UNIDAD TEMATICA 4

LIDERAZGO

GALLARDO RAMOS CHRISTIAN EMILIANO

PERLA ESPERANZA ONTIVEROS CASTAÑEDA
Surgimiento del líder

Big 5 se analizó en un meta-análisis que llevaron a cabo ludge, Bono, Ilies

y Gerhardt. Encontraron que varios de los cinco factores se relacionaron
con el surgimiento del líder. El surgimiento de un líder se definió como "si
(o en qué grado) un individuo es visto como líder por los demás”. La
estabilidad emocional, la extroversión, la apertura al experimento la
conciencia se relacionó positivamente con los individuos. que surgieron
como lideres. El problema de definir los resultados del liderazgo. El
liderazgo ha sido acreditado al logro de los avances Tecnológicos, a los
problemas laborales solucionados, a sacar a una compañía de la
bancarrota, a incrementar el valor compartido, al incremento de la
confianza de los consumidores o simplemente a hacer más agradable el
lugar de trabajo. Day (2001) señaló algunas de las dificultades al evaluar
los resultados de liderazgo, Se supone que los lideres afectan la estructura
y desempeño de la organización, pero ¿qué aspectos de la estructura?
¿Cuáles indicadores del desempeño? Se supone que los lideres, en
particular los de los niveles altos de la organización, son visionarios, sin
ataduras con el aquí y el ahora. ¿En qué lapso de tiempo se podrían
evaluar los resultados de la conducta visionaria? ¿Un año? ¿Cinco años?
¿Una década? Si se van a evaluar los resultados del liderazgo, ¿cuándo
empezar y cuándo terminar? A fines de los años setenta, el Partido Social
Demócrata, un partido que había gobernado a Suecia durante más de 40
años, fue votado en contra. El primer ministro saliente, Olaf Palme, señaló
que el nuevo partido y su primer Anistro podrían hacer muy poco, pues
llegaban con la "mesa servida". En los siguientes seis años el Partido
Social Demócrata estaba de nuevo en el poder y el gobierno interino había
logrado muy poco.
Considere el juego oriental Go, una forma elaborada de damas en un
tablero mucho más grande. El objetivo del juego, que toma de dos a cinco
horas, consiste en rodear las piezas del oponente, no dejándolo escapar.
Se logra jugando simultáneamente en varias partes del tablero con un
"plan de conexión" en mente que el oponente no conoce. Entonces, en un
momento crucial, se conectan todas las piezas y se gana el juego. Hay un
lapso" de tiempo entre la acción y el resultado. Debe haberse posicionado
una de las piezas en una esquina lejana desde principio del juego y esta
pieza será la clave para ganar el juego. De la misma forma, un líder puede
poner en su lugar planes estratégicos y sus efectos pueden no ser vistos
en varios meses o incluso en años.
EL LÍDER VERSUS EL GERENTE O SUPERVISOR
Iniciemos especificando qué queremos decir por líder. Fiedler (1967)
definió al líder como "el individuo de un grupo al que se le ha
encomendado la tarea de dirigir y coordinar las actividades de grupo, o a
quien, en ausencia del líder designado, tiene la responsabilidad de realizar
tales funciones en el grupo". Un líder es alguien que influye, o intenta
influir, en otras personas. Las conductas involucradas en ejercer esta
influencia pueden llamarse liderazgo y aquellos que ejercen tal influencia
pueden ser llamados lideres. Pero los intentos del liderazgo no siempre
son exitosos. Bass (1960) hizo las siguientes distinciones
• liderazgo intentado: La persona A acepta la meta de
cambiar a la persona B y puede observarse el intento por
cambiar a la persona B.
• Liderazgo exitoso: La persona B cambia su conducta en
función del esfuerzo de la persona A.
• Liderazgo efectivo: En función del cambio conductual de la
persona B resultado del esfuerzo de la persona A. la persona B estará más
satisfecha, será mejor recompensada y habrá logrado una meta de mutua
importancia para la, persona A y B.
El liderazgo efectivo e una situación de ganar ganar para el líder, el
seguidor y la organización. Esto no es necesariamente cierto para el
liderazgo intentado o el exitoso. Los términos "gerente" y "supervisor" son
nombres de puestos. Incluyen las tareas y obligaciones de la persona que
tiene el puesto. Describen qué debe hacerse. El liderazgo trata con cómo
se realizan las tareas y obligaciones respecto a otros miembros del grupo
de trabajo. "Líder" se refiere a un aspecto sociopsicológico del papel de
supervisor o de gerente. El gerente busca poner orden y consistencia al
trabajo; el líder busca el cambio.
La mezcla de los roles de liderazgo y directivo
Se pensaba que el liderazgo efectivo era el merengue del pastel gerencial
o de la supervisión. Ya que los lideres efectivos eran poco comunes, se
consideraba un golpe de suerte que la organización contara con uno, en
parte, por la creencia de que los lideres "nacen", no se "hacen". Normal y
