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Psicología Social.

EL LIDERAZGO.

1. Introducción.

2. Definición de liderazgo.

3. Descripción y análisis del lider.

4. Determinación empírica de las dimensiones en

que se puede encuadrar la conducta del lider.

5. Problemas de la evaluación del liderazgo.

6. Factores del grupo en relación con el liderazgo.

7.. Psicodinamia de las relaciones lider-seguidor.

8. Estilos de liderazgo y sus efectos en el grupo.

9. Cómo se accede al liderazgo

Resumen.

Bibliografía.

Prof. Luis Lopez-Yarto Elizalde.

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1. Introducción.

La del liderazgo es una temática reciente: parece ser que todavía en 1896 no
existía un solo libro sobre liderazgo en la monumental biblioteca americana del Congreso.
El tema se retoma hacia 1940 cuando surge el interés por el fenómeno de los líderes
autoritarios. Actualmente se nota una inflexión desde el interés por las "cualidades del
líder", hacia el interés por "las funciones que deben darse en un grupo para que éste camine
hacia sus objetivos".

2. Definición de Liderazgo.

Naturalmente cualquier definición de líder o liderazgo presupone una definición

de grupo. Vamos a notar aquí, no obstante las definiciones más usadas como en un flash
inicial que sintetice lo que del liderazgo se ha dicho:

Líder es

a. Un sujeto que ocupa determinada posición profesional (así Shartle y Stogdill

en 1952). Es una definición operacional, pero incluye demasiados tipos de interacciones
diferentes y no homologables. Además incluye un elemento demasiado convencional.
Equivale prácticamente a decir que "líder es aquel al que hemos decidido llamar líder".

b. Un sujeto que focaliza a los miembros del grupo, creando en ellos emociones
grupales (así Redl en 1942). Esta definición corresponde a lo que se ha llamado "la persona
central".

c. Aquel que es elegido con más frecuencia por los miembros del qrupo. (Así
Yennings 1950). Normalmente se llama al sujeto definido de este modo "líder
sociométrico". Tiene la pega de que la sociocentralidad no es absolutamente necesaria para
que exista liderazgo.

d. Aquel cuya voluntad, sentimientos o intuición, dirige y controla a otros en la

persecución de una causa (así Pigors en 1935. Esta es la definición que más corresponde a
la concepción popular de líder.

e. Es aquel que se comporta frecuentemente de forma estructuradora (así

Hemphill en 1952), es decir, aquel que con sus actos proporciona estructura al grupo.

f. No es un sujeto, sino el conjunto de funciones que el grupo debe llevar a cabo

para sobrevivir y cumplir sus objetivos. Esta definición atribuye categoría de liderazgo
practicamente al ejercicio de cualquier rol que contribuya a la marcha del grupo.

3. Descripción y análisis del líder.

Históricamente la primera pregunta a la que la temática del liderazgo se ha

intentado responder ha sido la siguiente: ¿Cómo es y qué hace el líder? Desde el principio
se intentó dar una respuesta enumerando aquellas cualidades o rasgos que se consideraban
propios del líder. La metodología ha sido siempre sencilla: se detecta un líder, y se miden
sus rasgos mediante un instrumento adecuado. Naturalmente la dificultad estriba en ese
"detectar" a un líder. Unos autores han optado por emplear líderes "oficiales", según alguna
de las definiciones enunciadas más arriba. Otros han optado por seleccionar previamente
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líderes sociométricos. En cualquier caso lo que se pretende es llegar a una descripción lo

más exacta posible.

Los autores han dirigido su atención preferente a tres tipos de rasgos: rasgos
físicos, rasgos de inteligencia, y rasgos de personalidad.

Enumeramos solamente los resultados más verificados experimentalmente, ya que

los estudios son numerosísimos (ver a este respecto la más exhaustiva recopilación, que es
la de Stogdill, R M., Handbook of Leadership, Free Press, N.Y. 1974):

a. Rasgos físicos y constitucionales:

Se ha estudiado sobre todo la estatura, con resultados medianamente positivos. El

líder tiende a ser más alto cuando la estatura está también relacionada con el rol específico
de ese líder, por ejemplo si se trata del capitán de un equipo deportivo. O cuando la altura
es especialmente importante para la identidad o el prestigio en ese tipo de grupo, como es el
caso de los adolescentes.

También se ha estudiado el peso con resultados muy semejantes.

La salud y energía física: hay correlaciones muy moderadas, pero positivas. De

nuevo encontramos que influye decisivamente el tipo de tarea que desarrolle el grupo.

