El conocimiento se relaciona con verdad, bondad y belleza

Conversación con el profesor Ikujiro Nonaka

Tokio, 23 de febrero de 1996
Claus Otto Scharmer/1

C. O. Scharmer: ¿Profesor Nonaka, por qué y cuándo usted llega a estar

interesado en la creación del conocimiento?

I. Beginnings en Berkeley

Ikujiro Nonaka: Es una historia larga. Originalmente, estaba interesado en

el tratamiento de la información. Pasé cinco años y medio en Berkeley UC,
en los programas de M.B.A. y de Ph.D. y acabé mi tesis de Ph.D. en 1972.
Mi tema principal era comercialización y Francisco M. Nicosia fue mi mentor.
Él es Italiano. Había sido profesor auxiliar en la universidad de Roma y vino
a Berkeley, hizo carrera y se quedó.
Estudié procesos de decisión del consumidor bajo su supervisión. Su trabajo
en aquella época estuvo basado en la ciencia del comportamiento. La
principal contribución del profesor Nicosia fue la conceptualización de los
procesos de decisión del consumidor desde la perspectiva del
procesamiento de la información. Quizás ese fue el porqué Herbert Simon
escribió un prefacio a su libro. Así pues, mi interés varió desde la
comercialización a la teoría de organización. Una de las principales razones
de ese cambio fue un curso de sociología que tomé.
En Berkeley, se requirió a los estudiantes de doctorado tener dos campos,
uno principal y otro secundario, así que tomé la sociología como secundario.
Tomé un curso, de hecho una secuencia de tres cursos durante un año,
enseñados por Neil J. Smelser y Arturo L. Stinchcombe.

Ese curso fue enseñado desde el punto de vista teórico de Smelser y desde
el punto de vista metodológico de Stinchcomb. Fue un caso realmente
hermoso de unión entre teoría y método. Para ese curso, tuvimos que
presentar un trabajo escrito sobre la construcción de nuestra propia teoría
social. Asi, propuse una teoría sobre cuestiones de centralización y
descentralización. Por esa época, me encontré con Charles Perrow, otro
sociólogo de Berkeley. Por ese entonces, él era profesor visitante allí, y tomé
su seminario sobre estrategia y estructura organizacional. Yo estaba
interesado en la cuestión de la centralización vs. la descentralización.

1. La conversación con Ikujiro Nonaka tuvo lugar como parte de un proyecto global de entrevista con 25
eminentes pensadores y dirigentes. El proyecto fue patrocinado por McKinsey & Company y la Sociedad para el
aprendizaje organizacional (anteriormente, el Centro MIT para el aprendizaje organizacional). Se puede acceder
a las entrevistas y los índices así como bajarlos libremente en www.dialogonleadership.org.

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C.O.S. : Porqué el entorno influye en la estructura organizacional?

En los últimos ‘60s, teóricos de la contingencia tales como Burns y Stalker,

Joan Woodward, James Thompson, y Lorenzo y Lorsch, llegaron al campo
de la teoría organizacional. La teoría de la contingencia se centró
principalmente en la relación entre una organización y su ambiente. La idea
básica es: "porqué el ambiente influye en la estructura organizacional?"
Incorporé esa idea e intenté explicar la relación entre una organización y su
ambiente de la perspectiva de los procesos de información. Hay variables
intervinientes a las que llamé cargas de información y de decisión. Pienso
que esta idea vino de Stinchcombe. A mayor diversidad generada por el
mercado, se incrementan las cargas de la información y de la decisión;
cuanta mayor diversidad afronte una empresa, mayor variedad de
información necesita para guardar, monitorear e interpretar el proceso de
decisión.

