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CASO PRACTICO UNIDAD 3

Lean Management

SANDRA PATRICIA RODRIGUEZ NUÑEZ

* DANIEL ANDRES RODRIGUEZ CLAUSTRO

CORPORACION UNIVERSITARIA DE ASTURIAS

ADMINISTRACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS
BOGOTA
MAYO 31
2021
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TABLA DE CONTENIDO

Contenido
INTRODUCCION............................................................................................................................3
CASO PRACTICO UNIDAD 3.......................................................................................................4
Lean Management........................................................................................................................4
DESARROLLO CASO PRACTICO UNIDAD 3..........................................................................7
CONCLUSIONES............................................................................................................................9
BIBLIOGRAFIA............................................................................................................................10
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INTRODUCCION

Lean management es usado de forma frecuente dentro del mundo empresarial para definir
la estrategia directiva que se establece en la eficacia operativa de la empresa.
Con esta metodología, Las compañías logran una mayor eficacia en sus procesos, una
reducción de costes y un producto final más competitivo que agrade al cliente y así mismo
permite reducir el tiempo entre el pedido del cliente y el envío del producto, mejorando la
calidad y reduciendo los costos.
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CASO PRACTICO UNIDAD 3

Lean Management

Lean Management. - Cadena de Valor

La empresa automotriz Kia, produce varios elementos para partes de ensamble de vehículo,
esta parte corresponden a una sola familia de productos un sub-ensamble de “brackets” de
acero en dos tipos: un ensamble izquierdo (L) y uno derecho (R) para el mismo modelo de
automóvil. Estos componentes son enviados al cliente.

 Procesos de producción: La fabricación del componente implican el troquelar una

parte metálica seguida por un proceso de soldadura y ensamble subsiguiente. Los
componentes entonces son almacenados y embarcados a la planta de ensamble de
vehículos en una base diaria. Todo el proceso ocurre en el orden siguiente y cada
pieza pasa por todos los procesos:

1. Troquelado o corte:

• La prensa automatizada de 200 toneladas se alimenta automáticamente.

• Tiempo de Ciclo (T/C): 1 segundo (60 piezas por minuto)
• Tiempo de Cambio de modelo: 1 hora (pieza a pieza)
• Tiempo de ocupación: 85 %
• Inventario observado:

- 4600 piezas de tipo "L" estampadas

- 2400 piezas de tipo "R" estampadas

2. Soldadura 1:

• Manual de proceso con un operador

• Tiempo de Ciclo (T/C): 39 segundos
• Tiempo de Cambio de modelo (T/M): 10 minutos
• Tiempo de ocupación: 100 %
• Inventario observado:

- 1100 piezas de tipo "L"

- 600 piezas de tipo "R"
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3. Soldadura 2:

• Manual de proceso con un operador

• Tiempo de Ciclo (T/C): 46 segundos
• Tiempo de Cambio de modelo (T/M): 10 minutos
• Tiempo de actividad: 80 %
• Inventario Observado:

- 1600 piezas de tipo "L"

- 850 piezas de tipo "R"

4. Ensamble 1:

• Manual de proceso con un operador

• Tiempo de Ciclo (T/C): 62 segundos
• Tiempo de Cambio de modelo (T/M): Ninguno
• Tiempo de actividad: 100 %
• Inventario Observado:

- 1600 piezas de tipo "L"

- 850 piezas de tipo "R"

5. Ensamble 2:

• Manual de proceso con un operador

• Tiempo de Ciclo (T/C): 40 segundos
• Tiempo de Cambio de modelo (T/M): Ninguno
• Tiempo de actividad: 100 %
• Inventario mercancía terminada observada:

- 2700 piezas de tipo "L"

