a productos y
servicios.
● Liderazgo: En la familia Casa Blanca, nos esforzamos en fomentar la
lealtad e inspirar confianza y credibilidad en nuestros clientes, a través de la
realización de un trabajo arduo e innovador, para de esta manera llegar a
ser la marca líder en el mercado nacional.
● Pro Actividad: Mantenemos una actitud creativa, optimista y perseverante
para satisfacer, y superar las expectativas y necesidades de nuestros
clientes.
● Unión: Nos esforzamos por fomentar la unidad entre la familia de “Casa
Blanca”, para que de esta manera se trabaje bajo un mismo propósito.
● Calidad humana: Personas de calidad humana con buenos valores y
principios para el buen trato,buena relación entre los miembros del equipo
de trabajo como así también para los clientes
● Trabajo en equipo : Reunir a un grupo de personas con capacidades,
inteligencias, ideas y destrezas similares con el fin de realizar tareas de
manera más rápida para obtener mejores resultados.

3. EVALUACIÓN EXTERNA

3.1. Evaluación PESTEL

3.1.1. Fuerzas Políticas

Han transcurrido más de nueve meses desde que el presidente Pedro Castillo
asumió el poder en Perú y la inestabilidad política ha sido constante durante su
mandato. El gobernante ha obligado a algunos ministros a dimitir ante diversos
cuestionamientos y estas decisiones han ahuyentado a los inversionistas.
Económicamente, en la era Castillo la nación andina vive la inflación más alta de
los últimos 12 años, reduciendo cada día el poder adquisitivo de la población.

9
La oposición sigue en un incesante ataque, con el bloqueo en el Parlamento a
iniciativas del Gobierno, sesiones de interpelación a ministros y la amenaza de
destitución a Castillo mediante el proceso de vacancia presidencial, creando
miedo e inseguridad a la población. Es por ello que nuestro país se encuentra en
uno de los primeros países con más alta inestabilidad política.

Figura 3: Inestabilidad política a nivel Latinoamérica

El Perú posee un marco regulatorio y legal que incentiva las inversiones, tanto
públicas como privadas, y cuya estructura no permite cambios arbitrarios en la
política del país. Si bien una debilidad en el aspecto político es que no se cuenta
con partidos políticos sólidos, se espera que el modelo pro mercado con énfasis
en políticas sociales se mantenga en los próximos años. A partir de 2015, se
redujeron los impuestos a las personas principalmente en los tramos de menor
ingreso, lo que beneficiará en especial a las personas cuyos ingresos fluctúan
alrededor de S/. 2 mil y S/. 4 mil. Por su parte, el impuesto a la renta de las
empresas se viene reduciendo gradualmente desde 30% a 28% para el 2015 y
2016; a 27% para el 2017 y 2018; y, a 26% desde el 2019. , reducción de
trámites administrativos y ambientales, con la finalidad de seguir promoviendo
las inversiones (en especial las obras de menor tamaño). Además, el Perú ha
venido mostrando un entorno político inestable, que no ha permitido mantener el
crecimiento económico en los últimos 2 años. La falta de decisiones políticas
dio como resultado que el Índice de Precios al Consumidor se haya elevado

10
principalmente por la variación de precios observado en las divisiones de
consumo Alimentos y Bebidas con 3,41%.

Figura 4: Gabinete ministerial Torres.

3.1.2. Fuerzas Económicas

A pesar de la mejora sensible de los indicadores sanitarios en el país, el PIB

viene perdiendo impulso, en un contexto de debilidad de la confianza
empresarial, mayor conflictividad social y de mayores presiones inflacionarias
vinculadas a factores externos (conflicto entre Rusia y Ucrania).

Las proyecciones son consistentes, según nuestras estimaciones, con un

producto potencial que crece a un ritmo de alrededor de 2,0% en el mediano
plazo y con una brecha del producto negativa que se cerrará en 2023", señaló el
economista Peruano, Hugo Perea.

La inversión privada, por otra parte, se contraería 5% este año, en línea con la
mayor cautela para el desarrollo de proyectos por el lado empresarial y con un
retroceso de la inversión minera.

En cuanto a la política fiscal, se asume un proceso de consolidación muy

gradual. Con la trayectoria prevista para el déficit fiscal, la deuda pública bruta,
como porcentaje del PIB, se mantendrá relativamente inalterada este año, en
torno a un nivel equivalente a 36% del PIB, pero hacia adelante

Un proceso de consolidación fiscal creíble, que permita estabilizar la deuda del

Gobierno en niveles manejables para el tamaño de la economía peruana y de su
mercado de bonos soberanos, ayudará a compensar el impacto negativo que

11
está teniendo el permanente ruido político sobre la valoración crediticia de la
deuda pública y a preservar su calificación crediticia en los próximos años

Figura 5: PIB

Si bien la moneda local ha tendido a apreciarse en lo que va del año, se estima

que en los siguientes meses las presiones de depreciación sobre el sol
aumentarán en un contexto en que la Reserva Federal irá normalizando su
posición monetaria y, localmente, el déficit en la cuenta corriente de la balanza
de pagos se ubicará en torno a un nivel equivalente a 3,0% del PIB.

En este contexto, estimamos que la cotización local del dólar cerrará 2022 entre
3,85 y 3,95 soles por USD, mientras que en 2023 lo hará entre 4,00 y 4,10 soles
por USD", sostuvo Perea.

Figura 6: Tipo de Cambio

Con respecto a la inflación se registró una sostenida tendencia alcista desde

junio debido a los mayores precios de alimentos y energía, a pesar de la
aprecia⁹ción de la moneda local. En el nuevo escenario base, es por ello que se

12
calcula cotizaciones internacionales de alimentos y combustibles elevadas por
más tiempo debido al conflicto entre Rusia y Ucrania.

En ese contexto, las expectativas inflacionarias seguramente seguirán altas,

retroalimentando las presiones sobre los precios. Con todo, en el nuevo
escenario base se tiene una inflación más alta en 2022 (5,0%) y 2023 (2,6%).

Figura 7: Inflación

Del 2020 al primer cuatrimestre del 2021 fue quizás el peor periodo de
desempeño económico que los dueños de los restaurantes recuerden en la
historia del Perú. Antes de la pandemia existían cerca de 200 000 restaurantes y
cafeterías en todo el país que daban empleo a más de dos millones de
personas, con efectos multiplicadores en otros rubros, como la agricultura e
industrias de equipos metalmecánicos, madera, vidrios, textiles y cerámicos.
Esta labor se complementa con el turismo extranjero y doméstico, gran
sostenedor y promotor de la gastronomía peruana. Desde marzo del 2020,
cerraron más de 80.000 restaurantes y se perdieron miles de puestos de trabajo
en este sector de servicios.