La apariencia física también se ha estudiado: existen altas correlaciones con el

liderazgo en todos los grupos (en los de boy scouts alcanzan +0.81). La excepción la
constituyen los grupos intelectuales y religiosos, en los que no parece darse correlación
ninguna significativa.

b. Inteligencia

Existe gran unanimidad en los hallazgos. Los líderes son mas inteligentes que los
no líderes. Naturalmente hay diferencias en lo elevado de la correlación según el tipo de
líder, pero siempre existe relación. Es interesante la constatación hecha de que el líder no
debe superar excesivamente en inteligencia a los miembros del grupo, ya que en estos casos
puede perder su status de líder. Como ha notado Gibb lo que sucede probablemente es que
"la gente prefiere ser un poco peor gobernada, pero por personas a las que entiende".

c. Rasgos de personalidad-

Con el florecimiento de los tests de personalidad en el período de entreguerras, se

usaron todo tipo de medidas para definir al líder. Se hacen estudios, básicamente
correlacionales, que suelen tropezar, como siempre, con la dificultad de emplear un criterio
apto para seleccionar los llamados líderes. Casi siempre se emplea el criterio sociométrico,
aunque a veces se sigue empleando el criterio fáctico (como cuando se estudia la
personalidad de los oficiales del ejército). Pocas veces se ha recurrido a la clasificación de
los miembros del grupo en líderes - no lideres, por jueces expertos. Los rasgos de
personalidad más estudiados en los líderes son los siguientes:

- Confianza en si mismo: Como se podía esperar los resultados son muy positivos,
con correlaciones alrededor de +0.60.
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- Integración personal, sanidad interior: Como se ve el constructo no es sencillo.

Cattell y Stice en 1956 encuentran que en los líderes tiende a no haber preocupatividad
ansiosa, ni tensión nerviosa excesiva. Estos resultados se obtuvieron usando el 16 PF de
Cattell.

Usando un instrumento diferente, el test de Bernreuter, dos autores, Richardson y

Hanawalt en 1952, habían obtenido resultados semejantes, ya que pueden afirmar que los
líderes puntúan bajo en neuroticismo. Las correlaciones no son altas, pero muy constantes.
Todo indica que el verdadero líder no es aquel que "a fuerza de puños" ha llegado a algo,
sino el que ha llegado a eso mismo de manera más natural y menos esforzada. Y desde
luego parece que los grupos valoran mucho la integración personal a la hora de hacer sus
elecciones sociométricas.

- Dominancia: Muchos estudios se han hecho con diversas medidas de

"agresividad", "asertividad", o "ascendencia". En general se halla relación entre tales
variables de nombre diverso y liderazgo. Pero Cattell y Stice demuestran en 1954 que
solamente los líderes sociométricos son superiores significativamente en el factor
dominancia. Para todos los demás casos hay probablemente variables de la situación que
impiden que la relación se de nítidamente.

- Extroversión - introversión: Los resultados son contradictorios. Los primitivos

estudios de Goodenough en 1930 con niños, señalan alta correlación de hasta +0.59 entre
extroversión y liderazgo. Pero otros estudios no confirman tal resultado.

De nuevo Cattell y Stice en 1954 hallan algo curioso: el líder sociométrico elegido
a priori (en respuesta a la pregunta genérica: ¿quién elegirías para que fuera líder?) sí es
mas extrovertido; el líder elegido bastante a posteriori, como respuesta a la pregunta
"¿quién cree usted que ha sido la persona más influyente en todas estas sesiones de grupo
que hemos tenido?", no es más extrovertido. Se ve que el liderazgo ya vivido se presta a
interpretaciones mas variadas que el meramente intuído o imaginado.

- Conservadurismo: Como era de esperar hay muchos estudios que relacionan

liderazgo con la Escala F. No parece haber una relación linear. Es verdad que puntuaciones
altas o bajas en la Escala F indican la presencia de determinado tipo de liderazgo, pero no
lo es que puntuar alto en F indique que hay o no liderazgo.

- Empatía y sensitividad personal: Newcomb probó en 1952 que los líderes

tienden a ser más empáticos, más exactos conocedores de los demás. En la misma dirección
trabajaron Bell y Hall (1954) con buenos resultados. Llegan a decir que se puede explicar el
20% de la varianza en puntuaciones de liderazgo, a partir de lo que uno puntúe en
"conocimiento empático de los demás" Sin embargo muchos otros estudios problematizan
estos resultados, y hacen pensar que la relación es mucho más complicada y que depende de
otras variables.

Conclusión de este apartado: Se puede decir que no ha habido gran éxito a la hora
de establecer el perfil de personalidad del líder. Probablemente esto se debe a que el mismo
concepto de liderazgo dice relación a variables situacionales y de los miembros del grupo,
tanto como a variables del mismo líder como personaje especial. Quizá también hay que
confesar que al hablar de liderazgo, los estudios realizados están refiriéndose a un conjunto
poco unitario y definido de roles funcionales.
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4. Determinación empírica de las dimensiones en que se puede encuadrar la

conducta de un líder.

