TAKT TIME

DE DONDE VIENE LA PALABRA TAKT TIME?

La palabra takt time viene del alemn taktzeit que si lo pones en un traductor te dice que es tiempo de ciclo, pero a
diferencia del tiempo de ciclo que conocemos este mide el ritmo de trabajo en una planta de manufactura.
DEFINICIN DE TAKT TIME:
En lo que respecta al lean production, este takt time es el ritmo en que los productos deben ser completados o
finalizados para satisfacer las necesidades de la demanda.
Ejemplo. Planta de manufactura de televisores
Si fabricamos televisores y tenemos un takt time de 6.75 min quiere decir que cada 6.75 min debemos tener
finalizado un televisor para ser vendido. Este ritmo de fabricacin se da debido a que las ventas de la compaa o el
pronstico nos indican la cantidad necesaria a fabricar (80 unids) y esta debe ser fabricada en el tiempo disponible
de manufactura (540 min), de ahi viene que requerimos fabricar cada 6.75 minutos un televisor.
CMO SE CALCULA EL TAKT TIME.

CMO USAR EL TAKT TIME PARA DETERMINAR PROBLEMAS CON ANTICIPACIN.

Te recomiendo hacerlo de la siguiente manera, sabemos que todas las compaas nos dan un estimado
de demanda lo cual es el pronstico mensual, con ese estimado te recomiendo sacar el takt time de ese
mes. De esta forma sabrs cuantos minutos por pieza debes hacer para satisfacer la demanda de ese
mes.
Luego de saber esto revisas el Takt Time obtenido vs la capacidad de planta, si la capacidad es mayor
debes nada ms tener el control diario para que se produzca acorde al Takt Time, recomiendo mucho
seguimiento para que no tengas problemas al final de mes. Si la capacidad es menor, revisa los recursos
 que tienes a tu mano para lograrlo, realizar kaizen o de lo contrario debes alertar a planeacin de los
riesgos en los productos.
Al saber que tienes menos capacidad de lo requerido te aconsejamos revisar el cycle time en cada uno
de los procesos de planta ya que podrs encontrar cual actividad tiene mayor tiempo que el Takt Time y
este ser el cuello de botella para la cantidad requerida.
EJEMPLO:
Suponiendo que un proceso de manufactura tenga 9.6 hrs. Disponibles en el da. De ese tiempo se tienen que
eliminar el tiempo en que, normalmente, se detiene el proceso (desayunos, comidas, descansos, etc.); entonces, se
tiene que el tiempo de produccin disponible es:
Tiempo de produccin disponible: 9.6 hrs. x 60 min. = 576 min.
Descanso 10 min. = - 10 min.
2 comidas 15min. c/u = - 30 min.
Junta de 10 min. = - 10 min.
Tiempo perdido = - 50 min.

Tiempo real de produccin: 576 min. 50 min. = 526 min.

Para este proceso, el cliente est demandando 2,000 unidades por da (cantidad total requerida), por lo tanto el Takt
Time se calcula: 526 min / 2000 unid. = 0.263 min/und. = 15.78 seg/und
 USO DE TAKT TIME EN VALUE STREAM MAP (VSM)
Value Stream Map es una herramienta de Lean Production, la cual nos ayuda a identificar las actividades que no
agregan valor. Cabe destacar que Takt Time es crucial calcularlo en VSM ya que nos proporciona informacin de
donde en el proceso debemos hacer mejoras para lograr satisfacer la demanda del cliente y de esta forma se puede
hacer el Value Stream Map futuro. Esto se realiza mediante la comparacin de Takt time vs el tiempo que se
requiere para producir un producto o lead time. En el Value Stream Map la comparacin del Lead time con takt time
nos da indicaciones donde es el verdadero cuello de botella. Te recomendamos hacer este ejercicio para tener un
proceso lean adecuado en tu planta de manufactura y si el lead time es mayor que takttime debes reducir el tiempo
de manufactura mejorando el proceso con kaizen.
BENEFICIOS DEL TAKT TIME:
Identifican los cuellos de botella con anticipacin
Mayor conocimiento de ritmos de produccin y permite dar alertas al negocio.
Nos da un una mtrica que nos ayuda a eliminar actividades que no agregan valor.
Se puede implementar en manufactura y en la parte administrativa como ejemplo en los call center.
EJEMPLO DE VALUE STREAM MAPPING (VSM):

El ejemplo que se sigue a continuacin fue extrado del libro Learning to See (M. Rother. & J. Shook.1999)
impulsado por The Lean Organization. Trata de la empresa "troqueladora ACME".