Este año, los restaurantes que llegaron de pie empiezan a ver y sentir una ligera
mejoría que gana cada vez más fuerza con las últimas medidas de flexibilización
sanitaria: aforos en restaurantes ya pueden atender al 100 % del espacio y
ampliar el toque de queda se eliminan y así poder otorgar más horas de ingresos
por ventas al sector restaurantero. Esto se refleja en el aumento de los niveles
de ventas desde mediados del segundo trimestre y ello podría mejorar más
durante el segundo semestre del 2022.

Se espera que el gobierno de Pedro Castillo brinde un gran apoyo al sector de

restaurantes, por ser un gran generador de mano de obra. En esa línea, se

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lanzaría un tercer programa Reactiva para otorgar préstamos de largo plazo
destinados al uso de capital de trabajo y la compra de activos fijos. Esta
iniciativa ayudará a muchos empresarios de restaurantes a relanzar con fuerza
en el 2022 y el 2023.

Se necesita sensatez y prudencia en el manejo económico del país, a fin de no

retroalimentar la inflación en los alimentos ni prohibir algunos de los que se
importan y compiten con producción agrícola nacional. Quizá suban los
aranceles de importación para determinadas importaciones, pero no son
adecuadas las prohibiciones absolutas de importar algunos alimentos, ya que
eso crearía serias distorsiones de especulación y abastecimiento en el mercado
interno, y podrían afectar al sector de restaurantes.

Como dice el dicho: "el Perú es más grande que sus problemas", y el sector de
restaurantes saldrá fortalecido después de este terremoto que representó la
COVID-19. La dupla Estado y sector privado será la garantía de éxito que los
empresarios gastronómicos esperan. Muchos ya emprendieron la senda de la
transformación en una era de emprendimientos digitales que están dando la
hora. El Perú sí puede salir adelante en el año del bicentenario, con la
esperanza y la fe de un futuro mejor para todos.

3.1.3. Fuerzas Sociales - Culturales

Actualmente, el Perú experimenta un boom gastronómico. En el 2014 fue

reconocido por los premios World Travel Awards como el mejor destino culinario
del mundo. Además, en el presente año, The World 's 50 Best catalogó entre los
cinco mejores restaurantes del mundo a Central Restaurante e incluyó a otros
tres restaurantes peruanos dentro de la lista. Existe un mayor interés de la
población en temas gastronómicos. La Asociación Peruana de Gastronomía
(Apega), por medio de la feria Mistura, ha logrado posicionar la gastronomía
peruana no solo como un factor de identidad cultural,sino como un motor de
desarrollo sostenible. Según Apega, las familias peruanas gastan alrededor del
35% de sus ingresos en alimentación, seguido del 12% en vivienda y 9% en
educación. Finalmente, el Instituto Nacional de Estadística e Informática de Perú
(INEI) indica que el sector restaurante creció 4% a enero del 2015, como
consecuencia de la mayor demanda, la cual se refleja en la apertura de nuevos
locales, mejor calidad del servicio y diversidad en la oferta. Por lo expuesto, el
entorno social se muestra favorable para el desarrollo del presente plan de
negocios

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 Figura 8: Crecimiento Anual de Servicios de comida y bebida

El Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI) de Perú señala las cifras

de la población ocupada y desocupada para el tercer trimestre de 2021. En el
tercer trimestre de este año, la población ocupada del país totalizó 16 millones
964 mil 200 personas, creciendo 16,9% en comparación con similar trimestre del
año pasado; sin embargo, la cifra es menor en 1,4% (-235 mil 300 personas) al
compararlo con el mismo trimestre del 2019. La población ocupada aumentó en
el área urbana 21,5% (2 millones 293 mil 400 personas); y en el rural, 4,3% (163
mil 400 personas), respecto a similar trimestre del año 2020. Mientras que, al
compararla con el trimestre julio-agosto-septiembre del 2019, disminuyó 3,0% en
el área urbana, pero creció 4,3% en el área rural. En cuanto a resultados por
género, en el tercer trimestre de 2021, la población ocupada femenina se
incrementó en 23,7% (1 millón 430 mil 100 personas) y la masculina 12,1% (1
millón 26 mil 500 personas), con relación al mismo trimestre del 2020.

3.1.4. Fuerzas Tecnológicas

Actualmente, las empresas se adaptan rápidamente al entorno tecnológico, con

la finalidad de diferenciar su producto en un mercado competitivo y mejorar sus
niveles de eficiencia. Los chefs están en constante investigación para descubrir
nuevos insumos que logren conquistar los paladares más exigentes y al mismo
tiempo fusionar diferentes estilos de gastronomía. Los sistemas de información
gerencial contribuyen en el uso eficiente de los recursos, la disminución de los
costos de producción, y la obtención de información a tiempo real. Actualmente,

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las redes sociales cumplen un rol importante en el desarrollo de los negocios y
en la penetración de la marca, mediante la comunicación directa y en tiempo
real con los clientes. Por lo expuesto, el entorno tecnológico se muestra
favorable para el desarrollo del plan de negocios

La tecnología está impactando en casi todos los aspectos de nuestras vidas y lo

seguirá haciendo en el futuro y en ningún sector es más evidente que en la
industria las nuevas tecnologías para restaurantes y gastronomía.

Ya sea por la forma en que los clientes buscan, comparan, ordenan o pagan sus
comidas o la manera en que los restaurantes interactúan con sus clientes, la
tecnología está cambiando drásticamente la experiencia que vivimos en un
restaurante, Pero estas tecnologías que utiliza la hostelería no solo impactan en
la experiencia del cliente, sino también en tus ventas.

Los pedidos online son cada vez más importantes para los consumidores y es
una de las tendencias más grandes que hemos visto en los últimos años en la
implementación de nuevas tecnologías para restaurantes.Hoy en día es
prácticamente imposible pasear por el centro de una ciudad y no ver a un
repartidor de comida a domicilio con su mochila, ya sea en moto o en bicicleta.

Especialmente en esas épocas del año, cuando caminar o incluso conducir a un

restaurante puede ser insoportablemente frío, caluroso, o simplemente el cliente
está cansado y no le apetece ir al establecimiento es cuando más riders vemos
por todas partes.

Es tan grande este potencial y como una manera de ayudar a los

establecimientos gastronómicos que Instagram ha creado la herramienta Food
Orders, que permite a los restaurantes recibir pedidos de comida a domicilio a
través de esta red social. Podrás encontrar el sticker Food Orders en tu bandeja
de stickers al hacer la elección para añadirlos en tus historias. Los usuarios de
Instagram que hagan clic en el sticker Food Orders podrán realizar la compra
directamente en la página web.

Los pedidos de voz a través de parlantes inteligentes en el hogar, como Alexa

de Amazon y Google Home, han presentado a los clientes de restaurantes con

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una experiencia de pedido aún más conveniente de lo que creíamos
anteriormente.

