20-1-2020 EL LIDERAZGO

PROCESOS DE GRUPO

LIC. JUAN CARLOS RUIZ CALDERÓN

CUNORI 2020
 Liderazgo

E l liderazgo es otro aspecto del proceso del grupo, y puede ser

considerado un elemento en la estructura del mismo. Con
frecuencia existe en el grupo una posición que se identifica
como la del líder, la cual está asociada con el rol
correspondiente. Sin embargo, el liderazgo suele tratarse de modo
independiente tal vez porque se considera como un fenómeno
particularmente significativo. También se ha estudiado de manera más
extensa que cualquier otro de los elementos y procesos del grupo y, por
una u otra razón, siempre es necesario referirse a los líderes y al liderazgo
en varias ocasiones a lo largo de los análisis de grupos. En este apartado
se hará referencia a algunos de los conceptos de liderazgo, a ciertas
aproximaciones en su estudio, a los factores que influyen en el
surgimiento del liderazgo y a su efectividad.

Definición de liderazgo

E n un análisis de los estudios en torno al liderazgo, Stogdill

(1974) identificó no menos de once definiciones básicas
diferentes. El líder puede ser definido como la persona que es
el centro de atención del grupo, como aquel que ocupa una
posición de liderazgo, o quien adopta una conducta de liderazgo, etc.
Observe que se ha pasado de liderazgo a líder, un hecho que ocurre
comúnmente al abordar estos conceptos. Pero advierta también que el
concepto de liderazgo se refiere a un proceso, en tanto que el de grupo
líder se refiere a una posición en un grupo o a la persona que la ocupa. En
este caso adopta la definición de liderazgo propuesta por Tannenbaum y
Massarik (1957). Ellos definieron el liderazgo como una influencia
interpersonal ejercida durante una situación y dirigida por medio del
proceso de la comunicación hacia el logro de una o varias metas
específicas. El líder es la persona que ejerce esta influencia interpersonal.

Enfoques del liderazgo

E l estudio del liderazgo, y en especial el de su enfoque, tiene

una larga historia en el mundo occidental. Los primeros
investigadores creían que las personas que lograban una
posición de liderazgo poseían ciertos rasgos o características
que los diferenciaban de los no-líderes o seguidores (Yukl, 1989). El perfil
suele aunar, además de capacidad de comunicación y motivación,
características como equilibrio y seguridad en sí mismo, entusiasmo,
asertividad y capacidad de organización (Ballenato, 2005). Así que
trataban de identificar estos rasgos a fin de medirlos y utilizarlos en la

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selección de líderes. Los datos de diversos estudios basados en estos
enfoques revelaron que las personas no son más efectivas por el simple
hecho de poseer determinadas características (Gardner, 1990; Smith y
Peterson, 1989), ya que para que una persona pueda ser líder debe,
además de desear serlo, ser capaz de alcanzar ciertas metas necesarias y
saber relacionarse con los demás de manera eficaz. A medida que se
desarrollaba el enfoque de los rasgos, los estudiosos del liderazgo se
orientaron hacia dos áreas de investigación relativamente independientes:
el análisis de los factores de las situaciones y los estilos de liderazgo
(Daniels, Spiker y Papa, 1997). Estos enfoques revelaron que tanto los
factores de las situaciones como los estilos de liderazgo son variables
significativas y contribuyen en gran medida a los modelos de contingencia
del liderazgo. Estos aspectos se tratarán más a fondo al abordar los temas
del surgimiento del líder y su efectividad en los siguientes apartados.

Surgimiento del liderazgo

A ntes de que una persona pueda demostrar sus dotes en el

campo del liderazgo, debe haber alcanzado la posición de
líder en el grupo. El hecho de que un miembro del grupo
surja como líder no depende de algo fortuito o de un
accidente, sino de varios aspectos del grupo y de sus circunstancias.
Una de las variables más significativas parece ser la cantidad y la
calidad de participación en las actividades del grupo. Bass (1981) realizó
múltiples estudios que indicaban que es más probable que surja como
líder el individuo que participa con más intensidad en las actividades del
grupo (suponiendo que alguna autoridad exterior no haya nombrado un
líder). La mayor parte de esta participación consiste en mantenerse
comunicado con los otros. Cuando hay comunicación, la atención se
centra en el orador y le permite a este exponer sus conocimientos y
habilidades a los demás. Aunque también la participación no verbal
contribuye al surgimiento del liderazgo (Baird, 1977; Galanes, Adams y
Brilhart, 2000).
Sin embargo, no sólo la cantidad de participación es importante,
también la calidad y oportunidad del momento que se elige para establecer
la comunicación ayudan a determinar quién sobresale como líder. Por
ejemplo, algunos individuos entrenados variaron la calidad de la
participación en un estudio, lo cual llevó a concluir que cuanto más
elevada es la calidad de la participación, es más probable que el
participante surja como líder (Brilhart y Galanes, 2003; Sorrentino y
Boutillier, 1975); y que cuanto más pronto se participe, hay mayor
oportunidad de surgir como líder (Brilhart y Galanes, 2003; Hollander,