Responde este apartado a la necesidad de agrupar todos aquellos esfuerzos que se

han hecho para determinar empíricamente qué hace, en que se ocupa un líder. Ya en 1952
la marina USA, tras un estudio hecho sobre la conducta de numerosos militares y civiles
que habían sobresalido en puestos de responsabilidad, llega a determinar hasta 11 conductas
del "verdadero lider". Por ejemplo, "conoce a sus subordinados y se preocupa de ellos",
"toma decisiones", "mantiene abiertos los canales de comunicación", etc. Este estudio, con
todas sus pegas. suscitó otros varios de mayor importancia.

El estudio más importante de esos años fue el de Carter en 1953. Empleó un

método de observación de grupos pequeños, unos con líder nombrado y otros sin él. En
estos últimos se tomaba para la observación el líder sociométrico. De las anotaciones de los
observadores se extrajeron las conductas más frecuentes y características de los líderes (las
que les hacían mas diferentes de los demás miembros). Aparecieron dos conductas
distintivas:

1. Diagnostica la situación: hace interpretaciones acerca de qué está pasando

en el grupo.

2. El "líder" da datos sobre cómo actuar: es decir. inicia acciones.

El estudio definitivo sobre liderazgo, el Ohio State University Leadership Study,

parte de nueve dimensiones "a priori" de liderazgo, para medir las cuales se elaboran
escalas. Aplicadas esas escalas, y sometidos los resultados a análisis factorial, resultaron
cuatro dimensiones independientes que han demostrado tener validez universal:
1. Consideración con los miembros del grupo (49,6%).
2. Inicia estructura: hace que se estructure la situación (33,6%).
3. Empuja a hacer cosas, a caminar hacia los objetivos (9,8 %).
4. Fomenta buenas relaciones, está al tanto de los conflictos interpersonales (7,0
%).

Estudios posteriores han demostrado que las dos primeras dimensiones son las
cardinales en la determinación de la conducta del líder. Practicamente se corresponderán
con las de "mantenimiento y tarea" (Fiedler, 1964), o con las de "tarea y emocional" que
vimos en las categorías de Bales, 1953.

5. Los problemas de la evaluación del liderazgo.

Este apartado está en gran relación con el anterior. Aparte de conocer qué hace de
hecho un líder, pronto interesó determinar cuándo, o por medio de qué conductas, el
liderazgo es mejor o peor, más o menos efectivo.

Ya en 1957 Fleishman y Harris demostraron que las dos dimensiones de

"consideración" y de "iniciación de estructura" eran las decisivas a la hora de desarrollar un
liderazgo efectivo. Es más, en concreto la dimensión "consideración con los miembros" era
la más crítica, si se tomaba como índice de efectividad o no efectividad el número de quejas
formuladas por los miembros del grupo.
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Como se ve estos estudios presentan especiales dificultades. Además de los

problemas de definición de liderazgo han de solucionar los problemas de definición de qué
es "efectividad", y cómo se mide.

Numerosos estudios llaman la atención sobre el hecho de que el liderazgo lo

evalúan de manera muy distinta aquellas personas que ejercen alguna forma de autoridad
(algún liderazgo formal), y aquellas otras que no ejercen ninguna. Stouffer (l949),
trabajando con soldados rasos, sargentos, y oficiales de rango superior, observó que para los
soldados rasos un liderazgo era "bueno" si poseía en alto grado la dimensión
"consideración", mientras que para los oficiales era "bueno" si poseía la cualidad de ser
"iniciador de estructura". El estudio hace pensar en aquellas personas que reciben
evaluaciones de su rol de líder por parte de los que le son superiores y los que le son
inferiores. Casi forzosamente serán evaluaciones opuestas, e incluso se podrá predecir en
qué sentido. Resultados muy semejantes obtuvieron Helpin (1954) y Scott (1952).

El problema del criterio: Se puede hablar de tres criterios que han empleado los
diferentes estudios para determinar si un liderazgo es bueno o malo, efectivo o inefectivo.
Los enumeramos:

a. Se toma como criterio la conducta del líder mismo. En estos casos se pregunta a
los miembros del grupo qué piensan de la efectividad de su líder. Se trata de medidas
sociométricas. O bien se aplican medidas objetivas que intentan apreciar si este líder se
ajusta a un modelo ideal predeterminado.

b. Se toma como criterio al grupo. Es decir, se intenta apreciar si se da en el grupo

determinado efecto hipotéticamente concomitante con un buen liderazgo. Los más usados
han sido la cohesión, y la llamada por Cattell viscidity (coalescencia) del grupo.

c. Se toma como criterio la evaluación del propio líder, en un esfuerzo por expresar
su autoimpresión.

