PROPUESTAS DE PLAN ESTRATEGICO SEGÚN MICHAEL PORTER

PARA LA CLINICA GOOD HOPE

- Existen cinco fuerzas competitivas que reflejan la situación de la

competencia y que su participación en conjunto definen la rentabilidad

del sector.

Estas son:

A. Competidores Actuales

B. Competidores Potenciales

C. Proveedores

D. Consumidores

E. Productos Sustitutos

A. Competidores Actuales De La Clínica Good Hope

COMPETENCIA DETERMINANTES DE LA RIVALIDAD

- Clínicas de categoría “A”
- Clínicas de categoría “B”
- ESALUD
- Centros de Resonancia Magnética.
- Centros de Medicina Nuclear
- Diversidad de servicios
- Reconocimiento del nombre
- Preferencia por su antigüedad
- Precios económicos
- Prestigio ganado

B. Competidores Potenciales
 ENTRANTES PONTENCIALES
- Empresarios extranjeros
- Dueños de clínica
- Asociación de médicos
C. Proveedores
PROVEEDORES
- Proveedores de laboratorios
farmacéuticos
- Kodak S.A. (Insumos CDI y Equipos)
- Generalic Electric (Equipos)
- Richard Custer S.A. (Equipos)
- Proyecto 5 (Mobiliario)
- Emadsa (Petroleo)
C. Consumidores
CONSUMIDORES
- Afiliados de EPS
- Afiliados de la Clínica Good Hope
BARRERAS DE ENTRADA
- Afiliación en otras clínicas
- Situación económica del país
- Sólida lealtad del cliente
- Requerimiento de un cuantioso
capital
- Clínicas con contraataques hacia la
competencia
PODER DE NEGOCIACIÓN
- Pocas empresas de prestigio
- Carencia de productos de buena
calidad
- Cantidad mínima de importadores
de equipo médico
PODER DE NEGOCIACIÓN
- Servicio de emergencia 24 horas
- Servicio de farmacia las 24 horas
- Afiliados de compañías de seguro
- Clientes de alta rotación
- Clientes de la propia denominación
religiosa
D. Servicios Sustitutos
SERVICIOS SUSTITUTOS
- Centros médicos varios
- Laboratorios de análisis clínicos
- Institutos del pie
- Centros odontólogos
- Rotación de médicos de prestigio
del extranjero
- Recursos humanos con una misma
filosofía
- Aglomeración de pacientes
- Situación de desastres, epidemias,
accidentes.
FACTORES DETERMINANTES DE
AMENAZA
- Diversidad de servicios
- Precios rebajados
- Tendencia del cliente a sustituir
- Campañas médicas de competencia.
 GRAFICO N° 1
LOS CINCO FACTORES COMPETITIVOS DE LA CLINICA GOOD HOPE

ENTRANTES - Empresarios extranjeros

POTENCIALES - Dueños de clínicas
- Asociación de médicos

Amenaza De Nuevos Competidores

- Centros de resonancia
- Clínicas de Categoría “A”
magnética
- Clínicas de Categoría “B”
- Centros De Medicina Nuclear
- ESALUD

Poder de COMPETIDORES DE Poder de

negociación de los LA CLÍNICA GOOD negociación de los
proveedores HOPE clientes

PROVEEDORES
CONSUMIDORES
RIVALIDAD ENTRE
COMPETIDORES
EXISTENTES - Afiliados de las EPS
- Afiliados de la clínica Good
Hope
- Afiliados de compañías de
seguros
- Clínicas de alta rotación
- Clientes de la propia
- Proveedores de productos denominación religiosa
- Farmacéuticos
- Kodak S.A. Amenaza De Servicios Sustitutos
- Generalic Eléctric
- Proyecto 5. - Centros médicos varios
- Emadsa - Laboratorios de análisis clínicos
- Institutos del pie
- Centros odontológicos

SUSTITUTOS

DETERMINANTES
BARRERAS DE ENTRADA PODER DE GRAFICO N° 2
COMPETIDORES DE
FACTORES
NEGOCIACIÓN QUE DETERMINAN
PROVEEDORES LA FUERZA
LA CLÍNICA GOOD COMPETITIVA DE
LA CLÍNICA GOOD
HOPE HOPE
- Afiliación en otras clínicas
- - Pocas
Situación empresas
económica delde prestigio
país
- - Carencia de productos
Sólida lealtad del cliente de
- buena calidad
RequerimientoPoder
de unde cuantioso Poder de
-
capital Cantidad mínima de RIVALIDAD ENTRE
negociación
importadores de
de equipo negociación de
- Clínicas con contraataques COMPETIDORES
ENTRANTES los clientes CONSUMIDORES
médicolos proveedores
hacia la competencia EXISTENTESAmenaza de Nuevos Competidores
POTENCIALES
 DETERMINANTES DE LA
RIVALIDAD