Informacin sobre troqueladora acme.

La empresa de Troqueladora ACME produce varios componentes para partes de ensamble de vehculo. Este caso
concierne a una solo familia de producto: un sub-ensamble de brackets de acero en dos tipos: un ensamble
izquierdo (L) y uno derecho (R) para el mismo modelo de automvil. Estos componentes son enviados al cliente.

a) Procesos de produccin: Para esta familia de producto la fabricacin del componente implica el troquelar una
parte metlica seguida por un proceso de soldadura y ensamble subsiguiente. Los componentes entonces son
almacenados y embarcados a la planta de ensamble de vehculos en una base diaria. Todo el proceso ocurre en el
orden siguiente y cada pieza pasa por todos los procesos:

1. Troquelado o corte:
La prensa automatizada de 200 toneladas se alimenta automticamente.
Tiempo de Ciclo (T/C): 1 segundo (60 piezas por minuto)
Tiempo de Cambio de modelo: 1 hora (pieza a pieza)
Tiempo de ocupacin: 85 %
Inventario observado:
- 4600 piezas de tipo "L" estampadas
- 2400 piezas de tipo "R" estampadas
2. Soldadura 1:

Manual de proceso con un operador

Tiempo de Ciclo (T/C): 39 segundos

Tiempo de Cambio de modelo (T/M): 10 minutos

Tiempo de ocupacin: 100 %

Inventario observado:

- 1100 piezas de tipo "L"

- 600 piezas de tipo "R"

3. Soldadura 2:

Manual de proceso con un operador

Tiempo de Ciclo (T/C): 46 segundos

Tiempo de Cambio de modelo (T/M): 10 minutos

Tiempo de actividad: 80 %

Inventario Observado:

- 1600 piezas de tipo "L"

- 850 piezas de tipo "R"

4. Ensamble 1:

Manual de proceso con un operador

Tiempo de Ciclo (T/C): 62 segundos

Tiempo de Cambio de modelo (T/M): Ninguno

Tiempo de actividad: 100 %

Inventario Observado:

- 1600 piezas de tipo "L"

- 850 piezas de tipo "R"

5. Ensamble 2:

Manual de proceso con un operador

Tiempo de Ciclo (T/C): 40 segundos

Tiempo de Cambio de modelo (T/M): Ninguno

Tiempo de actividad: 100 %

Inventario mercanca terminada observada:

- 2700 piezas de tipo "L"

- 1440 piezas de tipo "R"

- Departamento de despachos: Remueve la mercanca terminada a la bodega, los almacena para el prximo envo
en camin al cliente.

- Requerimientos de cliente:
 18400 piezas por mes.

12000 por mes de tipo "L".

6400 por mes de tipo "R".

Un envo diario de la planta de ensamble por camin.

Empaques con 20 brackets en una bandeja y hasta 10 bandejas por tarima.

- Tiempo de trabajo:

20 das por mes

2 turnos de operacin en todos los departamentos de produccin

8 horas cada turno, con horas extras si fuera necesario

2 descansos de 10 min por cada turno

Comenzamos entonces el desarrollo del ejemplo desarrollando cada una de las fases genricas mencionadas en el
apartado de implementacin.

ETAPA 1 - Identificar la familia del producto: Para la situacin en cuestin, resulta claro que ACME ya haba definido
a travs de algn criterio sus familias de productos, y se ha identificado aquel sobre la cual se desea implementar la
herramienta ("brackets de acero"). Es comn que esta situacin ocurra en la mayora de las empresas, que, de
antemano han delimitado sus familias para los procesos de mercadeo y comercializacin. La labor del responsable
de la implementacin de la herramienta ser reconocer si el criterio de agrupacin es apropiado para efectos del
VSM, y distinguir aquella familia con mayores impactos en el negocio. Igualmente se dispone de la informacin
referente a los requerimientos del cliente y la frecuencia.