Una vez que la tecnología haya alcanzado su máximo potencial, el pedido por
voz traerá comodidad a un nivel completamente nuevo: los clientes tendrán la
capacidad de ver (y escuchar) los elementos del menú a través de Google Home
o Alexa. Si bien las compras de voz de los asistentes personales comienzan a
despegar, el pedido de voz en restaurantes sigue siendo una tecnología
relativamente sin explotar. En este momento, solo las cadenas más grandes de
Estados Unidos, como Domino 's, Denny' s, Dunkin ’y Pizza Hut, están
aprovechando esta tecnología.

En conclusión, los restaurantes que se centran en mejorar la experiencia del

cliente tienen más probabilidades de ver un aumento en sus ventas.

La elección de integrar una nueva tecnología de pedidos y pagos no solo

mejorará la experiencia del cliente, sino que tendrá un impacto positivo en la
empresa en más de un sentido.Al mirar hacia el futuro, no solo en 2021 sino
también en los años venideros, es seguro asumir que el uso de la tecnología por
parte de los consumidores continuará aumentando. Desde teléfonos inteligentes
hasta iPads, drones, robots y coches sin conductor, las innovaciones
tecnológicas se están convirtiendo en una parte cada vez más grande de la vida
diaria de todos tus clientes.

Para mantenerse al día con las expectativas cambiantes de los clientes, que
incluyen cada vez más nuevas tecnologías para restaurantes, es importante que
cómo propietario o director de un establecimiento gastronómico comiences
ahora con su implementación.

Por eso debes conocer los cambios que están afectando a la industria de las
nuevas tecnologías para restaurantes, y así estarás mejor preparado para elegir
entre las opciones que estarán en el mercado dentro de 2 ó 10 años.

3.1.5. Fuerzas Ambientales

El Perú forma parte del grupo de países mega diversos según la Organización
de las Naciones Unidas (ONU), debido a su privilegiada ubicación geográfica y

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climática, que proporciona una Variables Tendencia Efecto probable O/A Interés
de la sociedad en temas gastronómicos, mayor posicionamiento de la
gastronomía peruana a nivel nacional e internacional Proliferación de franquicias
nacionales y restaurantes fusión o Cambio de estilo de vida.

Figura 9: Responsabilidad ambiental

El mayor porcentaje del gasto de las familias está destinado a alimentación alta
frecuencia en asistir a restaurantes o percepción de calidad Mayor exigencia del
consumidor en cuanto a calidad precio dado el crecimiento de la oferta
gastronómica Mayor inversión en calidad del servicio a 6 amplia diversidad de
ecosistemas en sus tres regiones, lo que genera infinidad de insumos para la
gastronomía. La conservación de la biodiversidad es una de las prioridades
ambientales y está regulada por varios instrumentos legales, entre ellos el
Convenio sobre Diversidad Biológica (CDB). El CDB es el primer acuerdo
mundial integral que aborda todos los aspectos sobre la biodiversidad: recursos
genéticos, especies y ecosistemas, que tiene a cargo el cuidado de los recursos
marinos, donde el Ministerio de Producción, implementa periodos de veda
anuales, para permitir su actividad reproductiva de los recursos marinos. Por
otro lado, la Asociación Peruana de Consumidores y Usuarios (Aspec) Aspec es
la entidad que tiene por finalidad el cumplimiento de las normas de protección al
consumidor en diversos temas tales como alimentación, salud, productos y

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servicios en general, entre otros, toma un rol protagónico en la tendencia del
consumo de productos naturales vinculados con el cuidado de la salud de los
consumidores. Finalmente el entorno ecológico se muestra favorable para el
desarrollo del presente plan de negocios, debido a que se utilizarán en su
mayoría productos naturales de diversas regiones.

3.1.6. Fuerzas Legales

La Corporación Financiera Internacional (IFC por sus siglas en inglés), miembro

del Banco Mundial, junto con las municipalidades de Lima elaboraron un sistema
virtual de otorgamiento de licencias de funcionamiento y zonificación de calles
de cada jurisdicción en cuatro grupos, los inmuebles catalogados en el grupo II
cumplen con los requisitos para la apertura de un restaurante.

Los distritos de Lima solicitan trámites y licencias, incluyendo la aprobación de

parte del Instituto Nacional de Defensa Civil (Indeci) y la Dirección General de
Salud Ambiental (Digesa), quienes otorgan la certificación de seguridad y
sanidad del local. Asimismo, se debe tomar en cuenta la participación del
Instituto Nacional de Defensa de la Competencia y de la Protección de la
Propiedad Intelectual (Indecopi), con la finalidad de reducir asimetrías
informativas, eliminando conductas que vayan en contra del respeto al
consumidor. Por lo antes expuesto, el entorno legal se muestra desfavorable
para el desarrollo del presente plan de negocios, debido al tiempo incurrido en
obtener las licencias y permisos de funcionamiento

La Ley N° 27790, Ley de Organización y Funciones del Ministerio de Comercio

Exterior y Turismo, señala que el Ministerio de Comercio Exterior y Turismo –
MINCETUR, es el ente rector en materia de comercio exterior y turismo, y tiene
entre sus funciones, establecer el marco normativo para el desarrollo de las
actividades turísticas, supervisando el cumplimiento de la normatividad emitida
en el ámbito de su competencia;

La Ley N° 29408, Ley General de Turismo, establece en su artículo 27, que el

Ministerio de Comercio Exterior y Turismo reglamenta en cada caso, a través de
Decretos Supremos, los requisitos, obligaciones y responsabilidades específicas
que deben cumplir los prestadores de servicios turísticos, dentro de los cuales,
de conformidad con el Anexo 1 de dicha Ley, se encuentra los prestadores que
brindan el servicio turístico de restaurantes.

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 Que, mediante el Decreto Supremo N° 025-2004-MINCETUR se aprobó el
Reglamento de Restaurantes, el mismo que contiene disposiciones para la
categorización, calificación, operación y supervisión del funcionamiento de los
restaurantes; así como las funciones de los órganos competentes en dicha
materia;

Que, desde la expedición del Reglamento de Restaurante se han producido

cambios en la legislación relativa a la simplificación administrativa, motivo por el
cual surge la necesidad de adecuar el referido reglamento a la nueva normativa,
especialmente a la contenida en el Texto Único Ordenado (TUO)

El artículo 7 del decreto supremo señala la categorización de restaurantes. La

persona titular del restaurante que opte voluntariamente por obtener la categoría
de uno (1), dos (2), tres (3), cuatro (4) o cinco (5) tenedores, de manera previa al
inicio de sus actividades, debe estar inscrita en el Registro Único de
Contribuyentes (R.U.C.) y solicitar al órgano competente la expedición del
certificado respectivo, para lo cual debe cumplir con las condiciones mínimas
establecidas en los Anexos I, II, III, IV y V del presente reglamento, según
corresponda.

