Principios De Administración

Alexander Jose Lopez Almonte

Matricula 100585017
 Introducción
La persona que reúne y llena dicha necesidad, es aquél a quien se le llama líder
Esta persona es la que logra encauzar la actividad social y personal hacia la realización
de las metas convenidas, comúnmente llamadas valores (las consideraciones máximas
que una sociedad puede alcanzar).
¿De dónde sale el líder? ¿Cómo se forma? ¿Qué tipos de liderazgo existen?
Con el objeto de conocer la dinámica social, el presente trabajo abordará este tema junto
con las cuestiones anteriores.
¿QUIÉNES son líderes y qué es el liderazgo?
Un líder como la persona que puede influir en los demás y que tiene autoridad
administrativa.
El liderazgo es el proceso de dirigir a un grupo y de influir en él para que alcance sus
metas.
¿Todos los gerentes son líderes?
Dado que dirigir es una de las cuatro funciones de la administración, sí, de manera ideal
todos los gerentes deberían ser líderes. Por lo tanto, vamos a estudiar a los líderes y al
liderazgo desde un Angulo administrativa. Sin embargo, aunque abordemos el tema
desde un punto de vista administrativo, somos conscientes de que a menudo surgen
líderes informales en los grupos. Aunque estos líderes informales podrían ser capaces de
influir en los demás
PRIMERAS teorías del liderazgo
Las personas se han interesado en el liderazgo desde que empezaron a reunirse en
grupos para alcanzar metas. Sin embargo, no fue sino hasta inicios del siglo xx que los
investigadores empezaron realmente a estudiar el liderazgo. Las primeras teorías del
liderazgo se enfocaban en el líder (teorías de los rasgos del liderazgo) y en la forma en
que el líder interactuaba con los miembros de su grupo (teorías conductuales del
liderazgo).
Teorías de los rasgos del liderazgo
Investigadores de la Universidad de Cambridge, en Inglaterra, recientemente reportaron
que los hombres con un dedo anular más largo que su dedo índice, ¿tendían a ser más
exitosos en el comercio Qué tiene que ver un estudio sobre la longitud de los dedos de
los agentes con las teorías del liderazgo? Bueno, es algo que las teorías de los rasgos del
liderazgo también han tratado de hacer: identificar ciertos rasgos que poseen todos los
líderes. En las décadas de 1920 y 1930, la investigación sobre el liderazgo buscaba
aislar los rasgos del líder (es decir, sus características) que lo distinguían de aquellos
que no son líderes. Algunos de los rasgos que se estudiaron incluían la estatura física, la
apariencia, la clase social, la estabilidad emocional, la fluidez del discurso y la
sociabilidad. A pesar de los mejores esfuerzos de los investigadores, resultó imposible
identificar un conjunto de rasgos que pudieran distinguir siempre a un líder
Los ocho rasgos que se demostró que están asociados con un liderazgo efectivo. Son
Dinamismo. Los líderes exhiben un alto nivel de esfuerzo; tienen un deseo de logro
relativamente alto, son ambiciosos, tienen mucha energía, persisten de manera
incansable en sus actividades y muestran iniciativa.
1. deseo de dirigir. Los líderes tienen un gran deseo de influir y dirigir a otros.
Demuestran su disposición para asumir responsabilidades.
2. Honestidad e integridad. Los líderes establecen relaciones de confianza con sus
seguidores al ser veraces y honestos, y al demostrar un alto nivel de consistencia
entre lo que dicen y lo que hacen.
3. Confianza en sí mismos. Los seguidores buscan líderes que no duden de sí
mismos. Por lo tanto, los líderes necesitan demostrar seguridad en sí mismos
para convencer a los seguidores de que sus metas y decisiones son correctas.
4. Inteligencia. Los líderes deben ser lo suficientemente inteligentes para reunir,
sintetizar e interpretar grandes cantidades de información, y deben ser capaces
de crear visiones, resolver problemas y tomar decisiones correctas.
5. Conocimientos importantes para el puesto. Los líderes efectivos poseen altos
niveles de conocimientos acerca de la compañía, la industria y asuntos técnicos.
El conocimiento profundo les permite tomar decisiones bien informadas y
entender las implicaciones de las mismas.
6. Extroversión. Los líderes son individuos vigorosos y activos; son sociables,
afectivos y pocas veces son callados o aislados.
7. Propensión a la culpa. La propensión a la culpa se relaciona de manera positiva
con un liderazgo efectivo debido a que produce un fuerte sentido de
responsabilidad por los demás

