Teoría del Comportamiento

Los fracasos en los primeros estudios sobre las características llevaron a los
investigadores de finales de la década de 1940 hasta la de 1960 a seguir direcciones
diferentes. Comenzaron por observar los comportamientos que mostraron
líderes específicos. Se preguntaron si había algo único en la forma en que se
comportaban los líderes eficaces. Por ejemplo, Robert Crandall, presidente de American
Airlines y Paul B. Kazarian, ex presidente de Sunbeam-Oster, han tenido mucho éxito en
conducir a sus compañías durante tiempos difíciles. Y ambos se han apoyado en un estilo
común de liderazgo, tienen conversación difícil, son intensos y autocráticos.

Las teorías del comportamiento proponen qué comportamientos específicos diferencian a

los líderes de los que no lo son. Estas teorías sugieren que los líderes reciben una
clasificación de acuerdo a sus cualidades y sus comportamientos. Estas teorías se enfocan
también hacia lo que hacen los líderes para llevar a cabo su trabajo o dirección. El principal
elemento de esta teoría, es la suposición de que el liderazgo se aprende por medio de
conductas por lo que, existe la creencia de que un líder eficaz no nace líder, sino que se hace
líder mediante la formación o el aprendizaje de una conducta.

Los estudios de la Ohio State University

La más exhaustiva y comprobada de las teorías conductistas se originó en las

investigaciones que comenzaron en la Ohio State University a finales de la década de 1940.
Los investigadores en Ohio State buscaron identificar dimensiones independientes del
comportamiento de los líderes.

Comenzaron con alrededor de mil menciones, y con el tiempo restringieron la lista a dos
categorías que agrupaban sustancialmente la mayor parte de los comportamientos de
liderazgo descritos por los empleados. A estas dos dimensiones las llamaron estructura de
iniciación y consideración.

La estructura de iniciación se refiere al grado en que un líder define y estructura su rol y el

de los empleados en la búsqueda del logro de las metas. Incluye el comportamiento que
trata de organizar el trabajo, las relaciones laborales hacia las metas. El líder que calificaba
alto en la estructura de iniciación podía ser descrito como alguien que “asigna miembros
del grupo a tareas particulares”, “espera que los trabajadores mantengan estándares
definidos de desempeño” y “hace énfasis en
el cumplimiento de los plazos finales”.

La consideración se describe como el grado en que una persona tiene relaciones en su

trabajo, caracterizadas por la confianza mutua, el respeto hacia las ideas de sus empleados
y el cuidado de sus sentimientos. Un líder con calificación alta en consideración se
describiría como aquel que ayuda a los empleados con sus problemas personales, es
amistoso y permite que se le acerquen, y trata a todos los trabajadores como iguales. Un
estudio reciente entre empleados reveló que cuando se pidió a éstos que señalaran los
factores que los motivaran más en el trabajo, 66 por ciento mencionó el aprecio. Esto habla
del potencial de motivación que tiene comportamiento considerado de los líderes.

En alguna ocasión, se pensó que los resultados de Ohio State eran desalentadores. Una
revisión hecha en 1992 concluyó que: “sobre todo, las investigaciones basadas en una
conceptualización de dos factores del comportamiento de liderazgo han agregado poco a
nuestro conocimiento acerca del liderazgo eficaz”. Sin embargo, un análisis más reciente
sugiere que se había desechado en forma prematura a dicha conceptualización de los
factores, pues la revisión de 160 estudios arrojó que tanto la estructura de iniciación como
la consideración se asociaban con el liderazgo eficaz.

