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ACTIVIDAD 12. INFORME GERENCIAL PLAN DE EVALUACION DE

DESEMPEÑO EMPRESA LAP DISTIBUIDORES

PRESENTADO POR: STELLA GUADALUPE PORTILLA SALAZAR

ANDREA YOLIMA ALVARADO RAMIREZ

INSTRUCTORA: ALBA ROCIO OCHOA SANCHEZ

SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE SENA

CENTRO DE LA TECNOLOGIA DEL DISEÑO Y LA PRODUCTIVIDAD
EMPRESARIAL
TALENTO HUMANO POR COMPETENCIAS
REGIONAL CUNDINAMARCA
NOVIEMBRE DE 2021
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INFORME GERENCIALDE

EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

EMPRESA DISTRIBUIDORA LAP

SAS
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1. INTRODUCCION

La evaluación de desempeño tiene la finalidad primordial de determinar el valor del

trabajo que ha venido desempeñando el empleado en la empresa LAP
Distribuidores, a la vez sirve para medir el nivel competitivo de la empresa
El propósito de la Evaluación del Desempeño Laboral de acuerdo al cargo aplicado
a la planta de personal de la Distribuidora LAP distribuidores tiene varias finalidades
adicionales; siendo las más importantes:

 Efectuar la medición del potencial humano en el desarrollo de sus tareas.

 Establecer criterios y estándares para medir la productividad de los

trabajadores.

 Implementar políticas salariales y de compensaciones, basados en el

desempeño.

 Detectar necesidades y programar actividades de capacitación y

desarrollo.

 Evaluar la productividad y la competitividad de las unidades y la

organización.

 Establecer políticas de promoción, ascensos y rotaciones adecuadas.

 Mejorar las relaciones humanas en el trabajo y elevar el clima

organizacional.

 Validar los procesos de selección y asignación de personal.

 Mejorar las relaciones jefe-subordinado basadas en la confianza mutua.

 Actualizar las descripciones de los puestos de trabajo

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2. OBJETIVO GENERAL

En la evaluación del desempeño el objetivo es la evaluación de las tareas que cada

funcionario o servidor desempeña, en procura de una mayor productiva y calidad en
cada una de sus funciones que ayuda a establecer mediciones objetivas para
desarrollar planes de mejora individual y trabajo en equipo, creando esquemas de
reconocimientos que contribuyan a la toma de decisiones gerenciales.

Este informe Gerencial es el resultado de un análisis que buscó identificar y definir

las competencias generales y especificas del personal del área Comercial para la
Distribuidora LAP. partiendo de un análisis funcional, que permitió conocer las
aptitudes, habilidades y actitudes aplicadas para la realización de cada una de sus
funciones.
En este proceso se recopilan suficientes evidencias sobre el desempeño de un
individuo, conforme a las especificaciones que marca la Norma Técnica de
Competencia Laboral (NTCL) de Brindar al evaluador los lineamientos generales
para relacionar los componentes normativos de los elementos de competencia que
integran una UCL, a partir de su análisis funcional.

2.1 OBJETIVOS ESPECIFICOS

 Describir las competencias específicas por cada cargo

 Orientar al evaluador para realizar la evaluación de candidatos a certificación,
con base en Unidades de Competencia Laboral.
 Servir de insumo para el desarrollo de los Instrumentos de evaluación de la
función de evaluación de competencias laborales.
 Elaborar y definir los indicadores conductuales por cada competencia para:
Obtener una mejora en los procesos ya que permitiría apuntar a la
identificación de los comportamientos requeridos para cada uno de los
cargos.
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 Verificar el cumplimiento de los objetivos y los estándares individuales en

cuanto a productividad, cantidad y calidad del trabajo.
 Valorar periódicamente la importancia del aporte individual de cada
trabajador y de las unidades o grupos de trabajo
 Mejorar la relación superior y subordinado, al verificar el desempeño
individual. Prever información de retroalimentación para mejorar el
comportamiento laboral de los trabajadores.
 Proporcionar datos para efectuar promociones de los colaboradores a
puestos o cargos de mayor nivel.
 Integrar portafolios de evidencias de candidatos a certificación de
competencia laboral.
 Emitir juicios de la competencia de candidatos a certificación de competencia
laboral.

