1.

INTRODUCCIÓN
El liderazgo como atributo personal y fenómeno social ha sido investigado por los
estudiosos de las ciencias humanas durante décadas. Lo que hace o no a un líder ha
intrigado a la sociedad al ser testigo de los prodigios y los horrores que la influencia de
uno sobre muchos ha generado a través de la historia. En este módulo se abordará el
liderazgo en el contexto empresarial, ámbito en el que se debate sobre la diferencia entre
la autoridad formal que se le otorga al gerente responsable de dirigir y orientar los
esfuerzos de otros, y el liderazgo, como la capacidad de influir en el comportamiento de
los demás. Derivado de lo anterior, se examinará también una de las prerrogativas de
jefes y líderes, la toma de decisiones y sus diferentes modelos.

2. ESTRUCTURA DE CONTENIDOS
Unidad 2: Liderazgo y toma de decisiones.

2.1 El liderazgo como atributo personal y fenómeno organizacional

2.2 Teorías sobre el liderazgo
• Enfoque de rasgos
• Enfoque conductista
• Enfoque de contingencia
• Enfoque contemporáneo
2.3 Facultación (Empowerment)
2.4 Liderazgo en los tiempos de la globalización
2.5 El líder y la toma de decisiones
2.6 Modelos de toma de decisiones gerencial

3. DESARROLLO DE CONTENIDOS.
2. Liderazgo y toma de decisiones

El poder, la autoridad y la responsabilidad son atributos de cualquier posición dentro de

un sistema organizacional. Sin embargo, en los puestos gerenciales, en los que un
individuo coordina el trabajo de otros, su relevancia se vuelve estratégica. La influencia
de los gerentes sobre individuos y grupos se hace patente en el logro de los objetivos de
la empresa. Si la cabeza toma buenas decisiones y dirige a sus colaboradores con
eficacia y eficiencia los resultados serán positivos. Si, por el contrario, la cabeza no
consigue reunir las voluntades y talentos de los miembros de su equipo en torno a un
objetivo común difícilmente se alcanzarán las metas establecidas. Es en este punto
donde el liderazgo, como característica personal y fenómeno organizacional adquiere
gran relevancia, ya que, integrada con los atributos mencionados (poder, autoridad y

2
responsabilidad) detona el potencial del equipo impulsando a la organización a cumplir
con su misión y a alcanzar su visión

2.1 El liderazgo como atributo personal y fenómeno organizacional

De acuerdo con Robbins y Coutler (2014) un líder “es la persona que puede influir en los
demás y que tiene autoridad administrativa” (p. 536). Por lo anterior, para los autores
todos los gerentes son “idealmente” líderes. Por su parte, Hitt, Black y Porter (2007)
plantean al líder como aquel que tiene influencia sobre otros al afirmar que “los
comportamientos de liderazgo puede mostrarlos cualquier persona en la organización, y
no se limita a quienes ocupan puestos directivos” (p.350). Finalmente, Hitt, Ireland y
Hoskisson (2015) concuerdan con la postura inicial ubicando el liderazgo y, por ende, al
líder, como un elemento estratégico definiéndolo como la “capacidad [que posee una
persona] para anticipar, tener una visión, mantener la flexibilidad y atribuir facultades a
otros con el propósito de crear cambios estratégicos conforme se necesite” (p. 371).

De lo anterior se puede concluir que el liderazgo es ejercido por las personas, y, por lo
tanto, se reconoce como un atributo humano. Así mismo, se identifica como un fenómeno
organizacional debido a que emana de la autoridad formal que poseen los directivos
dentro de la estructura de la empresa. Sin embargo, existen numerosos ejemplos en la
práctica que muestran que ser jefe no significa forzosamente ser líder; y que el liderazgo
puede ser ejercido por personas que no ocupan un puesto gerencial. Para efecto de este
curso se reconocerán ambos enfoques y se considerará coexistencia como la situación
ideal. Sin embargo, a lo largo de tiempo se ha concebido la naturaleza del liderazgo y su
impacto en la organización en función de los paradigmas administrativos de la época. De
ahí, surgen las diferentes teorías sobre el liderazgo.