Una manera de hacer frente a esta diversidad es responder del mismo modo
creando diversidad en la propia estructura organizacional. Esto es un
principio fundamental llamado la ley de la diversidad indispensable, primero
propuesta por Ashby: "Solamente la diversidad puede destruir la diversidad."
Esto es sobre qué basaba mi tesis.
Después me volví a Japón y publiqué un libro titulado “Organización y
mercado”, en japonés. Ganó el Premio Nikkei a la excelencia en libros de
economía y de ciencia gerencial.
Así pues, la gente me caracterizó como un teórico de la contingencia con
perspectiva de procesos de información.

II. Del procesamiento de la información a la creación del conocimiento.

Un punto de inflexión desde la información al conocimiento llegó cuando

participé con mis colegas Hirotaka Takeuchi y Ken-ichi Imai en el coloquio
del 75° aniversario de la Escuela de Negocios de Ha rvard sobre
productividad y tecnología. Fue organizado por Bill Abernathy, Bob Hayes, y
Kim Clark en marzo de 1984.

Acordamos realizar un proyecto común para estudiar los procesos de la

innovación en varias compañías japonesas. Entonces, presentamos un
trabajo titulado "Gerenciando un nuevo producto de desarrollo de procesos:
Cómo las compañías japonesas aprenden y desaprenden". Lo que encontré,
fue que la teoría existente sobre procesamiento de la información no era
suficiente. El proceso innovador no es simplemente procesamiento de la
información; es un procedimiento para captar, crear, acomodar y conservar
conocimiento. Comenzaba a teorizar sobre cómo una organización crea
conocimiento.

C.O.S.: ¿Qué le generó la idea de que el procesamiento de la información

no era suficiente? ¿Fue su exposición a las compañías, o su pensamiento, o
la exposición a trabajos literarios concretos? ¿Qué sucedió entre los ‘70s y
los ‘80s?
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Ikujiro Nonaka: Cuando hablamos con las personas que hicieron
innovaciones, siempre comenzaron desde sus creencias. Una creencia
sobre imágenes del mundo - usted puede llamarlo un modelo mental - es
una cosa muy subjetiva. Y, ellos trataron de convertir esta creencia subjetiva
en un concepto del lenguaje objetivo. También trataron de justificarla al
interior de su organización y, finalmente, la hicieron realidad de forma
concreta. El proceso completo se originó en sus creencias subjetivas

Pero como usted sabe, el paradigma del procesamiento de la información de

Herbert Simon trata de separar hechos y valores. Los problemas del valor se
evitan siempre en la "ciencia," la que tiene que estar basada en hechos.
Por lo tanto, en su teoría excluye, intencionalmente, problemas de valor.
Eso es una diferencia fundamental entre Chester Barnard y Herbert Simon.
Simon es científico. En su trabajo “La función del ejecutivo”, Barnard
concluye con cuestiones de ética o moral. Ésa es una función del ejecutivo;
es un problema del valor. En el concepto de Simon sobre las premisas de la
decisión, el valor se toma como dado porque es subjetivo.
El procesamiento de la información excluye nuestras creencias e imágenes
de la realidad. Pero una innovación proviene de una creencia o de una
imagen del mundo subjetivas.

Intenté distinguir dos clases de información, a saber, aspectos sintácticos vs.

aspectos semánticos de la información. Escribí un libro titulado “La evolución
de la empresa: Gerenciando la creación de la información organizacional”.
Así pues, me desplacé del procesamiento de la información a la creación de
la información. Con esto en mente, continué la investigación sobre los
procesos de innovación. A través de esta investigación, descubrí que la
creación de la información no es suficiente. Y finalmente, llegué el concepto
de la creación del conocimiento.

C.O.S.: ¿Cuál es la diferencia entre la creación de la información y la

creación del conocimiento?