- Diversidad de servicios
- Reconocimiento del nombre
- Preferencia por su
antigüedad
- Precios económicos
- Prestigio ganado

PROVEEDORES

Amenaza de Servicios Sustitutos

DETERMINANTES PODER DE
NEGOCIACIÓN CONSUMIDORES
- Servicio de emergencia 24 horas
- Servicio de farmacia las 24 horas
- Rotación de médicos de prestigio
del extranjero
- Recursos humanos con una misma
filosofía
- Aglomeración de pacientes
- Situación de desastres, epidemias,
accidentes
DETERMINANTES AMENAZA DE
SERVICIOS SUSTITUTOS
SUSTITUTOS - Diversidad de servicios
- Precios rebajados
- Tendencia del cliente a sustituir
- Campañas médicas de
competencia
 MATRIZ DE EVALUACIÓN FACTORES INTERNOS (EFI)

Permite una evaluación de los factores internos de la empresa (Administración,

Marketing, Contabilidad, Producción, etc) y como estos factores afectan

considerablemente al éxito o fracaso de los mismos. En el Gráfico Nº 3

observamos las fortalezas y debilidades de la Cínica Good Hope.

Los factores tienen un peso de 0.0 a 1.0, que sumados dan 1.0 y los

calificativos son (*).

Fuerte Fuerte
4 4

3 3
Fortaleza Debilidad
2 2

1 1

Débil Débil

El análisis ponderado de esta matriz es 2.95, indicándonos que la “Clinica GH”

se encuentra por encima de media (2.5).

(*) Calificativos tomados de Fred R, David: “Conceptos de Administración estratégica” pag 210 Mg Graw Hill Interoamericana S.A.
Colombia 1991.
 GRAFICO N° 3
MATRIZ DE EVALUACIÓN INTERNA
PESO
FACTORES CRÍTICOS PARA EL ÉXITO PESO CALIFICACIÓN PONDERADO
FORTALEZAS
1. Marco histórico importante y prestigio 0.03 3 0.09
ganado
2. Buena ubicación en Miraflores 0.06 3 0.18
3. Recursos humanos con una misma filosofía 0.10 4 0.40
4. Equipos propios
5. Proyección a la comunidad reconocida por el 0.04 2 0.08
MINSA 0.07 2 0.14
6. Equipos de alta tecnología
7. Programa medico familiar 0.12 4 0.48
8. Gestión Administrativa, planificada y 0.08 3 0.24
organizada 0.05 3 0.15
9. Promoción de estilo de vida sana
10. Programa de educación continua por 0.03 2 0.06
departamentos. 0.05 2 0.10

DEBILIDADES
1. Administradores y jefes de unidades con falta
de capacitación en gestión de salud y 0.03 2 0.06
administración hospitalaria
2. Insuficiente control en farmacia 0.02 3 0.06
3. Insuficiente promoción de la clínica “GH” 0.04 2 0.08
4. Infraestructura inadecuada (nutrición y
rehabilitación física). 0.05 3 0.15
5. Infraestructura reducida del edificio 0.11 4 0.44
6. Sistema informático inadecuado 0.05 2 0.10
7. Sistema insuficiente de seguridad 0.03 2 0.06
8. Inadecuada área de parqueo. 0.04 2 0.08

TOTAL 1.00 2.95

MATRIZ DE EVALUACIÓN FACTORES EXTERNOS (EFE)

 Permite la evaluación de los factores externos como: Sociales, económicos,

políticos, legales, tecnológicos, etc. Y como estos afectan en el éxito o fracaso

de la empresa. En el Gráfico Nº 4 podemos observar los riesgos y

oportunidades de la Clínica GH, siguiendo el modelo de Fred. R. David,

“Concepto de la administración estratégica”.

Los factores tienen un peso de 0.0 a 1.0, que sumados dan 1.0 siendo los

calificativos de la siguiente manera (*).

Alto
Alto
4
4
Oportunidades 3
3 Amenazas

2
2
1
1

Bajo Bajo

El análisis ponderado de esta matriz es 2.81, y nos indica que la “Clinica GH”

se encuentra por encima de media (2.5).