Con el tiempo, los investigadores reconocieron que los rasgos, por sí mismos, no eran
suficientes para identificar a los líderes efectivos, ya que las explicaciones basadas
únicamente en los rasgos ignoraban las interacciones de los líderes con los miembros de
su grupo y los factores situacionales. Tener los rasgos adecuados sólo aumentaba las
probabilidades de que un individuo fuera un líder eficaz. Por lo tanto, las
investigaciones acerca del liderazgo, realizadas desde finales de la década de 1940 hasta
mediados de la década de 1960, se concentraron en los estilos conductuales preferidos
que demuestraban los líderes. Los investigadores se preguntaban si la clave estaba en
algo único que hacían los líderes, es decir, en su conducta.

Teorías conductuales del liderazgo

Los investigadores esperaban que las teorías conductuales ofrecieran respuestas más
definitivas que las teorías de los rasgos acerca de la naturaleza del liderazgo. se
presentan los cuatro estudios principales sobre la conducta del líder.

Universidad de Iowa
 Iowa Estilo democrático: Involucra a los subordinados, delega la autoridad y
alienta la participación.
 Estilo autocrático: Impone métodos de trabajo, centraliza la toma de decisiones y
limita la participación
 Estilo laissez-faire: Da libertad al grupo para tomar decisiones y realizar el
trabajo
Universidad Estatal de Ohio
 Consideración: Tomar en consideración las ideas y sentimientos de los
seguidores
 Estructura de iniciación: Estructurar el trabajo y las relaciones laborales para
cumplir las metas de trabajo
Universidad de Michigan
 Orientado a los empleados: Hacer énfasis en las relaciones interpersonales y
atender las necesidades de los empleados
 Orientado a los empleados: Hacer énfasis en las relaciones interpersonales y
atender las necesidades de los empleados
Rejilla gerencial
 Interés por las personas: Interés que muestra el líder por sus subordinados, se
mide en una escala de 1 a 9 (del más bajo al más alto)
 Interés por la producción: Interés que muestra el líder por cumplir con el trabajo,
se mide en una escala de 1 a 9 (del más bajo al más alto