Ikujiro Nonaka: En términos muy simples, la información es el flujo y el

conocimiento es la reserva. La información es la circulación de un mensaje,
mientras que el conocimiento es creado por acumulación de información.
Así, la información es un medio o un material necesario para obtener y
construir conocimiento.
La segunda diferencia es que la información es una cosa pasiva. Cuando
encendemos un aparato de TV, la información aparece sin nuestra
participación. Pero el conocimiento proviene de mi creencia, por lo que es
más proactivo. Enfatizo la naturaleza del conocimiento como "creencia y
habilidad justificadas." Consideramos conocimiento como un proceso
humano dinámico de justificación de las creencias personales hacia la
obtención de la "verdad". Más ampliamente, el conocimiento tiene que ver
con bondad, belleza y verdad. Encontré este aspecto del conocimiento
mientras estudiaba los procesos de innovación.

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Cuando usted mira al interior del proceso de innovación, realmente, éste es
una vía de desarrollo hacia la verdad por la justificación de una creencia. El
proceso de la innovación no es simplemente creación de información, sino
que se inicia con nuestras creencias y aspiraciones y, finalmente, se
cristaliza en y entre organizaciones a través de la colaboración.

III. La espiral de la creación del conocimiento organizacional

En occidente, hay una larga historia de interrogantes filosóficos sobre

conocimiento o epistemología desde Platón a Descartes y a Michael Polanyi.
Recurriendo especialmente a Polanyi, conceptualicé el conocimiento en
términos de dos clases, conocimiento tácito y conocimiento explícito. El
conocimiento tácito es personal, específicamente contextuado y, por lo tanto,
difícil de ser formalizado y comunicado. El conocimiento explícito, por otra
parte, es transmisible en lenguaje formal y sistemático.

El conocimiento tácito y el conocimiento explícito no son entidades

totalmente separadas sino mutuamente complementarias. Sin experiencia,
no podemos verdaderamente entender. Pero, a menos que intentemos
convertir el conocimiento tácito a conocimiento explícito, no podemos
reflexionar sobre él y compartirlo organizacionalmente. A través de esta
interacción dinámica entre los dos tipos de conocimiento, el conocimiento
personal deviene en conocimiento organizacional. Y la infraestructura del
conocimiento organizacional o intelectual de una organización estimula a sus
miembros individuales a que desarrollen nuevo conocimiento a partir de
nuevas experiencias.

Este proceso dinámico es la llave a la creación del conocimiento

organizacional. Esta interacción entre los dos tipos de conocimiento es factor
causal de lo que llamamos cuatro modos de la transformación del
conocimiento – esto es, socialización (desde el conocimiento tácito
individual al grupo de conocimiento tácito); externalización (desde el
conocimiento tácito al conocimiento explícito); combinación (de conocimiento
explícito separado al conocimiento explícito sistémico ), e internalización (del
conocimiento explícito al conocimiento tácito) (véase el cuadro 1).

Cuadro 1: Espiral de la Creación del Conocimiento organizacional: El proceso de la creación del conocimiento
está basado en el movimiento de una doble espiral entre (a) conocimiento tácito y explícito y (b) niveles
individual – grupal – divisional y corporativo amplios.

Al conocimiento tácito Al conocimiento explícito

Desde el conocimiento tácito

SOCIALIZACIÓN EXTERNALIZACIÓN

INTERNALIZACIÓN COMBINACIÓN
Desde el conocimiento explícito
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La socialización es un proceso que crea conocimiento tácito común a través
de experiencias compartidas. Para la socialización, necesitamos construir un
"campo" de interacción, donde los individuos compartan experiencias y
espacio al mismo tiempo, para poner en común las creencias desarticuladas
o expresar habilidades.

La externalización es un proceso de articulación del conocimiento tácito con

un conocimiento explícito tal como conceptos y/o diagramas, usando a
menudo metáforas, analogías, y/o bosquejos. Para esta modalidad está
previsto el diálogo como disparador para crear conceptos a partir del
conocimiento tácito. Crear el concepto de un producto nuevo es un buen
ejemplo.

La combinación es un proceso de ensamble entre el conocimiento nuevo y el

conocimiento explícito existente dentro de un conocimiento sistémico, tal
como un dispositivo con las especificaciones para un prototipo de un
producto nuevo. A menudo, un concepto recién creado debería ser
combinado con un conocimiento existente para materializarlo dentro de algo
tangible.

