5 Métodos para la evaluación de desempeño de personal para conocer su productividad

laboral

La evaluación misma se suele realizar usando un método formal y predeterminado, como

uno o varios que se muestran a continuación:

Método de la escala gráfica de calificaciones

La escala gráfica de calificaciones es la técnica más simple y popular para hacer

una evaluación del desempeño sobre el personal, es una escala que enumera una serie de
características y un rango de desempeño para cada una de ellas, para evaluar al empleado,
se elige la calificación que describe mejor su grado de desempeño en cada característica. El
supervisor califica a cada uno de los subordinados señalando con una marca o un círculo la
calificación que explica mejor su desempeño en cada característica y posteriormente se
suman los valores asignados a las características para obtener un total.

Método de clasificación alterna

Clasificar a los empleados desde el mejor hasta el peor en cuanto a una o varias
caracteríticas es otro método para evaluar a los empleados. Dado que, por lo general, es
más fácil distinguir a los empleados buenos de los malos, en lugar de clasificarlos sólo por
orden, el método de clasificasión alterna es muy popular. Primero, haga una lista de todos
los subordinados que piensa calificar, despúes elimine los nombres de aquellos que no
conoce lo bastante bien como para poder clasificarlos por orden.

Método de comparación por pares

Sirve para aumentar la exactitud del método de clasificación alterna. Tomamos cada una de
las características (cantidad de trabajo, calidad de trabajo, etc.) y pareamos a cada uno de
los demás para poder comparables su objetivo es clasificar a los empleados haciendo una
gráfica de todos los pares posibles y señalar cuál de los dos empleados es el mejor, para
cada características.

Método de distribución forzada

Es como calificar usando una curva. Con este método se establecen porcentajes
predeterminados de empleados calificados para diversas categorías del desempeño. La
distribución forzada se significa, como ocurre en la escuela, que no todo mundo puede
obtener un 10 y que la productividad de una persona siempre es calificado en relación con
el de sus compañeros.

Método del incidente crítico

El supervisor lleva una bitácora de incidentes; es decir; conductas laborales, deseables o

indeseables, de cada subordinado. Cada seis meses, más o menos, el supervisor y el
subordinado se reúnen para discutir la productividad del segundo. Este método ofrece
varias ventajas porque le proporciona ejemplos concretos de buen y mal desempeño para
explicar la evaluacion. Le hace pensar en la evaluación del subordinado a lo largo de todo
el año, porque tiene incidentes acumulados y, por consiguiente; la calificación no sólo se
reflejará en el desempeño más reciente del empleado.

La escala gráfica de calificaciones es la técnica más simple y

Método de la escala
gráfica de calificaciones
Método de clasificación
alterna
Método de comparación
por pares
Método de distribución
forzada
popular para hacer una evaluación del desempeño sobre el
personal, es una escala que enumera una serie de características
y un rango de desempeño para cada una de ellas, para evaluar al
empleado, se elige la calificación que describe mejor su grado
de desempeño en cada característica. El supervisor califica a
cada uno de los subordinados señalando con una marca o un
círculo la calificación que explica mejor su desempeño en cada
característica y posteriormente se suman los valores asignados a
las características para obtener un total.
Clasificar a los empleados desde el mejor hasta el peor en
cuanto a una o varias caracteríticas es otro método para
evaluar a los empleados. Dado que, por lo general, es más
fácil distinguir a los empleados buenos de los malos, en
lugar de clasificarlos sólo por orden, el método de
clasificasión alterna es muy popular. Primero, haga una
lista de todos los subordinados que piensa calificar,
despúes elimine los nombres de aquellos que no conoce lo
bastante bien como para poder clasificarlos por orden.
Sirve para aumentar la exactitud del método de
clasificación alterna. Tomamos cada una de las
características (cantidad de trabajo, calidad de trabajo,
etc.) y pareamos a cada uno de los demás para poder
comparables su objetivo es clasificar a los empleados
haciendo una gráfica de todos los pares posibles y señalar
cuál de los dos empleados es el mejor, para cada
características.
Es como calificar usando una curva. Con este método se
establecen porcentajes predeterminados de empleados
calificados para diversas categorías del desempeño. La
distribución forzada se significa, como ocurre en la
escuela, que no todo mundo puede obtener un 10 y que la
productividad de una persona siempre es calificado en
 relación con el de sus compañeros.

El supervisor lleva una bitácora de incidentes; es decir;

conductas laborales, deseables o indeseables, de cada
subordinado. Cada seis meses, más o menos, el supervisor y el
subordinado se reúnen para discutir la productividad del
Método del incidente segundo. Este método ofrece varias ventajas porque le
crítico proporciona ejemplos concretos de buen y mal desempeño para
explicar la evaluacion. Le hace pensar en la evaluación del
subordinado a lo largo de todo el año, porque tiene incidentes
acumulados y, por consiguiente; la calificación no sólo se
reflejará en el desempeño más reciente del empleado.

Evaluación Desempeño

La evaluación del desempeño laboral y la gestión de RRHH

Dentro de la gestión del departamento de Recursos Humanos, es muy importante la tarea de

evaluar el desempeño. La evaluación del desempeño constituye una función esencial que
de una u otra manera suele efectuarse en toda organización moderna. La evaluación del
desempeño es un instrumento que se utiliza para comprobar el grado de cumplimiento de
los objetivos propuestos a nivel individual.

Al evaluar el desempeño la organización obtiene información para la toma de decisiones:

Si el desempeño es inferior a lo estipulado, deben emprenderse acciones correctivas; si el
desempeño es satisfactorio, debe ser alentado.
Una buena referencia bibliográfica para entender la evaluación del desempeño en las
organizaciones es el libro de Martha Alles “Desempeño por competencias: evaluación
de 360º”.

Nuevas tendencias en evaluación del desempeño

Características de las nuevas tendencias

Principios de la evaluación del desempeño

La evaluación del desempeño debe estar fundamentada en una serie de principios básicos
que orienten su desarrollo. Entre estos principios podríamos destacar las siguientes:

La evaluación del desempeño debe estar unida al desarrollo de las personas en la empresa.
Los estándares de la evaluación del desempeño deben estar fundamentados en información
relevante del puesto de trabajo.

Deben definirse claramente los objetivos del sistema de evaluación del desempeño.

Requiere el compromiso y participación activa de todos los trabajadores.

El papel del supervisor-evaluador debe considerarse la base para aconsejar mejoras.

Indicadores estratégicos e indicadores de gestión

Para evaluar el desempeño debemos establecer una serie de indicadores que nos van a
servir para analizar y medir factores como el rendimiento, la productividad o cualquier
habilidad que definamos como importante en nuestra organización.

Los indicadores pueden ser de dos tipos:

Indicadores estratégicos

Las principales características de un indicador estratégico son:

Miden el grado de cumplimiento de los objetivos de las políticas de las empresas.
Contribuye a corregir o fortalecer las estrategias y la orientación de los recursos.
Impactan de manera directa en las estrategias y áreas de enfoque de las organizaciones.

Indicadores de gestión

Se considera que un indicador es de gestión cuando:

Mide el logro de los procesos y actividades y los avances conseguidos.

Incluye datos sobre actividades y componentes.

Ventajas de la Evaluación del Desempeño

Son muchas las ventajas de una correcta evaluación del desempeño, teniendo como base
variables y factores de evaluación y, principalmente, contando con un sistema de medida
capaz de neutralizar la subjetividad.

Mejora el Desempeño: mediante la retroalimentación sobre el desempeño, el gerente y el

especialista de personal llevan a cabo acciones adecuadas para mejorar el desempeño.

Políticas de Compensación: la Evaluación del Desempeño ayuda a las personas que toman
decisiones a determinar quiénes deben recibir tasas de aumento. Muchas compañías
conceden parte de sus incrementos basándose en el mérito, el cual se determina
principalmente mediante Evaluaciones de Desempeño

Profesional: la retroalimentación sobre el desempeño guía las decisiones sobre

posibilidades profesionales específicas.

Imprecisión de la Información: el desempeño insuficiente puede indicar errores en la

información sobre análisis de puesto, los planes de recursos humanos o cualquier otro
aspecto del sistema de información del departamento de personal para la toma de
decisiones. Al confiar en información que no es precisa se pueden tomar decisiones
inadecuadas de contratación, capacitación o asesoría.

Errores en el Diseño de Puesto: el desempeño insuficiente puede indicar errores en la

concepción del puesto. Las evaluaciones ayudan a identificar estos errores.

Desafíos Externos: en ocasiones, el desempeño se ve influido por factores externos, como

la familia, la salud, las finanzas, etc. Si estos factores aparecen como resultado de la
evaluación del desempeño, es factible que el departamento de personal pueda prestar ayuda.
Elementos comunes a todos los enfoques sobre evaluación del desempeño

Todas las evaluaciones del desempeño deben tener unos elementos comunes:

Estándares de desempeño: la evaluación requiere de estándares del desempeño, que

constituyen los parámetros que permiten mediciones mas objetivas.

Mediciones del desempeño: son los sistemas de calificación de cada labor. Deben ser de
uso fácil, ser confiables y calificar los elementos esenciales que determinan el desempeño.
Las mediciones subjetivas del desempeño pueden conducir a distorsiones de la calificación.
Estas distorsiones pueden ocurrir con mayor frecuencia cuando el calificador no logra
conservar su imparcialidad en varios aspectos:
Los prejuicios personales.
Efecto de acontecimientos recientes.
Tendencia a la medición central.
Efecto de halo o aureola.
Interferencia de razones subconscientes.
Métodos para reducir las distorsiones.

Método de Evaluación Basados en el Desempeño Durante El Pasado

Tienen la ventaja de hablar sobre algo que ya ocurrió y que puede, hasta cierto punto, ser
medido.
Su desventaja radica en la imposibilidad de cambiar.
Estos Métodos son:

Escalas de puntuación: el evaluador debe conceder una evaluación subjetiva del

desenvolvimiento del empleado en una escala que vaya de bajo a alto.

Lista de verificación: requiere que la persona que otorga la calificación seleccione

oraciones que describan el desenvolvimiento del empleado y sus características, el
evaluador suele ser el supervisor Inmediato.

Método de selección forzada: obliga al evaluador a seleccionar la frase más descriptiva

del desempeño del empleado en cada par de afirmaciones que encuentra.

Método de registro de acontecimientos críticos: requiere que el evaluador lleve una

bitácora diaria, el evaluador consigna las acciones mas destacadas que lleva a cabo el
evaluado.

