UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS

(Decana de América)

● CURSO: Ingeniería de la información

● PROFESOR: Jose Cesar Piedra Isusqui

● FACULTAD: INGENIERÍA DE SISTEMAS E INFORMÁTICA

● TEMA : Examen parcial

● ALUMNO:

→ Román Huamán, Bruno Roberto - 18200186

→ Lazaro Llacua Erick Adrian - 16200017

 1. Realice un análisis estratégico redactando las 4 matrices
respectivas para el caso de los Restaurant en el Perú, presente en
Lima o en todo el Perú

→ Restaurante : La Rosa náutica

1. Auditoria Interna

1.1. Lista de fortalezas y debilidades

1.1.1. Fortalezas

● Financieras

- Empleados motivados por las comisiones de cada cliente

- Alta rentabilidad por mediana inversión
-
● Producción:
- Insumos con precios regular
- Capacidad de variar los tipos de platos según temporada

● Ventas Y Marketing:

- Mercado amplio dado que existe una variedad de restaurantes

de diferentes rubros

1.1.2. Debilidades:

● Financieras:

- Poca cantidad de inversionistas

- Gasto / inversión frecuente en materia de infraestructura
- Capital limitado, pago a empleados con un sueldo cada vez
mayor

● Producción:

- Pocos profesionales expertos en el área con la capacidad de

cocinar para una gran cantidad de personas
- Alta cantidad de consumo de los insumos
- Precio variante de los implementos para poder llevar a cabo la
cocina como tal
 ● Ventas Y Marketing:

- Cada sede se vende de diferente forma a como es la imagen

- No existe forma de establecer estándares entre todas las sedes
de esta cadena
● Organizacional

- Marca conocida en territorio nacional por lo que se espera

mucho de ella
● Gerencial:

- Poca participación administrativa en actividad de consumidor

→ Matriz de evaluación de factores Internos :

Factor Interno Clave Ponderación Clasificación Resultado

Mano de obra barata 0.07 3 0.21

Rentabilidad Alta 0.12 4 0.48

Insumos de producción 0.08 3 0.24

adecuados
Habitad adecuado 0.10 4 0.40

Capacidad de Letargo 0.05 3 0.15

Mercado potencial alto y 0.10 4 0.40

creciente

Capital limitado 0.10 1 0.10

Ausencia de 0.08 2 0.16

profesionales
especializados en
helicicultura

Alto consumo de 0.08 2 0.16

recursos energéticos

Cadena de distribución 0.07 1 0.07

inadecuada

Marca desconocida 0.08 1 0.08

Poca calificación 0.07 2 0.14

administrativa

Totales 1.0 3.04

Análisis:
La cadena de restaurantes “La rosa náutica” presenta un posicionamiento interno de
3.04 lo cual la ubica básicamente en el límite inferior y dado que es una cadena con
gran prestigio y renombre hacen falta que se apliquen técnicas y/o estrategias para
mejorar sus números dado que es lo que se espera al ser tan conocida.

Con nuevas estrategias se puede lograr un mejor posicionamiento interno

Leyenda:

1: Debilidad Mayor

2: Debilidad Menor

3: Fortaleza Menor

4: Fortaleza Mayor

2. Auditoria Externa
2.1. Lista de Oportunidades y amenazas
2.1.1. Oportunidades
● Económicas
- Amplio mercado de consumo.
- Gran atractivo turístico.
● Sociales, Culturales
- El boom gastronómico peruano.
- Reconocimiento internacional.
 ● Políticas, Gubernamentales

- Restaurante con mejor ubicación en la Costa Verde

● Tecnológicas
- Facturación electrónica.
- Múltiples métodos de pago.
2.1.2. Amenazas
● Económicas
- Incremento en el costo de los insumos.
- Inflación
● Sociales, Culturales
- Inestabilidad política.
- Clasismo
- Discriminacion
● Tecnológicas
- Dependencia de reservación por página web.
● Competitivas
- Ingreso de nuevos competidores
- Competencia cerca al local

1.1. Matriz de Evaluación de Factores Externos

Resultad
Factor Externo Clave Ponderación Clasificación
o
Estabilidad económica de los
0.14 4 0.56
turistas.

Incremento del turismo. 0.15 4 0.60

Reconocimiento internacional
0.14 4 0.48
de la gastronomía peruana.

Buena ubicación 0.13 4 0.52

 Inestabilidad Económica y
0.10 2 0.20
política Peruana
Desconfianza por parte de los
países extranjeros hacia el 0.10 1 0.10
Perú
Inadecuada tecnología para la
0.14 1 0.14
reserva por página web.
Competencia cerca al local 0.10 2 0.20

Total 1.00 2.80

Análisis: la empresa “La Rosa Nautica” presenta una adecuado

posicionamiento Externo pues presenta un valor de 2.80, con este valor es
considerado óptimo.
En conclusión la empresa es óptima para realizar nuevas inversiones.