La internalización es el proceso de incorporar conocimiento explícito dentro

del conocimiento tácito, conocimiento operacional tal como conocimientos
prácticos. Esta modalidad es puesta en práctica a través del "aprender
haciendo o usando". El conocimiento explícito documentado a través de los
formatos de texto, audio o video facilitan el proceso de internalización. Por lo
tanto, los manuales, quintaesencia del conocimiento explícito, se utilizan
extensamente para la internalización.

IV. Organización hipertextual y mandos medios.

C.O.S.: ¿Cómo los mandos medios se relacionan con la organización del

hipertextual? ¿Y cuál es la integración entre los tres niveles estructurales de
la organización hipertextual?

Ikujiro Nonaka: ¿Ante todo, por qué mandos medios? Acentúo el papel
positivo de los encargados medios. En los E.E.U.U., los encargados medios
son tan denigrados como el cáncer. Vemos a encargados medios
desempeñar de un papel dominante en la facilitación del proceso de la
creación del conocimiento organizacional. Sirven a la alta gerencia como el
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"nudo estratégico" de los vínculos con los encargados de primera línea.
Trabajan como "puente" entre los ideales visionarios de la alta gerencia y las
realidades a menudo caóticas de los negocios enfrentadas por los
trabajadores de primera línea. Son los "verdaderos ingenieros del
conocimiento" de la compañía creadora de conocimiento.
En el modelo de mandos medios, la alta gerencia crea una visión o un
sueño, mientras que la gerencia media desarrolla conceptos más concretos
que los empleados de primera línea puedan entender y poner en práctica.
Los gerentes medios intentan resolver las contradicciones entre lo que la alta
gerencia espera crear y lo que actualmente existe en el mundo real. En otras
palabras, el papel de la alta gerencia es crear una gran teoría, mientras que
la gerencia media intenta crear una teoría del alcance medio que pueda
probar empíricamente al interior de la compañía con la ayuda de los
empleados de primera línea. El modelo de mandos medios no es una u otra
aproximación; es un proceso interactivo de arriba hacia abajo y de abajo
hacia arriba.

C.O,S: ¿Tienen que integrar el sistema completo, es así?

Ikujiro Nonaka: Sí. Y para intentar promover la integración estructural, llega

el hipertexto. Una organización hypertextual es la síntesis dinámica de la
estructura burocrática y de la estructura de la fuerza de trabajo y, recoge
ventajas provenientes de ambos. Eficientemente, la estructura burocrática
ejecuta, explota y acumula nuevo conocimiento a través de la combinación y
la internalización, mientras que la fuerza de trabajo es imprescindible para la
creación de nuevo conocimiento a través de la socialización y la
externalización. La eficiencia y la estabilidad de la estructura burocrática se
combinan con la eficacia y el dinamismo de la fuerza de trabajo en una
organización hipertextual. Por otra parte, agrega otro escalón, el
conocimiento-base, que sirve como "cámara de compensación" para el
nuevo conocimiento generado en la estructura burocrática y la fuerza de
trabajo.

C.O.S.: ¿Cuál es exactamente el escalón del conocimiento-base?

Ikujiro Nonaka: El escalón del conocimiento-base incluye el capital

intelectual tal como la visión corporativa, la cultura organizacional, las bases
de datos y el conocimiento individual. Una vez que el equipo funcionalmente
integrado finalice su tarea, los miembros del mismo se trasladan hacia el
escalón del conocimiento-base y hacen un inventario del conocimiento
recientemente creado. Entonces, los miembros del equipo vuelven al
escalón de negocios para las operaciones de rutina hasta ser llamados para
otro proyecto.