Brush identificaron 246 dimensiones potenciales del desempeño gerencial
tanto de investigaciones publicadas como no publicadas. Uno de los
aspectos más impresionantes de su grupo de dimensiones fue la
derivación de una gran cantidad de escenarios ocupacionales, incluyendo
hospitales, universidades, departamentos de policía, compañías de
producción, los servicios del ejército y firmas de alta tecnología. De
acuerdo con los juicios de más de 100 experimentados psicólogos I-O,
Borman y Brush redujeron de 246 a,187 dimensiones, luego sometieron a
análisis estadístico los juicios identificando 18 amplias áreas de
responsabilidad gerencial. La taxonomía de Borman y Brush (1993) hizo
una clara conexión entre el liderazgo y la dirección: no menos de seis de
las 18 dimensiones se relacionan con el liderazgo. El análisis estadístico
también confirmó que estas dimensiones relativas al liderazgo explican un
poco más de la tercera parte de las tareas de un gerente. En contraste
ninguna de las dimensiones mencionadas en las primeras taxonomías deja
de aparecer en la taxonomía de Borman y Brush.
DESARROLLO DEL LIDER VERSUS DESARROLLO DEL LIDERAZGO
Por tanto, Day (2001) vio la esencia del liderazgo como la del intercambio
social. Para el, el liderazgo es "construir una red de relaciones entre los
individuos que mejore la cooperación y el intercambio de recursos al crear
el valor organizacional. Day vio la tarea de un líder como la de preparar al
grupo no sólo para aceptar el cambio, sino para crearlo o implantarlo. En
opinión de Day, cada uno de los miembros del grupo de trabajo puede y
debe ser parte del equipo de liderazgo. El desarrollo del liderazgo se
enfoca en la integración (en oposición a la diferenciación) de los atributos
de cada miembro del grupo.
LA MOTIVACIÓN AL LIDERAZGO
House y Singh (1987) tomaron un punto de vista sencillo del proceso.
Dependiendo del trabajo psicodinámico de McClelland (1975, 1979, 1982,
I985), concluyeron que las personas que aspiran a posiciones de liderazgo
tienen un motivo de alto poder junto con una inhibición de alta actividad y
necesidades de baja afiliación. De acuerdo con MeCielland (1985), las
personas aprenden que el ejercicio del poder, o control, sobre los demás o
sobre el ambiente es muy grato: el motivo de poder. La inhibición de alta
actividad es el término psicológico usado para describir a una persona que
no es impulsiva. La necesidad de baja afiliación significa que la gente no
tiene un gran deseo de aprobación o contactos con los demás. De acuerdo
con House y Singh, el emotivo de baja afiliación permite al individuo
permanecer socialmente distante de los subordinados y por tanto a ser
más objetivo respecto a la distribución de recursos delegación y disciplina.
Chan y Drasgow (2001) propusieron un modelo más complicado, uno que
parece tomarse en cuenta para una mayor variación en el motivo del líder.
Concluyeron que no sólo hay una motivación al liderazgo (ie., motivo de
poder) sino tres. El primero, la identidad-afectiva, podría interpretarse
como un motivo de poder caracterizado por un deseo de control. El
segundo motivo, el instrumental, enfatiza los beneficios personales que se
obtienen al ser líder. El tercero, el normativo-social, es más desinteresado,
enfatizando la obligación de guiar cuando se necesite y el honor y el
privilegio de ser líder. Chan y Drasgow sugirieron que estos tres motivos
se desarrollan de una combinación de características de personalidad,
creencias sobre la capacidad de liderazgo y las experiencias de liderazgo
anteriores. También demostraron que estos motivos son independientes
de la capacidad mental general en la predicción de las calificaciones de
liderazgo potencial de cadetes de la escuela militar. Lo que nos dicen
estos resultados es que existen diferentes, motivos para ser lideres. No
nos dicen que un individuo puede ser influido solo por un motivo en un
momento dado. La investigación de Chan y Drasgow es preliminar y se
dirigió a un numero reducido de participantes (estudiantes y cadetes de 17
à 21 años), Sin embargo, la idea de las motivaciones poditiples al liderazgo
es más plausible que la propuesta de que todos los líderes están
impulsados por la necesidad de control y poder
4.2 TEORÍAS TRADICIONALES DEL LIDERAZGO
Las teorías del gran hombre y la gran mujer
Son populares dos claves para la grandeza de un líder: una experiencia estimulante o
un rasgo admirable como la persistencia, el optimismo o la inteligencia que el líder
posee en un grado similar.
Desde la perspectiva de la psicología I-O, las teorías del gran hombre/gran mujer tiene
poco valor. Sin embargo, analizando las biografías de los lideres, podemos suponer
que cada carrera de liderazgo exitosa es una combinación de atributos individuales y
circunstancias en las que los lideres se vieron inmersos.