2.2. Teorías sobre el liderazgo

Como se mencionó en el apartado anterior, el liderazgo como atributo individual y
fenómeno social ha sido estudiado durante décadas por académicos e instituciones.
Como resultado de estas investigaciones se han desarrollado diferentes teorías y
enfoques que han tratado de explicar por qué una persona es capaz de influir en el
comportamiento de otras aplicando algún criterio o referente específico para abordar
dicho fenómeno. A continuación, se presenta una breve reseña de los enfoques del
liderazgo y sus teorías derivadas.

Enfoque de rasgos.

De acuerdo con Stoner, Freeman y Gilbert (1996) el primer acercamiento para el estudio
del liderazgo se realizó abordándolo a partir de las características personales de los
líderes históricos. La intención del estudio era encontrar rasgos comunes que permitieran

3
pronosticar el liderazgo (p 515). Como resultado, se obtuvieron una serie de atributos
personales como: impulso, madurez emocional, honestidad e integridad, confianza en sí
mismo y motivación para liderar (Hitt el al., 2007, p. 632). Sin embargo, al realizar estudios
posteriores se encontró que no todos los líderes poseían dichas características, y, que
personas que sí las reunían nunca llegaban a ejercer el liderazgo. A pesar de su futilidad,
este enfoque fue un avance valioso para el estudio del liderazgo (Stoner et al., p. 515-
516).

Enfoque conductista.

Posteriormente, el auge que el estudio del comportamiento tenía en la psicología permeó

al ámbito organizacional generando el enfoque conductista del liderazgo. Este enfoque
se fundamente en las conductas observables del líder orientadas a dos aspectos clave:
la tarea y las personas (Stoner et al., 1996, p. 518). Una de las teorías más
representativas de este enfoque es el Modelo Blake-Mouton, también conocida como
Rejilla administrativa o Grid gerencial.

Modelo Blake-Mouton.

La teoría más representativa de este enfoque se conoce como Modelo Blake-Mouton o

rejilla administrativa. Este modelo utiliza el plano cartesiano como referente para
representar la intensidad de la orientación de la conducta del líder ya sea hacia la tarea
o hacia las personas (Robbins & Coutler, 2014, p. 380-381). De las diferentes
“coordenadas” que resultan de la combinación de ambos ejes, se obtienen distintos
estilos de liderazgo como se presenta en la figura y tabla que se presentan a
continuación.

4
 Rejilla administrativa de Blake y Mouton. Robbins, S. & Coutler, M.
(2014). Administración. DF, México: Pearson.

(x/y) Estilo de liderazgo

1,1 Liderazgo empobrecido que no se orienta ni al cumplimiento de las
tareas ni considera los requerimientos y opiniones de los colaboradores.
9,1 Liderazgo autoritario que se orienta totalmente a la tarea y no considera
las necesidades y opiniones de sus colaboradores.
5,5 Liderazgo mediocre que se queda en un término medio entre el logro de
los resultados y la satisfacción de los seguidores.
1,9 Liderazgo paternalista que se ocupa principalmente de la satisfacción de
los colaboradores y deja de lado el cumplimiento de las tareas.
9,9 Liderazgo eficaz que impulsa el logro de los resultados mediante la
gestión del talento de los colaboradores.

En cada uno de los cinco cuadrantes principales se identifica un estilo específico de

liderazgo que describe la conducta del líder en función de las dos dimensiones del
modelo. Durante algún tiempo, este modelo logró explicar los diferentes tipos o estilos de
liderazgo que se observaban en las organizaciones, sin embargo, pronto resultó
insuficiente al no considerar otros elementos que conformaban el fenómeno del liderazgo.