Leyenda:
1: Amenaza Mayor
2: Amenaza Menor
3: Oportunidad Menor
4: Oportunidad Mayor

3. Matriz de perfil competitivo

→ La rosa náutica VS El Olimpo

Factor clave Ponderado Clasificación 1 Resultado 1 Clasificación 2 Resultado 2

Motivacion de
empleados 0.13 3 0.39 3 0.39

Alta rentabilidad
0.10 3 0.30 4 0.40

Precio de insumos
0.15 4 0.60 4 0.60
Variación de platos
0.14 4 0.56 4 0.56

Mercado amplio
0.11 2 0.22 2 0.22

Bajo número de
inversionistas 0.10 2 0.20 2 0.20

Inversion frecuente
0.15 1 0.15 2 0.30

Capital limitado
0.12 1 0.12 2 0.24

Pocos profesionales
en la materia 1.0 2.54 2.91

Alto consumo de
insumos 0.13 3 0.39 3 0.39

Bajos estándares
entre sedes 0.10 3 0.30 4 0.40

Marca conocida
0.15 4 0.60 4 0.60

Poca participación
administrativa 0.14 4 0.56 4 0.56

Totales
1.0 3.04 2.05

→ Análisis:

La empresa “El Olimpo”, presenta menor perfil competitivo que “ La rosa náutica”, por
lo tanto esta debe encaminarse a conseguir un perfil más competitivo en base a
diferentes medidas que se tomarán para poder competir con cadenas de restaurantes
cada vez más grandes y estar a la altura de poder hacerlo.
4. Matriz FODA

Fortalezas:
1. Empleados motivados por
las comisiones
2. Alta rentabilidad por
mediana inversión
3. Insumos con precio regular
Debilidades:
1. Poca cantidad de
inversionistas
2.Alta cantidad de consumo de
los insumos.
3.No existen estándares entre
 4. Mercado amplio sedes
4. Altas expectativas del
restaurante
Estrategia FO Estrategia DA
Oportunidades: 1. Los empleados pueden 1. Incrementar el capital de la
1. Gran atractivo aceptar comisiones empresa atrayendo nuevos
turistico mediante otros métodos de inversionistas
2. Reconocimiento pago(F1,O4) extranjeros(D1,O1)
internacional 2. Mejorar la calidad de servicio
3. Buena ubicacion y producto para cumplir las
4. Multiples metodos expectativas de los
de pago clientes(D2,O1,O2,O3)

Estrategia FA Estrategia DA
Amenazas: 1. Buscar nuevos mercados 1. Alianzas con
1. Incremento en el para la compra de microempresarios
costo de insumos insumos.(F3,A1) distribuidores de insumos
2. Discriminacion 2. Promover publicidad para (D1,A1)
3. Dependencia de la eliminar la discriminacion 2. Alianza con empresa de
pagina web (F1,A2) software para mejorar las
4. Competencia 3. Promocionar la comida tecnologias(D1,A3)
cercana al local peruana(F4,A4)

2. Realice un análisis de las 5 fuerzas de Michael Porter para una

cadena de cines en el Perú

● Propuestas de plan estratégico según Michael Porter para la

cadena de cines “Cinemark”
 Las 5 fuerzas competitivas que existen las cuales nos van a servir para
representar la situación en la que se encuentra la competencia y cómo esta influye al
momento de definir la rentabilidad en el sector en el que nos encontramos

Estas son:

A. Competidores Actuales

B. Competidores Potenciales

C. Proveedores

D. Consumidores

E. Productos Sustitutos

A. Competidores Actuales

COMPETENCIA DETERMINANTES DE LA RIVALIDAD

- Cineplanet - Diversidad de géneros de películas

- CineStar - Reconocimiento del nombre como cadena de

- Cinépolis
- Servicios de Streaming (Netflix,
Amazon Prime, Disney+, etc)
cine
- Precios similares, variación muy mínima
- Preferencia por comentarios y/o críticas

- Capacidad en instalaciones e inversión mayor

en infraestructura

- Promociones, eventos, campañas con gran

frecuencia

B. COMPETIDORES POTENCIALES

ENTRANTES POTENCIALES BARRERAS DE ENTRADA

 - Cadenas de cines extranjeras - Requerimiento de un enorme capital

- Asociaciones de cadenas de cine - Preferencias de los clientes a lo ya

conocido
- Dueños de servicios de streaming
- Asociaciones con diferentes empresas
para el manejo de promociones

- Confianza en los proveedores de

películas

C. PROVEEDORES

PROVEEDORES PODER DE NEGOCIACIÓN

- Estudios proveedores de películas - Contratos únicos al ser los únicos

(Paramount, Disney, Marvel, Universal, proveedores que la ofrecen (películas
etc) únicas de estudio único)

- Europages (Infraestructura) - Pocas cadenas de cines a las que puede

abastecer
- Bardan (Equipos, implementos)

D. CONSUMIDORES

CONSUMIDORES PODER DE NEGOCIACIÓN

 - Socios de bancos afiliados al cine - Servicio de atención especializado en
cumpleaños
- Clientes frecuentes (Socios del cine)
- Protocolos anti contagios de COVID
- Estudiantes
- Alimentos y bebidas de la mejor calidad
- Trabajadores
- Descuentos, promociones de diferentes
- Niños, padres de familia tipos