El enfoque de rasgos
Los psicólogos I-O en los años veinte y treinta conocieron el enfoque de rasgos. En
términos simples fue un intento para demostrar que los lideres poseían ciertas
características que no tenían los que no eran lideres. Existía una devoción única hacia
las diferencias individuales como la capacidad mental general (“g”), por lo que tiene
sentido que cada intento por entender un fenómeno iniciara con la búsqueda de
variables relevantes de diferencia individual.
El enfoque de rasgos resulto ser un camino sin salida, ya que no se encontraron
relaciones consistentes entre los rasgos y la efectividad del líder, en parte porque
existía poco acuerdo sobre lo que estos rasgos significaban. Cada uno definió el rasgo
de forma diferente y utilizo diferentes métodos para medirlo. Pero la mayor razón del
porque fracasó el enfoque de rasgos fue por la falta de voluntad para aceptar el
liderazgo en un contexto mayor que pudiera incluir a la organización.
En años más recientes, se aclaró que el liderazgo tiene que ver con mucho más que la
productividad; factores como el compromiso, la motivación, y la satisfacción también
juegan papeles clave. También es claro que cuando el líder afecta la productividad,
está influyendo indirectamente en otras varias

El enfoque de “poder” del liderazgo

Los directivos tienen el poder que los subordinados no tienen. Una aproximación del
liderazgo debería analizar los tipos de poder que ejercen los lideres. Esto es el enfoque
de poder del liderazgo. French y Raven propusieron cinco tipos de poder:
1. Poder de recompensa. El potencial de un supervisor para mediar o entregar
recompensas.
2. Poder coercitivo. El potencial de un supervisor para mediar o disponer castigos.
3. Poder legitimo. El “derecho” de un supervisor para influir en un subordinado y la
obligación del subordinado de aceptar la influencia.
4. Poder de referencia. Identificación del subordinado con el supervisor; el dese
del subordinado de ser como o actuar como el supervisor.
5. Poder experto. El conocimiento o dominio que tiene el supervisor en un área
especial.
Yukl propuso maneras en las que es posible incrementar o mantener las diversas
bases de poder, así como para usar cada una de estas bases clasificaron a la
organización moderna como una entidad política. Usan métodos como:
o Formar coaliciones.
o Controlar las decisiones importantes.
o Coparticipación de la oposición.
o Controlar el flujo de información.