6. Factores del grupo en relación con el liderazgo.

Numerosos estudios se han ocupado de investigar qué factores del grupo, no de la

persona del líder, influyen decisivamente en el funcionamiento del liderazgo. Enumeramos
los principales factores que han merecido la consideración de los estudiosos.

A. La organización formal e informal: Stogdill y Koehler (1952) son los autores

que más atención han dedicado a los problemas que plantea al ejercicio del liderazgo la
discrepancia de expectativas por parte de la organización formal e informal. Sus
conclusiones apuntan a que el elemento determinante es la "claridad de percepción, por
parte del grupo, de las relaciones recíprocas entre los miembros": es decir, que la
organización formal y la informal tienen distintas expectativas de liderazgo porque
"perciben con distinto grado de nitidez cuáles son las relaciones entre los miembros del
grupo". Lo interesante es que los miembros del grupo perciben más claramente cuáles son
las relaciones mutuas cuanto más claramente las perciba el líder: así de importante es la
visión en profundidad que del grupo tenga el líder.

Pelz en 1951 encontró que en las organizaciones formales tendía a estimarse más al
líder que propiciaba el logro de objetivos, que al que puntuaba alto en "consideración".
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Wolman en 1953 llegó a demostrar que en grupos funcionales, incluso de tamaño

pequeño, se prefería como líder a una persona a la que se percibía como poderosa, que a
una a la que se percibía como cercana y deseosa de ayudar. Es tajante: "en un contexto
organizativo se prefiere a la persona que ha probado ser poderosa - es decir, capaz de dar
premios y castigos - que a una que se muestra atractiva".

En conjunto se puede decir que liderazgo formal y liderazgo informal son dos
funciones muy distintas. Que, desde luego, sería mejor que coincidieran, pero que las
organizaciones de cierto tamaño suelen tener mecanismos defensivos que impiden que esto
esta coincidencia se de. Así White en 1950.

B. Las cadenas de comunicación: Las cadenas de comunicación son un

determinante de gran importancia en el funcionamiento del liderazgo. Desde los
experimentos de Leavitt en 1951 conocemos la importancia de la correlación entre "ocupar
un lugar central" en el sistema de comunicación del grupo y desempeñar una función de
liderazgo".

La relación entre "centralidad en el sistema de comunicación" y "liderazgo" es

mayor si la persona que sigue en centralidad está bastante distante del centro. Es decir, que
cuando hay varias personas en el grupo que ocupan posiciones centrales, ya casi no se
puede predecir nada en relación con el liderazgo.

C. Otras dimensiones del grupo relacionadas con el liderazgo:

Tamaño: a mayor tamaño aumentan las exigencias del rol de líder. También
aumenta mucho la tolerancia respecto del autoritarismo del líder. Así lo constata Hemphill
en 1960.

Homogeneidad: grupos más heterogéneos tienden a tener líderes de más edad. Así
Hemphill, Siegel y Westie en 1952.

Duración: en grupos de larga duración se observa que el líder se aleja

progresivamente de los miembros del grupo, o al menos realiza cada vez menos conductas
propias de líder o calificables de liderazgo. (Ibid.)

Importancia del grupo para los miembros: cuanto más importante en un primer
momento el grupo sea para los que lo componen, más posible será que se de un liderazgo
autoritario. Así lo comprueba Hemphill.

Tipo de tarea: Obviamente afecta al estilo y al tipo de liderazgo.

D. Los seguidores: Se han hecho variados estudios con diversos rasgos de

personalidad, para demostrar que miembros diferentes influyen de formas también
diferentes en la conducta de sus líderes. Los más conocidos son los de Haythorn (1952) y
Sanford (1952). En ambos la variable autoritarismo aparece como decisiva: un grupo de
personas autoritarias fuerza al líder a serlo, y se halla poco satisfecho con una persona al
frente de personalidad permisiva.

Curiosamente miembros agresivos y autosuficientes en el grupo parecen contribuir

a bajar la moral del grupo si el grupo tenía como tarea la discusión o alguna forma de
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elaboración intelectual de materiales, pero la subía si se trataba de un grupo con tarea más
mecanizada y rutinaria.

E. La situación. Siempre ha sido claro que la situación influye.

Por situación entendemos:

a. La estructura de relaciones inlerpersonales.

b. La cohesión mayor o menor del grupo.
c. Las características de la cultura total a la que pertenecen estos sujetos.
d. Las condiciones físicas del momento.
e. La tarea que el grupo tiene encomendada, los objetivos específicos que se
propone.