Escalas de calificación conductual: utilizan el sistema de comparación del desempeño del

empleado con determinados parámetros conductuales específicos.

Método de verificación de campo: un representante cualificado del personal participa en

la puntuación que conceden los supervisores a cada empleado. El representante del
departamento de RRHH solicita información sobre el desempeño del empleado al
supervisor inmediato.

Métodos de evaluación en grupos: los enfoques de evaluación en grupos pueden dividirse

en varios métodos que tienen en común la característica de que se basan en la comparación
entre el desempeño del empleado y el de sus compañeros de trabajo.

Método de categorización: lleva al evaluador a colocar a sus empleados en una escala de

mejor a peor.

Método de distribución forzada: se pide a cada evaluador que ubique a sus empleados en
diferentes clasificaciones.

Método de comparación por parejas: el evaluador debe comparar a cada empleado contra
todos los que están evaluados en el mismo grupo.

Métodos de Evaluación Basados en el Desempeño a Futuro

Se centran en el desempeño venidero mediante la evaluación del potencial del empleado o

el establecimiento de objetivos de desempeño.

Estos Métodos son:

Auto evaluaciones: llevar a los empleados a efectuar una auto evaluación puede constituir
una técnica muy útil, cuando el objetivo es alentar el desarrollo individual.
Administración por objetivos: consiste en que tanto el supervisor como el empleado
establecen conjuntamente los objetivos de desempeño deseables.
Evaluaciones psicológicas: cuando se emplean psicólogos para las evaluaciones, su
función esencial es la evaluación del potencial del individuo y no su desempeño anterior.

Métodos de los centros de evaluación

Son una forma estandarizada para la evaluación de los empleados que se basa en tipos
múltiples de evaluación y múltiples evaluadores.

1) Evaluación por parte de los superiores: es la evaluación realizada por cada jefe a sus
subordinados, en la cual el superior es quien mejor conoce el puesto de trabajo del
subordinado, así como su rendimiento.
2) Autoevaluación: es la evaluación en la que empleado hace un estudio de su desempeño
en la organización. Los
empleados que participan en éste proceso de evaluación, puede que tengan una mayor
dedicación y se comprometan
más con los objetivos.
3. Evaluación por parte de los iguales: Este tipo de evaluación, es la que se realiza entre
personas del mismo nivel o cargo, suele ser un predictor útil del rendimiento.
4. Evaluación por parte de los subordinados: Es la que realizan los empleados a sus
jefes, ésta puede hacer que los superiores sean más conscientes de su efecto sobre los
subordinados.
5.Evaluación por parte de los clientes:es la evaluación que realizan los clientes al titular
del puesto. Resulta adecuada en diversos contextos.
6.Evaluación360º: éste método compendia todos los anteriores y si bien su administración
es complicada, no obstante,es de gran utilidad dada su conexión con la filosofía de la
gestión de la calidad total y el mayor nivel de satisfacción de los evaluados.
7.Seguimiento informático: éste método puede resultar rápido y aparentemente objetivo,
ha puesto de manifiesto varios temas cruciales relacionados con la gestión y utilización de
los recursos humanos, concretamente en cuanto a la invasión del derecho a la intimidad del
empleado.

Errores en las entrevistas

Una vez que se ha realizado la evaluación formal a través del método seleccionado por
la empresa y se ha obtenido un resultado, se procede a realizar la entrevista de evaluación y
la retroalimentación con el trabajador evaluado, comunicándole los resultados obtenidos.
Como ya hablábamos en una entrada anterior : “La entrevista de evaluación del
desempeño”, muchas de las entrevistas de evaluación del desempeño que se realizan no
son operativas y no cumplen los objetivos mínimos, esto se puede producir
fundamentalmente por los siguientes motivos:

No haber definido los objetivos previamente

No existir una relación de confianza entre el evaluado y el entrevistador. No existe
ni empatía ni la asertividad necesaria para que se produzca una verdadera comunicación.
El entrevistador no se ha preparado la entrevista o no se realiza en el momento y
sitio adecuado o se realizado con prisas para cumplir el trámite.

No plantear soluciones. El objetivo último de una evaluación del desempeño es mejorar el

rendimiento, por lo que si en la entrevista de evaluación no se dan propuestas o alternativas
para mejora, la evaluación habrá caído en saco roto.

Basarnos en lo negativo. La entrevista de evaluación se debe hablar de los fallos

del evaluado del porqué de su bajo rendimiento en su caso, pero también de las fortalezas y
puntos fuertes del empleado.

Recomendaciones

Para evitar estos errores, es recomendable seguir las siguientes pautas:

Preparación de la entrevista: Estas entrevistas normalmente suelen ser entre el jefe y el

subordinado, el jefe debe ser el que dirige y prepare una serie de preguntas teniendo en
cuenta los resultados de la evaluación. El lugar de la realización no es aconsejable que se
realice en el despacho del jefe es recomendable un espacio neutro o en el espacio del
entrevistado porque así se atenúa la sensación fiscalizadora o evaluadora y favorece a la
comunicación. Claro, y sobra decir, que la entrevista debería desarrollarse sin distracciones
o interrupciones.

Introducción de la entrevista: El entrevistador durante un espacio corto de

tiempo intentará romper el hielo con una conversación cordial y establecerá los objetivos de
la entrevista y los temas a tratar; también es aconsejable informarle del tiempo de desarrollo
de la entrevista.

Desarrollo: Evaluación del candidato en el que se dialogará sobre cómo se desarrolla

el trabajo del evaluado teniendo en cuenta los factores que se han tenido en cuenta en el
método de evaluación; factores tales como calidad y cantidad de trabajo, conocimiento del
puesto, iniciativa, planificación, relaciones con compañeros, público, supervisores etc.
La técnica del sándwich

Es recomendable que el entrevistador evite los adjetivos y la negatividad, siendo muy

recomendable la técnica del sándwich.La manera de usar el sándwich seria la siguiente:

1. Empezamos mencionando aspectos positivos, diciéndole a nuestro interlocutor lo que

nos gustó de lo que hizo.
2. Habla sobre las áreas que crees que podría mejorar.
3. Finalmente, terminamos diciéndole algo positivo sobre su desempeño.

Plan de acción: Posteriormente de haber hablado sobre el rendimiento del evaluado

y después de haberle escuchado activamente, es el momento de establecer planes de futuro
para el próximo período, el trabajador se debe sentir parte integrante y comprometido del
plan estableciendo objetivos y cambios si son necesarios. Sólo estableciendo metas
comunes y concretas de las dos partes se podrá mejorar en el desempeño.

Cierre de la entrevista: Es importante que se concluya proponiendo un seguimiento de lo

pactado estableciendo tiempos de control y de revisión. interlocutor lo que nos gustó de lo
que hizo.

En los últimos años, las tendencias sobre evaluación del desempeño han evolucionado
desde un sistema que se basaba en la medición de los resultados de los empleados, hacia
nuevos sistemas cuyo fin es la búsqueda de la mejora continua de los empleados.

Nuevas tendencias en evaluación del desempeño

Estas nuevas tendencias se basan en el análisis de datos y la evaluación continua con lo

que se reduce el uso de complicados métodos y prevalece una calificación cualitativa de
forma directa, sin depender de informes, esto se hace de forma global, toda la empresa,
grupal e individual. Estas evaluaciones de carácter más informal, han de ser como una
especie de conversación entre los jefes y los empleados.

El cambio en las nuevas tendencias, lo explicaba muy bien Alejandra Ferraro, Directora
Ejecutiva de RRHH para Accenture Latam: “Anteriormente nos focalizábamos en medir
cumplimiento de objetivos, dedicábamos muchas horas en procesos de comparación de
pares. Ahora, en cambio, nos enfocamos en el coaching individual, dar feedback a lo largo
de todo el año, trabajando sobre las capacidades a desarrollar, sobre los intereses, sobre las
fortalezas y sobre encontrar el mejor lugar donde cada colaborador pueda dar lo mejor de sí
mismo.”

En estas nuevas tendencias, el centro de la evaluación permanente es la persona, no tanto en

la idea de medir como en la de ayudarlos en su mejora continua.
Se trata de estimular una cultura basada en el mérito y el alto desempeño y abrir espacios
de feedback, así como alentarlos a la reflexión de sus propósitos de plan de carrera
profesional.

La empresa Adobe abolió en el 2012 las puntuaciones de rendimiento, reemplazándolas por

reuniones de feedback informales llamadas “Check ins”.

Características de las nuevas tendencias

El coaching adquiere un sentido diferente y de mayor valor, ya que sustituye la evaluación

por un diálogo enfocado al desarrollo individual y se replantean los objetivos y el progreso,
basándose en las fortalezas, más que corrigiendo las debilidades.

Prevalecen como elementos más importantes el trabajo en equipo y la colaboración, el

aprendizaje, auto-desarrollo y esfuerzo, y la alineación a los valores y cultura de la
organización.
Desaparecen las calificaciones permitiendo a los líderes tomar decisiones y mayor libertad
para recompensar. De la misma manera que la autoevaluación adquiere un peso importante,
validado por pares o comités.

Al buscar un feedback permanente se pretende una mejor alineación con las habilidades de
cada empleado y el rol hacia las metas.

La transparencia se convierte en un valor fundamental, dando completa visibilidad de las

retroalimentaciones y valoraciones, y en los criterios para la toma de decisiones,
compensación y recompensas, apoyado en herramientas digitales.

Para terminar esta entrada, quiero compartir con vosotros este vídeo:

Enrique Rodríguez Balsa, experto en Recursos Humanos y Talento para la

Transformación,Innovación y Éxito de las Organizaciones, y que ha sido director de
RRHH en Laboratorios Servier y H.R. Development Manager en Sanitas, habla sobre la
Evaluación de desempeño.

Métodos de evaluación del desempeño laboral

INTRODUCCION

De acuerdo a las necesidades dadas en el tiempo dentro de lo que hoy conocemos como
empresa podemos precisar la de evaluar y estudiar el rendimiento del los trabajadores en
ella.
Esto surge desde el siglo XVI cuando los grandes dueños de empresas con un eminente
crecimiento se fueron preocupando por la eficiencia de sus procesos maquinarios y en de
quienes las manejaban.
Siendo de mayor importancia la instancia del individuo como parte fundamental de la
realización del proceso. De esto se puede afirmar que es el principio de la organización y
creación de los métodos de evaluación y desempeño del subordinado que se basan en una
técnica que estudia los procesos de la empresa y como se pueden realizar óptimamente por
parte del empleado, en otras palabras se realiza un estándar de cómo y de qué forma se
lleva a cabo reconociendo las actividades y fortalezas de quien lo ejecuta; sin olvidar la
posibilidad de que se puede siempre a partir del resultado mejorar y optimizar el
desenvolvimiento del empleado en la empresa.
A través del siguiente escrito se desea plasmar a manera general cada una de las
características, métodos y técnicas de evaluación del desempeño con el fin de aplicarlo en
un futuro no muy lejano como Jefes en nuestras empresas.