Enfoque de contingencias.

Los investigadores determinaron que existían otras variables contextuales como la

cultura organizacional, la naturaleza de la tarea y las características de los seguidores
que influían en el liderazgo. De ahí, que surge el enfoque de contingencias cuyas teorías
se concentran en los siguientes factores: (a) los requisitos de la tarea, (b) expectativas y
conducta de los compañeros, (c) características, expectativas y conducta de los
colaboradores, y, (d) políticas y cultura de la organización (Stoner et al., 1999, p. 524-
525). Una de las teorías más destacadas de este enfoque es el Modelo de liderazgo
situacional de Hersey y Blanchard.

Modelo de liderazgo situacional de Hersey y Blanchard.

Este modelo sostiene que “el comportamiento del líder está compuesto por dos factores:
conductas de apoyo y conductas directivas” (Hitt et al., 2007, p. 382). Pero, lo que define
en qué medida entran en juego estos dos factores es el nivel de madurez del colaborador
de acuerdo a dos criterios: su capacidad y su motivación. Dicho en otras palabras, el
modelo plantea que el líder deberá modificar o ajustar su estilo de liderazgo de acuerdo
a la situación aplicando en mayor o menor medida conductas de apoyo o directivas en

5
función de si el colaborador tiene los conocimientos y habilidades necesarias para realizar
la tarea (sabe hacerlo) y si tiene un nivel alto o bajo de motivación (quiere hacerlo). De lo
anterior se desprenden 4 estilos básicos de liderazgo que se aplican según la situación
como se aprecia en la siguiente figura.

Hitt, Black & Porter, 2007, Administración. Adaptada de P. Hersey,

K.H. Blanchard y D.E. Johnson, Management of Organizational
Behavior. Leading Human Resources, 2001.

Por lo anterior, cuando el colaborador desconoce la naturaleza de la tarea, no posee los

conocimientos necesarios para realizarla y tiene un bajo nivel de motivación, el estilo de
liderazgo resultante es directivo que tiene un mayor componente directivo y requiere de
abundante información y supervisión directa. Así mismo, si el colaborador posee amplios
conocimientos sobre la tarea y las habilidades necesarias para realizarla, pero su nivel
de motivación es pobre, el comportamiento del líder se inclinará más hacia el apoyo
dando lugar a un liderazgo participativo. Por otro lado, si el colaborador cuenta con un
alto nivel de motivación y pocos conocimientos sobre la naturaleza y desarrollo de la
tarea, el líder deberá aplicar comportamientos de apoyo y directivos en un nivel elevado
para mantener la confianza del empleado y desarrollar en él la capacidad de realizar la
tarea ejerciendo un liderazgo de venta o convencimiento. Finalmente, se presenta el
escenario en el que el subalterno cuenta con niveles elevados de conocimiento de la
tarea y motivación para realizarla, en esta situación se aplica un liderazgo por delegación
(Hitt et al., 2007, p. 382-383).

Enfoque contemporáneo.

Tras décadas de estudiar el fenómeno del liderazgo, investigadores y académicos han

generado un gran número de teorías que consideran diferentes factores buscando
desentrañar este fenómeno dentro de las organizaciones y generando diferentes perfiles

6
o estilos de liderazgo. A continuación, se presentan algunas de las más importantes (Hitt
et al., 2007; Stoner et al., 1999).

