UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTÍN DE AREQUIPA

Curso
COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL

Semana 09 Mg. Luz Ximena Arenas Paredes

Semana 9
Liderazgo. Desarrollo del liderazgo:
factores a considerar y evaluación
https://www.youtube.com/watch?v=PbhGc0d4QnY
LIDERAZGO
 CONCEPTOS DE LIDERAZGO

Para Robbins & Judge (2013) el liderazgo se define como la habilidad para influir en un grupo y dirigirlo hacia
la gerencia. El logro de un objetivo o un conjunto de metas. La fuente de esta influencia puede ser formal,
como la que proporciona una jerarquía administrativa en una organización.

Por su parte, Kreitner y Kinicki (1997) consideran el liderazgo como un hecho subjetivo que estructura el
poder de un grupo. Esta unidad estructurada se realiza por medio de una constelación de relaciones entre el
líder y los restantes miembros del grupo. Este líder debe tener como características principales la
satisfacción de necesidades de su grupo, la seguridad y la tendencia a la unidad.

Desde otro punto de vista, el concepto de liderazgo no es nuevo. A principios del siglo pasado algunos autores
trataron de definirlo y analizar sus implicaciones. Los primeros estudios sobre el liderazgo partieron de la
identificación de los principales rasgos de personalidad del líder. Según esas teorías iniciales, el liderazgo es
un concepto central, mientras las otras variables son relativamente menos importantes (Chiavenato, 2009).
 Teoría de los Rasgos
Robbins & Judge (2013) indican que la teoría se enfoca tanto en las
cualidades como en las características personales. La búsqueda de
atributos de personalidad, sociales, físicos o intelectuales que distinguen a
los líderes de quienes no lo son, se remonta a las primeras etapas de las
investigaciones acerca del liderazgo. Los primeros esfuerzos de los
investigadores por descubrir los rasgos del liderazgo terminaron en varios
callejones sin salida. Una revisión realizada a finales de la década de 1960 de
20 estudios diferentes identificó cerca de 80 rasgos del liderazgo, pero tan
solo cinco de ellos eran comunes en cuatro o más de las investigaciones.
Hacia la década de 1990, después de diversos estudios y análisis, lo más que
se podía decir era que la mayoría de los líderes “no son como otras
personas”, pero los rasgos que los caracterizaban variaban mucho de una
revisión a otra. La situación cambió cuando los investigadores comenzaron a
organizar los rasgos utilizando la teoría de la personalidad de los cinco
grandes.
 Teorías conductuales
Las teorías conductuales del liderazgo indicaron que era posible capacitar a los individuos para
convertirlos en líderes. Las teorías más detalladas se originaron a partir de los Ohio State
Studies realizados a finales de la década de 1940, los cuales buscaban identificar dimensiones
independientes de la conducta de liderazgo.

Comenzaron con más de mil dimensiones, y con el tiempo restringieron la lista a las dos que
mejor explicaban la mayoría de las conductas de liderazgo descritas por los empleados: la
estructura de iniciación y la consideración.

La estructura de iniciación se refiere al grado en que un líder tiende a definir y estructurar su rol
y el de los empleados en la búsqueda del logro de las metas. Incluye un comportamiento que
busca organizar el trabajo, las relaciones laborales y los objetivos. Un líder con una marcada
estructura de iniciación es alguien que “asigna a los miembros del grupo tareas específicas”,
“espera que los trabajadores mantengan estándares definidos de desempeño” y “hace énfasis
en el cumplimiento de las fechas límite”
 Teorías basadas en la contingencia

En las teorías de la situación del liderazgo, los rasgos

y el comportamiento se conjugan con la contingencia
de la situación para determinar los resultados. La
contingencia de la situación se refiere a las
circunstancias en que se produce el liderazgo. Las
teorías de la situación tratan de ubicar el liderazgo
dentro de su contexto ambiental y toman en cuenta al
líder, a los subalternos, las tareas, la situación, los
objetivos, etc.
 El modelo de Fiedler

El primer modelo de contingencia exhaustivo para el liderazgo lo desarrolló Fred Fiedler. El

modelo de contingencia de Fiedler propone que el desempeño eficaz del grupo depende de la
coincidencia apropiada entre el estilo del líder y el grado en que la situación le da control a éste.

El modelo propone combinar el estilo de liderazgo de acuerdo con la situación de la organización.

La idea básica es simple: aplicar el estilo de liderazgo a la situación que sea más propicia para
su éxito. El diagnóstico del estilo de liderazgo y de la situación de la organización permite una
adecuación correcta. La eficacia del grupo depende de que el estilo del líder se ajuste a las
demandas de la situación. Existen dos tipos de liderazgo: el orientado hacia las relaciones y el
orientado hacia las tareas.
 El modelo de Fiedler