 Diseñar y aplicar un programa de sensibilización, dirigido al personal del área

comercial de la Distribuidora LAP SAS, en el proceso de la certificación de
competencias laborales.
 Evaluar la competencia laboral de candidatos, referida en Normas de
Competencia Laboral (NCL)
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3. DESCRIPCION DEL AREA

El informe Gerencial que a continuación se presentan se lo ha realizado con un

modelo de Gestión por competencias para tener claro los procesos y crear cambios
efectivos en la dirección del Departamento de talento humano de la Empresa LAP
S.A.S.
El análisis se realiza en el Área Comercial de la Distribuidora LAP SAS

Se toma como modelo el cargo de: Asesor comercial Junior.

3.1 ANÁLISIS FUNCIONAL DEL CARGO

DISTRIBUIDORA LAP DESARROLLO DE

EMPLEADOS SELECCIÓN Y
DESARROLLO
Descripción de cargo y principales
responsabilidades

IDENTIFICACION DEL CARGO: ASESOR COMERCIAL JUNIOR

FECHA DE ACTUALIZACION NOVIEMBRE 01 DEL 2021
DEPARTAMENTO COMERCIAL
NOMBRE DEL CARGO ASESOR COMERCIAL JUNIOR
CARGO SUPERIOR INMEDIATO GERENTE COMERCIAL
DESCRIPCION
MISION
El Propósito General o Misión describe la contribución del cargo la consecución de los objetivos
de la empresa. Indica la razón de ser del cargo en la organización y debe responder a la
pregunta: ¿Para qué está el cargo en la organización?
¿Qué resultados se esperan de él? Se redacta en los siguientes términos.
 ¿QUE HACE?
 ¿SOBRE QUE?
 ¿DE ACUERDO CON QUE?
PRINCIPALES RESPONSABILIDADES
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Desarrollar los procesos comerciales, de acuerdo con los lineamientos

establecidos por el departamento comercial, con el fin de asegurar el
cumplimiento de las metas de ventas individuales y la fidelización de los clientes
Captación de nuevos clientes, Charlas, Visitas, negociaciones autorizadas
DIMENSION
Variables sobre las que el cargo tiene una responsabilidad directa o indirecta, las
variables pueden ser económicas, cuantitativas, relacionales, tales como
presupuesto de gastos, nómina de personal, ventas, presupuesto de compras,
ingresos, egresos, etc. Indique los montos y si la responsabilidad es directa o indirecta
DIMENSION ALCANCE
Presupuesto de gastos Asignado por el director comercial para
gastos de representación
Presupuesto de ingresos Asignado por el director comercial por
presupuesto de venta
Administración de contratos Ejecutados desde la dirección comercial
Presupuesto de inversiones No aplica
RELACIONES INTERNAS Y EXTERNAS
INTERNAS  Director  Entrega de
comercial informes de
 Jefe de ventas
distribución  Colocación de
pedidos

EXTERNAS  Clientes
AUTORIDAD Y AUTONOMIA
Señale la naturaleza y fuente de los controles que rigen su libertad para actuar y que
orienten su desempeño, tales como: estrategias, políticas, metas, objetivos,
normas, procedimientos, instrucciones

El cargo actúa de acuerdo con las políticas, procedimientos del área o

lineamientos dados por su jefe inmediato o mediato.

ALCANCE DE LAS DECISIONES

Decisiones claves asumidas por el titular del cargo:

 Ejecutar las actividades comerciales necesarias, para lograr el cumplimiento

de las metas propuestas por la empresa
 Dar charlas personales Buscar citas
reales.
 Planeación y organización de los objetivos para el cumplimiento de las
metas.
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 Lograr la productividad mínima exigida en número de clientes.

PERFIL DEL CARGO

Amplitud y profundidad de conocimiento, experiencia, habilidades y comportamientos

requeridos para desempeñar el cargo.

COMPETENCIAS TECNICAS
Educación formal Bachiller
Experiencia Previa (cargos y Experiencia mínima de 1 año en ventas
procesos o actividades) dentro de una
empresa de alimentos o productos de
aseo.

Habilidades y Destrezas Manejo de Clientes

Excelente presentación
personal Conocimiento del
mercado Indicadores
productivos.
Exigencia personal en cumplimiento de
metas.