En específico, la consideración tenía una mayor relación intensa con el individuo. En otras
palabras, los seguidores de los líderes que tenían calificación alta en consideración estaban
más satisfechos con sus trabajos, así como más motivados y también tenían más respeto
por su líder. Sin embargo, la estructura de iniciación se relacionaba más con la
productividad de los niveles altos del grupo y la organización, y con las evaluaciones de
desempeño más positivas.
Los estudios de la University of Michigan

Los estudios emprendidos en la University of Michigan´s Survey Research Center, más o

menos al mismo tiempo que los que se hicieron en la del Estado de Ohio, tuvieron objetivos
de investigación similares: identificar características del comportamiento de los líderes que
parecían estar relacionadas con las mediciones de la eficacia de su desempeño.

El grupo de Michigan también llegó a dos dimensiones del comportamiento del liderazgo,
que denominaron orientado al empleado y orientado a la tarea. Los líderes que estaban
orientados al empleado fueron descritos como personas que hacían énfasis en las
relaciones interpersonales, tenían interés personal en las necesidades de sus empleados y
aceptaban las diferencias individuales de los miembros. En cambio, los líderes orientados a
la tarea solían poner énfasis en los aspectos técnicos o de la tarea o de los deberes del
puesto: su preocupación principal era cumplir con las tareas del grupo y los miembros de
éste eran los medios para ese fin.

Estas dimensiones –orientación al empleado y orientación a la tarea– se relacionan de cerca

con las dimensiones de la Ohio State Univesity. El liderazgo orientado al empleado es similar
a la consideración, y el orientado a la tarea es similar a la estructura de iniciación. En
realidad, la mayor parte de investigadores del liderazgo utilizan estos términos cómo
sinónimos.

Las conclusiones a que llegaron los investigadores de Michigan favorecían fuertemente a

los líderes que tenían comportamiento orientado al empleado. Los líderes orientados al
empleado se asociaban con una productividad más alta del grupo y una mayor satisfacción
del trabajo. Los líderes orientados a la tarea tendían a asociarse con una productividad más
baja del grupo y menor satisfacción con el trabajo.

Aunque los estudios de Michigan hacían énfasis en el liderazgo orientado al empleado sobre
aquel orientado a la tarea, los estudios de la Ohio State captaron más atención de la
investigación, sugerían ambos eran importantes para el liderazgo eficaz.
La matriz gerencial (Universidad de Texas)

Blake y Mouton desarrollaron una representación gráfica de una vista bidimensional del
estilo de liderazgo. Ellos propusieron una matriz gerencial basada en los estilos de "interés
por la gente" y de "interés por la producción", la cual representa esencialmente las
dimensiones de la Ohio State sobre la consideración y la estructura de inicio o las
dimensiones de Michigan sobre la orientación al empleado o la orientación a la producción.
La matriz mostrada en la ilustración que abajo aparece, tiene nuevas posiciones a lo largo
de cada eje, lo cual crea 81 posiciones diferentes en las cuales podría caer el estilo del líder.
La rejilla no muestra los resultados sino, más bien, los factores dominantes en el
pensamiento del líder con respecto a obtener resultados.

En la imagen podemos evidenciar cinco dimensiones que conocemos como:

Gerencia empobrecida
Líder caracterizado por:
Neutralidad que muchas veces lo lleva a no hacer nada frente a algunas situaciones.
Poco interés en dar solución a los problemas.
Hace poco y nada.
Gerencia del Country Club
Líder caracterizado por ser:
Cómodo y agradable.
Intenta promover la armonía y la buena voluntad.
Suaviza los obstáculos y genera la esperanza de que las cosas seguirán bien.
Gerencia de organización del hombre
Aquí se caracteriza por:
Comodidad y arreglo.
Pactar para no violentar.
Todo se puede lograr únicamente bajo las normas de la compañía.
Gerencia de la obediencia a la autoridad
Este tipo de líder piensa en:
Producir o morir.
Buenos resultados en tiempos cortos.
Empleado a largo plazo, no se dispone a contribuir.
Gerencia de equipo
Hace referencia a un líder que:
Logra calidad.
Su equipo trabaja unido para lograr resultados de primera calidad y miden sus logros
en altos estándares.
Todos los miembros son apoyo y se hacen responsables mutuamente de los
resultados finales que se verán influenciados por sus acciones.
Con base en los descubrimientos de Blake y Mouton se encontró que los gerentes se
desempeñan mejor en un estilo 9,9 (Gerencia de equipo) en contraste por ejemplo con un
9,1 (Tipo autoritario) o un estilo 1,9 (Tipo country club). Desafortunadamente la matriz
ofrece un mejor marco para conceptualizar el estilo de liderazgo que para presentar
cualquier nueva información tangible que aclare el predicamento de liderazgo ya que hay
muy poca evidencia sustancial para adoptar la conclusión de que el estilo 9,9 es más eficaz
en todas las situaciones.