OBJETIVO GENERAL

Identificar las principales características de la evaluación del desempeño, así como los
responsables de la misma, y sus objetivos.

OBJETIVOS ESPECIFICOS
Identificar los diferentes métodos que se utilizan en las empresas para la evaluación del
desempeño.
Analizar las ventajas y desventajas de cada método de evaluación de desempeño y decidir
cuál de todos es el más confiable y seguro al momento de ponerlo en práctica.
Conceptualizar acerca de la entrevista de evaluación del desempeño y su papel en el
proceso de evaluación de personas

EVALUACION DEL DESEMPEÑO HUMANO DENTRO DE LA ORGANIZACION

Los procedimientos de evaluación del desempeño no son nuevos. Desde el momento en que
un hombre dio empleo a otro, el trabajo de éste pasó a ser evaluado. De igual modo
tampoco son recientes los sistemas formales de evaluación de desempeño. Según la historia
en el siglo XVI, antes de la fundación de la compañía de Jesús, San Ignacio de Loyola
utilizaba un sistema combinado de informes y notas de las actividades y, principalmente,
del potencial de cada uno de sus jesuitas. El sistema consistía en auto clasificaciones hechas
por el miembro de la orden, informes de cada supervisor acerca de cada uno de sus
subordinados e informes especiales hechos por algunos jesuitas que acreditasen tener
informaciones acerca de su propio desempeño o del de sus compañeros.

Pero no obstante solo después de la segunda guerra mundial los sistemas de evaluación de
desempeño tuvieron amplia divulgación entre las empresas.

Durante mucho tiempo, los administradores se ocuparon exclusivamente de la eficiencia de

la maquina como medio para aumentar la productividad de la empresa. La propia teoría
clásica de la administración llegó al extremo de pretender agotar la capacidad óptima de la
maquina, situando a la par el trabajo del hombre y calculando con bastante precisión el tipo
necesario de fuerza motriz , el rendimiento potencial, el ritmo de operación, las necesidades
de lubricación, el consumo de energía, la ayuda para su mantenimiento y el tipo de
ambiente necesario para su funcionamiento, el énfasis aplicado a los equipos no resolvieron
el problema del aumento de la eficiencia de la organización y a esta altura el hombre solo
era considerado como un simple operador de botones, un objeto moldeable a los intereses
de la organización y fácilmente manipulable, luego que mostrase motivación exclusiva por
intereses salariales y económicos.

Con el paso del tiempo se comprobó que las organizaciones lograron resolver problemas
relacionados con la primera variable la maquina, sin que alcanzara progreso alguno con la
segunda el hombre, a partir de la humanización de la teoría de la administración y con el
surgimiento de las escuelas de relaciones humanas, ocurrió una reversión del enfoque y la
preocupación principal de los administradores paso a ser el hombre. Los mismos aspectos
señalados anteriormente con relación a las maquinas pasaron ahora a ser relacionados con
el hombre.

Surgieron algunos interrogantes

¿Cómo conocer y medir las potencialidades del hombre?

¿Cómo llevarlo a aplicar totalmente ese potencial?
¿Que lleva al hombre a ser más eficiente?
¿Cuál es la fuerza fundamental que impulsa sus energías a la acción?
¿Cuáles son las necesidades de mantenimiento para un funcionamiento estable y duradero?
¿Cuál es el ambiente más adecuado para su funcionamiento?
Por supuesto, surgió una infinidad de respuestas que ocasionaron la aparición de técnicas
administrativas capaces de crear condiciones para un efectivo mejoramiento del desempeño
humano dentro de la organización.

Conceptos Básicos

El esfuerzo de cada individuo está en función del valor de las recompensas ofrecidas y de la
probabilidad de que éstas dependan del esfuerzo.

El esfuerzo individual está dirigido, por una parte, por las capacidades y habilidades den
individuo y, por otra parte, por las percepciones que él tiene del papel que debe
desempeñar.

La evaluación del desempeño es una sistemática apreciación del desempeño del potencial
de desarrollo del individuo en el cargo, y todas las evaluaciones son un proceso para
estimular o juzgar el valor, la excelencia y las cualidades de alguna persona.

Una evaluación del desempeño es un concepto dinámico, ya que los empleados son siempre
evaluados con cierta continuidad, sea formal o informalmente, es una técnica de la
dirección imprescindible en la actividad administrativa, es un medio a través del cual es
posible localizar problemas de supervisión del personal, de integración del empleado en la
organización o al cargo que ocupa en la actualidad, de desacuerdos, etc. En otros términos
la evaluación del desempeño puede ayudar a determinar la falta de desarrollo de una
política de recursos humanos adecuada a las necesidades de la organización.
La responsabilidad por la evaluación.

La responsabilidad por la evaluación del desempeño humano se atribuye a diferentes

dependencias, de acuerdo con la política desarrollada en materia de recursos humanos. En
algunos casos se asigna a un organismo Staff perteneciente al área de recursos humanos, en
otros casos se asigna a una comisión de evaluación del desempeño

El supervisor directo:

La mayor parte de las veces, la evaluación del desempeño es responsabilidad de línea y

función de staff con ayuda de la dependencia de administración de recursos humanos.
Quien evalúa es el propio jefe que, mejor que nadie, tiene condiciones para acompañar y
verificar el desempeño de cada subordinado señalando sus fortalezas y debilidades. Sin
embargo, los jefes directos no tienen conocimiento especializado para poder proyectar,
mantener y desarrollar un plan sistemático de evaluación de desempeño de su personal.

El empleado:

Algunas organizaciones utilizan la auto evaluación por parte de los empleados como
método de evaluación de desempeño. Este es poco usado porque solo puede utilizarse
cuando el grupo de personas está compuesto por personas de buen nivel cultural y de alto
cociente intelectual, además de equilibrio emocional y de capacidad para hacer una auto
evaluación despojada de subjetivismo y de distorsiones de índole personal.

La comisión de evaluación del desempeño:

En algunas organizaciones la evaluación de desempeño se asigna a una comisión

especialmente nombrada para este fin y constituida por funcionarios pertenecientes a
diversas dependencias de la organización.

Presidente o Director ………………………………. -> Miembros

Director de recursos humanos ………………….. -> estables o
Especialista en evaluación del desempeño ….. -> permanentes
Ejecutivo de organización y métodos…………. ->

Director del área donde esté Miembros

Gerente del departamento localizado transitorios o

Jefe de SecciónSupervisor del evaluado el evaluado provisionales

Por lo general, la comisión consta de miembros permanentes y transitorios, los primeros

establecen o participan de todas las evaluaciones y su papel es mantener un equilibrio de
los juicios y de la atención a los patrones y la permanencia del sistema, mientras que los
transitorios que solo participan en los juicios de los empleados ligados al área de su
desempeño tendrán el papel de allegar las informaciones con respecto a los evaluados y
proceder al juicio y a la evaluación.

Objetivos de la evaluación del desempeño

La evaluación del desempeño no es en si misma un fin, sino una herramienta para mejorar
los resultados de los recursos humanos de la empresa, y es este su objetivo principal. Y para
alcanzarlo este método intenta alcanzar los siguientes objetivos específicos.
Adecuación del individuo al cargo

Entrenamiento
Promociones
Incentivo salarial por buen desempeño
Mejoramiento de las relaciones humanas entre superiores y subordinados
Auto perfeccionamiento del empleado
Informaciones básicas para la investigación de recursos humanos
Estimación del potencial de desarrollo de los empleados
Estimulo a la mayor productividad
Oportunidad de conocimiento de los patrones de desempeño de la empresa
Retroalimentación de información de propio individuo evaluado
Otras decisiones de personal, como transferencias, licencias, etc.

BENEFICIOS DE LA EVALUACION DEL DESEMPEÑO

Cuando un programa de evaluación del desempeño es bien planeado, coordinado y

desarrollado, normalmente proporciona beneficios a corto, mediano y al largo plazo. Por lo
general, los principales beneficiarios son el individuo, el jefe, la empresa y la comunidad.

1. Beneficios para el jefe. El jefe tiene condiciones para: Evaluar mejor el desempeño
y el comportamiento de los subordinados con base en las variables y los factores de
evaluación y, sobre todo, contando con un sistema de medición capaz de neutralizar
la subjetividad. Proponer medidas y disposiciones orientadas a mejorar el patrón de
comportamiento de sus subordinados. Comunicarse con sus subordinados para hacer
que comprendan la mecánica de evaluación del desempeño como sistema objetivo,
y mediante ese sistema la manera como está desarrollándose su desempeño.

2. Beneficios para el subordinado. El subordinado:

Conoce las reglas del juego, es decir, los aspectos de comportamiento y de
desempeño que la empresa valora más en sus funcionarios.
Conoce cuáles son las expectativas de su jefe acerca de su desempeño y sus
fortalezas y debilidades, según la evaluación del jefe.
Sabe qué disposiciones o medida está tomando el jefe con el fin de mejorar su
desempeño (programa de entrenamiento, capacitación, etc.) y las que el propio
subordinado deberá tomar por su cuenta (auto corrección, mayor esmero, mayor
atención al trabajo, cursos por su propia cuenta, etc.)
Adquiere condiciones para hacer autoevaluación y autocrítica para su autodesarrollo
y autocontrol.
 3. Beneficios para la empresa. La empresa:
Está en condiciones de evaluar su potencial humano a corto, medio y largo plazos y
definir la contribución de cada empleado
Puede identificar los empleados que necesitan reciclaje y/o perfeccionamiento en
determinadas áreas de actividad y seleccionar los empleados que tienen condiciones
de promoción o transferencias.
Puede dar mayor dinámica a su política de recursos humanos, ofreciendo
oportunidades a los empleados (no sólo de promociones, sino principalmente de
progreso y de desarrollo personal), estimulando la productividad y mejorando las
relaciones humanas en el trabajo.