• Liderazgo transaccional de E Hollander. Plantea que los líderes determinan

qué deben hacer los colaboradores para alcanzar sus objetivos; clasifican
dichos objetivos y los ayudan a tener confianza en que pueden alcanzarlos si
realizan el esfuerzo necesario en una especie de intercambio de recursos y
motivación por esfuerzo y compromiso.
• Liderazgo transformacional de B. Bass. Afirma que la influencia del líder se
fundamenta en su capacidad para transmitir su visión a los colaboradores,
mantener un alto nivel de energía y predicar con el ejemplo en el cumplimiento
de objetivos siendo fuente de inspiración para individuos y grupos.
• Liderazgo carismático de R. House. Asegura que los líderes carismáticos
poseen un alto poder de referencia, es decir, son seguidos y admirados por
quienes los rodean, principalmente por su encanto y características personales.
Transmiten una visión de orden superior a sus colaboradores con convicción y
pasión; planteando a sus subordinados altas expectativas y alimentando su
confianza para superarlas.
• Sustitutos de liderazgo. Conjunto de tendencias que pone su atención en los
seguidores y su capacidad de autodirección. De esta manera, el liderazgo
encarnado en una persona pierde relevancia para dar paso a otros elementos
como el entrenamiento y la experiencia, tareas intrínsecamente satisfactorias,
asesoría o apoyo al personal, grupos autodirigidos de trabajo, retroalimentación
directa proveniente de la tarea y orientación profesional.

El liderazgo como atributo personal y fenómeno organizacional sigue fascinando e

intrigando a académicos, investigadores y administradores por igual; y, por ende, sigue
siendo objeto de estudio para todos ellos. En este recorrido se puede observar cómo ha
evolucionado la concepción sobre el liderazgo; desde la influencia basada en
características personales, orientada por conductas, situaciones y desempeño, hasta el
reconocimiento de la importancia de los seguidores y su capacidad para asumir el rol del
líder. Y de esta última perspectiva se desprende un modelo no sólo teórico sino aplicado
exitosamente en empresas en todo el mundo: el empowerment o facultación.

2.3 Facultación (Empowerment)

A finales del siglo XX y principios del XXI surgió una tendencia tanto teórica como
empresarial orientada a conceder mayor poder a los subordinados a través de métodos
sistematizados que involucraban a toda la organización. Entre los factores que
propiciaron el desarrollo de esta corriente se cuentan: el auge de las Tecnologías de la
Información y la Comunicación, el surgimiento del Internet comercial, el surgimiento de

7
un nuevo tipo de cliente más informado y exigente, así como la necesidad de las
empresas de contar con diferenciadores que les permitieran destacar en mercados cada
vez más competidos (Robbins & Coutler, 2014, p.550-551).

Por lo tanto, la figura de un líder que comunica, motiva y supervisa la labor de los
colaboradores se volvió, para algunas empresas, en algo obsoleto, ya que son los
colaboradores los que, en la mayoría de las ocasiones, están en contacto directo con el
cliente de manera presencial o remota, y conocen sus requerimientos. Como el líder no
puede estar presente en todo momento con cada uno, la opción lógica fue facultar (o dar
mayor poder de decisión) a los colaboradores, con una filosofía que va mucho más allá
de la delegación ya que proporciona al colaborador la información, el poder y la
responsabilidad de tomar decisiones que favorezcan a los clientes y a la empresa
utilizando marcos de referencia claros, y trabajando en equipo (Blanchard, 1996, pp. 1-
36).

Entonces, ¿la figura del líder desaparece con la facultación? La respuesta es no, sólo
cambia de rol y se convierte en un facilitador e impulsor de este método de organización.
Para que la implementación de la facultación sea exitosa en cualquier empresa, es
indispensable que los gerentes estén convencidos que ésta es la mejor alternativa para
la empresa y actuar de manera congruente y sostenida para ganar la voluntad y la
confianza de sus colaboradores (Blanchard, 1996, pp. 1-36).

Sin embargo, aunque enfocar la atención en los colaboradores y dotarlos de poder para
realizar su trabajo de manera más eficiente sea una tendencia que va ganando terreno
en un entorno globalizado y altamente competitivo, existen otras variables que la misma
globalización integra a la ecuación de la función gerencial. Estos factores hacen más
desafiante la labor de los gerentes para ejercer un liderazgo que sea eficaz y eficiente.