El ejemplo planteado esta ms orientado a dilucidar acerca de las etapas subsiguientes.

ETAPA 2 - Diagrama del estado actual: Detallemos los pasos concretos a seguir en el desarrollo de esta etapa:

1. Dibujar los conos del cliente, proveedor y control de produccin. No deben dibujarse todos los proveedores, solo
uno o dos, cuyas materias primas principales intervengan en el flujo.

2. Ingresar los requisitos del cliente por mes y por da en la caja de datos correspondiente.

3. Calcular la produccin diaria y los requisitos de contenedores.

4. Dibujar el cono que sale de embarque al cliente y el camin con la frecuencia de entrega.
5. Dibujar el cono que entra a recibo, el camin y la frecuencia de entrega.

6. Agregar las cajas de los procesos en secuencia de izquierda a derecha. No se tiene en cuenta la forma como
estn ubicados fsicamente los procesos en el layout de la planta, solo el orden de la secuencia.

7. Agregar las cajas de datos debajo de cada proceso y la lnea de tiempo debajo de las cajas.

La figura siguiente presenta el estado del VSM tras la aplicacin de los pasos 1-7 para el caso de la familia de
productos de la empresa ACME.

Figura. VSM del estado actual para familia de productos de ACME (pasos 1 a 7).

8. Agregar las flechas de comunicacin y anotar los mtodos y frecuencias.

9. Obtener los datos de los procesos y agregarlos a las cajas de datos. Obtenerlos directamente cronometrndolos.

- Tiempo de Ciclo (T/C): Tiempo que tarda una unidad o parte en salir de un proceso u operacin.

- Tiempo de montaje o cambio (T/M): Es el tiempo que se tarda en cambiar de un tipo de producto a otro tipo de
producto.

- Operarios: Nmero de personas necesarias para operar el proceso.

- Tiempo de trabajo disponible: Tiempo disponible por turno en ese proceso en segundos. Este tiempo es el tiempo
total menos descansos, tiempos de reunin, tiempos de limpieza.

- Tamao del lote a producir, en ingles la sigla es EPE (every part every) que significa "Cada parte cada..." (Nmero
de unidades o tiempo). Por ejemplo si el proceso cambia del tipo de producto A al tipo de producto B cada 5.000
piezas el EPE: 5.000. Tambin puede expresarse en tiempo.

- Tiempo de Ocupacin: Es el porcentaje del tiempo en que la maquina est ocupada en demanda, por ejemplo si la
maquina en un da de 24 horas est ocupada trabajando 18 horas, su ocupacin ser del 75%.

10. Agregar los smbolos y el nmero de operadores.

11. Agregar las flechas de empuje/jalar, y de primeras entradas primeras salidas y adicionar la informacin de los
inventarios: Mientras se camina por la planta se observarn puntos donde se acumula inventario de los procesos,
estos puntos son importantes dibujarlos en el mapa porque dice donde el flujo se est deteniendo, el cono de los
inventarios es el tringulo. Si el inventario se acumula entre dos procesos en ms de una locacin fsica debemos
dibujar 2 tringulos.

12. Agregar las horas de trabajo valor agregado y tiempos de entrega en la lnea de tiempo.

13. Calcular el tiempo de ciclo de valor agregado total y el tiempo de procesamiento total.

En el caso particular de la familia de productos de la empresa ACME el resultado es el que presenta la figura
siguiente tras la aplicacin de los pasos 8 a 13.

Figura. VSM del estado actual para familia de productos de ACME (pasos 8 a 13).
Resulta necesario destacar la manera en que se calcula el Lead Time (LT), que no debe confundirse con el tiempo
de procesamiento o de valor agregado (VA). El Lead Time es el tiempo que transcurre desde que se inicia un
proceso de produccin hasta que se completa, y se calcula a travs de los das de inventario que se tena en cada
proceso al momento de tomar la informacin que es el mejor estimativo para determinar cunto tarda una pieza o
producto en ser producido y despachado al cliente.

El nmero de das de inventario para cada proceso o centro de trabajo es el resultado de dividir el nivel de inventario
por el consumo o requerimiento diario de los clientes.