Hay cinco condiciones facilitadoras en mi teoría: intención, autonomía,

fluctuación y caos creativo, redundancia y finalmente, indispensable
diversidad. La intención se incorpora a una visión organizacional. La
autonomía aumenta las posibilidades del serendipity. La fluctuación y el caos
creativo estimulan un sentido de crisis y cambio.
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Las ventajas del caos creativo son posibles solamente si los miembros
pueden reflexionar sobre sus acciones; si no el caos conduce a la
destrucción. La redundancia incluye la superposición intencional de la
información sobre las actividades económicas, las responsabilidades
gerenciales y la compañía. La diversidad indispensable significa una
variedad interna mínima con el fin de la integración organizacional y una
variedad interna máxima para una adaptación eficaz al ambiente. La
información y el conocimiento organizacionales deben competir con la
complejidad externa.

Una organización hipertextual es un dispositivo estructural que incorpora

estas condiciones facilitadoras. Lo que es extraordinario en una organización
hipertextual es que tres escalones o contextos totalmente diferentes
coexisten dentro de la misma organización.

Quinta Etapa

C.O.S.: Usted distingue entre cinco fases de la creación del conocimiento:

(1) compartir conocimiento tácito, (2) crear conceptos, (3) justificar
conceptos, (4) construir un arquetipo, (5) nivelación cruzada del
conocimiento. Desde el punto de vista de compañías occidentales, los
puntos más cruciales son sus fases uno y cinco.

Ikujiro Nonaka: ¿Socialización, correcto?

C.O.S.: Sí. Porque, usted tiene una infraestructura tácita sana ubicada aquí
en Japón, mientras que esta infraestructura falta, sobre todo, en los EEUU y
Europa. En los EEUU tenemos diferentes condiciones. No tenemos el
contexto japonés, no tenemos estos campos. ¿Cómo podría usted crear una
infraestructura tal que diera un punto de partida para el proceso completo?
¿Cómo podría usted crear este campo?

Ikujiro Nonaka: La socialización es crucial. Estoy de acuerdo. Pero cuando

vemos compañías como 3M o HP, ellas están muy bien orientados tanto al
equipo como al individuo. Organizacionalmente, las compañías japonesas
hacen respetar la formación de los equipos de función cruzada, pero en el
caso 3M es más voluntario, espontáneo, o autónomo. Pero la diferencia es
una cuestión de grado, no deseable.

Tengo que admitir que la socialización es más difícil en los EEUU debido a
sus sistemas de individualismo e incentivo. El sistema de incentivo japonés
está más orientado al equipo. Y en principio, no despedimos a la gente.
Consecuentemente, es relativamente fácil compartir experiencias en las
compañías japonesas.

Si usted puede hacer la socialización, sus equipos son más fuertes que los
japoneses, porque usted tiene individuos fuertes. Los individuos fuertes y un
equipo fuerte son complementarios.
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Sin embargo, para institucionalizar el espíritu de equipo, las organizaciones
estadounidenses pueden necesitar culturas corporativas fuertes, los 3M, HP,
o el Cuerpo de Marines, todos ellos tienen valores corporativos muy fuertes.
Para nosotros, es relativamente fácil hacerlo sin culturas organizacionales
fuertes.
C.O.S.: Ahora, hablando de la quinta etapa, de nivelación cruzada. ¿Es
realmente una quinta fase, o es otra variante de las cuatro anteriores pero en
un nivel superior? En muchos casos, he visto éxitos enormes en los
proyectos, pero cuando llega para ser compartido ampliamente en la
corporación organizacional, el proceso de difusión, a menudo, no fue
trabajado y, ése es uno de los problemas a corregir ahora.

Ikujiro Nonaka: Estructuras fractales u holográficas ayudan.

C.O.S.: ¿Qué hace, exactamente, un medio fractal? ¿En términos de

diferentes funciones, o en términos de diversos niveles jerárquicos?