Chiavenato (2009) afirma que Fiedler utiliza un cuestionario

llamado escala de preferencia del colaborador (EPC) para medir el
estilo de liderazgo de una persona. Se pide a los entrevistados que
describan a la persona con la cual les gustaría trabajar. Fiedler
argumenta que los líderes EPC tienen un estilo de liderazgo que
hace hincapié en las relaciones, mientras que los de bajo EPC
tienen un estilo de liderazgo concentrado en las tareas. El líder que
se concentra en las tareas consigue mayor eficacia del grupo en
situaciones de mucho o poco control de la situación. Se basa en
tres variables; al combinar estas tres características situacionales
en ocho circunstancias de liderazgo, encontró los resultados que
muestra la figura 12-2
Con base en su investigación, Fiedler
concluyó que los líderes orientados a la
tarea tenían mejor desempeño en
situaciones que les eran muy favorables o
muy desfavorables (vea la figura 12-2).
Por ello, Fiedler predecía que cuando se
enfrentan a una situación de las
categorías I, II, III, VII o VIII, los líderes
orientados a la tarea se desempeñan
mejor. No obstante, los orientados a la
relación tendrían mejor desempeño en las
situaciones moderadamente favorables:
categorías IV a VI. En años recientes,
Fiedler condensó esas ocho situaciones
sólo en tres. Ahora afirma que los líderes
orientados a la tarea se desempeñan
mejor en situaciones de mucho y poco
control, en tanto que los orientados a las
relaciones tienen mejor desempeño en
situaciones con un control moderado.
https://www.youtube.com/watch?v=4YZDgaIhdFQ
 Teoría del intercambio

Para Robbins & Judge (2013) la teoría del intercambio líder-miembro (TILM) plantea que, debido a las presiones de
tiempo, los líderes establecen una relación especial con un grupo pequeño de sus seguidores. Estos individuos
constituyen el círculo interno: son confiables, reciben una cantidad desproporcionada de la atención del líder y
tienen mayores probabilidades de recibir privilegios especiales. Los demás seguidores caen en el círculo externo.

La teoría establece que, en las fases tempranas de la historia de la interacción entre un líder y un seguidor dado, el
líder lo clasifica en forma implícita como alguien que está “dentro” o “fuera”, y que esa relación se mantiene
relativamente estable con el paso del tiempo. Los líderes inducen la TILM al recompensar a aquellos subalternos
con quienes desean tener una relación más estrecha, y castigan a aquellos con quienes no la tienen. Sin embargo,
para que la relación de TILM permanezca intacta, el líder y el seguidor necesitan invertir en ella (p. 375).

No está clara la forma precisa en que el líder escoge quién queda dentro de cada categoría, pero hay evidencias que
indican que el líder tiende a escoger a los miembros del grupo interior debido a que tienen características de actitud
y personalidad que son similares a las de él, o un nivel mayor de competencia que los miembros del grupo exterior
Teoría del intercambio líder-miembro (ILM) Creación por parte de los líderes de
personas en el grupo y personas fuera de éste; los subordinados del primer tipo
tendrán calificaciones de desempeño más altas, menor rotación y mayor satisfacción
en el trabajo.
 Enfoques contemporáneos

Liderazgo carismático

El liderazgo carismático se refiere a las habilidades

personales que generan un efecto profundo y extraordinario
entre los seguidores del líder (Chiavenato, 2009). Robbins &
Judge (2013) señalan que, según la teoría del liderazgo
carismático de House, los seguidores atribuyen habilidades
de liderazgo heroicas o extraordinarias cuando observan
ciertas conductas. Varios estudios han tratado de identificar
las características de los líderes carismáticos: son
visionarios, están dispuestos a correr riesgos
 Liderazgo transformacional
Los líderes transformacionales inspiran a quienes los siguen para que
trasciendan sus intereses propios por el bien de la organización, y son
capaces de tener en ellos un efecto profundo y extraordinario.

Los liderazgos transaccional y transformacional no deben considerarse

enfoques opuestos para lograr que las cosas se hagan, si no que se
complementan el uno al otro, pero eso no significa que tengan la misma
importancia. El liderazgo transformacional se construye sobre el
transaccional, y produce niveles de esfuerzo y desempeño de los
seguidores que van más allá de los que habría con el sólo enfoque
transaccional. Pero lo contrario no es cierto, por lo que si usted es un
buen líder transaccional pero carece de cualidades transformacionales, lo
más seguro es que sólo sea un líder mediocre. Los líderes mejores son
transaccionales y transformacionales.
 Liderazgo auténtico: la ética
y la confianza son el
fundamento del liderazgo
Los líderes auténticos saben quienes son, lo que creen y valoran, y actúan abiertamente y de buena fe con
base en esos valores y creencias. Sus seguidores los consideran personas éticas, por tanto, la primera
cualidad que produce el liderazgo auténtico es la confianza, ¿cómo la construye el líder auténtico? Los
líderes auténticos comparten información, estimulan la comunicación abierta y siguen sus ideales.

El resultado: la gente tiene fe en los líderes auténticos. Debido a que el concepto es tan reciente, no hay
muchas investigaciones sobre el liderazgo auténtico. Sin embargo, creemos que es una forma prometedora
de pensar acerca de la ética y la confianza en el liderazgo porque se centra en aspectos de la moral de ser un
líder. Los líderes transformacionales o carismáticos tienen una visión, y la comunican de manera persuasiva,
pero en ocasiones la visión está equivocada (como en el caso de Hitler), o al líder le preocupan más sus
necesidades o placeres propios, como pasó con los líderes de negocios Dennis Kozlowski (antiguo CEO de
Tyco) y Jeff Skilling (exCEO de Enron).
https://www.youtube.com/watch?v=DI_cFCund7s
https://www.youtube.com/watch?v=wpaTCqlRbok
PRÁCTICA EN CLASE

CASO PRÁCTICO
GRACIAS