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1978). Las personas que ocupan posiciones centrales en una red de
comunicación tienen mayores posibilidades de convertirse en líderes que
quienes ocupan posiciones en la periferia (Leavitt, 1951).
Este breve estudio revela que el surgimiento del liderazgo está
influido por muchos factores, de modo que quien desee convertirse en líder
debe participar activamente en las tareas del grupo, comunicarse desde el
principio y tener una posición que facilite la comunicación con los otros
miembros.
Chóliz (2005) añade que las funciones más generalizadas de esta
figura pueden ser las siguientes: ser quien inicie y descubra los objetivos
del grupo, dirigir el grupo hacia dichas metas, establecer normas,
desplegar mayor participación y actividad para la consecución de fines,
transmitir seguridad y buscar el beneficio del grupo.

Efectividad en el liderazgo

A lgunos estudios se han centrado en los modelos teóricos de

liderazgo. El modelo de contingencia de la efectividad del
liderazgo de Fiedler (1964, 1967) es un ejemplo notable. La
hipótesis básica es que el liderazgo más efectivo depende de
lo favorable que sea la situación de trabajo para el líder. Fiedler supuso
que la percepción interpersonal (cómo una persona percibe a otras) refleja
actitudes que influyen en la efectividad del liderazgo; por ello, los estilos de
liderazgo pueden ser inferidos de medidas de la percepción interpersonal
(Cathcart, Samovar y Henman, 1996; Shaw, 1988; Shaw y Gouran, 1990).
La medida que él utiliza es CMD, siglas de Colaborador Menos Deseado, la
cual se determina pidiéndole a un individuo, generalmente el líder, que
califique a su CMD en una serie de escalas evaluativas. La persona que
otorga calificaciones altas en esta escala percibe al colaborador menos
deseado de manera relativamente favorable, en tanto que quien concede
calificaciones bajas tiene de él un concepto más desfavorable.
Los líderes con un alto CMD se preocupan principalmente por las
relaciones interpersonales y sólo en segundo lugar tratan de completar la
labor encomendada, en comparación con el líder de bajo CMD, para quien
la primera preocupación es la labor a realizar y la segunda las relaciones
interpersonales. En consecuencia, el líder con alto CMD tiende a ser
considerado, condescendiente, y no acostumbra ordenar, en cambio el
líder con bajo CMD tiende a ser autoritario, dominante e imperativo.
Tanto el individuo orientado hacia la persona (alto CMD) como el
orientado al trabajo (bajo CMD) que tienen la función de líderes se
preocupan por el trabajo y las relaciones interpersonales, pero lo hacen

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por distintas razones y en diversas circunstancias. Se dice que lo favorable
de la situación de trabajo depende de tres circunstancias: las relaciones
afectivas entre el líder y sus seguidores, el grado en que está estructurada
la tarea y el poder inherente a la posición de liderazgo.
El término relaciones afectivas se refiere a la medida en la que el
líder es querido y aceptado por sus seguidores; la estructura de la tarea
corresponde al grado en que es demostrable una solución correcta o un
número de posibles soluciones, la claridad de una meta y el camino hacia
ella, y el poder de la posición es el grado en que la posición en la estructura
del grupo permite al líder lograr que los demás obedezcan y se ajusten a
sus deseos. La circunstancia más favorable para el líder es cuando existe
una buena relación líder-miembros, la meta está estructurada y el poder
de la posición es fuerte. La situación más desfavorable es aquella en la que
las relaciones líder-miembros son malas, la meta no está estructurada y el
poder de la posición es débil. Las posibilidades favorables intermedias
están determinadas por la combinación de las tres situaciones; la más
influyente es la relación líder-miembros, y la que menos influye es el poder
de la posición. De acuerdo con el modelo de contingencia, un líder
orientado hacia alguna labor (CMD bajo) será más efectivo cuando la
situación sea favorable o desfavorable para él, de donde se concluye que
un líder orientado hacia la persona (CMD alto) será más eficiente cuando
las características favorables de una situación sean regulares.
Además de proporcionar una integración del estilo de liderazgo y de
las variables situacionales, el modelo de contingencia sugiere un
procedimiento para entrenar líderes. Puesto que el CMD se considera un
factor invariable de la personalidad, es probable que un líder sea mejor si
modifica la situación adaptándola a su estilo de comportamiento. Fiedler,
Chemers y Mahar (1976) desarrollaron un método de superación del líder,
que enseña cómo determinar un estilo propio de liderazgo, cómo calcular
qué tan favorable es una situación y cómo adaptar ésta de modo que se
acerque más a su estilo. Varios estudios han demostrado que este
procedimiento es eficaz (Fiedler y Mahar, 1979).
Las teorías transaccionales representan otro enfoque del liderazgo; el
modelo representativo de ellas es propuesto por Hollander (1978). Como
indica su denominación, el liderazgo se considera una transacción entre el
líder y sus seguidores. Es un proceso de influencia bidireccional que
incluye un intercambio social entre líderes y seguidores y en el que cada
individuo da y recibe recompensas o beneficios. El líder indica cómo llegar
a la meta, y reduce la incertidumbre en situaciones y hechos ambiguos,
ayuda a resolver conflictos, etc. A cambio, los seguidores respetan su
estatus (le brindan estimación) y otros beneficios similares. El líder, por su