Flanagan en 1949 hizo un estudio con marineros. Quería saber si evaluarían de

distinta manera a sus mandos en alta mar y en situación de tierra. Así fue. La correlación
entre ambas situaciones era solamente de +0.10

Es conocido el estudio de Gibb en 1947 en el que nota cómo el grupo cambia a lo

largo de su historia - es decir, según cambia la situación - la forma de liderazgo que
prefiere.

En lo que toca a la tarea, durante mucho tiempo se pensó que había liderazgos
específicos para cada tarea. Carter en 1953 probó que hay familias de tareas: una
probablemente tiene que ver con la habilidad para dirigir a un grupo en situaciones más
bien intelectuales, y otra que probablemente tiene que ver con la habilidad de dirigir a un
grupo en la manipulación práctica de objetos.

Con todo, hay que decir que algunos estudios importantes, como el de Bell y
French en 1950 han mostrado que el status de líder es bastante estable e independiente de
la situación. Quizá lo más definitivo sea decir que la situación y sus características, suele
determinar qué rasgo específico es propio del liderazgo en ésta particular situación.

7. Psicodinamia de las relaciones lider-seguidor.

La manera de abordar de una manera simple esta complicada temática es tratar

separadamente de las satisfacciones de necesidades que justifican el ejercicio del liderazgo,
de las satisfacciones de necesidades que justifican el fenómeno del "seguimiento", y de las
relaciones emocionales que se dan entre líder y seguidores.

A. Satisfacciones que proporciona el liderazgo: Es ya clásico preguntarse por las

motivaciones que llevan a los líderes a serlo. Históricamente se han dado diferentes
respuestas a esta pregunta. Las enumeramos:

* La motivación es predominantemente económica. Así Thorndike en 1940,

aunque queda bastante claro que esta explicación sólo tiene en cuenta un tipo de liderazgo
muy especifico.

* La motivación prevalente es la "dominancia primitiva". Esta postura supone la

existencia de una necesidad innata de dominancia-sumisión. Maslow postulaba una
necesidad semejante en 1936, y con él Fromm con una denominación muy semejante.
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* La motivación es psicodinámica, es decir, se trata de una manera elaborada de

vivir la relación parental sobre otros. Es una postura de corte analítico, que supone que
mostrar afecto paterno a otras personas es en si mismo placentero. Beatrice Shriver en
1952 encontró algún sostén experimental a esta hipótesis.

. La motivación básica es la necesidad de "status". Muchos autores señalan que

probableamente es el prestigio el gran motivador del liderazgo. Pocas constataciones
experimentales existen: se ha trabajado con grupos en los que ser líder no trae prestigio
(trabajaron, por ejemplo, en sindicatos), y se observa que en realidad el acceso al liderazgo
es el resultado de una relación de prestigios o status, el previo y el que proporciona el
liderazgo.

* Hemphill en 1961 logró elaborar una lista de gran cantidad de rasgos

motivadores hacia el liderazgo. Sus investigaciones apuntaban a dos cosas importantes:

a. Probablemente el ser aceptado o rechazado por el grupo es un factor motivador

más importante que la tarea en si misma.
b. Probablemente existen factores de personalidad asociados con el impulso a
dirigir. Y ciertamente esta asociación es más fuerte que la que existe entre factores de
personalidad y el "dirigir bien".

B. El liderazgo del que no lo busca: Todo lo dicho más arriba no nos puede hacer
olvidar los casos existentes de aquellos líderes que lo son más por proyección de los
seguidores que por pretensión propia. Los diferentes estudios concluyen que la creatividad
es la cualidad más seductora a este respecto.

Así el que es creativo en cualquier campo suele atraer sobre sí expectativas de

liderazgo incluso en otros campos muy alejados de aquel en que brilla su genio.

C. Satisfacciones que proporciona el ser seguidor: Lo primero que hay que

investigar es si existe "el seguidor en cuanto tal". En realidad tras las investigaciones de
Hollander en 1961, y las observaciones de McClintock en 1963, con grupos
expedicionarios en el Polo, se ha demostrado que el seguidor es alguien que aporta su
actividad a la tarea común de una manera bastante intercambiable con el líder afectivo. De
todos modos, la probada existencia de necesidades de dependencia hacen pensar que la
situación no es tan sencilla. ¿Qué necesidades satisface el ser seguidor? Las contestaciones
más frecuentas son:

*La motivación básica del seguidor es una cierta necesidad de recibir ayuda. Esta
necesidad de recibir ayuda se podría desglosar en necesidad de recibir información,
necesidad de recibir consejo, y necesidad de apoyo. Así lo demuestran Pelz (1951), y sobre
todo Flanagan (1952) en sus estudios sobre miembros de las fuerzas armadas de la
Segunda Guerra Mundial.