El artículo 29 señala el rol de las asociaciones representativas del sector

turismo, Las asociaciones representativas del sector turismo de ámbito nacional
y regional formalmente constituidas, procuran promover acciones que faciliten la
formalización del servicio de restaurante; asimismo colaboran con los órganos
competentes en el desarrollo de acciones que coadyuven a la aplicación de las
disposiciones del presente reglamento, con prioridad de las siguientes:

Difusión de las disposiciones contenidas en el presente reglamento.

Facilitar información relevante para lograr una mayor eficiencia en las acciones
de fiscalización y, cuando corresponda, asistir en las mismas en calidad de
veedores.

Promocionar la categorización y calificación de restaurantes según corresponda,

que cumplan las condiciones mínimas exigidas.

Otras acciones que sean necesarias para la mejor aplicación y cumplimiento del
presente reglamento.

3.2 Modelo de las cinco fuerzas de Porter

20
● Competidores
Actualmente el rubro de Pizzerias en Huancayo tiene un gran número de
establecimientos, como Tejados,Italia,Nueva Argentina quienes compiten en cuanto a
nuevas presentaciones de los productos, reducción de precios y calidad de servicios.

- Pizzeria Tejados -Huancayo ,Junin

Túpac Park, Jr. Francisco Solano ° 220, Huancayo
Teléfono :964 490 574

- Pizzería Italia -Huancayo,Junin

Av. Leandra Torres 441, Huancayo 12001
Teléfono: (064) 233145
-Pizzeria La Nueva Argentina -Huancayo,Junin

21
Av. Leandra Torres 571, Huancayo 12001
Teléfono: (064) 658881

● Clientes
Los clientes de “Casa Blanca ” son todas aquellas personas del segmento”A”, “B” y “C”
de la ciudad de Huancayo de un poder adquisitivo medio (S/. 800 a más) quienes
consideran que el producto que se les brinda tiene un valor diferenciado ante la
competencia en cuanto a los sabores de las diversas pizzas y una atención
direccionada a satisfacer sus necesidades, lo cual hace y mantiene la exigencia que se
tiene dentro de la organización al hacer que constantemente se mejore el valor
percibido por nuestros clientes. Por lo que la empresa cuenta con un poder de
negociación con los clientes en cuanto al sabor y al valor diferenciado del servicio.

● Sustitutos
A nivel local, debemos considerar adicionalmente a las características antes
mencionadas que contamos con competidores que venden comida de diversos tipos
como mencionamos a continuación.Estos negocios serían considerados como
productos sustitutos como Burger King, Mc Donalds, Chifa Centro, que tienen
volúmenes importantes de venta. Como se puede observar, existe una gran variedad de
restaurantes cada uno de ellos dirigidos a distintos tipos de comida, la realidad es que
todos satisfacen la misma necesidad: alimentación. Por lo que, el consumidor elige
dónde comer ,compara entre distintos tipos de comida.

● Proveedores
En cuanto a los proveedores con los actualmente cuenta la organización y se viene
trabajando desde hace varios años atrás; se tiene un alto poder de negociación debido
a que en algunos casos no solo se trabaja con un solo proveedor por producto, sino que
cuenta con un mínimo de dos proveedores por producto para así manejar mejor los
precios del mercado y tener un respaldo adicional en caso uno falle.

Entre ellos podemos mencionar a:

● Floralp : Es un principal proveedor de quesos para pizza a nivel nacional
● Coca Cola ,Pepsi,Inka Cola ,Kola real
● Razetto : en embutidos y diversos enlatados
● Distribuidores básicos: como San Fernando (huevos)
● Competencia potencial
Posibles próximos emprendimientos en el mismo rubro, que identifiquen una propuesta
mejor o sustitutos que tengan una mayor presencia.

22
3.2.1. Análisis del Grado de Atractividad

FUERZAS DE PORTER PUNTAJE

Desarrollo potencial de productos sustitutos 3

Poder de negociación de los clientes 4

Poder de negociación de los proveedores 4

Rivalidad entre empresas competidoras 4

Entrada potencial de nuevos competidores 2

PROMEDIO 4

3.3. Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE)

3.4. Análisis Competitivo

El despegue gastronómico es una valiosa oportunidad para promover un desarrollo
inclusivo y sostenible del país, permitiendo la inclusión económica de pequeños

23
productores de insumos agropecuarios que constituyen la base de la gastronomía
nacional.

3.4.1. Estrategia

La empresa realiza un gran esfuerzo por segmentar su mercado y las habilidades se

concentran en investigación y desarrollo, siendo fundamental la constante investigación
e innovación en nuevos insumos para ofrecer nuevas pizzas y así generar lealtad de la
marca por parte de los clientes a través de un producto diferenciado, con el objetivo de
que en el tiempo esta diferenciación se convierta en una importante barrera de entrada
para los competidores. Asimismo, cumple con la normativa establecida para el
funcionamiento del restaurante pizzería, entre ellas, licencias, horarios de atención,
nivel de ruido, seguridad, no discriminación, así como lo establecido por Indeci.

3.4.2. Estructura

La empresa cuenta con dos sucursales que son administradas por separado y rinden
cuenta a la administración general.

3.4.3. Rivalidad de la empresa

En la provincia de Huancayo existen diversas pizzerías como: Toto’s, Nueva Argentina,

Italia, La Cabaña y restaurantes que incluyen pizzas en su carta Antojitos, Café
Colonial, Café Roma. No constituyen una rivalidad directa con la empresa debido a los
productos y servicios que se ofrecen.

24
3.5. Matriz de Perfil Competitivo

25
4. ANÁLISIS INTERNO
4.1. Cadena de valor

4.2. Fuerzas internas clave - AMOFHIT

4.2.1.- Administración y gerencia (A)
Desde que la empresa se formó en el año 2008 , la gerencia de CASA BLANCA
S.A.C. ha desarrollado un cambio sustancial en el estilo de dirección del
negocio, así, de pasar a tener un estilo de toma de decisiones centralizada,
dónde él era el único que tomaba las decisiones junto a su hijo, ahora ha
cambiado a propiciar la participación y sugerencias del equipo que trabaja junto
a él.

En lo que respecta a las habilidades administrativas (Robbins, 2009) que se

puede ver en esta empresa corresponde al gerente las tres conocidas:
Conceptuales, técnicas y de trato de personal; es una persona que ha ido
adquiriendo conocimientos a lo largo de todos estos años, ya que, en el año
1994 surge la idea de abrir una pizzería, cuando fue a comer a la Cabaña en
compañía de su hijo, la experiencia que tuvo fue mala porque en cuanto a la
atención se demoran aproximadamente una hora, en cuanto a la preparación de
la pizza no contaban con conocimientos previos para la elaboración, lo cual
resultó que el sabor era desagradable, es por ello que al gerente de Casa

26
Blanca en 1997 se le ocurre preparar sus propias pizzas, por la situación de la
economía, cierran sus puertas y decide irse a Japón a trabajar. En el 2007
retorna a Perú y decide abrir nuevamente.