En el caso de ACME por ejemplo, para el proceso de troquelado (corte) se tienen 4600 brackets izquierdos y 2400
brackets derechos, si dividimos estos inventarios por los 600 brackets que requiere el cliente diariamente, entonces,
4600 unidades/600 unidades-da: 7.6 das y 2400 unidades/ 600 unidades-das: 4 das. En este caso usamos el
mayor tiempo 7.6 das. Misma operacin que se realiza para cada inventario.

El resultado observado para ACME es sorprendente: La empresa requiere para producir una pieza 188 segundos,
mientras que esa misma pieza tarda 23.6 das para salir de la planta hacia el cliente.

ETAPA 3 - Diagrama del estado futuro: Concebir el VSM de estado futuro requiere identificar oportunidades de
mejora en el VSM actual, y plantear la situacin ideal en la que las mismas se han aprovechado para reducir los
despilfarros.

Se trata de reducir al mximo cuando no, eliminar completamente los "puntos negros" donde se interrumpe el flujo
que se observen en el VSM actual.

La idea fundamental es tratar de disponer en un nico flujo todas las operaciones o procesos que razonablemente
creamos podemos incluir en el, sin que se presenten interrupciones, separando en flujos o loops distintos las
incompatibilidades para estar en un nico flujo (Cuatrecasas, 2010). De esta manera, se reduce al mnimo el
nmero de puntos donde se acumula material en proceso y se generan tiempos de espera que incrementan el lead
time.

El primer paso necesario es el clculo del Takt time:

1. Cul es el tiempo Takt?: El clculo del tiempo Takt empieza con el clculo del tiempo de trabajo disponible entre
los requerimientos del cliente en turno.

En el ejemplo de la empresa ACME se trabajan turnos de 8 horas por lo cual el tiempo total en el turno es de 28800
segundos. Al tiempo total es necesario restarle el tiempo libre o muerto, el cual es de 20 minutos por turno o 1200
segundos (descansos). El cliente requiere 460 unidades por turno (18400 uds /20 das/ 2 turnos). As:
El tiempo Takt resultante significa que para satisfacer las demandas del cliente dentro del tiempo de trabajo
disponible, se necesita producir una pieza cada 60 segundos para la familia de productos. Se debe intentar que el
tiempo de ciclo del proceso marcapaso (pacemaker) sea menor o lo ms cercano posible al tiempo Takt: Producir
respecto al mismo es una de las principales pautas para desarrollar un VSM futuro.

A partir de este momento, para el ejemplo de la troqueladora ACME y para cualquier caso de estudio las cuestiones
bsicas a plantearse para el planteamiento del VSM de estado futuro son:

2. Dnde se puede usar un procesamiento de flujo continuo? Esta es una de las cuestiones ms importantes a
resolver. La grfica de tiempos de ciclo vs tiempo Takt que compara los tiempos de ciclo de cada proceso (centro de
trabajo) contra el tiempo Takt es una herramienta de utilidad.

La siguiente figura muestra la situacin para el caso de la troqueladora ACME:

Figura. Tiempos de ciclo vs Tiempo Takt

La actividad Ensamble 1 es lo que se denomina un "cuello de botella" y deben enfocarse los esfuerzos en encontrar
una solucin que permita la reduccin del T/C. Ahora bien, la decisin de agrupar procesos o centros de trabajo para
formar una celda con flujo continuo depende, como se haba mencionado, de un criterio razonable, pudiendo ser el
mismo la similitud entre los tiempos de ciclo.

Supondremos que los procesos de ensamble y soldadura se agrupan para formar un nico loop que puede
considerarse factible, es decir, que la creacin de un flujo regular e ininterrumpido que comprenda todas las tareas
en el mismo es una tarea que puede abordarse.

Debe entonces balancearse la cantidad de operadores necesarios para la celda sumando el tiempo de ciclo de cada
proceso en el mismo (tiempo contenido en la celda) entre el tiempo Takt de tal forma que todas las actividades de
ensamble y soldadura puedan ejecutarse en un flujo continuo al tiempo Takt: (39+46+62+20)= 187/60 = 3.12
operadores son necesarios. Lo cual hace pensar en la necesidad de un cuarto trabajador como posible alternativa.