El enfoque conductual
Un grupo de investigadores de la Ohio State University decidieron usar un enfoque
conductual. Edwin Fleishman describió el proceso de la siguiente manera:
Esas dos dimensiones se definen de la siguiente manera:
Consideración. Incluye la conducta que indica confianza mutua y armonía entre el
supervisor y su grupo. Estas conductas permiten a los subordinados mayor
participación en la toma de decisiones y los alienta a la comunicación en dos vías.
Estructura de iniciación. Incluye la conducta en la que el supervisor organiza y define
las actividades del grupo y su relación con este.
Los estudios de la University of Michigan.
Identificaron lo siguiente:
Conducta orientad a la tarea. Estructura de iniciación como parte importante de las
actividades del líder.
Conducta orientada a las relaciones. Similar a la consideración del modelo de Ohio.
Lo que fue diferente en los estudios de Michigan fue que la conducta participativa por
parte del líder fue clave para la efectividad del grupo. Ellos propusieron que el liderazgo
no era exclusivo de las interacciones individuales líder-seguidor.
El enfoque de contingencias
un miembro de las teorías del enfoque de contingencias propuso tomar en cuenta el
papel que juega la situación en el ejercicio de liderazgo. Se describirán brevemente las
dos teorías de contingencia que han sido mejor aceptadas y apoyadas.
Teoría situacional de Hersey y Blanchard
Propusieron que el éxito de los diversos enfoques del liderazgo dependió en parte de la
madurez del subordinado. La madurez tiene dos facetas diferentes; la laboral y la
psicológica. La madurez laboral se definió por la capacidad, habilidades y
conocimientos del subordinado. La madurez psicológica se definió por la autoconfianza
y el autorrespeto del subordinado. Hersey y Blanchard propusieron que, en las
subordinadas con baja madurez, funcionarían mejor los estilos de estructuración.
Conforme el individuo incrementara su madurez a un nivel medio o moderado, el líder
decrementaría su conducta de estructura e incrementaría su conducta de
consideración. Conforme la madurez del subordinado se incrementaba, decrementaban
tanto la conducta de estructura como la de consideración permitiendo que la madurez
total del subordinado fuera autodirigida.
Teoría ruta-meta de House
House y sus colaboradores propusieron un modelo de liderazgo que incluye no solo las
características del subordinado sino también las características de la situación. De
acuerdo con este modelo, el estilo particular del líder afectara la satisfacción,
motivación y desempeño del subordinado. El efecto será positivo o negativo
dependiendo de las características situacionales y las del subordinado.
El modelo fue llamado ruta-meta porque supone que la responsabilidad del líder es
demostrar al subordinado la ruta para llegar a las metas planteadas.
House y Mitchell describieron cuatro estilos diferentes de liderazgo:
o de apoyo
o directivo
o participativo
o orientado al logro
Que pasa con el líder “voluble”
Vinokur y Van Ryn analizaron la conducta que ellos denominaron debilitamiento social,
en la que una crítica del líder indica su disgusto por otro individuo o que los lideres
realizan acciones que representan obstáculos para la conducta dirigida a metas de un
individuo. Lo opuesto al debilitamiento social es el apoyo social del líder.
¿Qué pasa cuando el líder se dedica tanto al debilitamiento como al apoyo con el
mismo individuo? Ellos plantearon la hipótesis de que cuando el subordinado observa
tales estilos conflictivos en el mismo líder, el efecto será mas dañino y estresante que si
solo se diera el debilitamiento. Encontraron el apoyo a su hipótesis. Los subordinados
cuyos lideres mostraron conducta de apoyo y de debilitamiento resultaron contra
productivos, menos confiados en sus habilidades, menos comprometidos con la
organización y mostraron niveles de estrés mas altos que los subordinados cuyos
lideres fueron consistentes en el apoyo o consistentes en el debilitamiento.
El modelo de Vroom-Yetton
La investigación en el modelo encuentra que cuando los que toman decisiones
adaptaron una estrategia de decisión propuesta por el modelo, obtuvieron un 62% de
éxito en las decisiones contra 37% de la estrategia no recomendada.
Este modelo supone que una de las obligaciones mas importantes de un líder es tomar
decisiones y propone una manera de seleccionar la estrategia de toma de decisiones.
Sin embargo, de igual importancia resulta la implicación de que la toma de decisiones
grupal o un estilo completamente participativo no siempre es apropiado. Aun cuando el
estilo participativo contribuiría a la satisfacción de los miembros del grupo, podría llevar
a una mala decisión.