. La motivación básica sería una "necesidad de identificación". En este sentido la

gran aportación es la del mismo Freud en 1922, cuando expone cómo la mecánica de la
identificación "incorpora dentro del que se identifica la fuerza del objeto de identificación".
Así el ser seguidor traería tanta sensación de status y prestigio al sujeto, como el ser líder.
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* La motivación básica sería la necesidad de dependencia. Diversos autores

psicoanalíticos, muy especialmente Freud, y luego Fromm, han logrado formular que el
seguidor en realidad transfiere al líder afectos muy antiguos (originariamente parentales),
desexualizados en forma de sumisión y dependencia. Mulder y Stemerding en 1963
intentaron llevar a la experimentación estas afirmaciones. Cuando prueban que cuanta más
ansiedad se de en los sujetos de un grupo y cuanto más frecuentes sean situaciones
infantiles, tanto más se prodigan demandas de liderazgo fuerte y autoritario, creen apoyar
las posturas freudianas.

* La motivación básica del seguidor siempre es ambivalente. Como han notado

Murphy (1947) y Fromm (1941), el seguidor siempre experimenta sentimientos de
admiración, mezclados con los de odio y miedo. Precisamente la admiración suele nacer de
la represión del odio: creo que aquel que me domina es maravilloso y perfecto, y así no
tengo que avergonzarme de estar sometido a él, ni puedo ceder a la tentación de ser igual a
él.

D. Algo más sobre las relaciones emocionales entre líder y seguidor. Es

bastante claro que entre dos personas que interaccionan, como son el líder y el seguidor,
existe una relación más bien cognitiva y otra más bien afectiva. A1 decir relación cognitiva
decimos que entre estos dos roles, como entre todo par de roles complementarios, existe un
proceso de locación del otro, en forma de una pregunta semejante a ésta: "¿quién es esta
persona para mi? y ¿para qué me sirve?". Al decir una relación afectiva decimos que entre
estos dos roles se da una profunda corriente impulsiva que canaliza a la vez conflictos
emocionales. Esta corriente ha sido poco estudiada. Los dos autores que lo han hecho de
manera más detenida han sido Redl en 1942, en su definitivo estudio que resumiremos en
otra parte, y Gibb en 1953.

Gibb supone que son dos las emociones que se barajan en la relación lider-
seguidor: Afecto y Miedo. El hecho de que cada una de ellas sea baja o alta daría origen a
cuatro formas básicas de liderazgo que constituyen una tipología interesante:

1. Patriarcado: alta relación de miedo y alta de afecto

2. Tiranía: Alta relación de miedo y mínima de afecto
3. Liderazgo ideal: alto afecto y mínima relación de miedo
4. Liderazgo organizativo, instrumental y "sin sabor": apenas existe
relación de afecto ni de miedo.

Gibb sugiere, basado en observaciones poco sistemáticas, aunque abundantes, de

pequeños grupos, que nuestra cultura lleva a las organizaciones que pretenden ser estables a
una evolución paulatina hacia formas de liderazgo en las que cada vez es menor la
proporción de afecto y mayor la de miedo. Esto le hace decir que en toda organización
estable hay un cierto movimiento hacia la tiranía.

8. Estilos de liderazgo y sus efectos en el grupo.

Desde que en 1943 Lippitt y White hablaron de liderazgo "autoritario,

democrático, y laissez faire", se viene considerando a los dos primeros como extremos de
un continuo de estilos de liderazgo. Como estos dos estilos forman parte del vocabulario
más empleado en psicología social, y en el lenguaje de la calle, vamos a decir dos palabras
sobre lo más constatado acerca de cada uno de estos dos estilos de liderazgo. No obstante al
final haremos un breve resumen del estudio de Lippitt y White.
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Liderazgo autoritario: Se caracteriza sobre todo por crear en el grupo necesidades

que no existían, al suscitar miedo, inseguridad o frustración. Precisamente el hecho de que
surjan estas situaciones nuevas es lo que hace que el liderazgo autoritario tienda a llevar al
grupo a situaciones regresivas y muy inconscientes (dependencia infantil, proyecciones
superyoicas) que le mantienen sin crecer psíquicamente.

Los efectos del liderazgo autoritario más constatados en los experimentos son los
siguientes:

a. El líder se hace indispensable. Su desaparición es muy traumática para el grupo.

