Importancia del Liderazgo en las Organizaciones

El liderazgo, junto con la gestin del cambio, ha sido, probablemente, el

tema mas recurrente en la bibliografa sobre management en las ltimas tres
dcadas. Se reconoce en la presentacin del libro mas reciente de Henry Minztberg
(Managing, 2010) cuando se expresa: hace medio siglo, Peter Drucker puso la
gerencia en el mapa. Despus, esta fue bruscamente desplazada por el
liderazgo.

Los enfoques, modelos y herramientas gerenciales elaborados en las ltimas

dos dcadas del pasado siglo XX, en forma directa o tangencial, han estado
relacionados con el liderazgo. Para citar algunos: el enfoque de la Excelencia, de
Tom Peters; los Siete Hbitos de la Gente altamente Efectiva, de Covey; la
Inteligencia Emocional, de Goleman; la Quinta Disciplina y las Organizaciones que
Aprenden, de Senge; la Gestin por Competencias, la Gestin del Conocimiento; el
Empowerment; el Coaching, para mencionar algunos.

La Reingeniera, aparentemente el tema ms ingenieril del management,

no ha escapado a esta influencia. Una dcada despus de su lanzamiento a inicios
de los aos noventa, Champy, uno de sus creadores junto con Hammer, plante
que la causa principal de fracasos en proyectos de reingeniera fue un liderazgo
deficiente.

Si consideramos que, la definicin ms elemental de lo que es dirigir es:

obtener resultados a travs de otros, es comprensible la relevancia que se le ha
dado al tema de liderazgo, cuyo propsito esencial es, precisamente, motivar,
ejercer influencia y conducir a la gente a resultados superiores.

Pero, esto siempre ha sido as, qu es, entonces, lo que ha generado esta
atencin, casi obsesiva por el liderazgo?. Dos tendencias estrechamente vinculadas
pueden explicar esto: uno, la celeridad de los cambios en el entorno (tecnolgico,
econmico, social) de las organizaciones, que demandan nuevos enfoques y
comportamientos gerenciales; dos, cambios en el centro de atencin de la gerencia
contempornea, de centrarse en los factores tecnolgico-productivos, el marketing
y las finanzas, que prevalecieron en dcadas anteriores, al foco de atencin en los
recursos humanos, o capital humano, que se considera el principal recurso
competitivo de las organizaciones. La tecnologa ms avanzada, manejada por
personal desmotivado o mal conducido es poco productiva, destacan muchas
investigaciones.

Otro factor que puede explicar el renovado inters por este tema lo seala
un especialista que plantea que, a medida que aumenta la proporcin de
trabajadores del conocimiento en una organizacin, aumenta tambin la necesidad
de lderes. Hace falta gente que innove, que vea las cosas desde nuevos ngulos,
que reaccione ante los clientes cambiando la forma de hacer las cosas.

Consecuente con esto, se han incorporado nuevos sistemas conceptuales y

enfoques para la conduccin de organizaciones. Se puede dirigir: la formulacin de
planes, el diseo de sistemas organizativos y de control, entre otras cosas; pero, la
formulacin de una visin y de estrategias para alcanzarlas, el desarrollo de valores
y de una cultura organizacional, y la generacin de compromiso, entusiasmo y
pasin en la gente, que son prioridades de la gerencia en las nuevas condiciones,
requieren liderazgo.

Hasta los aos setenta-ochenta, en los textos de administracin se utilizaban

indistintamente los trminos direccin y liderazgo. La exposicin del tema
liderazgo se limitaba, generalmente, a la presentacin de las teoras de
liderazgo que nos dicen cosas como las siguientes:

Unos lderes (jefes) son autoritarios, otros promueven la participacin,

mientras otros dejan hacer (laisse afaire).

Unos jefes estn centrados en las tareas y resultados, mientras otros estn
ms centrados en las personas.

Unos jefes se centran ms en las tareas de iniciacin (definen objetivos,

preparan planes, organizan), mientras otros se centran ms en las tareas
de ejecucin (orientacin, evaluacin, control).

Las investigaciones y trabajos ms recientes sobre liderazgo se orientan a los

siguientes aspectos:

Esclarecer la diferencia entre direccin y liderazgo.

Aclarar algunos mitos sobre el liderazgo.

Qu hacen realmente los lderes efectivos?.

El liderazgo en la conduccin de cambios en las organizaciones.