2.4 El liderazgo en la era de la globalización

La globalización ha colocado dentro de la escena organizacional diferentes fenómenos
derivados de ella que representan retos importantes para los gerentes/líderes en la
actualidad; como son el uso de la tecnología y el transculturalismo entre otros.

En lo referente al uso de la tecnología, si bien es cierto que su impacto se ha dejado

sentir en prácticamente todos los ámbitos de la organización, su uso en sí misma, no
representa una mejoría en el ejercicio del liderazgo, ya que las competencias
tecnológicas pueden servir de apoyo a cualquier estilo de liderazgo de los abordados
anteriormente. Para Hitt, Black y Porter (2007) la aplicación eficaz de la tecnología por
parte del líder consiste en “abrir canales de comunicación y ganar mayores aportaciones
y participaciones, y controlar y evaluar las operaciones sobre una base de tiempo real”
(p. 396).

8
Los gerentes de empresas globales tienen a menudo que emigrar a diferentes partes del
mundo como parte de sus funciones, o bien, dirigir equipos de personas que pertenecen
a una cultura diferente a la suya. A esta condición Robbins y Coutler (2014) la llaman
liderazgo transcultural y afirman que la cultura del país de origen influye en las
características y actitudes de los colaboradores, que como se sabe, son factores que
influyen en el estilo de liderazgo que el gerente debe asumir para lograr el cumplimiento
eficiente de los objetivos (p. 551-552). Por lo tanto, el líder “globalizado” debe poseer
una gran adaptabilidad para influenciar a personas de diferentes nacionalidades
adecuando el estilo de liderazgo que sea más a fin con la cultura de sus colaboradores
haciendo un uso apropiado del poder y la autoridad; para obtener de ellos los mejores
resultados (Hitt et al., 2007, pp. 397-400).

Sin embargo, la influencia de un líder de poco servirá si no cuenta con una visión. Saber
qué se busca y cuáles son las acciones necesarias para conseguirlo es un atributo
indispensable tanto para gerentes como para líderes. Por lo anterior, la toma de
decisiones manifiesta el ejercicio más puro de lo que implica ser un líder. Ahora bien, si
se considera la complejidad que el entorno globalizado y los contextos que lo acompañan
aportan al interior de las organizaciones, se puede vislumbrar la importancia de contar no
sólo con conocimientos, sino, con herramientas que incentiven y faciliten esta función
gerencial.

2.5 El líder y la toma de decisiones

De acuerdo con Robbins y Coutler (2014) una decisión es “la elección que se hace entre
dos o más alternativas” (p. 162). Por lo tanto, la toma de decisiones es el proceso que
tiene como resultado una elección. Los gerentes/líderes de todos los niveles
organizacionales toman decisiones cada día. Para hacerlo de manera eficaz y eficiente
suelen seguir el protocolo de ocho pasos que se ilustra en la siguiente figura (Robbins &
Coutler, 2014, p. 163).

En el contexto organizacional, un problema implica necesariamente una desviación en la

realización de las tareas, una falla en el flujo de los procesos o un alejamiento de los
objetivos de la empresa. En cualquiera de los casos, el gerente/líder, con apoyo y a través
de sus colaboradores, deberá resolver el problema para encausar nuevamente las cosas.
Es ahí donde entra la toma de decisiones como facultad, habilidad y herramienta para el
funcionamiento óptimo de la organización. Al ser una elección, es indispensable que el
gerente/líder cuente con la mayor cantidad y calidad de información a fin de tener los
elementos de juicio necesarios para elegir la alternativa más adecuada.

Para Hitt et al. (2007) existen dos tipos básicos de decisiones: las programadas y las no
programas (p. 311). La decisión programada es la “respuesta estándar a una tarea simple

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o a un problema de rutina” (p. 311); es decir, existen actividades, tareas y procedimientos
dentro de la organización que son cíclicos o predecibles para los cuales es necesario
elegir una alternativa que les permita reiniciar el ciclo o continuar el proceso. Por otro
lado, la decisión no programada es aquella que surge de una situación inesperada, un
cambio repentino o una mala elección anterior, de ahí que se defina como la “decisión a
un problema nuevo o mal formulado” (p. 311).