COMPETENCIAS CONDUCTUALES
 Metódico
 Fácil comunicación Resolución de conflictos Liderazgo
 Pensamiento crítico Propositivo

Ciudad Pasto
Fecha de Aprobación Noviembre 20 de 2021
Elaboro: Reviso : Aprobó:
.
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4. IDENTIFICACIÓN DE NORMA DE COMPETENCIAS

Se utilizaron los formatos Perfil ocupacional de competencia laboral y Relaciones

registradas entre los componentes normativos de los elementos de competencia
este formato contiene:
- Datos de identificación:
- Nombre de la calificación con su código.
- Descripción de la UCL.
- Descripción del elemento.
- Componentes normativos:
- Criterios de desempeño.
- Campos de aplicación. •
- Tipos de evidencias.
- Instrumentos de evaluación relacionados con los componentes normativos

Para el cargo de Asesor comercial junior se analizaron las normas de competencia

de acuerdo al formato ocupacional de la CNO.

 Norma 260101027-4 Prospectar clientes de acuerdo con los segmentos

objetivo y estrategia de ventas.
 Norma 260101034-4 Monitorear al cliente de acuerdo con metodologías de
evaluación y seguimiento.
 Norma 260101047-3 Vender productos y servicios de acuerdo con las
necesidades del cliente y objetivos comerciales.
 Norma 260101042-3 Interactuar con clientes de acuerdo con sus
necesidades y con las políticas y estrategia de servicio de la organización.
 Norma 260101021-4 Negociar productos o servicios de acuerdo con
objetivos estratégicos.
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5. NORMA 260101027-4 VERSIÓN 3. TITULO VENDER PRODUCTOS Y

SERVICIOS DE ACUERDO CON LAS NECESIDADES DEL CLIENTE Y
OBJETIVOS COMERCIALES.

ELEMENTOS DE LA COMPETENCIA

 Gestionar el proceso mercadológico de acuerdo con el comportamiento del

mercado y direccionamiento estratégico organizacional.
 Orientar la gestión de ventas según estrategia y política comercial.
 Vender productos y servicios de acuerdo con las necesidades del cliente y
objetivos comerciales.

CRITERIOS DE DESEMPEÑO ESPECÍFICOS

Los resultados esenciales de la actividad son:

 El procedimiento de investigación o estudio del cliente corresponde con la

definición de segmentos objetivo.
 La información suministrada al cliente corresponde con la identificación de
sus requerimientos y necesidades.
 El estilo de comunicación con el cliente está acorde con su perfil y con el
planteamiento estratégico de mercadeo.

 La identificación de necesidades o requerimientos del cliente está acorde con

los resultados de investigación y estrategia de ventas.

Presentar La Propuesta De Productos Y Servicios

 La presentación de la propuesta de productos está acorde con el perfil del

cliente y planteamiento estratégico de mercadeo
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 La estructuración de la propuesta está acorde con la estrategia y proceso de

ventas.
 La argumentación presentada al cliente está acorde con la identificación de
sus necesidades y técnica de ventas
 La presentación de la propuesta de productos cumple con criterios de
honestidad y oportunidad.

Cerrar La Venta.

 El manejo de objeciones está acorde con la identificación de necesidades y

expectativas del cliente.
 La verificación del cumplimiento de requisitos o condiciones de cierre
corresponde con lineamientos del servicio y proceso de venta.
 La verificación de las formalidades del cierre de ventas coincide con la
propuesta presentada al cliente.
 La argumentación de cierre corresponde con el comportamiento del cliente y
señales de decisión de compra.

Conocimientos Esenciales:
Los conocimientos aplicados en el desarrollo de la función son: (Asociar)

 Canales o medios de comunicación con clientes: concepto, tipos y

aplicabilidad
 Estrategia de ventas: concepto, estructura y aplicabilidad
 Plan de mercadeo: concepto, estructura y aplicabilidad.
 Portafolio de productos y servicios: estructura y aplicabilidad.
 Proceso de ventas: concepto, fases y aplicabilidad.
 Propuesta comercial: concepto, estructura y componentes, argumento de
venta.
 Segmento objetivo: concepto, variables de segmentación del mercado y
clasificación de segmentos.
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 Técnica de negociación: concepto, tipos y aplicabilidad

 Técnica de venta: concepto, tipos y aplicabilidad
 Tecnologías de la información y la comunicación: características, tipos y
aplicabilidad a la gestión de ventas.
 Psicología del consumidor: concepto, fundamentos, aplicabilidad en la venta
y etapas del proceso de compra
 Perfil del cliente: concepto, caracterización o estructura, aplicabilidad y
tipologías
 Sistema de información organizacional: concepto, estructura y aplicabilidad