GRAFICO N° 4
(*) Calificativos tomados de Fred R, David: “Conceptos de Administración estratégica” pag 210 Mg Graw Hill Interoamericana S.A.
Colombia 1991. MATRIZ DE EVALUACIÓN INTERNA

PESO
FACTORES CRÍTICOS PARA EL ÉXITO PESO CALIFICACIÓN PONDERADO
OPORTUNIDADES
1. Convenios con todas las EPS y compañías de 0.12 4 0.48
seguros e instituciones con auto seguros.
2. Programa Medico familiar (Planes
Tradicionales y Prepago) 0.10 2 0.20
3. Trabajadores de las instituciones de la
organización religiosa. 0.09 3 0.27
4. Personal de las instituciones e iglesias
protestantes 0.06 1 0.06
5. Pacientes insatisfechos, atendidos por el
Ministerio de Salud y ESALUD 0.10 3 0.30
6. Crecimiento demográfico en Miraflores, en San
Isidro y Surco. 0.08 2 0.16
7. Saturación de pacientes en otras entidades de
salud. 0.10 3 0.30

RIESGOS
1. Recesión económica e inestabilidad política del
país 0.06 2 0.12
2. Alto nivel de competencia en las instituciones
privadas y del estado 0.10 3 0.30
3. Las EPS ofrecen productos prepagos,
parecidos a nuestro sistema. 0.07 2 0.14
4. Sistema de pago EPS (costo paciente mes) por
sobre costos. 0.12 4 0.48

TOTAL 1.00 2.81

MATRIZ INTERNA – EXTERNA

Esta matriz sirve, como una herramienta útil para la Administración

Estratégica que a través de ella se puede determinar la diversidad de

estrategias a seguir, esta matriz que creado por la General Eléctric se basa
en dos dimensiones clave, los totales ponderados de la matriz (EFI) en el eje

X y los totales ponderados de la matriz (EFE) en el eje Y.

A continuación presentamos el modelo de la Matriz (I E).

“En el eje X la matriz IE, un total ponderado entre 1.0 y 1.99 del EFI,

representa una posición interna Débil, una clasificación entre 2.00 y 2.99 se

puede considerar Promedio y una clasificación entre 3.00 y 4.00 es Fuerte.

De igual manera en el EFE, un total ponderado entre 1.0 a 1.99 en el eje, se

considera Bajo, un total ponderado entre 2.0 y 2.99 es Intermedio y una

clasificación de 3.0 a 4.0 es Alta” (*)

GRAFICO N° 5
 MATRIZ INTERNA Y EXTERNA (IE) “GOOD HOPE”

Factores Ponderados EFI

4.0 Fuerte 3.0 Promedio 2.0 Débil 1.0

Alta

Factores 3.0
Ponderados I II III
EFE Media

2.0
IV V VI
Baja C.GH.

1.0
VII VIII IX

CELDAS RECOMENDACIÓN DENOMINCACION ESTRATEGIAS

I, II, IV Crecer y Construir Estrategias Intensivas - Penetración en Mercado,Desarrollo

del Mercado y/o Producto.
III, V, XII
Retener y Mantener - Penetración en Mercado y
Desarrollo del Producto

VI, VIII, IX Conservar o Desinvertir

Según la evaluación realizada en la matriz I-E, Gráfico Nº 5 de la Clínica “GH”,

a caído en la celda número V y se le recomienda Retener y Mantener,

además que los resultados de las matrices EFE – EFI se encuentran en la

parte Media y Promedio de la matriz I-E, colocando a la Clínica “GH” dentro del

grupo estratégico Medio.

ESTRATECIAS GENÉRICAS
 Según Michael Pourter en su libro “Estrategia Competitiva” para que una
empresa logre obtener ventajas competitivas existen tres estrategias
existentes genéricas:

A. Liderazgo General en Costo

Permite que las empresas obtengan mayores utilidades con respecto al
promedio en su sector a través de una posición de costos bajos.

B. Diferenciación

Permite que los clientes divisen en el mercado con facilidad un producto

o servicio como algo único, ya que las empresas al momento de la
creación del producto o servicio lo hacen de manera especial.

C. Enfoque de Alta Segmentación

Consiste en ubicarse sobre un grupo de consumidores o clientes en

especial denominados segmentos del sector, en el Gráfico Nº 6

podemos observar las Estrategias Genéricas de Porter.

GRAFICO N° 6

ESTRATEGIAS GENÉRICAS DE PORTER

VENTAJAS ESTRATEGICAS

OBJETIVO
ESTRATEGICO Exclusividad Percibida por Posición de Bajo Costo
el cliente

DIFERENCIACION LIDERATO GENERAL EN COSTOS

ENFOQUE O ALTA SEGMENTACION

Solo un segmento en
Paraparticular
nuestro caso creemos que la Clínica “GH” opte por la Estrategia de

Diferenciación, siendo que ella, tiene un lugar diferente por sus características

únicas en la eficiente atención medica y del personal, tanto así como en sus
servicios y precios, la ubica en un lugar preferencial, que da como resultado un

incremento en las utilidades.