Como ya se planteó, los gerentes/líderes de todos los niveles organizacionales toman

decisiones cada día; sin embargo, existe una relación natural entre la jerarquía y la toma
de decisiones. Mientras más bajo sea el nivel jerárquico. Por ejemplo, para los gerentes
de línea y gerentes de algunos la proporción de decisiones programadas que se toman
será mayor. Lo anterior debido a que las gerencias de línea manejan procesos repetitivos
o controlados y tareas suelen enfrentar menor incertidumbre. Así mismo, para los
gerentes medios de ciertos departamentos y los gerentes de alto nivel la proporción de
decisiones no programadas será mayor, como resultado del alto nivel de incertidumbre
que caracteriza sus áreas o actividades (Hitt et al., 2007, pp. 331).

Para lograr una toma de decisiones eficaz y evitar los sesgos, los autores recomiendan
(Hitt et al., 2007, pp. 313-315):

• Analizar la situación.
• Escanear o rastrear el ambiente.
• Pensar a través del proceso.
• Ser creativo.
• Reconocer el momento oportuno.
• Incrementar el conocimiento.
• Ser flexible

Además de lo anterior, existen algunos modelos desarrollados específicamente para

ayudar a los líderes a tomar las mejores decisiones, los cuales se presentan a
continuación.

2.6 Modelos para la toma de decisiones.

El primer modelo se conoce como Modelo racional de toma de decisiones que consta
de ocho pasos. Inicia con la identificación del problema cuyo origen puede ser variado.
Posteriormente, detecta los referentes o criterios que deberá considerar para la elección
de alternativas. Luego, otorga un valor a cada uno de los criterios dependiendo de la
naturaleza de la decisión, la gravedad del problema o el tipo de criterios.

10
 Proceso de toma de decisiones en Robbins, S & Coutler, M. (2014).
Administración. DF, México: Pearson.

Una vez ponderados los criterios se procede al desarrollo o generación de alternativas;

aquí es posible que el líder genere de manera individual todas las alternativas, o bien,
aplique un método participativo con sus colaboradores utilizando técnicas como la lluvia
de ideas. Ya que se cuenta con las alternativas identificadas como viables para la
resolución del problema, se les aplican los criterios de decisión ya ponderados y se elige
aquella que obtiene el puntaje más alto. Después de elegida la alternativa se procede a
su implementación, o sea, pasarla del plano ideal al material, para lo cual, se requiere la
aplicación de recursos, el involucramiento de los responsables y el análisis del entorno
en el que se aplicará. Finalmente, se debe evaluar el resultado obtenido, es decir, si el
problema quedó resuelto de manera parcial, total o definitiva. En caso de que el problema
no se haya resuelto o haya quedado a medio resolver, el gerente deberá andar sobre sus
pasos para identificar qué parte del proceso falló y repetir la secuencia hasta obtener el
resultado deseado (Robbins & Coutler, 2014, pp. 62-165).

Otro enfoque sobre la toma de decisiones gerencial es el Modelo de racionalidad

limitada desarrollado por Herbert Simon. Este modelo consta de tres mecanismos. El
primero, consiste en la identificación de diferentes alternativas de solución para un
problema, analizándolas de forma independiente y secuencial, descartando aquellas
poco viables y continuando con la siguiente hasta encontrar una alternativa aceptable,
aunque no necesariamente la mejor. El segundo, utiliza una heurística (regla que orienta
la búsqueda de alternativas hacia áreas con alta posibilidad de ser exitosas) en lugar de

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aplicar criterios o estándares específicos; la heurística puede basarse en creencias o
percepciones del gerente, casos de éxito conocidos o decisiones anteriores. El tercer
mecanismo se coloca en el conformismo, es decir, escoger la solución mínima aceptable
para resolver el problema en lugar de seguir buscando una mejor. Si bien, el proceso de
toma de decisiones explicado por este modelo podría considerarse positivo en cuanto a
la optimización de tiempos y recursos, también se puede visualizar como mediocre (Hitt
et al., 2007, pp. 308-310).

