LECTURA GRUPAL DEL TEMA: ACERCA DEL SISTEMA INTEGRAL DE

GESTIÓN DEL CAPITAL HUMANO

Sección NRC 11373 Apellidos : ……………………………..…………………………

Asignatura : Gestión del Capital Humano Nombres : …………………………………..……………………

Docente : Fecha : Duración: 25 minutos

INSTRUCCIONES: Señalar las indicaciones necesarias que deberá tener en cuenta el

estudiante para el desarrollo de la evaluación.
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Autor: Javier Carbajal

Si hemos de exceder siempre o casi siempre las expectativas del cliente todo
empieza por montar la base a partir de la cual esa empresa sea posible: un sistema
integral de gestión del capital humano, articulado con la estrategia de la compañía.
Este articulo explora generalidades de este sistema.

Podemos pertenecer a un rubro con proyecciones maravillosas de crecimiento;

contar con una organización “saneada” luego de mil y una reestructuraciones y
reducción de personal; poseer grandes capitales o nombres impresionantes fruto de
alguna fusión o estrategia de mercadeo; tener incluso la última tecnología; sin
embargo, estos elementos (y en general nada, absolutamente nada) garantizan ni
mayor productividad, ni superior efectividad, menos la supervivencia y el éxito
sostenido en el tiempo.

De igual manera, podemos ser parte de un contexto económico con índices

negativos; poseer una organización con muchas deficiencias para el ojo experto o
poco uso de sistemas informáticos de última generación, y con todo, ser una
organización rentable y atractiva al inversionista que la califica, luego de algunas
mejoras, como una de gran potencial. Está claro, nada, en absoluto, reemplaza al
compromiso y al trabajo duro, y en última instancia, al hombre mismo, donde hay
hombre hay todo.

Resumiendo, deducimos dos verdades aplicables a toda firma de cualquier sector:

Nada garantiza el éxito y nada sustituye al trabajo duro y bien hecho. Eso sí, el
trabajo duro y perseverante casi siempre conduce al éxito.
La clave del éxito se encuentra en por lo menos satisfacer las necesidades del
cliente (interno y externo), aunque muchas veces ya no basta con darle al cliente lo
que necesita (ojo, no lo que “uno cree que necesita”), sino se requiere exceder sus
expectativas (complacerle).

El reto es entonces concebir e implementar una estrategia aparente. Puesto que es

el talento humano adecuadamente desarrollado y motivado el que generará las
respuestas y soluciones adecuadas, es crítico explorar y explotar el potencial del
capital humano de los miembros de la organización, como elemento fundamental y
definitorio del éxito de cualquier plan de negocios. No importa cuánto se invierta en
el personal sino lo que hace y los resultados que entrega.

Los estudios indican (y una simple inspección de la realidad lo confirma) que

administrar el personal usando prácticas de alto desempeño y compromiso produce

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grandes beneficios económicos. Entonces, si hemos de exceder siempre o casi
siempre las expectativas del cliente todo empieza por montar la base a partir de la
cual esa empresa sea posible: Un sistema integral de gestión del capital humano
articulado con la estrategia de la compañía. Este sistema que da vida a la estructura
de la firma y de allí a los otros sistemas organizacionales, inyecta al personal
"conocimiento", "habilidad" y "deseo".

El sistema integral de gestión del capital humano es, en general, un conjunto de

elementos coherentemente interrelacionados, que usualmente se les agrupa en
subsistemas, a saber: administración salarial, reclutamiento y selección,
capacitación, cargos, y evaluación del desempeño.

Los principios guías en el desarrollo de este sistema son generalmente tres: (1) Ha
de construir confianza; (2) Ha de apoyar el cambio como sinónimo de innovación; y,
(3) Ha de ser monitoreable. En seguida, brevemente los comento:

1. Ha de construir confianza. El sistema debe diseñarse de manera tal que acorde

con la naturaleza humana promocione el ambiente de confianza, dándole desde el
saque confianza al empleado. Los procesos han de incentivar que se escuche al
colaborador y se le haga sentir importante.
Robert Knwoling, CEO y presidente de CovadCommunications, firma proveedora de
conexiones de Internet de alta velocidad en Norteamérica, comenta, por ejemplo:
“Construimos confianza y desarrollamos otros líderes conversando honestamente.
Cada dos meses nuestro equipo dirigencial se toma uno o dos días para examinar
nuestra estrategia, nuestra efectividad como equipo y nuestro propio crecimiento
como líderes. Estas son sesiones difíciles. Intentamos ser muy honestos el uno con
el otro. No hay nada que me guste en estas sesiones. Recibo feed-back acerca de
cómo lo vengo haciendo como líder –qué funciona, qué no funciona-. Esto abre
líneas de comunicación y repele agendas políticas”. Esto es posible, en una palabra,
si el sistema lo estimula.