Ikujiro Nonaka: Ambos están relacionados. Los individuos autónomos

funcionan como parte de una estructura fractal u holográfica, en la cual el
conjunto y cada parte comparten la misma información y conocimiento. Las
ideas originales emanan de los individuos autónomos, difusas dentro del
equipo, y después se convierten en ideas organizacionales. A este respecto,
el individuo auto-organizado asume una posición que puede ser considerada
como análoga al núcleo de una serie de muñecas rusas introducidas una
dentro de otra, de menor a mayor. Desde el punto de vista de la creación del
conocimiento, es más probable que la organización pueda mantener mayor
flexibilidad en la comunicación desde un individuo a un grupo, a un
departamento, a una división, y a la corporación, y luego, nuevamente,
regresando al individuo. Lo que llamamos organización hipertextual se
compone de capas o de contextos interconectados: el sistema de negocios,
el equipo de proyecto, y el conocimiento-base.

En el caso de Sharp, el Sistema de Proyecto Urgente da a sus miembros,

quienes podrían ser reclutados de cualquier sección o departamento dentro
de la compañía, [ con ] la misma dorada y distintiva autoridad que los
directores corporativos durante la duración del proyecto. Una vez que el
equipo desarrolle un concepto y un prototipo, se transfieren rápidamente a
las divisiones relevantes para la cristalización. En hipertexto, usted tiene que
contar con una ayuda muy fuerte de la gerencia superior para formar esta
clase de equipo.

C.O.S.: Así que, entonces, ésta es la respuesta. La manera en que Ud.

expresa, a veces, esta definición de la organización hipertextual es que el
ideal sería que todos, en cualquier situación, podrían elegir cualquier
contexto.

Ikujiro Nonaka: Correcto.

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C.O.S: Pero en los ejemplos que Ud. da actualmente, no es tan flexible. Si
yo soy convocado por el presidente para integrar un equipo de urgencia, no
comprendo cómo puedo cambiar el contexto durante mi período de trabajo
tal como yo elija o desee.

Ikujiro Nonaka: Por supuesto, cambiar el contexto al interior de la compañía

es forzado por la gerencia. Pero el grado de interacción de individuos y
grupos en fijar los límites de su tarea es más grande y más dinámico en la
organización hipertextual. Una vez que la alta gerencia designa a los
miembros del Equipo de Proyecto Urgente, éstos tiene autoridad para hacer
lo que deseen a fin de terminar el proyecto dentro de los límites del período
de tiempo fijado. También, interactúan muy de cerca con la alta gerencia.
Los roles y las funciones de los mandos superiores, medios y bajos pueden
rotar dependiendo del contexto dentro del cual se desarrolla este proceso
gerencial condensado. Por ejemplo, un jefe de proyecto puede tomar el
papel de un gerente superior y un CEO estar subordinado a él/ella,
dependiendo de la fase del proyecto.

V. El aprendizaje organizacional vs. la creación del conocimiento

C.O.S.: Por un lado, usted está criticando en aproximaciones al aprendizaje

que está excesivamente centrado en la mente, esa carencia del cimiento del
"aprender haciendo." Por otro lado, Ud. refiere el aprendizaje al concepto de
internalización, como que, primariamente se aprende por la práctica. ¿Cómo
es que van juntos?

Ikujiro Nonaka: Me parece que las teorías del aprendizaje organizacional no

abarcan la dinámica completa del proceso de creación del conocimiento.
Veo el aprendizaje referido al modo de internalización, a saber, desde la
conversión del conocimiento explícito al conocimiento tácito. Las teorías del
aprendizaje no pueden explicar el proceso de innovación o el proceso total
de la creación del conocimiento organizacional.

C.O.S.: ¿No es interesante que su postura crítica hacia los teóricos

occidentales tales como Senge, es que hay una ausencia de teoría? Así, Ud.
está utilizando un argumento habitualmente usado por los tradicionalistas
occidentales contra, por ejemplo, las aproximaciones japonesas, porque
Occidente inventó este concepto de teoría. ¿Ve Ud. mi punto?

