CARACTERÍSTICAS PERSONALES RELACIONADAS CON EL LIDERAZGO

En los últimos cien años se han hecho muchos intentos por identificar las características
personales relacionadas con el surgimiento y el desempeño de un líder.

Surgimiento de un líder

El surgimiento de un líder es la idea de que las personas que se vuelven líderes poseen rasgos
o características distintos de aquellas que no lo hacen. Es decir, las personas que se convierten
en líderes, como los presidentes George W. Bush y Barack H. Obama y los directores ejecutivos
Carly Fiorina y Michael Dell, comparten rasgos que su vecino o un cocinero de McDonald’s no
poseen. Si utilizamos su escuela como ejemplo, predeciríamos que los estudiantes del consejo
estudiantil serían distintos de los que no participan en actividades de liderazgo.

revisiones más recientes sugieren que:

- Las personas con alto nivel de apertura, conciencia y extraversión y con bajo nivel de
neuroticismo tienen más probabilidades de convertirse en líderes que sus
contrapartes.
- Los individuos con alto control y supervisión de sí mismos (que adaptan su conducta a
la situación social) se vuelven líderes con más frecuencia que los que tienen un bajo
control
- Las personas más inteligentes tienen más probabilidad de ser líderes que las personas
menos inteligentes
- Resulta más útil considerar patrones de capacidades y rasgos de personalidad que
considerar capacidades y rasgos individuales

Desempeño de un líder
A diferencia del surgimiento, que se refiere a la probabilidad de que una persona se
convierta en líder, el desempeño de un líder se refiere a la idea de que los líderes que
se desempeñan bien poseen ciertas características que no poseen aquellos que no
tienen un buen desempeño. Por ejemplo, un excelente líder podría ser inteligente,
asertivo, amigable e independiente, mientras que uno malo quiza sería tímido,
distante y pasivo.

Capacidad cognoscitiva
Un meta-análisis de estudios realizado por Judge et al. encontró una correlación
moderada pero importante entre la capacidad cognoscitiva y el desempeño en el
liderazgo. Además, el meta-análisis descubrió que la capacidad cognoscitiva es más
importante cuando el líder no se distrae con situaciones estresantes y cuando tiene un
estilo de liderazgo más directivo.

Género
Como en el caso del surgimiento de un líder, los meta-análisis sugieren que el rol del
género en la eficacia del líder es complejo. Cuando se combinan todos los estudios,
parece que los hombres y las mujeres no difieren en cuanto a la eficacia en el
liderazgo. Sin embargo, los hombres fueron líderes más eficaces en situaciones
definidas tradicionalmente en términos masculinos y en situaciones en las que la
mayoría de los subordinados fueron hombres.
 Líderes sin éxito
Los rasgos y conductas de los líderes sin éxito no son necesariamente opuestos a
aquellos de los líderes exitosos. Apartándose de su investigación para identificar las
características de los líderes exitosos, Hogan intentó identificar los rasgos de los líderes
sin éxito. Se interesaba en investigar a los malos líderes porque, de acuerdo con la
investigación empírica y los relatos anecdóticos, casi todos los empleados reportan
que una de sus mayores fuentes de estrés en el trabajo es el desempeño deficiente de
sus supervisores, su conducta extraña, o ambos.

Deficiencias cognoscitivas.
La segunda causa del mal liderazgo son las deficiencias cognoscitivas. Hogan cree que
los malos líderes son incapaces de aprender de la experiencia y de pensar
estratégicamente (con frecuencia cometen los mismos errores y no planifican con
antelación). Un meta-análisis realizado por Judge et al. apoya este concepto pues
encontró una importante relación entre la capacidad cognoscitiva y el desempeño de
un líder. El gerente de un minisúper que frecuento es el ejemplo de una persona que
no aprende de sus errores.

Personalidad.

En lugar de centrarse en los rasgos como lo hizo Hogan, Shen y sus colaboradores
recopilaron incidentes críticos sobre la conducta de los líderes no eficaces y
encontraron que tal conducta cae dentro de dimensiones básicas:
- Incurrir en comportamiento ilegal y poco ético
- Evitar el conflicto y los problemas con la gente
- Demostrar poco control emocional (p. e., gritar)
- Sobrecontrolar (p. e., dirigir meticulosamente)
- Demostrar bajo desempeño en las tareas Interacción entre el líder y la situación
- Planeación, organización y comunicación deficientes
- Comenzar o difundir rumores o divulgar información confidencial
- Posponer actividades y no cumplir los compromisos de tiempo
- No adaptarse a las necesidades personales de los subordinados
- No fomentar ni administrar el talento
Interacción entre el líder y la situación