Los viajes a la capital y a algunos países le permitieron tomar contacto con

nuevos estilos y modelos de negocio, saborear nuevos platos, ver de cerca el
tipo de servicio que ofrecían los restaurantes que visitaba, la decoración, la
distribución de los ambientes, las horas de mayor afluencia y el diseño de la
carta; todo esto lo llenaba de mucho entusiasmo y lo volcaba en su restaurante,
es así que en el año 2008 le da un giro a su negocio y le cambia el estilo,
haciendo una importante inversión en infraestructura del monto de S/.
50,000.00, llegando inclusive a cerrar sus puertas por un espacio de tres
semanas para poder implementar estos cambios. Por otro lado, el trato con su
personal no podía dejar de ser uno de los mejores, implementando un programa
de capacitación en técnicas de atención al cliente y reuniones diarias antes de
iniciar la jornada de trabajo.

Quien está a cargo de la administración del negocio es el hijo del dueño, Dan
Takara. En lo que respecta al monitoreo del negocio, el gerente recibe
diariamente un reporte sobre el desempeño de cada una de las áreas de
producción, así, los movimientos en la cocina, cuántos y qué tipo de productos
se utilizaron en el día, la rentabilidad de cada uno de ellos, lo que se consumió
en bebidas, pizzas y cuánto queda para el día siguiente, en suma, el
administrador envía un reporte diario, a las 8:00 a.m., sobre lo acontecido en el
negocio el día anterior y cuáles serán las proyecciones de venta para el día
siguiente; con toda esta información ambos se reúnen por la mañana para
corregir sobre la marcha lo que ya se ha planeado.

4.2.2.- Marketing y ventas (M)

En sus inicios, esta organización trabajó arduamente para posicionarse en la
mente del consumidor huancaíno, cuenta con dos locales ubicados
estratégicamente en la ciudad, logrando que el cliente recordará su marca:
“Pizzeria Casa Blanca”, y la asociará con los tipos de productos que allí se
ofrecía.

De otro lado, no hay una inversión importante en lo que respecta a la promoción

y publicidad del negocio, circunscribiendo a anuncios como volantes y demás.

27
 Sacando ofertas en fechas especiales, los anuncios en medios televisivos los
realiza en América Televisión y son del orden de cuatro veces por año. En suma,
en los dos últimos años se ha destinado un promedio de S/ 4,000.00 (cuatro mil
y 00/100 nuevos soles) al rubro de publicidad del negocio; a decir de su gerente
general, no contempla un presupuesto al inicio del año a este rubro, aunque en
años anteriores este sí estaba previsto y hoy se respalda en la recordación de la
marca la cual considera que está bien posicionada en la mente del consumidor
huancaíno.

4.2.3.- Operaciones, logística e infraestructura (O)

Las operaciones que se desarrollan en esta organización está claramente
definida en dos áreas: La cocina, que tiene que ver con los fundamentos de una
Gerencia de Producción y, el comedor, donde se atiende directamente al cliente
consumidor y cuyos aspectos responden a la Gerencia de Operaciones.
4.2.3.1.- La cocina
Los procesos que se realizan en esta área están claramente definidos, según el
mapeo que se pudo realizar:
❖ Proceso de compra de insumos y materiales.
❖ Proceso de atención de pedidos.
❖ Proceso de lavado de menaje y utensilios de cocina.
❖ Proceso de control de stock.
❖ Proceso de deshechos de mermas (perecibles).
❖ Proceso de limpieza de los equipos y ambientes.
4.2.3.2- El comedor
El proceso principal es el de atención al cliente, que inicia desde la recepción y
termina cuando el cliente se retira del restaurante, satisfecho de una nueva
experiencia de consumo.
❖ La distribución física está comprendida de un solo nivel del restaurant, con un
estilo sobrio y dispuesto de manera versátil ya que están rodeados de grandes
ventanales que dan vista a una avenida principal de la ciudad de Huancayo, las
mesas son de madera y las sillas permiten sentir el descanso mientras se está
consumiendo, haciendo placentera la estadía del cliente en el local.
❖ En cuanto al personal, la gerencia se ha preocupado en que esté capacitado y
motivado para brindar un servicio de calidad, atento a los requerimientos de los
clientes y preocupado en que el tiempo de atención sea el mínimo. Se busca
que el personal (mozo) no sólo conozca la composición de los platos, sino que
también los haya probado de tal forma que pueda explicarle al cliente, hacer
comparación entre platos y pueda sugerir y recomendar algunos de ellos. De
otro lado, su presentación debe ser pulcra, bien afeitados y las damas con el
cabello recogido, no solo para causar una buena impresión sino porque estarán
en contacto directo con los platos que serán servidos al cliente.
❖ Es política de la empresa que los mozos no cobren el consumo al cliente, estos
los invitan cordialmente a acercarse a caja, salvo que lo hagan con tarjeta de
débito o crédito, alcanzando el POS para que hagan su transacción.

28
4.2.4.-Finanzas y contabilidad (F)
La empresa Casa Blanca S.A.C. no cuenta con un área de Contabilidad y
Finanzas, ya que solo cuenta con un personal el hijo del dueño que se encarga
de realizar los reportes directamente al Gerente General. Presenta una situación
financiera adecuada, con un nivel de ingresos en promedio de S/.80,000.00, en
el periodo 2021.
El patrimonio de la empresa está conformado por un capital social de S/.60,
000.00, que representan el 100%. La mayor parte del patrimonio se ve reflejado
en los resultados acumulados de períodos anteriores, por el importe de S/.
40,000.00.
El dueño no cuenta con ningún crédito bancario.
Las decisiones financieras, de inversión y de dividendo de la empresa las tiene
el Gerente General, en coordinación con el administrador de la empresa.

4.2.4.- Recursos humanos y cultura (H)

El recurso humano está bajo responsabilidad del Administrador (Hijo del dueño)
de la empresa, el mismo que se encarga de reportar diariamente las ocurrencias
sobre el desarrollo de sus labores al Gerente General.
La empresa cuenta con cuatro personal en el local ubicado en el Jr. Trujillo N°
200 - El Tambo y en su segundo local ubicado en el Jr. Guido N° 711 -
Huancayo con tres personales, que no se encuentran en planilla,ya que se
encuentran bajo contrato de locación de servicios, los cuales están distribuidos
de la siguiente manera: Un personal en cocina, otro persona en el comedor, el
tercer personal es el administrador de los dos locales y finalmente el Gerente
General.
El personal administrativo cumple con las siguientes funciones: Reportar
diariamente la suma de las ventas, reportar el stock disponible diariamente,
ocurrencias diarias, reportes financieros mensuales y demás temas
administrativos de la empresa.
Los colaboradores operativos de atención al cliente pasan por un proceso de
selección y capacitación a cargo del administrador, a través de una convocatoria
externa, las competencias que se destacan, son el servicio al cliente y las
ventas.
El personal percibe una remuneración fija, que se encuentra dentro del promedio
del mercado. No existe una política de incentivos por desempeño.
La cultura organizacional está definida únicamente por el dueño de la empresa
el señor Susuma Takara.
Respecto a la existencia de una planificación sobre la motivación de las
personas se puede decir que no existe, es decir, se percibe como única
motivación la extrínseca y capacitaciones para el desarrollo de sus tareas
básicas, basado en una prestación económica, lo cual trae como consecuencia
que el trabajador no se identifique plenamente con la empresa al no haber
trabajado el plano trascendente.