TEORÍAS de contingencia del liderazgo

El mundo corporativo está lleno de historias de líderes que no alcanzaron la grandeza
debido a que no fueron capaces de entender el contexto en el que estaban trabajando”.
En esta sección, examinaremos tres teorías de contingencia: la de Fiedler, la de Hersey
Blanchard y la del camino hacia la meta. Cada una trata de definir el estilo de liderazgo
y la situación, y busca responder las contingencias si-entonces (es decir, si éste es el
contexto o situación, entonces éste es el mejor estilo de liderazgo que se puede utilizar).
Modelo de fiedler
El primer modelo de contingencias integral de liderazgo fue desarrollado por Fred
Fiedler. El modelo de contingencias de Fiedler proponía que el desempeño efectivo de
un grupo dependía de la coincidencia adecuada entre el estilo de un líder y el grado en
que la situación le permitía tener control e influencia. El modelo se basaba de que cierto
estilo de liderazgo sería el más efectivo en diferentes tipos de situaciones. Las claves
eran definir tales estilos de liderazgo y los diferentes tipos de situaciones
liderazgo individual, ya fuera orientado a la tarea. Para medir el estilo de un líder,
Fiedler creó el cuestionario sobre el colega menos preferido (CMP), que incluía 18
pares de adjetivos opuestos, por ejemplo, agradable-desagradable, frío-cálido, aburrido-
interesante o amistoso-poco amistoso. Se pedía a los sujetos que pensaran en todos los
colegas de trabajo que habían tenido y que describieran a la persona con quien menos
habían disfrutado trabajar al calificarla en una escala de 1 a 8 en los 18 conjuntos de
adjetivos.
el líder describía al colega menos preferido en términos relativamente positivos (en
otras palabras, con una calificación “alta” en el CMP: una puntuación de 64 o mayor),
entonces el individuo estaba interesado principalmente en tener buenas relaciones
personales con los compañeros de trabajo y su estilo era descrito como orientado a la
relación. En cambio, si el individuo describía al compañero menos preferido en
términos relativamente desfavorables (con una calificación baja en el CMP: una
puntuación de 57 o menor), entonces estaba interesado principalmente en la
productividad y en cumplir con el trabajo, de modo que su estilo era descrito como
orientado a la tarea. Fiedler reconocía que un número pequeño de personas podría caer
entre los dos extremos y no presentar un estilo de liderazgo bien definido. Otro aspecto
importante es que Fiedler supuso que las personas tenían un estilo de liderazgo fijo, sin
importar la situación. En otras palabras, si usted es un líder orientado a la relación,
siempre lo será
Una vez que se había evaluado el estilo de liderazgo de un individuo por medio del
CMP, era momento de evaluar la situación para hacer coincidir al líder con la situación.
Las investigaciones de Fiedler revelaron tres dimensiones de contingencia que
definieron los factores situacionales clave en la eficacia de un líder.
• Relaciones líder-miembro: el grado de confianza y respeto que los empleados sienten
por su líder; se califican como buenas o malas.
• Estructura de la tarea: describe el grado de formalidad y estructura de las tareas
laborales; se califica como alta o baja.
• Poder de la posición: el grado de influencia que tiene un líder sobre actividades como
contratar, despedir, disciplinar, ascender y dar aumentos de salario; se califica como
fuerte o débil.
Cada situación de liderazgo era evaluada en términos de estas tres variables de
contingencia que, al combinarse, producían ocho situaciones posibles que eran
favorables o desfavorables para el líder.

Teoría del liderazgo situacional de Hersey y Blanchard Paul Hersey y Ken

Blanchard
Desarrollaron una teoría del liderazgo que ha conseguido una gran cantidad de
seguidores entre los especialistas del desarrollo Este modelo, que se conoce como teoría
del liderazgo situacional, es una teoría de contingencia que se enfoca en la preparación
de los seguidores. Antes de continuar, es necesario aclarar dos aspectos: por qué una
teoría del liderazgo se enfoca en los seguidores y el significado del término preparación.
La importancia que se asigna a los seguidores en la eficacia del liderazgo refleja el
hecho de que son los seguidores quienes aceptan o rechazan al líder. Sin importar lo que
el líder haga, la eficacia del grupo depende de las acciones de los seguidores.
La mayoría de las teorías del liderazgo han dado poca importancia o pasado por alto
esta importante dimensión. Por otro lado, Hersey y Blanchard definieron la preparación
como el grado en que las personas tienen la capacidad y la disposición para realizar una
tarea específica. La TLS utiliza las mismas dos dimensiones del liderazgo que Fiedler
identificó: las conductas hacia la tarea y hacia la relación. Sin embargo, Hersey y
Blanchard fueron aún más lejos al considerar cada dimensión como alta o baja y luego
combinarlas en los siguientes cuatro estilos específicos de liderazgo:
• Hablar (alta tarea-baja relación): El líder define los roles y le indica a la gente qué,
cómo, cuándo y dónde realizar diversas tareas.
• Vender (alta tarea-alta relación): El líder dirige y proporciona apoyo.
• Participar (baja tarea-alta relación): El líder y los seguidores comparten la toma de
decisiones; el principal papel del líder es la facilitación y la comunicación.
• Delegar (baja tarea-baja relación): El líder proporciona poca dirección y apoyo. El
componente final del modelo son las cuatro etapas de preparación (R) de los seguidores:
• R1: La gente es incapaz y no está dispuesta a asumir la responsabilidad de hacer algo.
Los seguidores no son competentes ni tienen confianza en sí mismos.
• R2: La gente es incapaz, pero está dispuesta a hacer las tareas laborales necesarias.
Los seguidores están motivados, pero carecen de las habilidades apropiadas.
• R3: La gente es capaz pero no está dispuesta a realizar lo que el líder desea. Los
seguidores son competentes, pero no quieren hacer algo.
• R4: La gente es capaz y está dispuesta a realizar lo que se le pide.