Los estudios escandinavos

Su premisa básica es que, en un mundo cambiante, los líderes deberían mostrar un

comportamiento orientado al desarrollo. Estos son los líderes que valoran a la
experimentación, buscan nuevas ideas y generan y ponen en práctica el cambio. Mientras
las conclusiones iniciales deben ser guardadas hasta encontrar más evidencias que las
confirme, parece que los líderes que demuestran un comportamiento orientado al
desarrollo, tienen más subordinados satisfechos.

Por ejemplo, estos investigadores escandinavos revisaron la información original de la

Universidad Estatal de Ohio. Encontraron que los empleados incluyeron conceptos del
desarrollo como “impulsar nuevas formas de hacer las cosas”, “originar nuevos enfoques
de los problemas” y “Alentar a los miembros a comenzar nuevas actividades” pero estos
conceptos, en el momento, no explicaban mucho sobre el liderazgo eficaz. Los
investigadores escandinavos propusieron que tal vez esto se debía a que el desarrollo de
nuevas ideas y la implementación del cambio no eran importantes en aquellos días. En el
ambiente dinámico de hoy en día, esto podría ya no ser verdad. Así que los investigadores
escandinavos han estado conduciendo nuevos estudios buscando descubrir si hay una
tercera dimensión -orientación al desarrollo que esté relacionada con la eficacia del líder.

La primera evidencia es positiva. Usando muestras de líderes de Finlandia y Suiza, los

investigadores han encontrado un fuerte apoyo para el comportamiento del líder orientado
al desarrollo como una dimensión separada e independiente. Esto es, los modelos del
comportamiento anteriores que se enfocaban en sólo dos comportamientos podrían no
captar adecuadamente el liderazgo en la década de los noventa. Además, mientras las
conclusiones iniciales deben ser guardadas hasta encontrar más evidencia que las confirme,
parece también que los líderes que demuestran un comportamiento orientado al desarrollo
tienen más subordinados satisfechos y son considerados más competentes por sus
subordinados.

Conclusiones

En general, han tenido un éxito modesto para identificar relaciones consistentes entre los
patrones de comportamiento del liderazgo y el desempeño del grupo. Lo que parece faltar
es la consideración de los factores situacionales que influyen en el éxito o el fracaso. Por
ejemplo, Robert Crandall y Herb Kelleher han sido líderes eficaces de líneas aéreas y, sin
embargo, sus estilos son diametralmente opuestos. ¿Cómo puede ser? La respuesta radica
en que American y Southwest son compañías muy diferentes, que operan en diferentes
mercados con fuerzas laborales muy distintas. Las teorías del comportamiento no toman
esto en consideración. Jesse Jackson es sin duda un líder eficaz de las causas negras en la
década de los noventa; pero, ¿su estilo hubiera sido igualmente eficaz en los noventa del
siglo pasado? ¡probablemente no! Las situaciones cambian y los estilos de liderazgo
necesitan cambiar con ellos. Por desgracia, los enfoques del comportamiento no reconocen
los cambios en las situaciones.

Si los estudios del comportamiento hubieran sido determinantes críticos del liderazgo,
podríamos entrenar personas para que fueran líderes. Si el entrenamiento funcionara,
podríamos tener un abasto infinito de líderes eficaces.