29
 4.2.5.- Sistemas de información y comunicaciones (I)
La empresa Casa Blanca S.A.C. Cuenta con equipos de cómputo y sistemas
informáticos desarrollados para cubrir las necesidades de comunicación entre
las distintas áreas de la empresa.
Se da inicio en la toma de órdenes y pedidos de los clientes, este sistema es
operado directamente por el personal de atención, ingresando los pedidos a
través de una Pc y en simultáneo recepcionados por el área de cocina y caja, su
implementación ha permitido mejorar los tiempos de respuesta a los comensales
y llevar los controles necesarios para la toma de decisiones por parte de la
gerencia. La información queda almacenada en la base de datos, permitiendo
obtener reportes de facturación, costos, tickets promedio, control de inventarios,
platos consumidos, etc. Esta información es monitoreada en forma diaria por el
administrador y el gerente general de la empresa.
En este sentido, la inversión en tecnologías de la información no es significativa
por el tipo de procesos que realiza y el volumen de sus operaciones, siendo
operativamente muy funcional con lo que actualmente vienen contando.

4.2.6.- Tecnología, investigación y desarrollo (T)

En lo que respecta a investigación y desarrollo se encuentra focalizada en un
sistema de software para restaurantes y que atiende los requerimientos de las
empresas.

4.3. Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI)

30
5.

OBJETIVOS

Objetivos Estratégicos :

OBJETIVOS A CORTO PLAZO - 31 de Diciembre del 2022:

● Para diciembre de 2022 lograremos la mayor cantidad de ventas semanales.

● Mantendremos la buena calidad de productos,aumentaremos la satisfacción del
cliente con la mayor y más alta calidad en el mercado con la elaboración y
buena presentación de nuestras pizzas.
● Mejorar la publicidad externa, presencia en medios de comunicación y redes
sociales.

OBJETIVOS A MEDIANO PLAZO:

● Incrementar en x% la distribución de nuestros productos en los centros

comerciales de Huancayo, así como alcanzar un nivel de ventas más alto.
● Aumentar la participación en el mercado meta de la pizzería para clientes de 18
a 45 años de edad en un 25%.

31
 ● Implementar un nuevo sistema de cobros.
● Aumentar la recepción de pedidos virtual en 15%.

OBJETIVOS A LARGO PLAZO:

● Para el 2024 implementaremos la tercera pizzería en el distrito de Chilca para

poder abarcar los tres principales distritos de Huancayo.
● Para el 2024 lograremos el reconocimiento a la excelencia de servicio otorgado
por el congreso de la República a los locales con excelencia en el servicio.

32
6. FORMULACIÓN, ANÁLISIS Y ELECCIÓN DE ESTRATEGIA

6.1 Matriz FODA

33
 6.2 Matriz de posición estratégica y evaluación de la acción (PEYEA)

A partir de la elaboración de la matriz PEYEA hemos obtenido resultados que se han

representado gráficamente y evidencian que la organización tiene que asumir una
postura “agresiva”.

Fuente: Elaboración Propia

Fuente: Elaboración Propia

34
 Fuente: Elaboración Propia

IMPLEMENTACIÓN DE ESTRATEGIAS:

Las áreas funcionales se ubican en el cuadrante agresivo , por lo que nuestra

estrategia general es la penetración de mercado, desarrollo de mercado y producto
y las específicas son las siguientes:

Estrategia General Estrategias específicas

1. Mejorar la publicidad en
Penetración de mercado nuestras redes sociales.
2. Remodelamos nuestro local,
haciéndolo llamativo y elegante.
3. Implementaremos la nueva
tecnología en nuestro sistema
de cobro y pedidos.

4. Implementaremos un nuevo
Desarrollo de mercado local en el distrito de Chilca.

5. Ofrecer nuevos platos con

Desarrollo de producto ingredientes exóticos en nuestra
carta de pedido.

6.3 Matriz de Boston Consulting Group (BCG) corregir crecimiento de ventas

35
A partir de la elaboración de la matriz BCG hemos obtenido resultados que se han
representado gráficamente y evidencian que la organización tiene que asumir una
postura “interrogativa o incógnita”.

Fuente: Elaboración Propia

IMPLEMENTACIÓN DE ESTRATEGIAS

Las áreas funcionales se ubican en la posición de interrogativa, por lo que nuestra

estrategia general es la penetración de mercado, desarrollo de mercado y producto
y las específicas son las siguientes

36
 Estrategia General Estrategias específicas

1. Mejorar la publicidad en
Penetración de mercado nuestras redes sociales.
2. Por la compra de una porción
familiar daremos 1 tajada de
pizza adicional.
3. Volantes o flyers en papeles
especiales.
4. Volante virtuales en nuestras
redes sociales.

1. Implementaremos un nuevo
Desarrollo de mercado local en el distrito de Chilca.

1. Ofrecer nuevos platos con

Desarrollo de producto ingredientes exóticos en nuestra
carta de pedido.
2. Mejorar la presentación del
producto, la caja tendrá una
cinta para hacerla más llamativa

6.4 Matriz interna-externa (IE)

A partir de la elaboración de la matriz IE hemos obtenido resultados que se han

representado gráficamente y evidencian que la organización tiene que asumir una
postura de “conservar y mantener”.

37
Fuente: Elaboración Propia

Las áreas funcionales se ubican en la posición de conservar y mantener, por lo que

nuestra estrategia general es la penetración de mercado y las específicas son las
siguientes:

Estrategia General Estrategias específicas

1. Mejorar la publicidad en
Penetración de mercado nuestras redes sociales.
2. Realizar alianzas estratégicas
con empresas de catering para
incrementar las ventas.
3. Campañas de promoción del 3%
de descuento para estudiantes
universitarios.

1. Crear pastas con ingredientes

Desarrollo de producto de la región.
2. Crear cócteles con ingredientes
de la región.

6.5 Matriz de estrategia principal

38
A partir de la elaboración de la matriz IE hemos obtenido resultados que se han
representado gráficamente y evidencian que la organización tiene que asumir una
posición competitiva fuerte en ”Cuadrante I”.