MÉTODOS DE EVALUACION DEL DESEMPEÑO

La evaluación del desempeño humano puede efectuarse mediante técnicas que pueden
variar notablemente, no sólo de una empresa a otra, sino dentro de una misma empresa, ya
que se trate de niveles de personal diferentes o de diversas áreas de actividad.
Así como las políticas varían de acuerdo con la empresa, cada empresa puede desarrollar su
propio sistema para medir el comportamiento de sus empleados. Es común hallar empresas
que desarrollan sistemas específicos conforme al nivel y las áreas de distribución del
personal (sistema de evaluación de personal no calificado, de personal administrativo, de
personal de nivel de supervisión, de personal de nivel de jefatura, de ejecutivos, de personal
de ventas, etc.).

Cada sistema sirve a determinados objetivos específicos y a determinadas características de

las diversas categorías de personal. Hay varios métodos de evaluación del desempeño, los
cuales presentan ventajas y desventajas y se adecuan a determinados tipos de cargos y
situaciones. Pueden utilizarse varios sistemas de evaluación del desempeño, como también
estructurar cada uno de éstos en un método diferente, adecuado al tipo y a las características
de los evaluados y al nivel y a las características de los evaluadores.
Para que las evaluaciones del desempeño sean eficaces, deben basarse plenamente en los
resultados de la actividad del hombre en el trabajo y no sólo en sus características de
personalidad.

MÉTODO DE ESCALA GRÁFICA

Es sin duda el más utilizado y divulgado método de evaluación del desempeño.

Aparentemente es el método más simple, pero su aplicación exige múltiples cuidados con el
fin de evitar la subjetividad y el prejuzgamiento del evaluador, que podrían causar
interferencias considerables.

Características del Método

Se trata de un método que evalúa el desempeño de las personas mediante factores de

evaluación previamente definidos y graduados. Este método utiliza un formulario de doble
entrada en el cual las líneas horizontales representan los factores de evaluación del
desempeño, en tanto que las columnas (sentido vertical) representan los grados de variación
de tales factores.
Los factores se seleccionan previamente para definir en cada empleado las cualidades que
se intenta evaluar. Cada factor se define como descripción sumaria, simple y objetiva, para
evitar distorsiones. Cuando mejor sea esta descripción, mayor será la precisión del factor.
Por otro lado, en este factor se dimensiona un desempeño, que va desde el débil o el
insatisfactorio hasta el óptimo o el muy satisfactorio.

El método de evaluación del desempeño por escalas gráficas puede implementarse

mediante varios procesos de clasificación, de los cuales los más conocidos son:

Escalas gráficas continuas;

Escalas Gráficas semicontinuas;
Escalas Gráficas discontinuas.

Algunas empresas utilizan el método de escala gráfica con atribución de puntos, con el fin
de cuantificar los resultados para facilitar las comparaciones entre los empleados. Los
factores se ponderan y ganan valores en puntos, de acuerdo con su importancia en la
evaluación. Una vez se ha hecho la evaluación, se cuentan los puntos obtenidos por los
empleados.

Esta evaluación del desempeño cuantifica los resultados y facilita las comparaciones en
términos globales; por otra, reduce la compleja gama de desempeño de un funcionario a un
simple número sin significado, a menos que sea una relación con los valores máximo y
mínimo que pudiera obtener en las evaluaciones.

Ventajas del método de escalas gráficas

1. Brinda a los evaluadores un instrumento de evaluación de fácil compresión y de

aplicación simple.
2. Posibilita una visión integrada y resumida de los factores de evaluación, es decir, de
las características de desempeño más destacadas por la empresa y la situación de
cada empleado ante ellas.
3. Exige poco trabajo al evaluador en el registro de la evaluación, ya que lo simplifica
enormemente.
Desventajas del método de escalas gráficas
1. No permite al evaluador tener mucha flexibilidad, y por ello debe ajustarse al
instrumento y no éste a las características del evaluado.
2. Está sujeto a distorsiones e interferencias personales de los evaluadores, quienes
tienden a generalizar su apreciación acerca de los subordinados para todos los
factores de evaluación. Cada persona percibe e interpreta las situaciones según su
“campo psicológico”. Tal interferencia subjetiva y personal de orden emocional y
psicológico lleva a algunos evaluadores al efecto de estereotipación. Este efecto
hace que los evaluadores consideren a un empleado como óptimo o excelente en
todos los factores. Este mismo efecto es el que lleva a un evaluador muy exigente a
considerar a todos sus subordinados como mediocres o débiles en todos los
aspectos.
 3. Tiende a rutinizar y generalizar los resultados de las evaluaciones.
4. Requiere procedimientos matemáticos y estadísticos para corregir distorsiones e
influencia personal de los evaluadores; tiende a presentar resultados tolerantes o
exigentes para todos sus subordinados.

TECNICAS DE EVALUACION DEL DESEMPEÑO

Técnicas y Ejemplos Ventajas Limitaciones

Medidas Simple, Precisa, Objetiva No refleja diferentes tipos de ausencias

ObjetivasAusentismo (mé dicas, injustificadas)No
reflejadiferencias individuales
en la cantidad y calidad
del trabajo.
Tiene dificultad para
medir al nivel gerencial.
En el nivel no gerencial no considera
Simple, precisa y objetiva. las condiciones de trabajo, no
compara máquinas usadas, etc.
Productividad

Medidas Clara, Fácil de discutir, Sujeta a distorsiones como

ObjetivasEscalas multidimensional tendencia central, efecto de halo,
Gráficas Como las escalas gráficas, falsedad.Como las escalasgráficas,
puede cubrir consume mucho tiempo.
mayor amplitud

Listas de Más difícil de Difícil de construir, antagoniza al

verificación distorsionar, multidimensional evaluador, obligándolo a elegir entre
alternativas inconvenientes y
puede forzar diferencias donde
ellas son insignificantes.
El evaluador tiene
Escalas de elección cierta dificultad para el
forzada registro, tarda cierto tiempo para
construir las escalas.

Mayor acuerdo entre

evaluadores, no
fuerza diferencias, hace
que los evaluadores piensen
acerca de

Escalas de
incidentes críticos

Técnicas y Ejemplos Ventajas Limitaciones

Medidas Simple, Precisa, Objetiva No refleja diferentes tipos de ausencias (mé

ObjetivasAusentismo dicas, injustificadas)No
reflejadiferencias individuales en
la cantidad y calidad del trabajo.
Tiene dificultad para
medir al nivel gerencial.
En el nivel no gerencial no considera las
condiciones de trabajo, no compara
Simple, precisa y objetiva. máquinas usadas, etc.

Productividad

Medidas Clara, Fácil de discutir, Sujeta a distorsiones como

ObjetivasEscalas multidimensional tendencia central, efecto de halo,
Gráficas Como las escalas gráficas, falsedad.Como las escalasgráficas,
puede cubrir mayor consume mucho tiempo.
amplitud

Listas de Más difícil de distorsionar, Difícil de construir, antagoniza al

verificación multidimensional evaluador, obligándolo a elegir entre
alternativas inconvenientes y puede
forzar diferencias donde ellas son
insignificantes.
El evaluador tiene
Escalas de elección cierta dificultad para el registro, tarda
forzada cierto tiempo para construir las escalas.

Mayor acuerdo entre

evaluadores, no fuerza
diferencias, hace que los
evaluadores piensen acerca de

Escalas de
incidentes críticos
Fuente: Adaptado por Edgar F. Huse, James L. Bowditch, Bahavior in Organizations. A
Systems Approach to Managing, Reading, Addison-Wesley, 1973, pp 200-101

Formulario de evaluación del desempeño por el método de escala gráfica

 EVALUACION DEL DESEMPEÑONombre del Funcionario ____________________
Fecha:__/___/___ Departamento/Sección_____________________Cargo:_______
___________________ ________________________________

Desempeño en la función: considere sólo el desempeño actual del empleado en su función

óptimo Bueno Regular Mediocre Débil

Producción Volu Sobrepasa siempre Con frecuencia Satisface las A veces está por Siempre
men y las exigencias sobrepasa las exigencias debajo de inferior a
cantidad de muy rápido exigencias las las exigencias
trabajo exigencias muy lento
ejecutados
normalmente

Calidad Exactitu Siempre superior, A veces es Siempre es Es parcialmente Nunca es

d, esmero y Excepcionalment e superior, es satisfactorio. satisfactorio, a satisfactori o
orden en el exacto en el trabajobastante Su veces comete
trabajo ejecutado cuidadoso en cumplimien to comete errores numeroso
el es errores.
trabajo regular

Conocimiento d Conoce todo lo Conoce lo Tiene suficiente Conoce Tiene escaso

el trabajo Grado necesario y necesario conocimient o parcialmente el conocimie
de aumentasiempre del trabajo. nto del
conocimiento del sus conocimientos trabajo Necesita trabajo
trabajo Entrenamien to

Cooperación Act Posee excelente Se desempeña A menudo No demuestra Se muestra

itud hacia la espíritu de bien en el colabora en el buena voluntad. renuente a
empresa, la colaboración. Es trabajo de trabajo de Sólo colaborar
jefatura y los decidido equipo. Procura equipo colaboracuando
compañeros de Colaborar es
trabajo muy
necesario

Características Individuales : considere sólo las características individuales del evaluado y su comportamiento
funcional dentro y fuera de su cargo

óptimo Bueno Regular Mediocre Débil

Comprensión deSituacio Óptimacapacidad Tiene Buena Tiene capacidad de Tiene poca Nulas
nesGrado con que de intuición capacidadde intuición y capacidadde capacidad es
capta la esencia de y de percepción intuición percepción intuición de
un problema y percepción satisfactorias y percepción intuición y
percepción

Creatividad Ingeniosidad, Tiene siempre Casi siempre Algunasveces Levemente Tipo

Capacidad de crear ideas óptimas. tiene hace sugerencias rutinario. Tiene rutinario.
ideas y proyectos Es Creativo y buenasideas pocas Carece de
original y ideaspropias ideas propias.
proyectos

Capacidad de Óptimacapacidad Tiene buena Realiza ideas Tiene cierta Incapaz de

realizaciónCapacidad de concretar capacidad de nuevas con dificultad para llevar a
de llevar a efecto ideas ideas nuevas concretar ideas habilidad concretar efecto una
y proyectos propios nuevas satisfactoria nuevos idea o
o ajenos proyectos proyecto

FORMULARIO DE EVALUACION DEL DESEMPEÑO POR EL METODO DE

ESCALA GRAFICA CON UTILIZACION DE PUNTOS

EVALUACION DEL EMPLEADONombre Completo_____________________ Fecha:___/___/___

Sección:____________________________ Cargo:___________Cada fact or se divide en número de grados de aplicaci
Considere independientemente cada no de ellos y asigne sólo un grado a cada factor; indique el valor en puntos en la co
derecha.