Evidencias

El desarrollo competente de la función se demuestra a través de: Evidencias de

producto:
 Desarrollo de la venta.
 Reporte o informe del cierre de venta desarrollado con un cliente.
 Evidencias de conocimiento
 Conocimientos relacionados con la estrategia de venta, proceso de la venta,
técnicas de venta, segmentación y tipologías de clientes.
 Técnicas y medios de comunicación con clientes.
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7. NORMA 210601010. TÍTULO: FACILITAR EL SERVICIO A LOS CLIENTES

DE ACUERDO CON LAS POLÍTICAS DE LA ORGANIZACIÓN.

Elemento De La Norma De Competencia

 Ofrecer atención personalizada a los clientes de acuerdo con las políticas de

la organización.
 Atender a los clientes utilizando las tecnologías de acuerdo con el protocolo
de la organización.

Criterios de desempeño

 Asesorar la prestación de los servicios y asistencia técnica a clientes

 Promocionar y vender los productos y servicios del portafolio
 Satisfacer las necesidades e intereses de los usuarios internos y externos,
de conformidad con las responsabilidades asociadas.
 Proporcionar atención y servicio integral a los clientes y el posicionamiento
de la buena imagen de la Distribuidora LAP.
 Favorecer las relaciones cliente – empresa, por medio de la atención
ofrecida.
 Cumplir con los estándares de servicio de calidad de la Distribuidora LAP.
 Suministrar a los clientes la información requerida, de acuerdo a los
lineamientos de la empresa.

Evidencias

Evidencias de desempeño:
 Observación directa a través de la atención al cliente, para determinar la
actitud de servicio.
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Evidencias de conocimiento:
 Pruebas que abarquen los conocimientos del elemento de competencia.

Evidencias de producto:

 Lista de chequeo con preguntas relacionadas con las funciones del cargo,
misión, visión, líneas de productos que maneja la empresa, precios y
descuentos según tipos de clientes.

Criterios de evaluación
 Identifica necesidades y recursos de los clientes y recomendar los servicios
y productos apropiados.
 Elabora informes y propuestas como parte de la presentación de las ventas
para ilustrar sobre los beneficios del uso de bienes o servicios.
 Prepara y administra contratos de ventas.
 Consulta con los clientes después de la venta para resolver problemas y
proporciona soporte técnico.

8.FASES DEL PROCESO

1. SELECCIÓN DEL MÉTODO DE EVALUACIÓN Y PREPARACIÓN DEL

PROCEDIMIENTO.

 Entrenamiento de los evaluadores.

La evaluación en general y la entrevista de la evaluación implica adiestrar el

evaluador para que pueda evaluar razonablemente y proceder con el debido repaso
de lo enseñado: Comprender la información y explicación de todas las
generalidades y los principios de evaluación, así como el manejo de los formularios.
El entrenamiento se realizó a través de conferencias y explicaciones directas;
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debates de grupos sobre los conceptos y problemas de la evaluación; ejercicio

práctico de evaluación de un individuo supuesto en el grupo de evaluadores, previo
suministro de la información pertinente al caso, etc.

 Sensibilización

La fase inicial fue realizar una charla de sensibilización con los colaboradores del
Área Comercial, principalmente los Asesores Comerciales, con el fin de crear
conciencia y cultura sobre el proceso, además de aclarar las dudas existentes sobre
la temática descrita.
Concluida la sensibilización, los evaluadores realizaron una inducción más a fondo
sobre la norma a trabajar, en donde se explicaron las competencias que los
candidatos deben cumplir para ser considerados competentes.
Se realizó un autodiagnóstico que consta de preguntas sobre la norma y funciones
realizadas a diario por el colaborador, en el cual cada persona respondió a
conciencia, sobre si tenía o no la competencia enunciada.

2. INSCRIPCIÓN

El evaluador se reunió con cada uno de los participantes que se van a certificar,
para diligenciar el formato de inscripción, para lo cual también debieron adjuntar una
copia del documento de identidad y certificado de no menos seis meses de
permanencia en la empresa, especificando las funciones que realiza en el cargo.