El último modelo a abordar fue desarrollado por el profesor Peter Soelberg y se conoce
como Modelo retrospectivo de toma de decisiones. Este modelo identifica tres
elementos clave: el favorito implícito, la distorsión perceptual y la intuición. De acuerdo a
este modelo, cuando se tienen diferentes alternativas para tomar una decisión, el gerente
identifica de manera inconsciente (toma de decisiones intuitiva) aquella que le resulta
mejor, más atractiva o menos complicada y la marca como su predilecta (favorito
implícito). Cuando compara las alternativas entre sí tiende a destacar las características
positivas de su favorita (distorsión perceptual) haciendo obvia la elección y justificándola
después de haber tomado la decisión (Robbins & Coutler, 2014, pp. 310-311).

Como se puede observar, la toma de decisiones es un proceso y función gerenciales en

el que intervienen variables personales, ambientales y contextuales. Sin embargo, las
decisiones no se toman en el limbo, sino que se presentan en un tiempo y espacio
determinado. Por lo anterior, es importante que los gerentes tomen en cuenta las
condiciones en las que se está tomando la decisión, ya que, esto influirá en buena medida
en el resultado. Existen tres condiciones básicas en las que se puede tomar una decisión
(Robbins & Coutler, 2014, pp. 171-172):

• Certidumbre.- situación en la que un gerente puede tomar decisiones acertadas

porque está al tanto de todos los resultados posibles.
• Riesgo.- situación en la que el tomador de decisiones es capaz de calcular la
probabilidad de que se den ciertos resultados.
• Incertidumbre.- situación en la que un tomador de decisiones no tiene a su
disposición certezas ni estimaciones probabilísticas razonables.

El ejercicio del liderazgo en un entorno globalizado y complejo implica un reto importante

para los gerentes. Inspirar a los colaboradores, comunicar su visión, lograr objetivos con
y a través de las personas, gestionar la diversidad y tomar decisiones aplicando diferentes
estilos de acuerdo con el contexto son sólo algunos de los desafíos que el gerente/líder
contemporáneo debe enfrentar.

4. GLOSARIO
Decisión programada: respuesta estándar a una tarea simple o a un problema de rutina.

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Decisión no programada: decisión a un problema nuevo o mal formulado.

Facultación: enfoque de gestión que otorga a los colaboradores el poder de toma de

decisiones con base en información, límites y trabajo en equipo.

Líder: persona que puede influir en los demás y que tiene autoridad administrativa.

Liderazgo: capacidad que posee una persona para anticipar, tener una visión, mantener
la flexibilidad y atribuir facultades a otros con el propósito de crear cambios estratégicos
conforme se necesite.

Toma de decisiones: la elección que se hace entre dos o más alternativas.

5. RECURSOS BIBLIOGRÁFICOS
Blanchard, Ken. (1996). Empowerment. 3 claves para lograr que el proceso de facultar
a los empleados funcione. DF, México: Editorial Norma.

Hitt, M., Black, S. & Porter, L. (2006). Administración. D.F., México: Pearson.

Hitt, M., Ireland, D. & Hoskisson, R. (2015). Administración estratégica: competitividad y

globalización: conceptos y casos. DF. México: CENEGAGE Learning.

Robbins, S. & Coutler, M. (2014). Administración. D.F., México: Pearson.

Stoner, J., Freeman, R. & Gilbert, D. (1999). Administración. DF, México: Prentice Hall

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