Direccin vs. Liderazgo

Una definicin sobre liderazgo que puede encontrarse en cualesquiera de los

textos utilizados para la enseanza de la administracin es que el liderazgo es el
proceso de dirigir e influir en las actividades de los miembros de un grupo
(Stoner). Sin embargo, Kotter reconoce que no existe una definicin generalmente
aceptada sobre liderazgo, y lo define en forma parecida como el proceso de llevar
a un grupo en una determinada direccin, fundamentalmente por medios no
coercitivos.

Una definicin ms novedosa sobre liderazgo la aporta Peter Senge en La

Quinta Disciplina, cuando plantea: En una organizacin inteligente (es decir, en la
que todos sus integrantes y la organizacin como un todo son capaces de aprender
constantemente) los lderes son diseadores, guas y maestros. Son responsables
de construir organizaciones donde la gente expande continuamente su aptitud para
comprender la complejidad, clarificar la visin y mejorar los modelos mentales
compartidos.

Pero, ninguna definicin sobre liderazgo permite identificar con claridad la

diferencia entre dirigir y liderar. Warren Bennis ha sido el autor ms preciso cuando
expresa:

el directivo (manager) administra, el lder innova;

el directivo mantiene, el lder desarrolla;

el directivo acepta la realidad, el lder la investiga;

el directivo se focaliza en sistemas y estructuras, el lder en las personas;

 el directivo depende del control, el lder inspira confianza;

el directivo pregunta cmo y cundo, el lder qu y por qu;

el directivo hace correctamente las cosas (eficiencia), el lder hace las cosas
correctas (eficacia).

Kotter nos aclara un poco ms esto cuando presenta un comentario donde

opera con ambos conceptos: Cada vez puede resultar ms til pensar que quienes
ocupan cargos directivos son personas que crean agendas con planes (la parte de
gestin) y visiones (la parte de liderazgo); personas que establecen, a travs de
una jerarqua bien organizada, redes susceptibles de aplicacin prctica (parte de
gestin) y conjuntos de relaciones alineadas (liderazgo); y personas que ejecutan
tanto a travs de controles (gestin) como de inspiracin (liderazgo)". Kotter
resume esto planteando que los ejecutivos que no lideran estn prcticamente
programados, solamente formulan planes o presupuestos, no visiones ni estrategias
para hacerla realidad.

Mitos sobre el liderazgo

Las primeras investigaciones sobre liderazgo se orientaron a tratar de

identificar los rasgos o caractersticas de los lderes que los diferenciaban de los
dems.

Robbins informa que una revisin de 20 estudios sobre los lderes de

diferentes organizaciones, identificaron cerca de 80 caractersticas de la
personalidad, pero slo 6 fueron comunes a cuatro o ms investigaciones. Estas
caractersticas en las cuales los lderes tienden a diferir de los no lderes son: la
ambicin y la energa, el deseo de dirigir, la honestidad e integridad, la seguridad
en uno mismo, la inteligencia y el conocimiento relevante sobre el trabajo.

En su trabajo durante cinco dcadas con lderes de diferentes tipos de

organizaciones, Peter Drucker lleg a la conclusin de que no existe tal cosa como
una "personalidad" de lder. Tampoco existen los "rasgos" o las "caractersticas de
lder. "Entre los lderes ms eficaces que conozco", dice Drucker, "y con los que he
trabajado durante 50 aos, algunos se encierran en su oficina y otros son
demasiado gregarios. Algunos no muchos son "buenos tipos" y otros son
rgidos y autoritarios. Algunos impulsivos y rpidos, otros estudian la situacin y se
toman siglos para llegar a una decisin. Algunos son clidos, otros distantes,
algunos vanidosos, otros retrados y modestos. Algunos tienen el don de saber
escuchar, mientras que otros son lobos solitarios que no escuchan ms que su
propia voz. Para Drucker, los mejores lderes saben cuatro cosas simples:

1. La nica definicin vlida de lder es que se trata de alguien que tiene

seguidores.

2. Un buen lder no es alguien a quien se "ama" o se "admira". Liderazgo no es

popularidad, liderazgo es resultados.

3. Los lderes son muy visibles. Dan el ejemplo.

4. Liderazgo no es ni rango, ni privilegios, ni dinero. Liderazgo es

responsabilidad.

Los lderes de verdad son hacedores, no predicadores. Delegan cosas,

muchas cosas, pero no delegan la nica cosa que pueden hacer con excelencia, la
nica cosa que marca la diferencia, lo que define las normas o aquello por lo que
quieren ser recordados. Eso lo hacen.