Queda pues el corte o troquelado como una operacin independiente (centro de trabajo con un nico operador), y
las tareas de soldadura y ensamble cono un loop con 3 operarios.
3. Se creara un aprovisionamiento de productos terminados tipo supermercado o se enva al cliente por pedido?

Para el caso de la troqueladora ACME slo hay dos variedades de producto terminado los R y L. Si se tiene la
opcin debe empezarse creando un supermercado de piezas terminadas y posteriormente cuando se defina que los
incrementos requeridos sern constantes y ms regulares se podr producir para enviar directamente.

En la empresa ACME puede usarse el pronstico de requerimientos del cliente para determinar la capacidad de
produccin necesaria en un periodo siguiente. La empresa desea conocer la produccin actual para usar el mtodo
Kanban y enviar informacin a los procesos precedentes de soldadura/ ensamble a partir del supermercado de
piezas terminadas. Ya que el cliente compra mltiplos de 20 bandejas de producto, ste es el tamao elegido para el
tamao de kanban.

4. Dnde se necesitar usar una estantera tipo supermercado a fin de controlar la produccin de los procesos
anteriores, corriente arriba que parten desde el proveedor?

Para el caso de ACME ser necesario utilizar un supermercado antes de embarque para controlar el flujo de
produccin: cada vez que se extraiga material de este supermercado se enviar tarjeta Kanban al proceso de
soldadura/ensamble para la fabricacin de dicho material puesto que ya fue enviado hacia el cliente.

La figura siguiente representa la situacin.

Figura. Estantera con funcionamiento tipo supermercado antes del despacho.

3.5 En qu punto especfico de la cadena de produccin, se programar la produccin?

El proceso marcapaso (pacemaker) es el punto a partir del cual se encadenan en la programacin los procesos que
anteceden, en el ejemplo el punto de programacin es soldadura/ensamble. No es conveniente pensar en
programar algo ms all corriente arriba porque se planea introducir un sistema con operativa pull entre corte y
soldadura/ensamble. Este punto de programacin regula la cadena de valor.

Un conjunto completo y minucioso de cuestionamientos pueden proponerse para el planteamiento del VSM futuro en
cualquier situacin; pero la tareas principales siempre han de ser:
a) Reconocer las operaciones o procesos que pueden reunirse en flujo continuo.

b) Reconocer cual ser el proceso marcapaso (pacemaker) que permitir programar la produccin.

c) Decidir los mecanismos que se implementaran para lograr la operativa tipo pull propia de la gestin lean
(supermercados, FIFO, tarjetas Kanban,...).

La siguiente figura presenta el VSM futuro para la familia de productos estudiada de la troqueladora ACME.

Figura. VSM de estado futuro para familia de productos ACME

Los resultados son evidentes: cada pieza tarda ahora 4,5 das para salir de la planta hacia el cliente, e incluso el
tiempo de procesamiento se ha visto reducido. Los desperdicios se han eliminado.

4. ETAPA 4 - Implementacin del estado futuro: Una vez concebido el VSM futuro la siguiente etapa es concebir un
plan de accin para su implantacin. Como se ha menciona en otra seccin, una manera apropiada de proceder es
la implementacin a travs de circuitos.

1. Qu mejoras seras necesarias para que el flujo de la cadena de valor se acerque al diseo del estado futuro?
Para el caso de ACME se idearon las siguientes mejoras:

- Reduccin de tiempo de cambios con SMED y reduccin del tamao del lote para el estampado, emitiendo una
respuesta ms rpida para la cadena de valor.

- Eliminacin del largo tiempo requerido para el cambio entre partes L y R, para hacer posible el flujo continuo.
- Mejoramiento en la efectividad de la segunda mquina de soldadura, ahora sta puede estar junta con otro
proceso en flujo continuo.

- Eliminacin de desperdicio en la estacin de soldadura/ensamble, para reducir el trabajo total de 168 segundos o
menos. (La cual permite usar 3 operadores para nivelar la demanda actual).

Circuito 1: Circuito del proceso marcapasos (soldadura/ensamble).

Objetivos:

- Desarrollar el flujo continuo desde soldadura hasta ensamble

- Elementos de trabajo Kaizen para reducir el tiempo de ciclo total a 168 segundos

- Eliminar el tiempo de cambio de herramientas (SMED).