Puede incluso provocar el caos.

b. A veces incluso, la desaparición del líder hace desaparecer al grupo.

c. Se reduce la comunicación en el grupo, y con ella la moral.

d. Esto lleva al grupo a ser más vulnerable a situaciones de tensión y ataque

externo.

Liderazgo democrático: Se caracteriza sobre todo porque desarrolla una mayor

preocupación hacia la satisfacción de necesidades individuales por parte de los miembros
del grupo. Así es un tipo de líder sometido a fuertes tensiones: tiene que atender a la vez a
las necesidades de cada miembro del grupo, y a las necesidades y objetivos del grupo como
totalidad, a la vez que no olvida sus propias necesidades como individuo.

En el estudio clásico de la Universidad de Iowa quedó claro que, en comparación

con el liderazgo autoritario, el liderazgo democrático tiene los siguientes efectos:

a. El grupo rinde menos: se hace menos trabajo.

b. Aquello que se hace se lleva a cabo con más motivación.
c. Los productos del grupo tienden a tener más originalidad.
d. Se expresa menos agresividad hacia el lider y hacia los miembros.
e. La conducta general es menos sumisa y dependiente.
f. El clima grupal es más afectivo, se da más mentalidad grupal.

Es verdad que la división tripartita de estilos de liderazgo ha dado lugar posteriormente a

una más pluralista, en la que se conbie la dimesión Autoritarismo - Participación como un
continuo. Es la concepción de Tannenbaum, que ha tenido desde su lanzamiento tan gran
éxito:

Continuo de Liderazgo de Tannenbaum:

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Liderazgo centrado Liderazgo centrado

en el líder: Autoritarismo en el grupo: Participación

AREA DE AUTORIDAD
DEL LIDER

AREA DE AUTONOMIA
DEL GRUPO

L. toma la L. toma la L. toma L. toma L. presenta L. define L. permite

decisión decisión decisión decisión problema límites y actuar al G.
y la y da y abre prvisional recibe pide al dentro de
comunica razones diálogo cambiable sugerencias grupo que límites.
Y decide. decida Coordina.

Conflicto de Poder Vacío de Poder

Factores que intervienen en la selección de un estilo de liderazgo:
A. Por parte del líder:
1. Sistema de valores (aprendizaje social, cultural, familiar).
2. Confianza en el grupo.
3. Sus propias inclinaciones (eficacia - relaciones humanas)
4. Personalidad: tolerancia a la ambigüedad, seguridad.
B. Por parte del grupo:
1. Necesidad de independencia, crecimiento.
2. Experiencias anteriores, expectativas.
3. Tolerancia a la ambigüedad.
4. Identificación con la organización.
C. Por pArte de la situación;
1. Tiempo disponible.
2. Tipo de problemas
3. Tipo de organización.

Existen numerosas clasificaciones de los diversos estilos de liderazgo. Vamos a

enumerar algunas de las principales:

1. Preston y Heintz en 1949 imaginan un continuo algo distinto del citado

anteriormente. Este continuo iría desde liderazgo participativo a liderazgo de
supervisión.

2. La Universidad de Michigan en 1947 hacía una división de estilos de lidrazgo

muy semejantes: habría dos formas básicas de supervisores en los talleres estudiados
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centrados en los hombres del grupo (que resultaron ser los ras favorecedores de la
producción) y los
centrados en el trabajo como tal.

Esta tipología es la que más tarde recogerá Fiedler como veremos.

3. Selvin en 1960, trabajando con soldados de la Armada, elabora una tipología

algo distinta, si bien tampoco es ajena a las citadas hasta ahora. Según él habría cuatro
posibles climas o estilos de liderazgo:

El líder paternal: suscita respeto, miedo, y simultáneamente desprecio.

El persuasivo: suscita confianza. El por su parte proporciona sobre todo apoyo.
El arbitrario: se muestra ajeno, indiferente, no merecedor de confianza. Provoca
sensación de imprevisibilidad.
El débil: El líder no inspira nada, no proporciona respeto ni miedo

En realidad Selvin no encontró en su muestra de grupos mas que uno sólo que
pudiera servirle de ejemplo de liderazgo paternal, lo cual le hizo concentrarse en el estudio
de los otros tres. Acabó asimilándolos a los estilos democrático (el persuasivo), al
autoritario (el arbitrario), y al laissez-faire (el débil). Entre las conclusiones de Selvin las
mas claras son las que apuntan a que el liderazgo arbitrario produce muchas más
actividades agresivas y marginales (es decir, marginales respecto del trabajo que el grupo
trae entre manos), y a que el liderazgo débil es hondamente frustrante.