4.3 NUEVOS ENFOQUES DEL LIDERAZGO

El intercambio líder-miembro
En esta teoría del intercambio líder-miembro plantearon la hipótesis de que los lideres
adoptan diferentes conductas con subordinados individuales y que ese patron de
conducta particular del líder se desarrolla con el tiempo y depende, en gran medida, de
la calidad de la relación líder-subordinado. Con información, se llegó a la conclusión de
que los subordinados caen en dos grupos:
Miembros externos. Relaciones de baja calidad con su líder y poca flexibilidad para
negociar sus roles laborales; es mas probable que el líder recurra al poder formal o la
autoridad para influir en su conducta.
Miembros internos. Relaciones de alta calidad con su líder y gran flexibilidad para
negociar sus roles laborales; el líder tiende a tratar con los miembros internos sin
recurrir al uso de autoridad o poder formal.
Graen, Liden y Hoel analizaron las características de las relaciones de alta calidad
experimentadas por los miembros internos. En comparación con los miembros
externos, los internos tuvieron mayores probabilidades de permanecer en la
organización.
Las revisiones recientes de la teoría del intercambio líder-miembro son más dinámicas
y describen “un ciclo de vida” de la relación líder-seguidor que inicia tentativamente y
luego evoluciona a una relación de confianza y compromiso o permanece fija en la
etapa inicial. En cierto sentido, la medida de éxito de un líder podría ser el porcentaje
de relaciones de “alta calidad” que tenga con sus subordinados.
Gerstner y Day concluyeron que las relaciones de alta calidad están relacionadas
positivamente con el desempeño laboral y la satisfacción del subordinado y
negativamente asociadas con las intenciones de renunciar. A pesar de su entusiasmo
general, les inquietaba que los lideres y los miembros con frecuencias discordaban al
describir la calidad de la relación. También les inquietaba la falta de conocimiento de
como las relaciones evolucionan a lo largo del tiempo. Concluyeron que “la relación son
un supervisor son los lentes con los que se ve la experiencia de trabajo”.
Liderazgo transformacional
Este concepto lo introdujo Burns para describir el comportamiento de lideres políticos.
Este es la interacción entre lideres y seguidores en la que cada uno eleva al otro a
niveles de moralidad y motivación mas altos. El líder transforma a los seguidores
apelando a sus motivos más nobles como la justicia, la ética y la paz.
Burns contrastó el liderazgo transformacional con el liderazgo transaccional el proceso
mas tradicional por el que los lideres muestra a sus seguidores como alcanzar las
metas personales adoptando un patrón particular de conducta.
Bass y Avolio propusieron que los lideres transformacionales usan una de estas
estrategias generales:
1. influencia idealizada.
2. Motivación por inspiración.
3. Estimulación intelectual.
4. Consideración individualizada.
El líder carismático
El carisma se asocia con un atributo personal del líder que casi hipnotiza a los
seguidores y los obliga a identificarse con y emular al líder.
House propuso una teoría del liderazgo basada en el concepto de carisma. Los
seguidores de lideres carismáticos están emocionalmente atados al líder, nunca
cuestionan sus creencias o acciones y se ven así mismos como parte integral del logro
de las metas del líder.
Existen muchas versiones de la teoría de liderazgo carismático. Meindl propuso que el
líder particular fue irrelevante.
Conger y Kanungo notaron que ciertas conductas de líder contribuyen al aura
carismática, tal como estar consciente de la realidad de la situación.
Shamir, House y Arthur propusieron que la efectividad del liderazgo carismático es el
resultado de que los seguidores reconceptualizan la importancia de lo que ellos hacen
mas que cualquiera de las características motivacionales directas al líder.
El liderazgo transformacional y el carismático parecen estar estrechamente vinculados,
pero existen diferencias importantes.

TEORIAS
TRADICIONALES
Teoría del gran Analizaron la vida de un líder respetado buscando pistas que llevaron
hombre a su grandeza. Se enfoca en una experiencia de resistencia o en un
rasgo en cierto grado admirable

Enfoque de rasgos Intentos para demostrar que los lideres poseían ciertas
características que los lideres no tenían
Enfoque de poder Examina los tipos de poder que tenían los lideres.
Enfoque conductual Se enfoco en los tipos de conductas en los que la gente se
compromete en el papel de líder y se clasifican en dos tipos
principales: consideración y estructura de iniciación
Enfoque de Propuesto para tomar en cuenta el papel de la situación en el
contingencias ejercicio del liderazgo
Teoría situacional Interviene la madurez psicológica y laboral y como las características
de cada una de ellas importa en las acciones de los lideres.
Teoría ruta-meta Incluye tanto las características del subordinado como las
características de la situación; asume que la responsabilidad del líder
en mostrar al subordinado la ruta para llegar a la meta

Intercambio líder- Propone que los lideres adoptan diferentes conductas con
miembro subordinados individuales y que ese patrón de conducta particular del
líder se desarrolla con el tiempo y depende en gran medida, de la
calidad de la relación líder-subordinado.
Liderazgo Describe la conducta de lideres políticos inspiradores que
transformacional transforman a sus seguidores atrayéndolos con motivos nobles.
Líder carismático Los seguidores están ligaos emocionalmente a su líder y nunca
cuestionan sus creencias o acciones. Se perciben en situación de
crisis y en ciertas conductas del líder.