2. Ha de apoyar el cambio. El sistema ha de promocionar un ambiente de cambio

como sinónimo de innovación, haciendo del escéptico un creyente. Los procesos
quizá inviten con frecuencia a reconfigurar físicamente el ambiente de trabajo,
reestructurar y asignar al personal diferentes roles y responsabilidades, etc. Se
recordará entonces que el cambio, incluso de la visión y valores, como sinónimo de
innovación, es una constante en la organización.

3. Ha de ser monitoreable. Debe entonces proveer procesos para determinar y

hacer seguimiento a los índices críticos. No sólo los índices financieros y de
satisfacción del cliente externo cuentan sino también los de factores humanos, que
son de igual o mayor importancia. Se deben identificar entonces los índices críticos
del factor humano peculiares al giro del negocio y darles el adecuado peso, atención
y seguimiento, no permitiendo que se olviden y devalúen a costa de los índices
financieros, principalmente. Sugiero, por ejemplo, trazarse como objetivo mínimo
brindar 40 horas de entrenamiento anual por empleado, y/o, medir el cumplimiento
del código de ética, que el mundo empresarial ha visto rodar por los suelos en los
últimos años. El desempeño del gerente de turno o equipo, según sea el caso, se
medirá, en consecuencia, por el nivel de cumplimiento de ésta, entre otras metas
más.

La lógica indica que muchas compañías de Fortune han explorado y explotado el

tema, y, continúan haciéndolo, pero es muy probable que no veamos o escuchemos
mucho o nada de ello porque son experiencias que les representan ventajas
competitivas, así, por lo pronto hay que trabajar con lo mejor que tenemos a la
mano. Usemos el ensayo y el error. Sugiero, para empezar, buscar evidencia de
cuanto se ha construido confianza, y cuanto ésta dista de la propuesta o la buscada

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en nuestros documentos. Conversemos con los miembros de la organización,
observemos el graffiti en los baños, etc.

Ahora, no basta con jactarse de poseer el sistema del cual hablamos, debe ser
creíble y útil. Hacerlo verosímil y válido es usarlo con inteligencia y sabiduría,
aprendiendo y pensando a la vez, y ajustarlo, innovarlo o crear uno nuevo que lo
remplace de ser necesario. Sin credibilidad (y utilidad) sólo existe escepticismo,
generalmente mutismo y mucho cinismo. Entonces, no solamente interesa lo que se
diga o escriba, sino también lo que se haga. Les corresponde así a los directores de
la organización no sólo convertirse en si mismos y por si mismos en el cambio que
la firma desea experimentar sino también hacer creíble (y útil) en general todos los
sistemas organizacionales, y en particular, el sistema de gestión del capital humano.
Convertirse en si mismos y por si mismos en el paradigma del cambio anhelado es
transformarse en individuos que generan confianza y la mantienen en el tiempo, y
que hacen suyo lo verdaderamente importante: La visión (u objetivos del
departamento), la universidad del trabajo, el criterio de indivisibilidad del hombre y
el cambio per se. Hacer verosímil (y válido) un sistema organizacional, insisto, es
usarlo o no deliberadamente. Sin confianza firma-colaborador hay muy poco o nada
de la firma “ideal”, la jardinera, que aspiramos construir.

En conclusión, no existe ninguna garantía de éxito o rentabilidad empresarial, ni

siquiera aquella organización que nació haciendo las cosas correctas tiene garantías
de sobrevivir; pero, justamente es este hecho le da a esta profesión emoción.
Joseph Campbell, escritor, editor y profesor, conocido por sus estudios sobre los
mitos, 1904-1987, lo expresó: “Nada es excitante si se sabe de antemano cual será
el resultado”.

Consultor en Administración de Proyectos y Operaciones

javiercarbajal@yahoo.com

Lectura y análisis grupal:

1.- ¿Cual es la importancia de la Gestión del Capital Humano en una organización?

stá en desarrollar una gestión de recursos humanos clave que convierta al
conocimiento y habilidades de la gente en posibilidades concretas de consecución de
objetivos

2.- ¿Cuál es la clave del éxito que esperan los clientes?

el buen trato a tus clientes es lo que marca la diferencia entre una empresa que triunfa
y una que no lo hace
3.- ¿Cuáles son los principios guías para una buena organización?
Del objetivo: ...
Especialización: ...
Jerarquía: ...
Paridad de autoridad y responsabilidad: ...
Unidad de mando: ...
Difusión: ...
Amplitud o tramo de control: ...
Coordinacion

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4.- ¿Cómo crees que está organizado internamente el departamento de Gestión Humana?
 Departamento de personal o de recursos humanos es desde
donde se selecciona, se contrata, se forma al personal, se dirige, organiza, planifica y
retribuyen todas las actividades
5.- Conclusiones y recomendaciones.

La empresa debe estar organizada en todo aspecto

Un alumno al azar será invitado a exponer los interrogantes de la presente la lectura.

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