LECTURA GRUPAL 5: ACERCA DEL SISTEMA INTEGRAL DE GESTIÓN DEL

CAPITAL HUMANO

Sección : …………………………..………………………... Apellidos : ……………………………..………………………….

Docente : ……………………………………………………. Nombres : …………………………………..…………………….
Unidad : II Unidad – 5ta semana Fecha : …../..…/2021
Duración : Indicar el tiempo

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INSTRUCCIONES: Señalar las indicaciones necesarias que deberá tener en cuenta el
estudiante para el desarrollo de la evaluación.
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Autor: Javier Carbajal

Si hemos de exceder siempre o casi siempre las expectativas del cliente todo empieza por
montar la base a partir de la cual esa empresa sea posible: un sistema integral de gestión del
capital humano, articulado con la estrategia de la compañía. Este articulo explora
generalidades de este sistema.

Podemos pertenecer a un rubro con proyecciones maravillosas de crecimiento; contar con

una organización “saneada” luego de mil y una reestructuraciones y reducción de personal;
poseer grandes capitales o nombres impresionantes fruto de alguna fusión o estrategia de
mercadeo; tener incluso la última tecnología; sin embargo, estos elementos (y en general
nada, absolutamente nada) garantizan ni mayor productividad, ni superior efectividad, menos
la supervivencia y el éxito sostenido en el tiempo.

De igual manera, podemos ser parte de un contexto económico con índices negativos; poseer
una organización con muchas deficiencias para el ojo experto o poco uso de sistemas
informáticos de última generación, y con todo, ser una organización rentable y atractiva al
inversionista que la califica, luego de algunas mejoras, como una de gran potencial. Está
claro, nada, en absoluto, reemplaza al compromiso y al trabajo duro, y en última instancia,
al hombre mismo, donde hay hombre hay todo.

Resumiendo, deducimos dos verdades aplicables a toda firma de cualquier sector: Nada
garantiza el éxito y nada sustituye al trabajo duro y bien hecho. Eso sí, el trabajo duro y
perseverante casi siempre conduce al éxito.
La clave del éxito se encuentra en por lo menos satisfacer las necesidades del cliente (interno
y externo), aunque muchas veces ya no basta con darle al cliente lo que necesita (ojo, no lo
que “uno cree que necesita”), sino se requiere exceder sus expectativas (complacerle).

El reto es entonces concebir e implementar una estrategia aparente. Puesto que es el talento
humano adecuadamente desarrollado y motivado el que generará las respuestas y soluciones
adecuadas, es crítico explorar y explotar el potencial del capital humano de los miembros de
la organización, como elemento fundamental y definitorio del éxito de cualquier plan de
negocios. No importa cuánto se invierta en el personal sino lo que hace y los resultados que
entrega.

Los estudios indican (y una simple inspección de la realidad lo confirma) que administrar el
personal usando prácticas de alto desempeño y compromiso produce grandes beneficios
económicos. Entonces, si hemos de exceder siempre o casi siempre las expectativas del
cliente todo empieza por montar la base a partir de la cual esa empresa sea posible: Un
sistema integral de gestión del capital humano articulado con la estrategia de la compañía.
Este sistema que da vida a la estructura de la firma y de allí a los otros sistemas
organizacionales, inyecta al personal "conocimiento", "habilidad" y "deseo".

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El sistema integral de gestión del capital humano es, en general, un conjunto de elementos
coherentemente interrelacionados, que usualmente se les agrupa en subsistemas, a saber:
administración salarial, reclutamiento y selección, capacitación, cargos, y evaluación del
desempeño.

Los principios guías en el desarrollo de este sistema son generalmente tres: (1) Ha de
construir confianza; (2) Ha de apoyar el cambio como sinónimo de innovación; y, (3) Ha de
ser monitoreable. En seguida, brevemente los comento:

1. Ha de construir confianza. El sistema debe diseñarse de manera tal que acorde con la
naturaleza humana promocione el ambiente de confianza, dándole desde el saque confianza
al empleado. Los procesos han de incentivar que se escuche al colaborador y se le haga sentir
importante.
Robert Knwoling, CEO y presidente de CovadCommunications, firma proveedora de
conexiones de Internet de alta velocidad en Norteamérica, comenta, por ejemplo:
“Construimos confianza y desarrollamos otros líderes conversando honestamente. Cada dos
meses nuestro equipo dirigencial se toma uno o dos días para examinar nuestra estrategia,
nuestra efectividad como equipo y nuestro propio crecimiento como líderes. Estas son
sesiones difíciles. Intentamos ser muy honestos el uno con el otro. No hay nada que me guste
en estas sesiones. Recibo feed-back acerca de cómo lo vengo haciendo como líder –qué
funciona, qué no funciona-. Esto abre líneas de comunicación y repele agendas políticas”. Esto
es posible, en una palabra, si el sistema lo estimula.