INFORMACIÓN GENERAL:

 Nombre y apellido del evaluado

 Cargo actual del evaluado
 Fecha en la que se realiza la evaluación
 Nombre y apellido del evaluador
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 Relación directa del evaluador con el evaluado (leer opciones)

Indicadores De Gestión:
Se identificaron los indicadores que se desean evaluar. Se definieron los
indicadores con el evaluador de acuerdo con la misión, meta o finalidad asignada a
su dependencia y dentro del marco de las funciones del empleado.
Terminada la fase de inscripción, los evaluadores se reunieron con la Directora de
Gestión del Talento Humano para realizar el cronograma de trabajo para la
recolección de evidencias de desempeño, conocimiento y producto
 Destacar los aspectos positivos del desempeño del empleado.
 Especificar a cada empleado que la sesión de evaluación es para mejorar el
desempeño y no para aplicar medidas disciplinarias.
 Llevar a cabo la sesión de evaluación del desempeño en un ambiente de
privacidad y un mínimo de interrupciones.
 Efectuar no menos de una sesión anual formal de revisión del desempeño,
dos es más recomendable, aún más en los casos de empleados de ingreso
reciente o desempeño no satisfactorio.
 Centrar sus comentarios (negativos o positivos) en el desempeño y no en los
atributos personales.
 Guardar la calma. No discutir con el evaluado.
 Identificar y explicar las acciones específicas que el empleado puede
emprender

Para Mejorar Su Desempeño

 Destacar su disposición a ayudar en cuantos aspectos sea necesario.
 Concluir las sesiones de evaluación destacando los aspectos positivos del
empleado.
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Plan De Evaluación Y Presentación De Evidencias

Para este caso en particular, la Norma de Servicio al cliente exige tres tipos de
evidencias requeridas: desempeño, conocimiento y producto.
La recolección de evidencias de desempeño se realizó por los evaluadores, a través
de una visita al candidato, en donde se observó la actitud de servicio durante media
hora, pasado este tiempo el evaluador toma una lista de chequeo que contiene
preguntas sobre las funciones del cargo, misión, visión, política de calidad de la
empresa, líneas de productos que maneja la empresa, precios, descuentos, etc. y
se empieza a corroborar que el candidato tenga conocimiento acerca de las
preguntas formuladas.
Los candidatos realizaron una libreta de calificaciones y un manual de trazabilidad
para demostrar las evidencias de producto. La libreta de calificaciones es un formato
en el cual el cliente evaluó el servicio que el empleado le prestó y con el informe de
trazabilidad se le hizo seguimiento al cliente, este contiene: misión, visión, normas
internas de servicio y/o atención al cliente, protocolo de atención de la Distribuidora
LAP, normas de cortesía utilizadas, documentos y registros de atención al cliente.

4. Emisión del juicio de la competencia

Los evaluadores analizan las evidencias recogidas y según el resultado arrojado por
éstas, encontraron que todos los aspirantes pasaron la prueba de conocimiento
respondiendo las
preguntas realizadas. Recolectadas todas las evidencias los evaluadores
procedieron a emitir el juicio de competencia, en donde se encontró que todos los
trabajadores cumplieron los requisitos necesarios para ser competentes, una vez
emitido el juicio, se envió al SENA el portafolio de evidencias de cada uno de los
participantes para poder llevar a cabo la auditoría para validar el juicio emitido por
los evaluadores, en donde un auditor se encargó de verificar si efectivamente los
candidatos cumplían o no con las competencias.
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El Auditor escogió tres participantes al azar y les realizó preguntas acordes con las
evidencias recogidas, los candidatos seleccionados tenían bajo su responsabilidad
la certificación de sus compañeros, ya que, si ellos no contestaban bien las
preguntas realizadas por el auditor, el resto del grupo sería catalogado como aún
no competente, sin embargo, no se presentaron inconvenientes en este proceso.

9. INFORME FINAL DE EVALUACIÓN.

RESULTADOS:
Una vez construida la evaluación se realizó un reporte escrito sobre el desempeño
de cada trabajador y del equipo. Esta evaluación no sólo es un reporte para saber
si los trabajadores están haciendo bien o mal su función, es una guía para el mismo
trabajador que le permitirá ajustarse a lo que la empresa define como importante.