Factores de evaluación Grado

1. ProducciónEvalué la producción del 1-2-3 4-5- 7-8-9 su 10-11-12 13-14-15 siempr

trabajo o la cantidad de servicios producción 6Producción producción mantiene cuenta de u
hechos de acuerdo con la inadecuada apenas satisface,pero siempre una volumendeservi
naturaleza y con las condiciones de aceptable no tienenada buena realmente inusu
servicios. de especial producción

2. CalidadEvalué la exactitud, la 1-2-3Comete 4-5-6 7-8-9 10-11-12 13-14-15 su trab

frecuencia de errores, la presentación, demasiados generalmen te generalmente siempre hace demuestra siemp
el orden y el esmero que caracterizan errores y el satisface, trabaja con bien su cuidado excepci
el servicio del empleado servicio aunque a cuidado trabajo
demuestra veces deja
desinterés y que desear
descuido

3. Responsabilidad Evalué como 1-2-3Es 4-5-6no 7-8-9 puede 10-11-12 se 13-14-15 me rec
el emplea se dedica al trabajo y imposible siempre confiarse en dedica máxima confian
efectúa el servicio siempre dentro confiar en u produce los el, si se apropiada Norequierefisca
del plazo estipulado. Considere servicio, por resultados ejerce una mente, y es
cuanta fiscalización se lo cual deseados, sin fiscalización suficiente
requiere mucha normal una breve
vigilancia fiscalización instrucción
permanente.

necesita para
conseguir los
resultados deseados

4. Cooperación- actitudMida 1-2-3 siempre 4-5-6A veces 7-8-9Por lo 10-11-12 esta 13-14-
la intención decooperar, está poco es difícil de general cumple con dispuesto máxim
la ayuda que presta a dispuesto a tratar. Carece buena voluntad lo que siempre a esfuer
los compañeros, cooperar, y de se le colaborary s
la manera como acata constanteme entusiasmo. encarga.Estasatisfecho ayudar a sus
ordenes. nte demuestra con su trabajo compañer os
falta de
educación

5. Buen sentido e 1-2-3Siempre 4-5-6 con 7-8-9 demuestra 10-11-12 13-14-

iniciativaTome en toma frecuencia se razonable sensatez en resuelve los y ló
consideración la decisiones equivocay circunstancia s normales problemas todas l
sensatez de las incorrectas hay que normalmente S
decisiones del darle siempre con un alto siempr
empleado cuando no ha instruccione s grado susdec
recibido detalladas desensatez
instruccionesdetalladas o
antesituaciones
excepcionales.

6. presentación 1-2Negligencia 3-4a 5-6a menudo está 7-8 es 9-10 e

personalconsidere la descuidado veces bien presentado cuidadoso en bi
impresión causada a los descuida su su manera cuidad
demás por la presentación apariencia de vestir y de
personal del presentars e
empleado, su manera de
vestir, de actuar, su cabello,
su barba, etc.

SUBTOTAL DE PUNTOS
METODO DE ELECCION FORZADA
Factores más utilizados en la evaluación del desempeño, según investigaciones en 50
sistemas
Factores de evaluación No. De veces
hallado
Grupo I_ Desempeño objetivo:Cantidad de trabajoCalidad de trabajo 44
Grupo II _ Conocimiento y desempeño del cargo: 31
Conocimiento del cargo
Frecuencia
Puntualidad
Hábitos de seguridad 25
Buena administración doméstica 14
12
Grupo III_ Características del Individuo: 7
Espíritu de cooperación Digno de confianza Iniciativa 3
Inteligencia
Exactitud Diligencia Adaptabilidad Actitud Personalidad Razonamiento Aplicación
Liderazgo Conducta Talento 36
Salud 35
Aseo Apariencia Entusiasmo Potencial 27
17
14
14
14
13
13
12
10
6
6
6
5
5
4
4
4
FORMULARIO DE EVALUACION DEL DESEMPEÑO POR EL METODO DE ELECCION FORZOSA
EVALUACION DEL DESEMPEÑO
Funcionario:____________________________________________
Cargo:___________________________Sección________________A continuación hallará frases de
desempeño combinadas en bloques de cuatro. Escriba un a “x” en la columna lateral, bajo el signo “+”
para indicar la frase que mejor define el empleado, y el signo “-” para la frase que menos define su
desempeño. No deje ningún bloque sin llenar dos veces.

No. + – No. + –

Sólo hace lo que le ordenan 01 Tiene temor de pedir ayuda 41

Comportamiento irreprochable 02 Mantiene su archivo siempre 42

ordenado
Acepta críticas 03 Ya presento baja de 43
constructivas producción

No produce cuando está 04 Es dinámico 44

sometido a presión

Cortés ante los demás 05 Interrumpe constantemente el 45

trabajo

Vacila al tomar decisiones 06 Nunca está influenciado 46

Merece toda la confianza 07 Tiene buen potencial por 47

desarrollar

Tiene poca iniciativa 08 Nunca se muestra 48

desagradable

Se preocupa en el servicio 33 Nunca hace buenas 73

sugerencias

No tiene formación adecuada 34 Es evidente que “le gusta lo que hace” 74

Tiene buena aparienciapersonal 35 Tiene buena memoria 75

En su servicio siempre hayerrores 36 Le gusta reclamar 76

Se expresa con dificultad 37 Aplica criterio al tomar 77

decisiones

Conoce su trabajo 38 Regularmente debe llamársele la 78

atención

Es cuidadoso con las instalaciones de 39 Es rápido 79

la empresa

Espera Siempre una recompensa 40 Por naturaleza es un poco hostil 80

Características del método de elección forzada
Consiste en evaluar el desempeño de los individuos mediante frases descriptivas de
determinadas alternativas de tipos de desempeño individual. El evaluador debe escoger
forzosamente entre las frases solo una o las dos que más se aplican al desempeño del
empleado evaluado. Esto explica la denominación de “elección forzosa”
La naturaleza de las frases pueden variar mucho; no obstante, hay dos formas de
composición:
Se Forman de dos frases de significado positivo y dos de significado.
Se forman bloque de sólo cuatro frases de significado positivo.
En el formulario con bloques de significados positivo y negativo, el supervisor o el
evaluador están en condiciones de percibir y localizar las frases que posiblemente suman
puntos, pudiendo así, con cierta argucia, distorsionar el resultado de la evaluación. Sin
embargo, en el formulario con bloques de significado solamente positivo, la presencia de
frases con un único sentido positivo dificulta mucho la evaluación dirigida, llevando al
supervisor o al evaluador a reflejar y a ponderar sobre cada bloque y escoger las frases más
descriptivas del efectivo desempeño del evaluado. Así se evitan las influencias personales
comunes de todo proceso de evaluación personal.

Ventajas del método de elección forzada

1. Proporciona resultados más confiables y exentos de influencias subjetivas y

personales, por cuanto elimina el efecto de generalización.
2. su aplicación es simple y no requiere preparación intensa o sofisticada de los
evaluadores.

Desventajas del método de elección forzada

1. Su elaboración e implementación son complejas, exigiendo un planeamiento muy

cuidadoso y demorado;
2. es un método básicamente comparativo y discriminativo y presenta resultados
globales; discrimina sólo los empleados buenos, medios y débiles, sin dar mayor
información;
3. Cuando se utiliza para fines de desarrollo de recursos humanos, necesita una
contemplación de informaciones acerca de las necesidades de entrenamiento
potencial de desarrollo, etc.;
4. deja al evaluador sin ninguna noción del resultado de la evaluación con respecto a
sus subordinados.

MÉTODO DE INVESTIGACIÓN DE CAMPO

Es desarrollado con base en entrevistas de un especialista en evaluación con el superior

inmediato, mediante el cual se verifica y evalúa el desempeño de sus subordinados,
determinándose las causas, los orígenes y los motivos de tal desempeño, por medio del
análisis de hechos y situaciones. Es un método de evaluación más amplio que permite
además de un diagnostico del desempeño del empleado, la posibilidad de planear junto con
el superior inmediato su desarrollo en el cargo y en la organización.

Características del método de investigación de campo

La evaluación la efectúa el superior (jefe) pero con asesoría de un especialista (staff)

El especialista en evaluación del desempeño hace una entrevista de evaluación con cada
jefe, cumpliendo aproximadamente el siguiente itinerario.

1. Evaluación inicial: el desempeño de cada funcionario se evalúa ini cialmente en uno

de los tres aspectos siguientes:

Desempeño más satisfactorio (+) Desempeño satisfactorio (±) Desempeño menos

satisfactorio(-)
 2. Análisis suplementario: una vez definida la evaluación inicial del desempeño de
cada funcionario, ese desempeño pasa a ser evaluado con mayor profundidad a
través de preguntas de especialista al jefe.

3. Planeamiento: una vez analizado el desempeño se elabora un plan de acción, que

pueda implicar:

Consejería al funcionario; Readaptación del funcionario; Entrenamiento; Desvinculación y

sustitución; Promoción a otro cargo;
Mantenimiento en el cargo actual.

4. seguimiento: se trata de una verificación o comprobación del desempeño de cada

funcionario.

MODELO DE ITINERARIO DE ENTREVISTA DEL MÉTODO DE INVESTIGACIÓN

DE CAMPO
Ventajas del método de investigación de campo

1. Cuando está precedido de dos etapas preliminares de análisis de la estructura de

cargos y de análisis de las aptitudes y calificaciones profesionales necesarias,
permite al supervisor una profunda visualización no sólo del contenido de los cargos
bajo su responsabilidad, sino también de las habilidades, las capacidades y los
conocimientos exigidos;
2. proporciona una relación provechosa con el especialista en
 5. evaluación, quien presta al supervisor una asesoría y también un entrenamiento de
alto nivel en la evaluación de personal;
3. permite efectuar una evaluación profunda, imparcial y objetiva de cada funcionario,
localizando las causas de comportamiento y las fuentes de problemas;
4. permite un planeamiento de acción capaz de retirar los obstáculos y proporcionar
mejoramiento del desempeño;
5. permite un acoplamiento con el entrenamiento, plan carreras
6. y demás áreas de actuación de la ARH;
7. acentúa la responsabilidad de línea y la función de staff en la evaluación de
personal;es el método más completo de evaluación.