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parte, ejecuta sus labores con eficiencia, y recibe la estimación y el estatus
que le dan sus seguidores. Hollander cita muchas investigaciones que son
congruentes con este análisis (Brilhart y Galanes, 2003; Cathcart,
Samovar y Henman, 1996; Shaw, 1988; Shaw y Gouran, 1990).
Este breve estudio sobre el liderazgo indica la complejidad del
proceso. Alcanzar el puesto de líder y actuar con eficacia cuando ya se está
en dicha posición, depende de diversos factores personales y situacionales.
Durante la Segunda Guerra Mundial fue notable el interés por el vínculo
entre la comunicación y el liderazgo, cuando Adolfo Hitler, Benito
Mussolini e Hideki Tojo utilizaron la propaganda y otras técnicas
persuasivas para lograr el apoyo popular. En los campos gubernamental,
militar, industrial y educativo, el liderazgo sigue teniendo gran atractivo.
Sus actos pueden tener consecuencias muy positivas o muy negativas; los
investigadores buscan respuestas a ¿cómo pueden Fidel Castro o Hugo
Chávez controlar a millones de ciudadanos? De manera similar, ¿cómo un
dictador como Saddam Hussein llegó al poder en Irak y condujo a un país
rico a la devastación? Al observar el liderazgo en ese contexto emerge una
luz intrigante. La investigación clásica sugiere que pueden encontrarse
tres estilos básicos de liderazgo: autoritario, democrático y de no
interferencia. En el primer estilo, todos los objetivos, políticas y actividades
del grupo son determinados únicamente por el líder. Cuando un líder
recurre a un estilo democrático, los miembros del grupo discuten políticas
posibles y después la determinan por voto. Por último, un estilo de no
interferencia está al margen y evita inmiscuirse en las decisiones y
actividades de los demás.
Ballenato (2005) diferencia entre liderazgo jerárquico, carismático o
técnico, según venga determinado por la posición del individuo dentro de
la estructura del grupo, por su carácter o por su competencia en la
actividad principal que desarrolla el equipo. Afirma que el liderazgo eficaz
no dependerá exclusiva- mente de las cualidades del líder, o de la
aplicación de un tipo de liderazgo más autoritario, democrático,
paternalista o liberal. Más bien será función de su adecuación al momento
evolutivo que vive el equipo. Así, desde el nacimiento del grupo, el líder
debe poner sucesivamente énfasis en aspectos tan diversos como
controlar, supervisar, asesorar o delegar. La clave está en saber aplicarlos
con oportunidad, y en las dosis justas que requiere el equipo en cada
momento. Así, por ejemplo, un grupo recién creado necesitará de un
control más directivo, mientras que en su fase de madurez requerirá de
escasa supervisión a la vez que de un mayor grado de delegación.
Resulta esencial el sentido de la justicia y de la equidad que tenga y
demuestre el líder, ya que suele llevar emparejada la autoridad moral

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necesaria para poder liderar de forma efectiva. El líder debe defender,
cuidar, apoyar y confiar en su gente. Pero, además, aunque el liderazgo
dependa principalmente de una sola persona, debe ser una actividad
compartida en la que todos los miembros sean escuchados y respetados,
perciban que sus sugerencias y aportaciones son tenidas en cuenta, y
sientan que participan realmente en las decisiones.
Los modelos de contingencia proporcionan una explicación de cómo
se interrelacionan las variables situacionales y personales, así como
sugerencias para el entrenamiento de líderes. Los enfoques
transaccionales contribuyen a la comprensión del proceso de liderazgo. Es
posible que el lector interesado desee examinar otros enfoques que no se
presenten aquí, por lo que se recomiendan las teorías conductuales (Davis
y Luthans, 1979; White y Lippitt, 1990), teorías poder-influencia (Abbott y
Caracheo, 1988) teorías de intercambio (Thibaut y Kelley, 1959), teoría del
camino hacia la meta (House, 1971), teoría del reforzamiento del cambio
(Bass, 1981) y la teoría de enlace vertical de díadas (Graen y Cashman,
1975).

CONCEPTOS
Líder
Es la persona que es el centro de atención del grupo, o bien la que ocupa
la posición de liderazgo.

Liderazgo
Es la influencia interpersonal ejercida durante una situación y dirigida,
por medio del proceso de comunicación, hacia el logro de una o varias
metas específicas.

Relaciones afectivas
Se refiere a la medida en la que el líder es querido y aceptado por sus
seguidores.

Estructura de la tarea
Corresponde al grado en que es demostrable una solución correcta, un
número posible de soluciones, la claridad de una meta y el camino hacia
ella.

Poder de la posición
Es el grado en que la posición en la estructura del grupo permite al líder
lograr que los demás obedezcan y se ajusten a sus deseos.

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