Nombre de la materia

Evaluación e Indicadores del desempeño.

Nombre de la Licenciatura
Ingeniería Industrial.

Nombre del alumno

Federico Yañez Torres.
Matrícula
010240792

Nombre de la Tarea
Resumen de los diferentes métodos o
tipos de evaluación.
Unidad #
Unidad 3 Evaluación de desempeño

Nombre del Docente

Manuel Machuca Martinez.
Fecha
12 de agosto de 2021.
 Unidad #: Nombre de la unidad
Nombre de la materia

El método de evaluación
Por lo general el gerente realiza la evaluación con la ayuda de una herramienta predeterminada
y formal. Es necesario considerar dos aspectos al diseñar una herramienta de evaluación: que
se va a medir y como medirlo.
Por ejemplo a que se va medir, es posible medir el desempeño del empleado en términos de
dimensiones genéricas, como la calidad, cantidad y la rapidez del trabajo.
En lo que respecta a cómo medirlo, hay varios métodos, como las escalas graficas de
calificaciones, el método de calificación interna y la “APO”.

Método de la escala grafica de calificaciones.

Este método es el más sencillo para evaluar el desempeño, la cual enumera características
como calidad y confiabilidad y una gama de valores de desempeño desde insatisfactorio hasta
sobresaliente. El supervisor califica a cada subordinado circulando o marcando la calificación
que describe mejor su desempeño para cada característica al final se suman los valores
asignados.

¿Qué se debe medir? El patrón tiene que decir que aspectos debe medir, hay tres opciones
básicas.
• El gerente puede elegir dimensiones genéricas, como comunicaciones, trabajo en
equipo, conocimientos técnicos y cantidad.
• Evaluar el desempeño con base en las obligaciones del puesto.
• Las evaluaciones basadas en las competencias, en este caso, la idea es enfocarse en
el grado en el que el empleado manifiesta las competencias conductualmente
observables que son esenciales para el puesto. Los sistemas de administración del
desempeño se enfocan más en las competencias.

2
 Unidad #: Nombre de la unidad
Nombre de la materia

Método de clasificación alterna.

Consiste en calificar a los empleados del mejor al peor respecto a uno o varias características.
Primero se enlistan los subordinados que serán clasificados y luego e eliminan los nombres de
aquellos a los que no se les conoce lo suficientemente bien como para evaluarlos. Después se
elige a los empleados con la siguiente calificación más alta y la más baja, alternando entre los
mejores y los peores, hasta clasificarlos a todos.

Método de comparación por pares.

Este método de clasificación sirve para que sea preciso, para cada característica se parea y
compara a cada subordinado con cada uno de los empleados, se debe de hacer una gráfica de
todos los pares posibles para cada característica, luego indique cual es el mejor empleado del
par para cada rasgo, utilizando los signos de + o -. A continuación sume el número de signos
positivos de cada empleado.

Método de la distribución forzada.

Es similar a clasificar con curva. Con este método se establecen porcentajes predeterminados
de empleados, calificados para diversas categorías del desempeño. No es necesario que las
proporciones de cada categoría sean simétricas, GE utiliza el 20% superior, el 70% intermedio
y el 10% inferior para sus gerentes.
Consiste en escribir el nombre de cada empleado en una tarjeta, después se coloca cada
categoría de desempeño adecuada para cada característica (calidad del trabajo, creatividad,
etc.

Método de incidente crítico.

El supervisor lleva un registro de ejemplos positivos y negativos (incidentes críticos) sobre el
comportamiento laboral de un subordinado, aproximadamente cada seis meses el supervisor y
el subordinado se reúnen a discutir el desempeño de este último, utilizando los incidentes como
ejemplo.
Este método cuenta con varias ventajas: proporciona ejemplos de un desempeño bueno y de
uno malo, que el supervisor puede utilizar para explicar la calificación del empleado: hace que
el supervisor piense en la evaluación del subordinado durante todo el año de manera que la
clasificación no solo refleja el desempeño más reciente del empleado.

3
 Unidad #: Nombre de la unidad
Nombre de la materia

La desventaja es que sin una calificación numérica dicho método no es útil para comparar a los
empleados al tomar decisiones de salarios.

Formas narrativas.
Aquí el supervisor del individuo es responsable de proporcionar una evaluación del desempeño
pasado y de las áreas que necesitan mejorar. Esta evaluación sirve para que el empleado
entienda cual parte de su desempeño fue adecuado o inadecuado y como mejorarlo.

Escalas de estimación ansiadas a conductas.