Desventajas del método de investigación de campo

1. Tiene elevado costo operacional, por la actuación de un especialista en evaluación;

2. hay retardo en el procesamiento por causa de la entrevista uno a uno con respecto a
cada funcionario subordinado y al supervisor.

El Proceso de Evaluación de Desempeño:

Los métodos de evaluación de desempeño son clasificados de diferente forma, tanto en su

presentación y en aspectos relacionados con la propia evaluación y con las prioridades
involucradas en el proceso, los métodos son ajustados dependiendo de las necesidades de la
empresa u organización. Es decir que dentro de una misma organización se pueden
localizar de tres a cuatro sistemas de evaluación de personal.

Se pueden dividir de la siguiente manera: (Para trabajadores por horas, Para trabajadores
por meses, para supervisores y ejecutivos; y algunas inclusive tienen un sistema diferente
para los vendedores.).

Cada organización tiene su sistema de evaluación de desempeño dependiendo a sus

necesidades más sin embargo se traerán a colación algunos de los lineamientos más
comunes:

1. Resistir a la tentación de integrar un gran sistema de evaluación del desempeño,

capaz de servir a todas las necesidades gerenciales; un sistema grande puede tener
consistencia uniformidad, pero no presenta valor práctico ni adecuación a la
dinámica humana de la organización.
2. Permitir varios tipos de retroalimentación (Feedback) al individuo, acerca de su
desempeño, y evitar comparaciones de tipo suma-cero que, que intentando una
apreciación concreta, imponen una representación artificial en extremó.
3. Enfocar el sistema de evaluación de desempeño como un sistema abierto y
orientado hacia el desempeño futuro.

La Entrevista de Evaluación del Desempeño

La comunicación del resultado al subordinado es un punto fundamental de casi todos los
sistemas de evaluación de desempeño. Nada gana la evaluación si el mayor interesado el
cual es el propio empleado no llegase a conocerla.

Es vital dar a conocer las informaciones importantes y significativas acerca de su

desempeño, de esta manera se contribuye a que los objetivos de la política puedan
alcanzarse a satisfacción.

Los propósitos de la entrevista de evaluación del desempeño son los siguientes:

1. Dar al subordinado condiciones de hacer mejor su trabajo mediante una

comunicación clara e inequívoca de su patrón de desempeño, los jefes poseen una
clara impresión de sus subordinados y sus expectativas acerca de ellos.
2. En esta entrevista se da conocer al subordinado la oportunidad no solo de aprender y
conocer lo que el jefe espera de el en términos de calidad, cantidad y métodos de
trabajo con la particularidad de conocer a fondo las razones de esta evaluación. Que
de otra forma apunta a las reglas del juego.
3. Realizar la retroalimentación haciendo claro el desempeño del subordinado en los
puntos donde es fuerte y débil, y compararlo con los patrones de desempeño
esperados, ya que muchas veces el empleado cree que está bien y puede estar
sucediendo lo contrario en cuanto a su desempeño ideal, es por esto que se hace
necesario comunicar lo esperado por jefes y así el estar en condiciones de lograr un
desempeño que apunte a los patrones esperados.
4. Llevar a cabo una discusión amena empleado y superior en cuanto a las medidas y
los planes a desarrollar, dándole a conocer las aptitudes del subordinado, y así
conformar un apoyo activo al cumplimiento de mejoramiento de él, en las tareas que
realiza.
Se hace necesario que halla una buena comunicación y entendimiento entre el
supervisor y los empleados; donde se podrá trasmitir las condiciones en que se está
realizando un tarea y como mejorarla o incrementar.
5. Eliminar o reducir disonancias, Ansiedades, tensiones y dudas que surgen cuando
los individuos no gozan de las ventajas de la consejería planeada y bien orientada.

Nota: El evaluador debe considerar dos cosas importantes:

a. Que todo empleado posee aspiraciones y objetivos personales y, por elementales

que sean sus funciones dentro de la empresa, debe ser considerado siempre como
una persona individualizada, diferente de las demás.
b. El desempeño debe ser evaluado en función del cargo ocupado por el empleado y,
sobre todo, de la orientación y de las oportunidades que recibió del jefe.

CONCLUSION

1. la evaluación del desempeño en algunas empresas puede estar a cargo del

supervisor directo, del propio empleado o de una comisión de evaluación,
dependiendo los objetivos de la empresa, con el fin de conocer el potencial
 del individuo en el cargo y mejorar los resultados de los recursos humanos
de la empresa.
2. El esfuerzo de cada individuo dentro de la empresa se ve reflejado en sus
aptitudes, habilidades, productividad, cooperación en el trabajo, calidad y
creatividad entre otras las cuales se reflejan en la evaluación del desempeño.
3. El recurso humano es uno de los principales elementos de la empresa y por
tal motivo se hace necesario conocer sus aspiraciones y objetivos personales
y por más elementales que sean sus funciones dentro de la empresa, debe ser
considerado como una persona individualizada, diferente de las demás.

BIBLIOGRAFIA

Idalberto Chiavenato

Los métodos de evaluación de desempeño más usados

Existen diversos métodos o sistemas de evaluación del desempeño. Estos son los más
usados por las empresas. Es importante señalar que no se trata de métodos excluyentes y
pueden emplearse más de uno.

Entre los métodos de evaluación de desempeño más usados se encuentran:

Método de escala gráfica:

Es el de mayor uso y divulgación. Tras su aparente simplicidad está una aplicación que
exige múltiples precauciones para evitar la subjetividad. Para aplicar el método de escala
gráfica se emplea un formulario de doble entrada donde las líneas horizontales representan
los factores de evaluación de desempeño y las columnas verticales representan los grados
de variación de tales factores.

Dichos factores deben ser previamente seleccionados para definir las cualidades que serán
evaluadas en cada empleado. Cada factor debe ser definido o descrito en forma sumaria,
simple y objetiva. La idea es evitar distorsiones. En dichos factores se debe dimensionar el
desempeño, con calificaciones que van desde las más débiles o insatisfactorias hasta las
óptimas o muy satisfactorias.

Método de elección forzada

Fue desarrollado por técnicos estadounidenses, durante la segunda guerra mundial, para
determinar cuáles serían los oficiales de las fuerzas armadas de su país que debían ser
ascendidos. Se buscaba un sistema de evaluación con resultados más objetivos, que
neutralizara los efectos de halo (cuando el evaluador califica al trabajador sin observar de
su desempeño, basándose en vínculos de amistad), el subjetivismo y el proteccionismo.
En este se emplean, para evaluar el desempeño de las personas, una serie de frases que
describen determinados tipos de desempeño individual. Las frases están compuestas de dos
formas:

Bloques de dos frases de significado positivo y dos de significado negativo. El evaluador

elige la frase que más se ajusta al desempeño del evaluado, y luego la que menos se ajusta.
Bloques de cuatro fases de significado positivo. El evaluador elige las frases que más se
ajustan al desempeño del evaluado.

Método de investigación de campo

Se desarrolla sobre la base de entrevistas hechas por un especialista (quien asesora el

proceso de evaluación) con el supervisor inmediato, a fin de verificar y evaluar el
desempeño de sus subordinados. Se busca determinar los motivos del desempeño registrado
mediante el análisis de hechos y situaciones.

Este sistema consta de tres pasos:

Evaluación inicial: cada funcionario es evaluado inicialmente en uno de tres aspectos:

desempeño más satisfactorio, desempeño satisfactorio, desempeño menos satisfactorio.
Análisis suplementario: el desempeño definido en la evaluación inicial es evaluado con
mayor profundidad mediante preguntas formuladas del especialista o asesor al jefe.
Planeamiento: tras el análisis del desempeño viene la elaboración de un plan de acción.
Este puede tener como conclusión la necesidad de darle conserjería al empleado evaluado,
un proceso de readaptación, entrenamiento, su desvinculación y sustitución, promoción a
otro cargo o mantenimiento en el cargo.
Método comparación por pares: se compara a los empleados en turnos de a dos,
anotándose en la columna de la derecha aquél que se considera que tiene mejor desempeño.
El número de veces que un evaluado es considerado superior a otro se suma y constituye un
índice.

También se puede utilizar factores de evaluación, de manera que cada hoja del formulario
será ocupada por un factor de evaluación de desempeño. El evaluador deberá comparar a
cada empleado con todos los demás evaluados en el mismo grupo. Por lo general, se asume
el desempeño global de cada persona como base de la comparación.
Evaluación en 360 grados: también conocida como evaluación integral, como su nombre
lo indica, busca una perspectiva del desempeño de los empleados lo más abarcadora
posible, con aportes desde todos los ángulos: supervisores, compañeros, subordinados,
clientes internos, etc.

EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

DEFINICIÓN

Consiste en la realización de una comparación de lo realizado durante un período

determinado por un empleado contra lo que la organización en la que trabaja considera el
desempeño ideal para ese cargo, este ideal lo define la organización y está establecido en la
descripción y especificación del cargo. Por lo general, el evaluador suele ser un supervisor
o superior que conozca bien el puesto, generalmente el jefe directo.

FACTORES QUE GENERALMENTE SE EVALÚAN

- Conocimiento del trabajo.

- Calidad del trabajo.
- Relaciones con las personas.
- Estabilidad emotiva.
- Capacidad de síntesis.
- Capacidad analítica.

PROCESOS O ETAPAS DE UNA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

1. Definir objetivos
2. A quien está dirigido: Puede ser a técnicos, supervisores, administrativos.
3. Quién es el evaluador: Puede ser un jefe de sector.
4. Quién revisará la evaluación: Puede ser un gerente superior.
5. Periodicidad: Si será de aplicación anual, semestral, etc.
6. Elección del método.
7. Capacitación del evaluador: Se le debe comunicar: objetivos, funcionamiento,
técnica y el rol a desempeñar. Puede incluirse una actividad práctica para verificar
que exista unicidad de criterio.
8. Puesta a punto del sistema: Se deben realizar las últimas modificaciones de los
factores, puntajes, distribución de puntajes, definición de criterios, a fin de que no
existan inconvenientes.
9. Aplicación: Se pone en funcionamiento el procedimiento.
10. Análisis: Utilizando cualquier técnica que permita interpretar la información y tener
noción de la capacidad y debilidades de los recursos humanos de la organización.
11. Utilización de los resultados.
12. Comunicación de los resultados: Se debe comunicar el resultado de la evaluación al
trabajador a la vez que se lo debe escuchar.