Fuente: Elaboración Propia

IMPLEMENTACIÓN DE ESTRATEGIAS

Las áreas funcionales se ubican en el cuadrante I, por lo que nuestra estrategia

general es la penetración de mercado, desarrollo de mercado y producto y las
específicas son las siguientes:

Estrategia General Estrategias específicas

1. Mejorar la publicidad en
Penetración de mercado nuestras redes sociales.
2. Crear eventos temáticos en
fechas representativas (Fiestas
patrias, navidad, día de la
madre)

1. Implementaremos un nuevo
Desarrollo de mercado local en el distrito de Chilca.

39
 Ofreceremos una nueva entrada que
Desarrollo de producto será pan al ajo con relleno de queso.

6.6 Matriz Matriz cuantitativa de la planificación estratégica (MCPE)

A partir de la elaboración de la matriz MCPE hemos obtenido resultados que se han

representado gráficamente y evidencian que la organización tiene que asumir tres
estrategias más necesarias para nuestra empresa. Dicha matriz MCPE sirve para
cuantificar y se considera para determinar la prioridad y el orden, describir las
seleccionadas

40
Fuente: Elaboración Propia

41
6.7 Matriz de decisión estratégica completar con más estrategias

La matriz de decisión estratégica nos muestra cuatro estrategias más resaltantes, con 5 puntos es invertir en nuevos locales y
personal debido al crecimiento de la población de Huancayo, siguiente tenemos que mejorar la publicidad en nuestras redes sociales,
implementar las formas de venta como es el sistema del delivery y ofrecer nuevos platos con productos exóticos en nuestra carta.

Fuente: Elaboración Propia

42
6.8 Matriz de Rumelt

A continuación La matriz de Rumelt nos muestra las 3 estrategias específicas aceptadas:

Las cuales son Invertir en nuevos locales de la población de Huancayo, implementar más la
forma de compra que es el delivery y mejorar la publicidad en nuestras redes sociales.

7. IMPLEMENTACIÓN DE ESTRATEGIAS
7.1. Mapa de Estrategias

Fuente: Elaboración Propia

7.2. Objetivos Específicos según el Mapa de la Estrategia

A continuación mostraremos los objetivos específicos con las perspectivas
financiera, clientes, interna- proceso y aprendizaje y crecimiento.

Perspectiva Objetivos específicos

43
 Incrementar la rentabilidad
Elevar el volumen de ventas

Financiera Optimizar los gastos

Perfeccionar la calidad de servicio en salon y delivery.
Disminuir los tiempos de entrega por delivery.

Clientes Mejorar la presentación de los empaques para llevar

Implementar sistemas electrónicos para facturar y
recibir pedidos.
Optimizar las redes sociales (Instagram y Facebook),
para promocionar nuestros productos.
Interna -
procesos Estandarizar los procesos productivos.
Optimizar los sistemas de software de la empresa.
Aprendizaje Implementar un programa de capacitación.
y
crecimiento Mantener el clima organizacional.

Fuente: Elaboración Propia

7.3. Indicadores para cada uno de los Objetivos Específicos

A continuación mostraremos los indicadores de los objetivos específicos con las
perspectivas financiera, clientes, interna- proceso y aprendizaje y crecimiento.

44
Fuente: Elaboración Propia

45
 7.4. Metas para cada uno de los Objetivos Específicos
A continuación mostraremos las metas a cinco años de los objetivos específicos con las perspectivas financiera, clientes, interna-
proceso y aprendizaje y crecimiento. En ella mostraremos nuestra meta actual y nuestras metas futuras.

Fuente: Elaboración Propia

46
7.5. Iniciativa y Estrategias para cada uno de los Objetivos Específicos

- FINANCIERA

- OPTIMIZAR COSTOS:
Proponemos un conteo de inventario diario de insumos en
general usados en la pizzeria a fin de evitar compras en exceso,
esto ayudará a reducir el desperdicio, deterioro y merma.
Considerar digitalizar el menú de la pizzería, de esta manera
optimizar los costos de impresión.
- INCREMENTAR VENTAS:
Realizar promociones y descuentos atractivos para una mayor
rotación de productos, realizar ofertas con precios especiales por
la segunda unidad en pizzas o cupones válidos en determinados
días.
- INCREMENTAR LA RENTABILIDAD:
Con una adecuada optimización de costos, proyección de costos,
control de inventarios, además de una adecuada proyección de
ventas se puede invertir adecuadamente en publicidad, todas
acciones en conjunto darán como resultado una mayor
rentabilidad.

- CLIENTES

- ENTREGAS:
Estandarizar el tiempo de producción entre todas las personas
encargadas de este proceso, de esta manera asegurar un tiempo
determinado que permita cubrir la demanda y asegurar un tiempo
de entrega para los pedidos por delivery principalmente.
Consolidar un equipo de distribución (delivery) que garantice la
entrega de nuestros productos en tiempos determinados de
acuerdo al distrito de entrega (Hyo - 30 min, El Tambo y Chilca -
45 min).

- CALIDAD DE SERVICIO POST VENTA

Implementar una línea de atención al cliente a través de la cual se
brinde atención inmediata de acuerdo al inconveniente que se
pueda presentar con los pedidos, o la atención recibida, siendo
cordiales y brindando la mejor atención.
Hacerles saber que su opinión es importante solicitándoles que
rellenen una encuesta disponible como código QR en la boleta de
venta.

47
 - AUMENTAR LA CANTIDAD DE CLIENTES
Descuentos especiales en horario de menor afluencia para atraer
más consumidores, incluyendo también descuentos especiales a
estudiantes universitarios o trabajadores de comercios asociados.
Captar nuevos consumidores creando alianzas estratégicas con
influencers y comercios con los cuales se podría trabajar
promociones o descuentos.

- PROCESOS INTERNOS

- FORTALECER LA MARCA
Realizar una campaña de marketing bien dirigida a su público
objetivo lo que lo posicione fuertemente dentro de su target.
Crear una identidad de marca (definir adecuadamente colores de
la marca, tipos de fuentes a usar, forma de comunicarse con el
cliente y empaque) que lo diferencie de la competencia y que
resalte el valor agregado que ofrecen.

Estandarización de los procesos de producción, atención y

entrega, por otro lado, controlar el tiempo de conteo de
inventarios.

Implementación de sistemas electrónicos para el conteo de

inventario de insumos de producción, codificación de los insumos
de empaque con un debido SKU, sistema de marcación para el
control del horario del personal; implementación de pedidos
online.

Inversión en infraestructura, aperturando un nuevo

establecimiento en el distrito de Chilca; así mismo remodelar los
dos locales con los que cuentan actualmente con la identidad de
marca implementada.

- CRECIMIENTO Y APRENDIZAJE

En Casa Blanca se reconoce que la fuerza de venta es un pilar

por lo que se realizan reuniones una vez por semana para
resolver inquietudes, se realizan actividades de confraternidad
como realización de deporte o cenas en fechas especiales para la
empresa.