Tanto Robbins como otros especialistas desechan los resultados de las

investigaciones y de la Teora de los Rasgos, que fue la primera teora sobre
liderazgo. Entre las razones que aducen destacan cuatro:

1. Pasan por alto las necesidades de los seguidores (un liderazgo es efectivo
slo si conecta con las necesidades e intereses de los seguidores).

2. No ponen en claro la importancia relativa de varias caractersticas.

3. No separan la causa del efecto (por ejemplo, son los lderes seguros de s
mismo, o su xito como lderes fomenta la seguridad en s mismos?).

4. Ignoran los factores situacionales (un tipo de liderazgo puede ser efectivo en
unas circunstancias y en otras no serlo).

Concluye planteando que result demasiado ambicioso y poco realista, tratar

de encontrar los rasgos de lderes de organizaciones tan dismiles como: una
empresa siderrgica, un hospital o un equipo de ftbol, adems en diferentes
momentos del desarrollo de esas instituciones y en entornos muy distintos.

Bennis y Goldsmith, en Learning to Lead (1997), uno de los trabajos ms

interesantes sobre el tema, analizan lo que consideran Mitos sobre el liderazgo en
los que incluyen los siguientes:

Mito 1- El liderazgo es una habilidad natural

Nada ms lejos de la verdad. Todos tenemos algo potencial de liderazgo.

Unas personas pueden ser lderes en una organizacin o circunstancias
determinadas y en otras no, plantean.

Mito 2- Los lderes nacen, no se hacen

Muchas investigaciones demuestran que en determinadas condiciones, se

convierten en lderes personas que no se haban identificado como tales hasta ese
momento. La mayor parte de las capacidades y competencias del liderazgo pueden
ser aprendidas, si existen los deseos y la voluntad de aprenderlos. Lo cual no
quiere decir que es fcil y que "cualquiera" puede convertirse en lder, plantean
Bennis-Goldsmith.

En su experiencia de cinco dcadas trabajando con muchos lderes, que se

mencion anteriormente, Drucker lleg a la conclusin de que: aunque los lderes
natos existen, son demasiado escasos para las necesidades urgentes actuales. El
liderazgo, por tanto, puede y debe aprenderse.

Estos son los resultados de muchas investigaciones y los criterios de

especialistas muy destacados. Sin embargo, por qu todava pensamos que el
liderazgo es una cualidad innata, que hay que nacer con ella?. En los cursos,
talleres y consultoras en los que trabajo el tema de liderazgo siempre surge esta
duda. Pienso que es el resultado de la mitificacin que hacemos de lo que es un
lder, pensando en personas que han ejercido una gran influencia, en la historia, en
las organizaciones, o en nuestra propia formacin. Los idealizamos de tal manera
que nos parece imposible poder usarlos como modelos para orientar nuestro
comportamiento y acciones.
 El liderazgo no hay que verlo en esos niveles tan lejanos y excepcionales.
Un buen maestro, o un buen padre, ejercen funciones de liderazgo muy
importantes, educan, crean valores, modelan comportamientos, sirven de modelo,
en fin, tienen seguidores.

Para ejercer un liderazgo efectivo hace falta determinadas cualidades, como

para aprender idiomas, destacarse en un deporte, ser un buen profesional, o
cualquier otra actividad. Pero, las experiencias demuestran que, la voluntad, el
estudio, y la constancia son capaces de desarrollar capacidades que pueden suplir
la ausencia de determinadas cualidades naturales.

Mito 3- Los lderes son carismticos.

Algunos si, otros no. Nuestra experiencia es que el carisma es ms el

resultado de un liderazgo efectivo que a la inversa. Un efectivo liderazgo
incrementa la atraccin de los seguidores.

Mito 4- Los lderes existen slo en los niveles altos de una organizacin.

Esto es falso, se pueden encontrar en cualquier nivel.

Mito 5- Los lderes controlan, mandan, manipulan a otros.

El liderazgo es tanto el ejercicio del poder como el "enriquecimiento" de

otros (empowerment). Los lderes se apoyan ms en la atraccin que en "empujar".

En sus investigaciones sobre Qu hacen los lderes?, Kotter identific lo que

considera que son los requisitos para un liderazgo efectivo que son:
conocimientos del sector industrial y de la organizacin, relaciones en la empresa y
en el sector industrial, reputacin e historial, potencial y habilidad, valores
personales y motivacin. Cuando analiz de dnde proceden los atributos
necesarios para estos requisitos lleg a la conclusin de que un nmero
sorprendentemente elevado de dichos atributos se desarrollan en el trabajo, como
parte de la carrera profesional, es decir que no se nace con ellos, sino que se
desarrollan.