Como ya se indicó, la eficacia de un líder a menudo depende no sólo de los rasgos que
posea, sino también de la situación particular en la que se encuentre (Hackman y
Wageman. Desde hace algunas décadas ha

Conveniencia situacional
La teoría situacional más conocida y más controvertida fue desarrollada por Fred
Fiedler a mediados de la década de 1960. Él creía que el estilo de liderazgo de un
individuo es el resultado de toda una vida de experiencias y que, por ello, es
sumamente difícil cambiar. El modelo de contingencia de Fiedler sostiene que
cualquier estilo de liderazgo de un individuo es eficaz sólo en ciertas situaciones. Por lo
tanto, Fiedler argumentaba que en lugar de enseñar a la gente a cambiar su estilo de
liderazgo, la capacitación sobre liderazgo debía centrarse en ayudar a la gente a
entender su estilo de liderazgo y aprender a manipular una situación de manera que
ambos coincidieran.

Relaciones con los subordinados

La teoría del intercambio líder-miembro (LMX, por sus siglas en inglés) fue desarrollada
por Dansereau, Graen y Haga (1975) y originalmente se llamó teoría de la vinculación
diádica vertical (VDL, por sus siglas en inglés). La LMX es una teoría situacional única
que tiene sentido intuitivo. Las teorías situacionales que vimos anteriormente se
centran en las interacciones entre los líderes y las situaciones, y entre los líderes y los
empleados con diferentes niveles de capacidad. Sin embargo, la teoría LMX se centra
en las interacciones entre los líderes y los subordinados. Estas interacciones se llaman
intercambios líder-miembro (LMX).

Habilidades específicas del líder

 Otra forma de pensar en el liderazgo es que los líderes excelentes poseen habilidades
específicas o tienen conductas que los malos líderes no poseen. los líderes hacen lo
siguiente:
- Introducen ideas
- Interactúan informalmente con sus subordinados
- Defienden y apoyan a sus subordinados
- Asumen la responsabilidad
- Desarrollan una atmósfera de grupo
- Organizan y estructuran el trabajo
- Se comunican formalmente con sus subordinados
- Recompensan y castigan a sus subordinados
- Establecen metas
- Toman decisiones
- Capacitan a los empleados y desarrollan sus habilidades
- Resuelven problemas
- Generan entusiasmo

Liderazgo mediante la toma de decisiones

La toma de decisiones es una conducta o habilidad específica importante que un líder debe
poseer. Sin embargo, Vroom y Yetton (1973) señalan que investigaciones anteriores han
demostrado que sólo en ciertas situaciones el líder toma las mejores decisiones; en otras, las
mejores decisiones se toman con la participación de los subordinados, de los colegas o de
ambos.

Liderazgo mediante la persuasión

Una habilidad vital para los líderes es la capacidad de persuadir a los demás. Los supervisores a
menudo necesitan convencer a los gerentes de niveles superiores de que un nuevo programa
va a funcionar; los políticos requieren persuadir a otros políticos de votar en una manera en
particular, y los ejecutivos de relaciones públicas a menudo deben persuadir al público de
cambiar su percepción de una organización o un producto.
Persuasión mediante la comunicación

Gran número de investigaciones indican que las personas que tienen ciertas características
pueden comunicarse mediante la persuasión más fácilmente que aquellas que no tienen tales
características. Veamos tres de ellas: expertise, credibilidad y atractivo.

Expertise.

Las investigaciones han encontrado que, en general, un líder que tenga expertise o sea
percibido como perito en un tema será más persuasivo que un líder que no la tenga (Wilson y
Sherrell, 1993). Así, para que los líderes persuadan a sus seguidores, deben ser los que más
sepan sobre sus intereses en común. En muchos campos de la alta tecnología, el conocimiento
técnico es una característica esencial para un líder.

Credibilidad.

Otra característica de un líder y que es importante para la persuasión es la credibilidad. Por

ejemplo, los vendedores de autos usados tienen dificultades para persuadir a los clientes de
que compren un auto porque los clientes no confían en ellos. Asimismo, en muchas
organizaciones los empleados no confían en la gerencia y por ello ésta tiene problemas para
convencer al sindicato, especialmente, de que la organización no tiene el dinero suficiente
para otorgar aumentos.

Atractivo.

En el capítulo  vimos brevemente que las personas atractivas tienden a recibir puntuaciones
más altas en las entrevistas que las que lo son menos. El atractivo tiene el mismo efecto con la
persuasión: las personas atractivas son más persuasivas que las menos atractivas (Cialdini,
2009).

(MICHAEL G. AAMODT, 2010)

Bibliografía

MICHAEL G. AAMODT. (2010). Obtenido de

https://202065.aulasuniminuto.edu.co/pluginfile.php/833955/mod_resource/content
/1/psicologia%20empresarial.pdf