- Mejorar la efectividad de la mquina de soldadura 2

- Desarrollar un sistema tipo pull con un supermercado de piezas terminadas.

- Desarrollar las rutas de manejo de material entre los supermercados y las estaciones

Metas:

- Tener solo 2 das de inventario en el supermercado de piezas terminadas

- No tener inventario entre las estaciones de trabajo

- Operar la estacin con 3 personas

Circuito 2: Circuito de troquelado o corte.

Objetivos:

- Establecer el sistema de jalar con un supermercado de partes cortadas.

- Reducir el tamao de lote a 300 piezas izquierdas y 160 piezas derechas.

- Reducir el tiempo de cambio a menos de 10 minutos.

Metas:

- Tener solo 1,5 das de inventario en el supermercado de producto terminado.

- Tamao de lotes de 300 y 160 piezas entre cambios.

Circuito 3: Circuito del proveedor.

Objetivos:
- Desarrollar un sistema de jalar con un supermercado de rollos de acero.

- Introducir entregas diarias de rollos.

Metas:

- Tener solo 1,5 das de inventario en el supermercado de rollos.

 LEAD TIME DEFINITION- MTRICA PARA LEAN PROCESS

El lead time debes separarlo en el Lead Time comn que todos hablan y el lead time de produccin o manufactura.
Si no haces esta diferencia te puede llevar a confundir los trminos.
2 tipos de Lead Time (LT):
El LT de cadena de suministros
Manufacturing LT o Production LT
LEAD TIME DE CADENA SUMINISTRO:
El lead time es una variable que es usada en otras reas fuera de produccin, por ejemplo, el lead time es
mencionado para la planeacin de productos, cuando se planea por punto de re-orden este considera el tiempo de
produccin y entrega (Lead time) para determinar el inventario de seguridad necesario y cantidad a ordenar a
produccin. El lead time es tambin usado en departamento de logstica para analizar el tiempo promedio
transcurrido de los productos y poder pronosticar fechas de llegada.
Tipos de Lead time ms usados en cadena de suministros:
Order Lead Time Tiempo desde que se reciben los pedidos de clientes hasta la entrega del pedido al
cliente.
Order Handling Time Tiempo desde que se reciben las ordenes de los clientes hasta la que la venta es
realizada.
Delivery Lead Time Tiempo desde que termina la produccin hasta que la orden es entregada al
cliente.
MANUFACTURING LEAD TIME PRODUCTION LEAD TIME:
Este indicador de Production lead Time es el tiempo que un producto requiere para ser producido. Puede decirse
que desde que genera la orden de fabricacin hasta que est terminado. Esta mtrica contempla tiempo de
actividades sin valor agregado como por ejemplo tiempo que estuvo en inventario en proceso.
Cmo medimos el Manufacturing Lead Time para el lean process?
Para medir recomendamos hacerlo en forma diaria sacando un promedio de fabricacin de todos los
productos. De esta forma tendrs una referencia y podrs tomar acciones en el da a da.
El segundo paso que hicimos fue descomponerlo por rea dndonos cuenta que el tiempo de espera de
los productos (trabajo en proceso o WIP) era el mayor tiempo de valor no agregado, por lo que requerimos
hacer modificaciones a los reportes para observar el tiempo de duracin de los inventarios en proceso y
adems debimos hacer sentir al personal la urgencia y la importancia de productos respetando el fifo (firs
in. first out) o tambin llamado PEPS (primero en entrar primero en salir)
Como tercer paso luego de mejorar el WIP fue modificar los subprocesos mediante herramientas de lean
con equipo kaizen para mejorar la capacidad y as reducir el Lead time.
IMPORTANCIA DE LEAD TIME EN LEAN PROCESS
Repasemos el lean process brevemente, el cual es un mtodo para identificar actividades que agregan valor y
adems la eliminacin de desperdicios en nuestros procesos ya sea de manufactura o de servicio. Si deseamos
tener un lean process en nuestra orgaizacin debemos contar con mtricas desde el inicio para ir mejorando. El
Lead Time es primordial para nuestro xito, ya que si reducimos el lead time, obtendremos rpidez para realizar los
productos y lograremos una mejora en el nivel de servicio.