En las investigaciones de Goleman, Ryback y Weisinger sobre el papel de la

inteligencia emocional y su impacto en el trabajo directivo llegan a la conclusin de
que la mayora de los aptitudes de la inteligencia emocional que tienen un impacto
positivo en el liderazgo son aptitudes adquiridas, que se pueden aprender y
desarrollar, por tanto, no son congnitas, no se nace con ellas.

Qu hacen realmente los lderes efectivos?

Aclarada la diferencia entre direccin y liderazgo, y esclarecidos los mitos

sobre el liderazgo, el foco de atencin de los especialistas se ha centrado en
identificar qu hacen realmente los lderes?.

El especialista ms reconocido en esta esfera, con muchas investigaciones

realizadas durante ms de una dcada, que presenta en algunos libros que se
consideran clsicos sobre el tema es John Kotter, de la Escuela de Negocios de la
Universidad de Harvard.

Despus de estudiar comportamientos y prcticas de decenas de lderes de

diferentes tipos de organizaciones, Kotter lleg a las siguientes conclusiones sobre
lo que hacen los lderes exitosos:
1-Crean un programa para el cambio, que incluye:
a) Una visin de lo que puede y debe ser la organizacin que dirigen.
b) Tener en cuenta los legtimos intereses a largo plazo de las partes involucradas.
c) Una estrategia para llegar a dicha visin.
d) Considerar todas las fuerzas organizativas y del entorno que estn involucradas.

2-Establecen una fuerte red de implementacin, que comprende:

a) Relaciones de apoyo con las fuentes clave de poder, necesarias para llevar la
estrategia a la prctica.
b) Vnculos y relaciones dotadas de fuerza suficiente como para lograr colaboracin,
cumplimiento y (cuando sea necesario) trabajo de equipo.
c) Un grupo central de personas fuertemente motivadas, que se comprometa a
convertir tal visin en realidad.

Las investigaciones sobre estos comportamientos y prcticas se centran en

"lo que hacen" los lderes exitosos, no en "cmo" lo hacen, que puede variar
significativamente. Kotter se lamenta de que:

"Desgraciadamente, gran parte de las investigaciones sobre liderazgo se

centran tambin en dichos ndices y, por no tomar en cuenta sistemticamente las
diferencias de contexto o de lugar, ello da lugar a una interminable serie de
conclusiones aparentemente contradictorias... A veces requiere aos el poder
afirmar si una persona que consigui movilizar a un grupo de personas, realmente
lo hizo en la direccin que ms convena... . (Alguna vez haba mencionado el caso
de Hitler que, en algunas ocasiones, hizo gala de un fuerte liderazgo, pero
conduciendo a la gente en una direccin que no le convena a largo plazo y que por
tanto, est claro que no se trat de un liderazgo efectivo).

Para que un liderazgo se considere efectivo, no es suficiente concebir una

visin poderosa y atrayente, movilizar a la gente para alcanzarla, establecer los
sistemas de relaciones y adoptar las medidas que aseguren su cumplimiento; es
imprescindible que la visin conduzca a largo plazo, a un mejoramiento de la gente.
Un liderazgo que conduzca a la autodestruccin, que deje a la gente extenuada y
que no propicie y estimule su crecimiento y desarrollo, tanto material como
espiritualmente, no puede considerarse efectivo.

Finalmente, un liderazgo efectivo no puede soslayar el aseguramiento de lo

que se considera como los procesos bsicos de la direccin:

la planificacin, que permite precisar los medios para llegar a ciertos fines;

la elaboracin de presupuestos, donde se precisan los recursos financieros

necesarios, como parte del proceso de planificacin;

la organizacin, que significa crear una estructura formal que pueda llevar a
cabo los planes, dotarla del personal calificado requerido y la definicin del
rol que debe cumplir cada cual, as como de los incentivos necesarios, para
delegar en ellos la autoridad requerida;

y, el control, que supone la bsqueda constante de las desviaciones con

relacin al plan y realizar las acciones necesarias para corregirlas.

La conclusin ms general a la que llega Kotter es que, no se trata de que lo

que se denomina liderazgo sea bueno y lo que llamamos gestin (direccin) sea
malo. Simplemente son cosas distintas que sirven para cosas diferentes.
El liderazgo en la conduccin de cambios en las organizaciones

La mayora de las investigaciones y trabajos mas recientes sobre liderazgo lo

vinculan con la gerencia de cambios en las organizaciones. La razn para establecer
este vnculo est clara, un cambio requiere ruptura, descongelamiento, de los
enfoques y prcticas que han venido aplicndose. Adems, proporcionar una visin
y estrategias que orienten el proceso as como motivar a los seguidores a
alcanzarlas. Estas no son tareas tpicas de direccin, sino de liderazgo.