E. SERVICIOS SUSTITUTOS

SERVICIOS SUSTITUTOS FACTORES DETERMINANTES DE

AMENAZA
- Otras cadenas de cines (Cinemark, - Tendencia del cliente a probar
Cinépolis, Cinestar) servicios diferentes

- Servicios de streaming - Precios inferiores

- Cadenas de teatros - Promociones únicas en esos

establecimientos
- AutoCinemas
- Comodidad de uso del servicio en
su propio hogar
 3. Realice un análisis de la visión estratégica para el sector de agencia
de viajes que prepara paquetes turísticos en territorio peruano y
extranjero, y que opera en Perú. Hay turistas que visitan Perú,
pero también turistas que visitan el extranjero

3.1. Diferenciación

D1. Crear un plan de turismo para los extranjeros de forma más

personalizada cubierto dentro del plan de la agencia de viajes de esta forma establecer
lazos entre los turistas y la agencia

D2. Presentar la historia, origen de los platos a los turistas tanto en

territorio nacional como internacional dando así especial énfasis en que la agencia de
viajes cubre también estos platos con asociaciones de hoteles así los turistas no se
deberán preocupar por buscar un lugar en un territorio que no conocen

D3. La agencia de viajes implementará una agrupación de turistas

dependiendo a gustos específicos y preferencias dando así la posibilidad de que estos
hagan amistades entre sí y tener como punto de referencia la agencia en mención
como recuerdo de esa relación de amistad que consiguieron

3.2. Costos

C1. Cubrir costos en términos de souvenirs del país donde viajaron con la
finalidad de que los turistas sientan que la agencia se encuentra comprometida con su
bienestar y su estadía en otro territorio que no es el suyo dando así una mejor imagen
de la misma.

C2. Realizar pagos en ambientaciones y temáticas a los buses o medios de

transporte en las guías de turismo que se hagan que estén dentro del plan pagado a la
agencia para tener una mejor imagen de la agencia

C3. Dar las mejores promociones de costos de los paquetes de viaje para
aquellos turistas que ocupen de nuestros paquetes la primera vez y para aquellos que
sean frecuentes teniendo como parámetros un número específico de veces sea cual
sea el destino que tomaron

3.3. Innovación

I1 Implementación de un sistema que informe a los usuarios la confirmación y

recordatorio de reservas mediante correo electrónico o sms y la confirmación
mediante llamadas telefónicas de la reservación a través de la página web.

I2. Implementación de visualización de los lugares turísticos a través de

realidad virtual

I3 Creación de una pagina web y/o aplicación, donde se muestran los paquetes
de viaje, los itinerarios, reserva de hoteles, alquiler de vehículos y todos los
aspectos relativos al viaje.

3.4. Crecimiento

CE1 Extender la línea de turismo hacia las actividades extremas.

CE2 Establecer un beneficio a los nuevos clientes que tengan

relación con antiguos clientes.
 3.5. Alianzas

A1 Establecer alianzas con empresas de hotelería y alquiler de vehículos.

A2 Establecer alianzas con empresas publicitarias para dar a conocer la

agencia de viajes

A3 Realizar alianzas con empresas de venta de productos y/o servicios

para que garantice los mejores descuentos.

Diferenciación Costos Innovación Crecimiento Alianza

Ofensiva D2,D3 C2,C3 I1,I2 CE1 A1,A2

Defensiva D1 C1 I3 CE2 A3
 4. Realice un análisis de factores críticos de éxito para una Farmacia
o cadena de Farmacias que opera en el Perú

Análisis de factores Criticos de Exito: Caso Inkafarma Perú

Información Crítica:

1. Deficiente apoyo de áreas de soporte a locales.

2. Ineficiente Plan de Marketing, bajo presupuesto en el área.
3. Insuficiente distribución de productos en locales.
4. Poca estandarización del proceso de capacitación e inducción.
5. Proceso de apertura de locales complejos y extensos.

Supuestos Críticos:

1. El área de soporte es vital para el funcionamiento y estabilidad en

las operaciones.
2. Un mayor presupuesto en el área de marketing dará a la empresa
una mayor retribución en las ventas.
3. Una ineficiente distribución de productos traerá como consecuencia
una disminución de ventas en los locales.
4. Una estandarización de los procesos de capacitación permitirá que
el personal esté calificado en todos los niveles.
5. La complejidad de la apertura de locales puede disminuir el interés
de la empresa en abrir locales.

Decisiones Críticas:

1. Incremento de personal de soporte.

2. Aumentar el presupuesto en el área de marketing.
3. Manejo adecuado de inventarios para una mejor distribución de los
productos.
 4. Capacitar a todo el personal de igual manera, con filtro en la
selección del personal.
5. Mejorar el proceso de gestion de apertura de locales.

Factores Criticos:

F1: Incrementar personal de soporte.

F2: Marketing.
F3: Distribucion de productos.
F4: Personal capacitado.
F5: Gestion de apertura de locales
5. Realice una Matriz de impacto Tecnológico para el caso de la
pregunta 1