- 1440 piezas de tipo "R"
- Departamento de despachos: Remueve la mercancía terminada a la bodega, los
almacena para el próximo envío en camión al cliente.
- Requerimientos de cliente:
 18400 piezas por mes.
 12000 por mes de tipo "L".
 6400 por mes de tipo "R".
 Un envío diario de la planta de ensamble por camión.
 Empaques con 20 “brackets” en una bandeja y hasta 10 bandejas por tarima.
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Tiempo de trabajo:
▪ 20 días por mes
▪ 2 turnos de operación en todos los departamentos de producción
▪ 8 horas cada turno, con horas extras si fuera necesario
▪ 2 descansos de 10 min por cada turno
Cuestiones
1. Elaborar un diagrama del estado actual (no debe de copiar imágenes), donde en el
diagrama se detalle los pasos concretos a seguir.
2. Calcular el VSM e indicar ¿Cuál es el tiempo Takt?: El cálculo del tiempo Takt empieza
con el cálculo del tiempo de trabajo disponible entre los requerimientos del cliente en turno
e interprete con sus propias palabras el resultado obtenido.
3. ¿Cómo mejoraría el flujo del proceso?

Glosario:
VSM: Es una herramienta de análisis, sencilla y visual, que permite identificar la situación
actual, identificar desperdicios, entender debilidades de proceso completo para priorizar
mejoras y crear una visión de futuro de la compañía.
Referenciación Bibliográfica.
• Arbós, L. C. (2012-01-01). Procesos en flujo flexible Lean. Ediciones Díaz de Santos.
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DESARROLLO CASO PRACTICO UNIDAD 3

1. Elaborar un diagrama del estado actual (no debe de copiar imágenes), donde
en el diagrama se detalle los pasos concretos a seguir.

2. Calcular el VSM e indicar ¿Cuál es el tiempo Takt?: El cálculo del tiempo Takt
empieza con el cálculo del tiempo de trabajo disponible entre los requerimientos del
cliente en turno e interprete con sus propias palabras el resultado obtenido.
Respuesta:
El Tiempo Takt = Tiempo empleado en turno / Solicitud del cliente
TD = 8 h = 60 x 60 x 8 = 28.800
TN = 20 m = 60 x 20 = 1.200
TD = 28.800 – 1.200 = 27.600
18.400 / 20 = 920
920/ 2= 460 Und x Turno
27.600 / 460= 60 Seg
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Lo anterior indica que se necesitan:

20 días y 2 turnos = Producción de 460 unidades x turno.
56.400 segundos / 920 piezas = 61 Segundos por cada pieza.

3. ¿Cómo mejoraría el flujo del proceso?

Respuesta:
Para mejorar el flujo del proceso es importante minimizar el tiempo con la herramienta
SMED, puesto que es importante señalar lo que entendemos por el tiempo de cambio, y es
el tiempo que trascurre entre la fabricación de la última pieza correcta de la referencia antes
del cambio de máquina herramienta o proceso, y la primera pieza correcta después del
cambio de máquina, herramienta o proceso. También se debe mejorar el tiempo de
inventario, ya que hay días que no aportan valor, y del mismo modo minimizarlo entre las
partes L y R, por lo tanto, tiende a desaparecer los desperdicios en las diferentes etapas del
proceso para reducir el tiempo considerablemente utilizando un operario más para así
responder a la demanda del consumidor final.
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CONCLUSIONES

El VSM, es una herramienta incluida dentro de la metodología Lean Manufacturing. Se

trata de una representación gráfica que permite visualizar, analizar y mejorar el flujo de la
producción. Además, esta representación se convierte en una excelente ayuda para mejorar
la captura y análisis de la información que se produce durante el proceso productivo.
El VSM consiste en un diagrama de flujo con una serie de símbolos que representan las
distintas actividades de trabajo y los flujos de información. Así, cada paso del proceso
productivo queda registrado en función de si añade valor o no desde el punto de vista del
cliente. De esta forma, la empresa sabrá qué pasos pueden ser eliminados al no aportar
valor ninguno.
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BIBLIOGRAFIA

https://leanmanufacturing10.com/lean-management
https://www.aec.es/web/guest/centro-conocimiento/lean-management
https://leansolutions.co/conceptos-lean/lean-manufacturing/vsm-value-stream-
mapping/#:~:text=VSM%20es%20una%20t%C3%A9cnica%20gr%C3%A1fica,valor
%20al%20proceso%20para%20posteriormente
https://www.redalyc.org/jatsRepo/2654/265452747020/html/index.html