Ikujiro Nonaka: Sí, entiendo lo que usted quiere significar. Mientras el

modelo de aprendizaje se asienta en el paradigma Skinneriano del
comportamiento, nuestra teoría se asienta en la epistemología. Mi crítica a
las perspectivas del aprendizaje van en dos líneas:

1.- Primero, no han desarrollado una teoría abarcativa:

Carecen de opinión sobre los fundamentos de la epistemología: qué es el
conocimiento, la naturaleza del conocimiento, y qué constituye el
aprendizaje.
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No tienen claro sobre cómo se obtiene el conocimiento, cómo es creado,
acomodado y difundido.
Tienden a focalizarse en métodos y herramientas de internalización.
Están centrados en la relación entre individuos y grupos, pero no claramente
sobre las relaciones entre individuos, grupos, organizaciones e inter-
organizaciones.
2.- En segundo lugar, generalmente consideran el aprendizaje como un
proceso adaptativo:
Están atrapados en el concepto conductista del estímulo-respuesta.
Carecen de una postura activa hacia el ambiente; es difícil explicar un
proceso de innovación. Ven el "aprendizaje en espiral doble" como una tarea
especial.

En nuestro marco, el aprendizaje es internalización.

C.O.S.: ¿Usted convendría en el sentido de que hay necesidad de una

reflexión teórica más profunda? Usted no puede hacer todo, y el foco
principal del trabajo del Centro de Aprendizaje no es crear una teoría
consistente, sino crear una nueva... ..

Ikujiro Nonaka: Práctica.

C.O.S: Sí. Una cooperación real con compañías de existencia real, no sólo
con compañías al azar, sino crear un grupo de compañías que, entonces,
realicen experiencias prácticas en proyectos. Así, en otras palabras,
generar datos que podrían ser la fuente para generar una nueva generación
de teorías. Así pues, usted no puede hacer todo al mismo tiempo.

Ikujiro Nonaka: Sí. El pragmatismo americano está muy bien. En mi opinión,

la gerencia no está sobre la técnica o la metodología, sino sobre valores.
¿Qué es bueno? ¿Qué es mejor? ¿Qué es verdadero? Éso es algo que
muestra una diferencia fundamental entre pragmatismo y epistemología.
Tenemos que regresar a Platón y a Descartes; ésta es la cuestión para la
gerencia contemporánea.

C.O.S.: Convengo. Y Senge convendría también sobre eso. Pero usted

sabe, esencialmente pienso que el aprendizaje sobre el que trabajan las
organizaciones es algo que puede ser hecho desde un lugar en sentido total.
En otras palabras, la contribución americana a este tópico puede estar
basada sobre el pragmatismo y una acción orientada. Y entonces, desde
Japón y desde Europa podría haber otras contribuciones, que podrían
desarrollar los fundamentos epistemológicos. Es algo que necesita ser
hecho en una escala global con todas las contribuciones de los principales
países, especialmente Japón, y Europa también.

Ikujiro Nonaka: Usted puede estar acertado, y entiendo que el Dr. Senge
tiene una filosofía más profunda detrás de las técnicas desarrolladas, pero
quisiera verlo...

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VI. El conocimiento se relaciona con verdad, calidad, y belleza

C.O.S.: Russ Ackoff distingue entre datos, información, conocimiento y

comprensión. Esta es mi pregunta, cuál es su opinión del conocimiento?
¿Usted convendría con la distinción de Russ Ackoff entre el conocimiento y
comprensión?
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Ikujiro Nonaka: Bien, pienso que la comprensión está construida sobre el

conocimiento.

C.O.S. : El conocimiento no es justamente saber cómo hacer, pero no es

también saber por qué?