Uno de los libros clsicos de Kotter se inicia con una seccin que titula
Liderazgo y cambio. Algunas de las experiencias y criterios que plantea sobre lo
que debe caracterizar una organizacin del siglo XXI lista para el cambio, cuyas
condiciones deben promover sus lderes son las siguientes:

La organizacin y sus directivos deben sentirse ms presionados y menos

complacientes todo el tiempo, no slo en el momento de intentar un
cambio.

Dicha organizacin se cuidara de fortalecer el trabajo en equipo para poder

crear, tan pronto como fuera necesario, una coalicin con ese propsito.

Tendra permanentemente visiones apropiadas para todos los niveles, que

actualizara conforme a las circunstancias y comunicara esas ideas de
forma amplia y constante.

Delegara constantemente funciones en sus trabajadores para que pudieran

marchar en nuevas direcciones. Las mejores organizaciones han venido
delegando ms y ms responsabilidades de direccin en los niveles
inferiores.

Tambin es necesario limpiar la casa, eliminando actividades que pueden

hacer mejor otros. (esta es la base del outsourcing, subcontratacin, o
tercerizacin, como se denomina en diferentes trabajos).

Las firmas que no logran delegar ms, ni suprimir actividades innecesarias,

confrontan un creciente agotamiento entre sus directivos, los cuales
trabajan en semanas de 50 horas, que se estiran a 60 y luego a 70.

Drucker plantea que un lder del cambio observa el cambio como una
oportunidad, lo busca y sabe encontrar los cambios acertados y el modo de
aprovecharlos, tanto fuera como dentro de la organizacin, lo que exige:

1. Establecer polticas para forjar el cambio: Esto incluye, que la organizacin

se torne ms receptiva a la innovacin, poner cada producto, o
procedimiento en el banquillo de los acusados con el propsito de hacerle
un juicio de vida o muerte, entre otras prcticas.

2. Generar mtodos sistemticos de buscar el cambio y adelantarse a l:

Consiste en establecer una poltica sistemtica para buscar, cada seis o
doce meses, cambios que permitan aprovechar oportunidades en lo que
denomina las ventanillas de oportunidad, entre las que incluye: xitos y
fracasos de la organizacin o de los competidores, incongruencias en sus
procesos, cambios en estructura y demandas de los mercados, nuevas
tecnologas, entre otros.

3. Determinar la manera correcta de introducir el cambio, tanto dentro como

fuera de la organizacin: Propone que todo lo nuevo se ensaye primero en
 pequea escala, promover abanderados entusiastas del cambio, tener dos
presupuestos uno operativo y otro para generar y probar cambios, entre
otras medidas.

4. Establecer polticas para equilibrar el cambio y la continuidad: La institucin

tradicional se disea con miras a la continuidad, lo que explica por qu
chocan con la resistencia al cambio. Las personas deben sentir claridad en
lo que se quiere lograr. El cambio requiere una informacin constante, la
gente no puede sentir sorpresa sino la lgica de un movimiento hacia
delante cuyo destino es relativamente conocido, y deseado.

Otros comportamientos de liderazgo que se proponen para la conduccin

exitosa de cambios en las organizaciones son:

Despertar una sensacin de urgencia, de la necesidad de producir el cambio.

Crear una coalicin (equipo) poderoso que pueda liderar el cambio.

Desarrollar una visin y una estrategia para alcanzarla.

Comunicar la visin con pasin y constantemente.

Facultar a una base amplia para la accin (formar a otros para que acten
conforme a la visin).

Generar logros intermedios, a corto plazo, para que la gente vea que el
cambio camina.

Consolidar las mejoras y generar ms cambios.

Institucionalizar y arraigar los nuevos enfoques en la cultura de la

organizacin.

Un comentario final

Las investigaciones y trabajos utilizados como referencia en este artculo han

sido preparados por especialistas de pases desarrollados, principalmente EEUU y
algunos europeos. Por tanto, los contextos en los que fueron formulados y el
entorno para el que se realizan las propuestas son muy diferentes a los de las
organizaciones latinoamericanas.

Sin embargo, proporcionan conocimientos y experiencias que,

perfectamente, pueden ser utilizados por directivos latinoamericanos, que requieren
desarrollar sus capacidades y habilidades para el ejercicio de un liderazgo efectivo
en sus organizaciones.