Modelo del camino hacia la meta

Modelo del camino hacia la meta Otro modelo para entender el liderazgo es la teoría del
camino hacia la meta, que plantea que el trabajo del líder consiste en ayudar a sus
seguidores a lograr sus metas, así como proporcionarles la dirección y el apoyo
necesarios para asegurarse de que sus metas sean compatibles con las metas del grupo u
organización. Desarrollada por Robert House, la teoría
el camino hacia la meta toma elementos clave de la teoría de las expectativas de la
motivación. El término camino hacia la meta se deriva de la creencia de que los líderes
efectivos eliminan las barricadas y los escollos para que los seguidores tengan un
camino más despejado que les permita ir de donde están ahora hasta el logro de sus
metas laborales. House identificó cuatro conductas de liderazgo:
 • Líder directivo: Comunica a los subordinados lo que se espera de ellos, programa el
trabajo a realizar y ofrece una guía específica sobre la forma de hacer las tareas.
• Líder solidario: Muestra preocupación por las necesidades de los seguidores y es
amistoso.
• Líder participativo: Consulta a los miembros del grupo y utiliza sus sugerencias
antes de tomar decisiones.
• Líder orientado al logro: Establece metas desafiantes y espera que los seguidores
logren su mayor desempeño.

PERSPECTIVAS contemporáneas del liderazgo

¿Cuáles son las perspectivas más recientes del liderazgo? Examinaremos cuatro puntos
de vista: la teoría del intercambio líder-miembro, el liderazgo transformacional-
transaccional, el liderazgo carismático-visionario y el liderazgo de equipo.

Teoría del intercambio líder-miembro (TILM)

¿Alguna vez ha estado en un grupo en el que líder conforma su Endo grupo con sus
miembros “favoritos”? De ser así, ésa es la premisa que fundamenta la teoría del
intercambio líder-miembro (TILM).
La teoría del intercambio líder-miembro (TILM) plantea que los líderes crean Endo
grupos y exogrupos, y que los individuos que conforman el Endo grupo tienen mayores
calificaciones de desempeño, menor rotación y mayor satisfacción laboral. La teoría
TILM sugiere que, desde el inicio de la relación entre un líder y un seguidor dado, el
líder lo clasificará, de forma implícita, como parte del Endo grupo o del exogrupo, y que
esta relación tiende a permanecer muy estable con el tiempo. Los líderes también
fomentan el intercambio líder-miembro al recompensar a los empleados con quienes
desean tener un vínculo más cercano y al castigar a los empleados con quienes no
desean ese vínculo, Sin embargo, para que la relación de intercambio líder-miembro
permanezca intacta, tanto el líder como el seguidor deben “invertir” en ella.
Liderazgo transformacionaltransaccional
Muchas de las primeras teorías de liderazgo consideraban que los líderes eran
transaccionales, es decir, individuos que principalmente dirigían utilizando intercambios
(o transacciones) sociales. Los líderes transaccionales guían o motivan a los seguidores
para que trabajen hacia metas establecidas al intercambiar recompensas por su
productividad. Sin embargo, otro tipo de líder, el líder transformacional, estimula e
inspira (transforma) a los seguidores para que logren resultados extraordinarios.
Algunos ejemplos son Jim Goodnight de SAS Instituto y Andrea Jung de Avon, quienes
ponen atención a las preocupaciones y necesidades de desarrollo de los seguidores
individuales; modifican la conciencia que tienen los seguidores de los problemas al
ayudarlos a que vean los antiguos problemas de formas novedosas, y son capaces de
estimular, activar e inspirar a los seguidores para que hagan un esfuerzo adicional para
lograr las metas del grupo.
Liderazgo de equipo
Dado que cada vez más el liderazgo se presenta dentro de un contexto de equipo y que
un mayor número de organizaciones está utilizando equipos de trabajo, el papel del líder
como guía de los miembros del equipo se ha vuelto muy importante. El papel del líder
de equipo es diferente del papel tradicional del liderazgo, como descubrió J. D. Bryant,
un supervisor de la planta de Texas Instruments, en Forest Lane, Dallas. Un día, estaba
contentó supervisando a un grupo de 15 ensambladores de circuitos impresos.
y luego dejar que tomen sus propias decisiones”. Confundido con su nuevo papel,
admitió que “no había un plan claro de lo que se suponía que debía hacer”. ¿Qué
implica ser un líder de equipo? Muchos líderes no están preparados para manejar la
transición a equipos de empleados. Como un consultor señaló, “incluso los gerentes más
capaces tienen problemas para hacer la transición, ya que todas las funciones de
“ordenar y controlar” que antes debían llevar a cabo ahora ya no son apropiadas. No
tiene sentido entender o tener habilidades para esto.