Ikujiro Nonaka: En nuestra teoría dinámica de la creación del conocimiento

organizacional, los conocimientos técnicos se adquieren principalmente en la
socialización, “saber-por qué” está en la externalización y la combinación, y
la comprensión se consigue después de la internalización. A través del ciclo
de la espiral del conocimiento, podemos comprender verdaderamente.
Nosotros vemos el conocimiento como un proceso humano dinámico de
justificación de la creencia personal hacia la "verdad." Y el ciclo completo a
través de cuatro modos es el proceso trascendental en que el conocimiento
individual deviene grupal, organizacional, e interorganizacional, y entonces
retorna al nivel individual.

C.O.S.: ¿Qué trabajos son verdad?

Ikujiro Nonaka: El conocimiento tiene alguna relación con la verdad, la

bondad y la belleza. ¿Entonces la pregunta es qué es verdad? En la
gerencia, está determinada por el tamaño y la altura de la justificación.
Cuánta creencia o aspiración personal puede ser aprobada por un grupo,
una organización, una comunidad, y una sociedad global. Por ejemplo,
Toyota podría haber creado verdadero conocimiento cuando desarrollaron el
concepto “justo a tiempo”. Pero cuando llega al nivel de la comunidad, tienen
problemas. Los proveedores estaban agotados, se producían
embotellamientos de tránsito para distribuir todas las entregas “justo a
tiempo”. Esto pudo provocar una menor aspiración de la alta gerencia, o
ausencia de valores superiores. Prefiero algunas otras compañías más que
a Toyota, pero no son necesariamente buenas en hacer dinero. En la
creación de conocimiento las compañías pueden no ser necesariamente
buenas en hacer dinero, pero ganarán a lo largo del tiempo.

VII. Reflexión

Esta conversación con Ikujiro Nonaka fuera de los límites del contexto en el
cual desarrolló su novedosa teoría sobre la creación del conocimiento.
También habla sobre dos conceptos gerenciales y organizacionales claves

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que él y su co-autor Hiro Takeuchi presentaron en su “Creando el
conocimiento de la compañía: Mandos medios gerenciales y organización
hipertextual”. La organización hipertextual concibe organizaciones en
términos de tres niveles distintos: el negocio, el proyecto, y el conocimiento -
base. La organización hipertextual puede ser pensada en torno a dos
modalidades: integrada por la alta gerencia (la alta gerencia designa a
equipos de proyecto) o integrada por todos los individuos, que participan en
los tres niveles. En su libro, Nonaka describió el primer modo. En la
entrevista, dice que el segundo modo podría ser desarrollado en Occidente.

VIII. Bio

Ikujiro Nonaka es profesor del conocimiento de Xerox en la Escuela Superior

de Negocios, de la Universidad de Berkeley, y profesor en la Escuela de
Graduados de la Corporación Internacional de Estrategia en la Universidad
Hitotsubashi en Tokio. Él también es Decano Visitante del Centro para la
Investigación del Conocimiento y la Innovación (CKIR) en la Escuela de
Administración Económica y Negocios de Helsinki y Decano Fundador de la
Escuela de Graduados de la Ciencia del Conocimiento en el Instituto
Avanzado de Ciencia y Tecnología de Japón. Nonaka recibió su MBA y
Ph.D. en negocios de la Universidad de California en Berkeley y desde ese
momento ha sido una de las principales autoridades de Japón sobre
desarrollo y uso del capital intelectual de los trabajadores para crear y
expandir el negocio del conocimiento. Con el co-autor Hirotaka Takeuchi, el
profesor Nonaka escribió “La compañía creadora de conocimiento: Cómo las
compañías japonesas crean la dinámica de la innovación (Oxford: 1995), el
cual fue premiado como el "Mejor libro del año en Negocios y
Gerenciamiento" por la Asociación Americana de Editores Profesionales y la
División Académica de la Industria Editorial. El libro presentó la cuestión del
conocimiento tácito y explícito, y también el rol importante de los individuos
en la creación del conocimiento organizacional. Estos puntos de vista han
logrado posicionarse fuertemente en la teoría y práctica corrientes de
gerenciamiento y organización y han dado lugar a una visión del
conocimiento-base de la empresa.

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