2. Ha de apoyar el cambio. El sistema ha de promocionar un ambiente de cambio como

sinónimo de innovación, haciendo del escéptico un creyente. Los procesos quizá inviten con
frecuencia a reconfigurar físicamente el ambiente de trabajo, reestructurar y asignar al
personal diferentes roles y responsabilidades, etc. Se recordará entonces que el cambio,
incluso de la visión y valores, como sinónimo de innovación, es una constante en la
organización.

3. Ha de ser monitoreable. Debe entonces proveer procesos para determinar y hacer

seguimiento a los índices críticos. No sólo los índices financieros y de satisfacción del cliente
externo cuentan sino también los de factores humanos, que son de igual o mayor importancia.
Se deben identificar entonces los índices críticos del factor humano peculiares al giro del
negocio y darles el adecuado peso, atención y seguimiento, no permitiendo que se olviden y
devalúen a costa de los índices financieros, principalmente. Sugiero, por ejemplo, trazarse
como objetivo mínimo brindar 40 horas de entrenamiento anual por empleado, y/o, medir el
cumplimiento del código de ética, que el mundo empresarial ha visto rodar por los suelos en
los últimos años. El desempeño del gerente de turno o equipo, según sea el caso, se medirá,
en consecuencia, por el nivel de cumplimiento de ésta, entre otras metas más.

La lógica indica que muchas compañías de Fortune han explorado y explotado el tema, y,
continúan haciéndolo, pero es muy probable que no veamos o escuchemos mucho o nada de
ello porque son experiencias que les representan ventajas competitivas, así, por lo pronto
hay que trabajar con lo mejor que tenemos a la mano. Usemos el ensayo y el error. Sugiero,
para empezar, buscar evidencia de cuanto se ha construido confianza, y cuanto ésta dista de
la propuesta o la buscada en nuestros documentos. Conversemos con los miembros de la
organización, observemos el graffiti en los baños, etc.

Ahora, no basta con jactarse de poseer el sistema del cual hablamos, debe ser creíble y útil.
Hacerlo verosímil y válido es usarlo con inteligencia y sabiduría, aprendiendo y pensando a la
vez, y ajustarlo, innovarlo o crear uno nuevo que lo remplace de ser necesario. Sin credibilidad
(y utilidad) sólo existe escepticismo, generalmente mutismo y mucho cinismo. Entonces, no
solamente interesa lo que se diga o escriba, sino también lo que se haga. Les corresponde
así a los directores de la organización no sólo convertirse en si mismos y por si mismos en el
cambio que la firma desea experimentar sino también hacer creíble (y útil) en general todos
los sistemas organizacionales, y en particular, el sistema de gestión del capital humano.

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Convertirse en si mismos y por si mismos en el paradigma del cambio anhelado es
transformarse en individuos que generan confianza y la mantienen en el tiempo, y que hacen
suyo lo verdaderamente importante: La visión (u objetivos del departamento), la universidad
del trabajo, el criterio de indivisibilidad del hombre y el cambio per se. Hacer verosímil (y
válido) un sistema organizacional, insisto, es usarlo o no deliberadamente. Sin confianza
firma-colaborador hay muy poco o nada de la firma “ideal”, la jardinera, que aspiramos
construir.

En conclusión, no existe ninguna garantía de éxito o rentabilidad empresarial, ni siquiera

aquella organización que nació haciendo las cosas correctas tiene garantías de sobrevivir;
pero, justamente es este hecho le da a esta profesión emoción. Joseph Campbell, escritor,
editor y profesor, conocido por sus estudios sobre los mitos, 1904-1987, lo expresó: “Nada
es excitante si se sabe de antemano cual será el resultado”.

Consultor en Administración de Proyectos y Operaciones

javiercarbajal@yahoo.com

Lectura y análisis grupal:

1.- ¿Cual es la importancia de la Gestión del Capital Humano en una organización?

2.- ¿Cuál es la clave del éxito que esperan los clientes?
3.- ¿Cuáles son los principios guías para una buena organización?
4.- ¿Cómo crees que está organizado internamente el departamento de Gestión Humana?
5.- Conclusiones y recomendaciones.

Un alumno al azar será invitado a exponer los interrogantes de la presente la lectura.

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