MÉTODOS
Existen varios métodos de evaluación del desempeño, cada uno de los cuales presenta
ventajas y desventajas y relativa adecuación a determinados tipos de cargos y situaciones.
Pueden utilizarse varios sistemas de evaluación, como también estructurar cada uno de
éstos en un nivel diferente, adecuados al tipo y características de los evaluados y al nivel y
características de los evaluadores. Esta adecuación es de vital importancia para el buen
funcionamiento del método y para la obtención de los resultados.
Desde el punto de vista de los métodos y técnicas, tradicionalmente se utilizó y se continúa
utilizando la combinación de enfoques estadísticos con enfoques cualitativos, con énfasis
en dimensiones diversas.

 Métodos de escala (escalas gráficas, escalas de puntuación, listas de verificación,

escalas de calificación conductual, etc.).
 Métodos con acento en la selección de comportamientos que se ajustan a la
observación (método de elección forzada u obligatoria).
 Métodos basados en registros observacionales, tales como los métodos de
investigación o verificación en campo (frases descriptivas, establecimiento de
categorías observables, etc.).
 Métodos centrados en el registro de acontecimientos críticos o exitosos (método de
incidentes críticos, registro de acontecimientos notables).
 Métodos con acento en la comparación entre sujetos (por pares, contra el total del
grupo, contra tipología exitosa, etc.) o contra estándares (método de puntos
comparativos, de evaluación comparativa, de distribución obligatoria).

Entre los métodos más usados podemos nombrar:

1. Método de Escala Gráfica:

Es el más utilizado y divulgado de los métodos. Aparentemente es el método más simple,
pero su aplicación exige múltiples cuidados con el fin de evitar la subjetividad y el
prejuzgamiento del evaluador, que podrían causar interferencias considerables. No todos
los estudiosos de la materia están de acuerdo con este método, ya que en el mismo se deben
aplicar ciertos criterios, procedimientos matemáticos y estadísticos en la elaboración y
montaje y principalmente en al procesamiento de los resultados. Esos criterios y
procedimientos antes nombrados se vuelven necesarios para corregir las distorsiones de
orden personal de los evaluadores.

Características:
• Evalúa el desempeño de las personas mediante factores de evaluación previamente
definidos y graduados.
• Para su aplicación se utiliza un formulario de doble entrada en el cual las líneas
horizontales representan los factores de evaluación de desempeño, en tanto que las
columnas (verticales) representan los grados de variación de tales factores.
• Los factores se seleccionan previamente para definir en cada empleado las cualidades que
se intenta evaluar.
• Cada factor se define con una descripción sumaria, simple, objetiva, para evitar
distorsiones. Por otro lado, en estos factores se dimensiona el desempeño, que van desde
los más débiles o insatisfactorios hasta el más óptimo o muy satisfactorio.
• El método de evaluación del desempeño por escalas gráficas puede implementarse
mediante varios procesos de clasificación, de los cuales los más conocidos son: Escala
gráfica continua, Escala gráfica semicontinuas, y Escala gráfica discontinuas.

Ventajas:
• Brinda a los evaluadores un instrumento de evaluación de fácil comprensión y de simple
aplicación.
• Posibilita una visión integrada y resumida de los factores de evaluación, es decir, de las
características de desempeño más destacadas por la empresa y la situación de cada
empleado ante ellas.
• Exige poco trabajo al evaluador en el registro de la evaluación, ya que lo simplifica
enormemente.

Desventajas:
• No permite al evaluador tener mucha flexibilidad y por ello debe ajustarse al instrumento
y no esté a las características del evaluado.
• Está sujeto a distorsiones e interferencias personales de los evaluadores, quienes tienden a
generalizar su apreciación acerca de los subordinados para todos los factores de evaluación.
Cada persona interpreta y percibe las situaciones a su manera.
• Tiende a rutinizar y generalizar los resultados de las evaluaciones.
• Requiere procedimientos matemáticos y estadísticos para corregir distorsiones e
influencia personal de los evaluadores.
• Tiende a presentar resultados tolerantes o exigentes para todos sus subordinados.

2. Método de elección forzada:

Es un método de evaluación desarrollado por un equipo de técnicos estadounidenses,

durante la segunda guerra mundial, para la escogencia de los oficiales de las fuerzas
armadas de su país, que debían ser promovidos. El ejercito deseaba lograr un sistema de
evaluación que neutralizara los efectos de halo (ocurre cuando el evaluador califica al
trabajador antes de llevar a cabo la observación de su desempeño, este problema se presente
cuando el evaluador debe calificar a sus amigos y a quienes no lo son), el subjetivismo, y el
proteccionismo propio del método de escalas gráficas, y que permitiese obtener resultados
de evaluación más objetivos y válidos. Los métodos utilizados hasta entonces no permitían
resultados efectivos.

Características:

• Consiste evaluar el desempeño de los individuos mediante frases descriptivas de

determinadas alternativas de tipos de desempeño individual.
• La naturaleza de las frases puede variar mucho; no obstante, hay dos formas de
composición:
• Se forman bloques de dos frases de significado positivo y dos de significado negativo, al
juzgar al empleado, el supervisor o evaluador elige la frase que más se ajusta, y luego, la
que menos se ajusta al desempeño del evaluado.
• Se forman bloques de sólo cuatro fases de significado positivo, al empleado, el supervisor
o evaluador elige las frases que más se ajustan al desempeño del evaluado.
Ventajas:

• Proporciona resultados más confiables y exentos de influencias subjetivas y personales,

por cuanto elimina el efecto de generalización (halo).
• Su aplicación es simple y no requiere preparación intensa o sofisticada de los evaluadores.
• Reduce las distorsiones introducidas por el evaluador.
• Es fácil de aplicar y se adapta a una gran variedad de puestos.

Desventajas:

• Su elaboración e implementación son complejas, exigiendo un planeamiento muy

cuidadoso y demorado.
• Es un método básicamente comparativo y discriminativo y presenta, representa resultado
globales; discrimina sólo los empleados buenos, medios y débiles, sin dar mayor
información.
• Cuando se utiliza para fines de desarrollo de recursos humanos, necesita una
complementación de informaciones acerca de las necesidades de entrenamiento potencial
de desarrollo.
• Deja de evaluar sin ninguna noción del resultado de la evaluación con respecto a sus
subordinados.

3. Método de investigación de campo:

Es un método de desempeño desarrollado con base en entrevistas de un especialista en

evaluación con el supervisor inmediato, mediante el cual se verifica y evalúa el desempeño
de sus subordinados, determinándose las causas, los orígenes y los motivos de tal
desempeño, por medio del análisis de hechos y situaciones. Es un método más amplio que
permite además de un diagnostico del desempeño del empleado, la posibilidad de planear
junto con el superior inmediato su desarrollo en el cargo y en la organización.

Características:

Mediante este método, la evaluación de desempeño la efectúa el supervisor (jefe), pero con
asesoría de un especialista (staff) en evaluación del desempeño. El especialista va a cada
una de las secciones para entrevistar a los jefes sobre el desempeño de sus respectivos
subordinados.
Se lleva a cabo siguiendo los 3 siguientes pasos.

• Evaluación inicial: el desempeño de cada funcionario se evalúa inicialmente en uno de los

tres aspectos siguientes: desempeño más satisfactorio, desempeño satisfactorio, desempeño
menos satisfactorio.
• Análisis suplementario: una vez definida la evaluación inicial del desempeño de cada
funcionario, ese desempeño pasa a ser evaluado con mayor profundidad a través de
preguntas del especialista al jefe.
• Planeamiento: una vez analizado el desempeño se elabora un plan de acción, que puede
implicar: conserjería al funcionario, readaptación del funcionario, entrenamiento,
desvinculación y sustitución, promoción a otro cargo, mantenimiento en el cargo.
• Seguimiento: Se trata de una verificación o comprobación del desempeño da cada
funcionario.

Ventajas:

• Cuando esta precedido de dos etapas preliminares de análisis de la estructura de cargos y

de análisis de las aptitudes y calificaciones profesionales necesarias, permite al supervisor
una profunda visualización no sólo del contenido de los cargos bajo su responsabilidad,
sino también de las habilidades, las capacidades y los conocimientos exigidos.
• Proporciona una relación provechosa con el especialista en evaluación, quien presta al
supervisor una asesoría y también un entrenamiento de alto nivel en la evaluación de
personal.
• Permite efectuar una evaluación profunda, imparcial y objetiva de cada funcionario,
localizando las causas de comportamiento y las fuentes de problemas.
• Permite un planeamiento de acción capaz de retirar los obstáculos y proporcionar
mejoramiento del desempeño.
• Permite un acoplamiento con el entrenamiento, plan de carreras.
• Acentúa la responsabilidad de línea y la función de staff en la evaluación de personal.
• Es el método de evaluación más completo.

Desventajas:

• Tiene elevado costo operacional, por la actuación de un especialista en evaluación.

• Hay retardo en el procedimiento por causa de la entrevista uno a uno con respecto a cada
funcionario subordinado y al supervisor.

4. Método comparación por pares:

Es un método que compara a los empleados en turnos de a dos, y se anota en la columna de

la derecha aquél que se considera mejor en cuanto al desempeño. En este método también
pueden utilizarse factores de evaluación, de este modo cada hoja del formulario será
ocupada por un factor de evaluación de desempeño.

Características:

• El evaluador debe comparar a cada empleado contra todos los que están evaluados en el
mismo grupo.
• La base de la comparación es, por lo general el desempeño global.
• El número de veces que el empleado es considerado superior a otro se puede sumar, para
que constituya un índice.

Ventajas:

• Supera las dificultades de la tendencia a la medición central y excesiva benignidad.

• Proceso simple de fácil aplicación.

Desventajas:
• Esta sujeto a distorsiones por factores personales y acontecimientos recientes.

EVALUACIÓN EN 360°

La evaluación de 360 grados, también conocida como evaluación integral, es una

herramienta cada día más utilizada por las organizaciones modernas. Como el nombre lo
indica, la evaluación de 360 grados pretende dar a los empleados una perspectiva de su
desempeño lo más adecuada posible, al obtener aportes desde todos los ángulos:
supervisores, compañeros, subordinados, clientes internos, etc.
Si bien en sus inicios esta herramienta sólo se aplicaba para fines de desarrollo, actualmente
está utilizándose para medir el desempeño, para medir competencias, y otras aplicaciones
administrativas (forma parte de la compensación dinámica).