Administración del poder

¿De dónde obtienen los líderes su poder, es decir, el derecho y la capacidad para influir
en las acciones o decisiones laborales? Se han identificado cinco fuentes del poder de un
líder: legítimo, coercitivo, de recompensa, del experto y referente.
Poder legítimo es lo mismo que autoridad y representa el poder que tiene un
líder como resultado de su posición en la organización. Aunque es probable que
las personas que tienen puestos de autoridad también tengan poder de
recompensa y poder coercitivo, el poder legítimo es más amplio que el de
coaccionar y recompensar.
 El poder coercitivo es el que tiene un líder para castigar o controlar. Los
seguidores reaccionan a este tipo de poder por el temor a los resultados
negativos que pueden darse en caso de no obedecer. Por lo general, los gerentes
tienen cierto poder coercitivo, por ejemplo, la capacidad para suspender o
degradar a los empleados, o para asignarles trabajo que consideran desagradable.
El poder de recompensa es el que permite proporcionar recompensas positivas.
Una recompensa es cualquier cosa que una persona valora, como dinero,
evaluaciones de desempeño favorables, ascensos, tareas laborales interesantes,
compañeros de trabajo amistosos, y horarios de trabajo o territorios de venta
preferentes.
El poder del experto se basa en la pericia, las habilidades o los conocimientos
especiales. Si un empleado cuenta con habilidades, pericia o conocimientos que
son esenciales para un grupo de trabajo, su poder del experto aumentará.
Finalmente, el poder referente surge cuando un individuo tiene recursos o
rasgos personales deseables. Si una persona admira a otra y quiere relacionarse
con ella, la primera ejerce poder sobre la otra ya que que desea agradarla. El
poder referente surge debido a la admiración de otro y al deseo de ser como esa
persona.

Conclusión

De acuerdo a los cambios organizacionales se hace necesario formar líderes con

competencias de acuerdo a la necesidad del mercado, líderes carismáticos
Similar que, en las relaciones estables, la confianza es un factor determinante entre
miembros de equipos. Cuando los miembros de un equipo confían en su líder, lo siguen
sin prevención por el camino hacia el objetivo porque creen en su conocimiento y saben
que lo lograran. DaimlerChrysler, citado por Robbins, menciona que la confianza es un
atributo fundamental vinculado al liderazgo. También expone que cuando la confianza
se rompe, puede tener consecuencias graves en el desempeño de un equipo.