48
 Aumentar la productividad de los empleados a través de
incentivos y reconocimientos por el esfuerzo, ya sea desde
gestos simples como reconocer al empleado del mes hasta
brindar la oportunidad de realizar una línea de carrera.
Respecto a la mejora del sistema de información, implementar un
sistema procesamiento de transacciones, esto a través de una
página web que permita la compra en línea, la entrega de la
boleta/factura electrónica y que el usuario tenga acceso a la
información de los productos ofrecidos de manera fácil y práctica.

7.6. Responsable de cada una de las Iniciativas

- ÁMBITO FINANCIERO:
GERENTE DE TIENDA - SUSUMU TAKARA

- ÁMBITO DE CLIENTES:
GERENTE DE TIENDA - SUSUMU TAKARA

- ÁMBITO DE PROCESOS INTERNOS:

ADMINISTRADOR DE TIENDA - DAN TAKARA

- ÁMBITO DE CRECIMIENTO Y APRENDIZAJE

GERENTE Y ADMINISTRADOR DE TIENDA

7.7. Presupuesto de cada una de las Iniciativas

ÁMBITO IMPLEMENTACIÓN MENSUAL

FINANCIERO Inventarios y página web S/ 300

CLIENTES Implementar atención al cliente, S/ 1500

alianzas estratégicas

PROCESOS INTERNOS Branding e implementación de S/ 1700

sistema de conteo por SKU

CRECIMIENTO Y APRENDIZAJE Actividades de confraternidad y S/ 300

reuniones semanales

TOTAL S/ 3800

7.8. Cronograma de implementación

49
 ÁMBITO IMPLEMENTA MENSUAL 2023 2024 2025 2026 2027
CIÓN

FINANCIERO Inventarios y S/ 300 x

página web

CLIENTES Implementar S/ 1500 x x x x x

atención al
cliente,
alianzas
estratégicas

PROCESOS Branding e S/ 1700 x x

INTERNOS implementació
n de sistema
de conteo por
SKU

CRECIMIENTO Actividades de S/ 300 x x X X

Y confraternidad
APRENDIZAJE y reuniones
semanales

TOTAL S/ 3800

50
8. EVALUACIÓN DE ESTRATEGIAS

8.1 Semáforo.

51
 8.2 Evaluación cualitativa

Este análisis ayudó mucho en el proceso de convertir el plan estratégico de

acción para el negocio “Pizzeria Casa Blanca” en ello se usó diferentes estrategias
como penetración de mercado, desarrollo de mercado y desarrollo de producto. Este
análisis se orientó mucho en cómo se puede crear un nuevo plan de marketing para
poder aumentar las ventas ya sea introduciendo un nuevo software, implementación de
nuevos colaboradores, atraer nuevos clientes, esté evaluación que se realizó es un
proceso continuo ya que se comienza haciendo un análisis de formulación de
estrategias donde desarrollamos la declaración de la visión y misión, hicimos la
ejecución de auditoría externa y interna y establecimos los objetivos a corto y largo
plazo. Seguidamente se realiza la implementación de estrategias donde
seleccionamos y evaluamos las estrategias más necesarias para finalmente hacer la
evaluación de estrategias donde implementamos estrategias de administración ,
implementamos temas de marketing, finanzas, contabilidad y medimos y evaluamos el
desempeño.

8.3 Evaluación financiera de la estrategia

Los socios fundadores aportan el capital necesario para la puesta en marcha del
negocio por un monto de S/. 20.000. Asimismo, se considera un endeudamiento por S/.
20.000 con la finalidad de que la empresa pueda hacer frente a sus obligaciones en el
corto plazo.

52
Fuente: Elaboración propia (2022).

9. Conclusiones
Uno de los grandes retos en la actualidad de las microempresas en el país y
especialmente en el sector de las comidas rápidas es permanecer en el tiempo; ya que
son muchas que en el primer año de operación cierran sus puertas debido a su falta de
planeación en cuanto a los gustos que el mercado demanda o no están a la altura de un
entorno dinámico y cambiante. La planeación corresponde a una función administrativa
mediante la cual se obtiene una visión del futuro, se establecen metas y objetivos por
medio de un curso de acción. Además, entre las ventajas de aplicarla en una empresa
es que reduce la incertidumbre y minimiza el riego al prever los cambios que se
presentan en el entorno; propone objetivos concretos e indica lo que se debe hacer, y
de esta manera genera eficiencia; del mismo modo genera compromiso y motivación en
cada uno las personas involucradas en la organización.
Para pizzeria CASA BLANCA S.A.C es necesario llevar a cabo una planeación a largo
plazo que le permita seguir creciendo y ser reconocidos en la ciudad de Huancayo
como una opción en el sector de comidas rápidas mediante el empleo de una serie
estrategias que permita conocer a sus clientes, el mercado y la competencia y de esta
manera mejorar el servicio que le brinda a sus clientes, optimizar los procesos que se
llevan a cabo y abrir una nueva sede en la ciudad.
Para el caso de la empresa a la cual se le realizó el estudio, CASA BLANCA S.A.C,
esta ha mantenido un crecimiento e innovación constante en los productos ofrecidos,
por lo cual la empresa ha visto la necesidad de implementar nuevas estrategias,
objetivos organizacionales y planeación a corto plazo. Logrando enfrentarse cada día a
nuevos retos administrativos.

53
Para la pizzería CASA BLANCA S.A.C, le es necesario estar capacitando
constantemente a los colaboradores de la empresa ya que son el recurso más
importante, y por medio de esto sus colaboradores podrán adquirir nuevos
conocimientos que les permitan apropiarse y desarrollar destrezas para desarrollar
eficientemente las tareas que les compete en la compañía. De esta manera ayudará a
tener un grupo más motivado y comprometido.
Se sugiere seguir y darla a conocer a todos los colaboradores de la empresa, la Misión
y Visión formulada ya que de esta manera se establece el punto de partida para el
desarrollo de estrategias que apunten al crecimiento organizacional. Y siendo
consecutivos con esto ayudará al éxito económico, prestigio de la marca y cumplimiento
de metas.
10. Recomendaciones
Del presente estudio, se ha podido obtener las siguientes recomendaciones:
1. Dado que CASA BLANCA S.A.C es una empresa en constante crecimiento e
innovadora, sus administradores ven la necesidad de abrir una nueva sucursal,
para ello es necesario llevar a cabo un estudio de mercado para conocer las
necesidades y gustos de la población objetivo, de la misma manera emplear una
fuerte campaña publicitaria para este nuevo punto de venta.
2. Analizando el marketing de la empresa con la competencia, se deduce que tiene
que mejorar los factores claves de éxito donde tiene menor calificación como su
ubicación, posicionamiento, infraestructura y tecnología para alcanzar mejores
resultados empresariales.
3. Se recomienda tener en cuenta las estrategias e indicadores planteados en el
presente trabajo, así como el potencializar las oportunidades y fortalezas para
contrarrestar las debilidades y amenazas externas.

54