4. Fiedler, a partir de 1964 se dedicó a matizar las ventajas del liderazgo

democrático y benevolente, al descubrir y demostrar que toda predicción de resultados de
un estilo de liderazgo está subordinada al examen detallado del contexto específico en que
ese estilo de liderazgo se va a desarrollar. A Fiedler corresponde la afirmación ya clásica de
que "el estilo de liderazgo es contingente a la situación".

Lo más interesante del estudio de Fiedler es, sin duda, su sistematización de las
situaciones que hacen bueno o malo un determinado estilo de liderazgo. Para Fiedler una
situación puede ser "favorable" o "desfavorable" al liderazgo, según se den en ella en
diferente grado las siguientes dimensiones:

a. Las relaciones afectivas entre el lider y los miembros del grupo, que pueden ser
buenas o malas.
b. La estructuración de la tarea del grupo, que puede ser una tarea clara o una tarea
menos clara, e incluso imprecisa.
c. El poder que la organización total da al líder, es decir la capacidad que le da de
premiar y castigar, que puede ser mucho o poco.

Según Fiedler ha demostrado, los líderes autoritarios - centrados más en el trabajo

y la eficacia que en el bienestar de las personas - son los más indicados en situaciones muy
favorables, y en situaciones muy desfavorables. Es decir, que cuando las tres características
de la situación antes apuntadas se dan en alto grado, o en ninguno, tendrá más éxito un lider
autoritario o de tarea. Sin embargo los líderes democráticos son los más adecuados en
situaciones intermedias (ni muy buenas ni muy malas, definidas en cuanto tales según lo
hace Fiedler).
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Toda la elaboración de Fiedler acerca de esta teoría contingente del liderazgo está
extraordinariamente bien respaldada por una rigurosa investigación experimental, y ha
pasado a ser una de las grandes teorías que merecen el nombre de tal en psicología social.

9. Cómo se accede al liderazgo.

En este punto topamos con algo "parecido al misterio" (Gibb). Los estudiosos del
tema, sin embargo, han aclarado el panorama reduciendo los métodos de acceso al liderazgo
a tres: acceso por herencia, acceso por elección, acceso por nombramiento.

En general se puede decir que el líder que accede a tal posición tendrá tanto más
éxito si se somete a normas, a las normas informales del grupo principalmente, para lo cual
es importante que aparezca como miembro real del grupo.

Es interesante que algunos estudios, como los de Carter, que trabajó en 1953 sobre
grupos de dinámica, observan conductas más definidas en los líderes elegidos que en los
"nombrados". Su interpretación es la siguiente: el líder elegido se siente probablemente más
respaldado, y por eso es capaz de adoptar conductas más drásticas e incluso autoritarias. El
líder nombrado parte de una inseguridad de base, sobre si tendrá o no respaldo del grupo, y
tiende a limitarse a un papel de simple coordinador.

Resumen: Podemos resumir así los aspectos más esenciales de lo dicho hasta ahora
sobre el liderazgo:

A. Un grupo es un mecanismo que sirve para lograr satisfacciones de los que lo

constituyen.

B. Un grupo es un sistema de interacciones en el que emerge de manera natural una

red estable de expectativas respecto de la conducta de cada uno de los miembros.

C. Esto lleva consigo el que surjan roles diferentes. Cuáles sean esos roles vendrá
determinado por la tarea del grupo, por su tamaño, y por otras variables propias de la
situación.

D. El que un individuo se haga cargo de determinado rol viene dado por sus
atributos personales (sus "rasgos"), por sus aptitudes para el mismo y por su historia de
intercambios con los demás miembros del grupo.

E. El liderazgo no es más que un aspecto de este proceso de diferenciación de roles.

En este caso una (o más) personas, adoptan el rol de "influir en los demás", y de "empujar
al grupo a la consecución de objetivos comunes".

F. El liderazgo, por tanto, es función de atributos personales de un sujeto y de un

sistema social, en interacción dinámica, Parte importantísima de ese sistema son las
actitudes y necesidades de los seguidores.

Bibliografía.

1. Cartwright, D. y Zander, A. Dinámica de grupos, parte 5. "Liderazgo y

eficacia en los grupos", Trillas, Mex. 1968.
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2. Fiedler, F. E., A theory of Leadership effectiveness, McGraw Hill, N.Y.

1967.

3. Gibb, C.A., Leadership, en Gardner Lindzey y Elliot Aronson, Handbook of

Social Psychology, Tomo IV, pags. 205-283. Reading, Mass. 1969.

4. Stogdill, R.M., Handbook of Leadership, Free Press, N.Y. 1974.

5. Tannenbaum, R. y Schmidt, W. H., "Cómo elegir un estilo de liderazgo",

Harvard Business Review, Marzo-Abril 1958 (Trad. esp.).