El Sistema de Evaluación de Desempeño le permitió tener personas más

preparadas y orientadas a resultados. Para ello se destacó lo bueno (el
cumplimiento de metas y las fortalezas del personal) y se corrigió lo malo
(debilidades en que me debo enfocar) Generando sentido de equipo, quienes
estaban mejor evaluados podían apoyar a los otros, y poner en equipo una meta
que mejorar para los próximos meses.
También el SED permitió identificar brechas entre lo que desea la empresa y la
realidad. Detectar estas diferencias a tiempo es un buen inicio, ya que permite
conocer en qué aspectos debemos capacitar al personal o dónde debemos mejorar
el proceso de selección de los trabajadores Para evitar que la evaluación generara
estrés y problemas de clima laboral, fue necesario sostener una comunicación fluida
con los trabajadores. Ellos participaron de la construcción de la evaluación sus
opiniones fueron consideradas. De esta manera, los trabajadores podían percibir
que este sistema les permite aprender mejores estrategias y corregir sus errores.
Se les entrega claridad de qué hacer y cómo hacerlo, siguiendo una guía que otorga
tranquilidad para el trabajador y eficiencia en la gestión de la empresa.
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CUADRO N°1

%
inicial
4
0 %
final
2
0

FUENTE SENA

COMENTARIOS:
El plan de cumplimiento mostró los diferentes niveles obtenidos en la tabla de
acuerdo al desempeño laboral.

LIMITACIONES
El problema central está representado por la deficiente participación del personal.
Una vez diseñado el programa de evaluaciones, los empleados se encuentran en
muchos casos con condiciones que no se ajustan a sus necesidades reales.
Existe, por otra parte, una fuerte tendencia entre los integrantes de la organización
a prestar atención solamente a una fracción de los servicios que reciben La falta de
conocimientos, así como la imposibilidad práctica de seleccionar prestaciones
adecuadas, conduce con frecuencia a continuas solicitudes de más prestaciones.
Normalmente, el resultado de estas presiones es un paquete de prestaciones poco
equilibrado, junto a mayores costos para la organización.
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10. ACCIONES A DESARROLLAR Y RECOMENDACIONES

Recomendaciones para promociones, despidos o transferencias

La Dirección de Talento Humano en conjunto con la Gerencia General, deben ligar
la compensación del personal con el desempeño basado en competencias, en aras
de tener un sistema de compensación justo y acorde al esfuerzo y las capacidades
del personal.
En este proceso de certificación y ajuste de responsabilidades en el marco de las
normas de competencias, es importante tener en cuenta el proceso de contratación
que realiza la empresa, para establecer actividades de mayor supervisión y menor
ejecución por parte de algunos colaboradores de la empresa. Se debe tener mayor
consideración, puesto que las responsabilidades se limitan a los cargos que
tradicionalmente realizan esas actividades contratadas.
El tema de las competencias laborales cada vez aumenta en magnitud y fuerza en
el ambiente organizacional, por esto es muy importante que la Distribuidora LAP, le
dé mayor cabida a este tipo de procesos, puesto que su repercusión sobre el talento
humano es muy amplia y se integra de manera adecuada a los sistemas de gestión
de calidad.
 Adquisición de personal calificado. Las compensaciones deben ser
suficientemente altas para atraer solicitantes.
 Retener empleados actuales. Cuando los niveles de compensación no son
competitivos, la tasa de rotación aumenta.
 Garantizar la igualdad. La igualdad interna se refiere a que el pago guarde
relación con el valor relativo de los puestos; la igualdad externa significa
compensaciones análogas a las de otras organizaciones.
 Alentar el desempeño adecuado. El pago debe reforzar el cumplimiento
adecuado de las responsabilidades.
 Controlar costos.
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11. CONCLUSIONES

Se identificó el perfil del cargo del Asesor Comercial, bajo el enfoque de

competencias, mediante la descomposición de las tareas que cada una de las
personas necesita saber hacer para desarrollarlas eficientemente.
Se diseñó el plan de evaluación basado en competencias, mediante la identificación
y descripción de los cargos en la Distribuidora LAP (responsabilidades, funciones,
etc.), el cual permite a la empresa identificar si sus colaboradores cuentan con los
conocimientos necesarios para desempeñar el cargo de Asesor Comercial.
Con el objetivo de validar la metodología propuesta para la evaluación por
competencias, se abrió a cada uno de los trabajadores un portafolio de evidencias
en donde quedan consignadas las evidencias tanto normativas como técnicas,
exigidas por la norma.
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