Es una herramienta que ancla una escala de calificación numérica a ejemplos de conductas
específicas de un desempeño adecuado o uno inadecuado, combina los beneficios de la
narrativa, los incidentes críticos y las escalas cuantificadas.
El desarrollo de una BARS generalmente incluye cinco pasos:
1. Generar incidentes críticos. Pida a las personas que conocen el puesto que den
ejemplos específicos de un desempeño adecuado y uno inadecuado.
2. Desarrollar dimensiones del desempeño. Solicite a estas personas que agrupen los
incidentes en un conjunto más pequeño de dimensiones de desempeño y que definan
cada una como “habilidades para ventas”.
3. Redistribuir los incidentes. Pida a las personas que conozcan el puesto que distribuyan
los incidentes críticos originales. Después de recibir las definiciones de los conjuntos
(del paso 2), y los incidentes críticos, deben resignar cada incidente al conjunto que
crean que se ajustan mejor.
4. Ordenar los incidentes en una escala. El segundo grupo califica la conducta descrita por
el incidente, según represente el desempeño en la dimensión (generalmente se usan
escalas de 7 a 9 puntos).
5. Elaborar un instrumento final. Elijamos unos seis o siete incidentes como escalas de la
dimensión conductual.

4
 Unidad #: Nombre de la unidad
Nombre de la materia

Revelaciones de la investigación.
Aunque las BARS consumen más tiempo que cualquiera otra herramienta de evaluación,
también ofrecen ventajas.
1. Un indicador más exacto. Las personas que conocen el trabajo y sus requisitos y lo
desempeñan mejor que nadie elabora la BARS, lo que debe producir una buena medida
del desempeño laborar.
2. Estándares más claros. Los incidentes críticos a lo largo de la escala sirven para aclarar
que es un desempeño superior, un desempeño promedio, etc.
3. Retroalimentación. Los incidentes críticos permiten explicar con mayor facilidad las
calificaciones a los evaluados.
4. Dimensiones independientes. El agrupamiento sistemático de los incidentes críticos en
cinco o seis dimensiones de desempeño ayuda a que las dimensiones sean más
independientes entre sí.
5. Consistencia. Las evaluaciones con BARS son relativamente confiables, en el sentido
de que las evaluaciones de la misma persona hechas por distintos evaluadores tienden
a ser similares.

5
 Unidad #: Nombre de la unidad
Nombre de la materia

Administración por objetivos.

Requiere que el gerente establezca metas específicas medibles con cada empelado y después
discuta en forma periódica su avance hacia el logro de las mismas. Usted podría organizar un
programa modesto e informal de APO con sus subordinados al establecer solo metas conjuntas
y proporcionales retroalimentación de manera periódica.
Toda organización con la finalidad de establecer metas y evaluarlas con base en seis pasos:
1. Establecer las metas de la organización. Con base en el plan estratégico de la
empresa, establecer un plan para toda la organización para el siguiente año y, a partir
de este implementar las metas específicas de la compañía.
2. Establecer metas para los departamentos. Los jefes de departamentos retoman
dichas metas de la organización y junto con sus superiores determinan metas para sus
departamentos.
3. Analizar las metas de los departamentos. Los jefes de departamento analizan las
metas departamentales con los subordinados, a quienes les piden metas individuales.
4. Definir los resultados esperados. Los jefes y subordinados de cada departamento
fijan objetivos para el desempeño individual a corto plazo.
5. Revisiones del desempeño. Los jefes de departamento comparan el desempeño real
de cada empleado con el desempeño esperado.
6. Proporcionar retroalimentación. Los jefes de departamento y los empleados discuten
y evalúan el progreso de estos últimos.

El uso de la APO puede provocar tres problemas.

Uno de ellos es el establecimiento de objetivos pocos claros. El segundo la APO consume
mucho tiempo. El establecimiento d objetivos, la medición progresa y la retroalimentación
pueda significar varias horas por empleado al ano, muy por encima del tiempo que ya ha
dedicado a evaluar a cada uno.
Tercero establece los objetivos con el subordinado muchas veces se convierte en una lucha, en
la cual usted presiona para obtener cuotas más altas y el subordinado presiona para conseguir
unas más bajas.

6
 Unidad #: Nombre de la unidad
Nombre de la materia

Evaluación del desempeño por computadora y por internet.

Hay varios programas de conjunto que sirven para evaluar el desempeño, por medio de los
cuales los gerentes pueden mantener notas sobre los subordinados durante el año, para luego
combinarlas con las calificaciones que los trabajadores recibieron en varias características de
desempeño.
Cerca de una tercera parte de los patrones maneja herramienta de administración del
desempeño en línea para facilitar el proceso de evaluación, por lo menos con algunos
empleados, esto permite que los supervisores y los subordinados respondan y transfieran las
formas de evaluación de manera remota y que la patrona se asegure de efectuar un proceso de
evaluación relativamente estandarizada.
La supervisión electrónica del desempeño es, lo más novedoso en evaluación computarizada.
Los supervisores observan de manera electrónica los resultados o la ubicación del empleado.
Por lo general la tarea implica el uso de redes de computadoras, así como de vínculos de audio
o video inalámbricos para observar y registrar las actividades laborales del empleado.

Una combinación de métodos.

La creación de un formulario de evaluacion no es un proceso excluyente. Los mejores
combinan varios métodos. Este método ilustra un hecho importante sobre las evaluaciones.
Incluso si la empresa no decide utilizar una escala completa de estimación anclada a conductas
con un anclaje en la escala, como en este caso, las decisiones conductuales pueden mejorar la
confiabilidad y la validez de la escala de evaluacion. Tales expectativas indican lo que los
evaluadores deben observar.