Objetivos:

• Conocer el desempeño de cada uno de los evaluados de acuerdo a diferentes competencias

requeridas por la empresa y el puesto en particular.
• Detectar áreas de oportunidad del individuo, del equipo y/o de la organización.
• Llevar a cabo acciones precisas para mejorar el desempeño del personal y, por lo tanto, de
la organización.

Usos:

Los principales usos que se da a la evaluación de 360 grados son las siguientes:
• Medir el Desempeño del personal.
• Medir las Competencias (conductas).
• Diseñar Programas de Desarrollo.

Propósito:

El propósito de aplicar la evaluación de 360 grados es darle al empleado la

retroalimentación necesaria para tomar las medidas para mejorar su desempeño, su
comportamiento o ambos, y dar a la gerencia la información necesaria para tomar
decisiones en el futuro. La validez de la evaluación de 360 grados dependerá del diseño de
la misma, de lo que se desea medir, de la consistencia de los grupos de evaluación y de la
eliminación de las fuentes de error.

Ventajas:

• El sistema es más amplio en el sentido que las respuestas se recolectan desde varias
perspectivas.
• La Calidad de la información es mejor (la calidad de quienes responden es más importante
que la cantidad).
• Complementa las iniciativas de administración de calidad total al hacer énfasis en los
clientes internos, externos, y en los equipos.
• Puede reducir el sesgo y los prejuicios, ya que la retroinformación procede de más
personas, no sólo de una.
• La retroalimentación de los compañeros y los demás podrá incentivar el desarrollo del
empleado.

Desventajas:

• El sistema es más complejo, en términos administrativos, al combinar todas las

respuestas.
• La retroalimentación puede ser intimidatoria y provocar resentimientos si el empleado
siente que quienes respondieron se "confabularon".
• Quizá haya opiniones en conflicto, aunque puedan ser precisas desde los respectivos
puntos de vista.
• Para funcionar con eficacia, el sistema requiere capacitación.

LOS EVALUADORES

El Jefe

La persona encargada de evaluar al personal es su propio jefe, quien mejor que nadie tiene
o debiera tener las condiciones para hacer el seguimiento y verificar el desempeño de cada
subordinado, diagnosticando cuáles son sus fortalezas y debilidades. Sin embargo, los jefes
directos no poseen el conocimiento especializado para poder proyectar, mantener y
desarrollar un plan sistemático de evaluación del desempeño de su personal, que es función
del órgano de Recursos Humanos, quien proyecta, fija y posteriormente realiza el
seguimiento y control del sistema, mientras cada jefe aplica y desarrolla el plan dentro de
su círculo de acción. De esta forma, el jefe mantiene su autoridad de línea y evalúa el
trabajo realizado por los subordinados mediante el esquema trazado por el plan, mientras el
órgano de Recursos Humanos mantiene su autoridad asesorando a todas las jefaturas por
intermedio de orientación e instrucciones necesarias para la buena aplicación del plan.

El Empleado

Algunas empresas utilizan el sistema de auto-evaluación por parte de los empleados como
un método de evaluación del desempeño. Este método es poco común, ya que se requiere
de un buen nivel cultural, equilibrio emocional y de capacidad para realizar un auto
evaluación, libre de subjetivismo y distorsiones personales.
Puede ser aplicado con relativo acierto a personal universitario que ocupa elevadas
posiciones en la empresa.
En este método, el mismo Empleado llena el cuestionario y posteriormente lo somete a su
superior y juntos analizan los resultados, las medidas que deben tomarse y los objetivos del
desempeño que deben ser alcanzados.
Este método no puede ser de entera responsabilidad del empleado porque:
• Puede existir heterogeneidad de objetivos, con criterios de patrones individuales de
comportamiento profesional.
• No siempre se cuenta con las condiciones de auto evaluación, dentro de los requisitos
establecidos por el sistema, lo cual puede provocar distorsiones y pérdida de precisión de
los mismos.
• Los puntos de vista de los empleados difícilmente coinciden con los de su superior sobre
la evaluación del desempeño.
• Los objetivos del desempeño pueden tornarse demasiado personales y subjetivos.

COMISIÓN DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

En algunas empresas la evaluación del desempeño puede ser atribuida a una comisión
especialmente designada para este fin y constituida por individuos pertenecientes a diversos
órganos o departamentos. La evaluación en este caso es colectiva y cada miembro tiene
igual participación y responsabilidad en los juicios.

ENTRENAMIENTO DE LOS EVALUADORES

Como se ha mencionado anteriormente, todo evaluador debe tener una buena comprensión
del plan de evaluación. Sin embargo, ello se puede lograr con un buen entrenamiento
encaminado, en estas dos áreas: La evaluación en general y la entrevista de la evaluación; la
primera área comprenderla la información y explicación de todas las generalidades y los
principios de evaluación, así como el manejo de los formularios. Esto implica adiestrar el
evaluador para que pueda evaluar razonablemente y proceder con el debido repaso de lo
enseñado.

FORMA DE ENTRENAR A LOS EVALUADORES

El entrenamiento se puede realizar a través de conferencias o explicaciones directas;

debates de grupos sobre los conceptos y problemas de evaluación; ejercicio práctico de
evaluación de un individuo supuesto en el grupo de evaluadores, previo suministro de la
información pertinente al caso, etc. La empresa deberá escoger los medios de
entrenamiento que más le convengan respecto a tiempo y costos, ya sean dentro o fuera de
la misma.

TIPOS DE ENTREVISTA DE EVALUACIÓN

Se hace referencia a tres tipos o modos de entrevista de evaluación:

a) De persuasión: Decir y convencer
b) De recopilación de información: Decir y escuchar
c) De solución de problemas: Conjuntos (entre directivos y docentes por ejemplo)
d) Sugerencias sobre la evaluación de desempeño
e) Ser cordial
f) Hablar claro
g) Identificar y marcar los aspectos constructivos o positivos
h) Indicar los aspectos negativos o dificultades
i) Presentar las posibilidades de desarrollo
j) Hablar de salario, sueldo, incrementos, etc
k) Darle un cierre cordial que deje una sensación satisfactoria, tanto en el entrevistador
como en el entrevistado.
l) Evitar las emociones y planea la reunión de evaluación.

CÓMO REALIZAR LA ENTREVISTA DE EVALUACIÓN

1. Solicitar una autoevaluación

2. Invitar a la participación
3. Demostrar aprecio
4. Minimizar la critica
5. Intentar cambiar conductas
6. Enfocarse en la solución de problemas
7. Apoyar
8. Establecer metas
9. Dar seguimiento en forma cotidiana
10. Además se debe considerar lo siguiente:
• Prepararse para la entrevista
• Alistar el ambiente o sala, muebles, documentos, etc.
• Tener habilidades comunicativas bien desarrolladas.

REUNIÓN DE EVALUACIÓN

Debe comenzar con un saludo cálido que distienda la entrevista (establecer raport o
vinculación diplomática casi amigable), se debe realizar un resumen: asegurándose que el
empleado comprenda la forma en que fue evaluado y además abordar los puntos fuertes y
después de expresar todos los aspectos positivos, a continuación los aspectos o puntos
débiles. Siempre es importante dar oportunidad para que el empleado exprese sus
sentimientos y de alguna forma se defienda de los aspectos que el considere han sido
tomados en cuenta, después de eso hablar sobre el salario anunciando el nuevo salario y la
fecha en que será efectivo si su desempeño y dedicación con el puesto de trabajo mereció
un aumento. Para el cierre se debe concluir con una frase positiva excepto que el
desempeño sea muy malo.

CAPITAL HUMANO

Es el aumento en la capacidad de la producción del trabajo alcanzada con mejoras en las

capacidades de trabajadores. Estas capacidades realzadas se adquieren con el
entrenamiento, la educación y la experiencia. Se refiere al conocimiento práctico, las
habilidades adquiridas y las capacidades aprendidas de un individuo que lo hacen
potencialmente útil.

CUIDADO DEL CAPITAL HUMANO

Una empresa que cuida de su capital humano es una empresa que asume prácticas
consecuentes con la realidad de ellos. Y no simplemente una que otra política, sino que
busca crear una cultura en la que el cuidado por los que hacen la organización se nutra y se
extienda a clientes, proveedores y a la comunidad en general.
GESTIÓN POR COMPETENCIA

Es el método de trabajo que permite que todos los miembros de una organización trabajen
para cumplir con las metas. Éste a su vez puede convivir con subsistemas de selección de
personal, como lo son descripción del puesto; atracción, elección e incorporación de
personas; evaluación de desempeño; remuneraciones y beneficios; capacitación y
entrenamiento; y desarrollo y planes de sucesión.

PLANEAMIENTO DEL DESARROLLO

El plan de desarrollo personal puede surgir de un proceso de revisión formal de la ejecución

de las tareas, o puede ser creado para generar una mayor competencia cuando un hueco o
fallo en la ejecución haya sido identificado, existiendo diferencias entre lo que se espera de
un individuo y su nivel actual de trabajo.

CAPACITACIÓN POR DESARROLLO

La capacitación significa la preparación de la persona en el cargo prepararla para el

ambiente dentro o fuera de su trabajo, todos los miembros de la organización al ser
capacitados desempeñar su trabajo actual y sus beneficios pueden prolongarse a toda su
vida laboral y pueden auxiliar en el desarrollo de esa persona para cumplir futuras
responsabilidades. Las actividades de desarrollo ayudan al individuo en el manejo de
responsabilidades futuras independientemente de las actuales.

TRANSFERENCIAS

Una gran parte de las relaciones internas con los empleados tiene que ver con las
transferencias, promociones, renuncias y retiros. El movimiento lateral de un trabajador
dentro de la organización se conoce como transferencia. Ésta puede ser iniciada tanto por el
trabajador o por la empresa. El proceso no implica que una persona reciba una promoción o
sufra una democión. Las transferencias tienen varios propósitos. En primer lugar las
empresas las consideran necesarias para la reorganización. Se crean y se eliminan
departamentos en respuesta a las necesidades de la organización. Para llenar los puestos que
se crean debido a la reorganización, la empresa debe trasladar a los empleados sin
promoverlos. Las recolocaciones son más comunes por transferencias que por promociones.
Una situación similar existe cuando se cierra una oficina o departamento. En vez de cesar a
los empleados valiosos, la administración los transfiere a otras áreas dentro de la
organización. Estas transferencias implican transferir a un empleado a otro escritorio en la
misma oficina o a un lugar ubicado en cualquier parte del mundo.
Otra razón de las transferencias es satisfacer los deseos personales de los empleados, las
razones para desear una transferencia son numerosas. Un empleado puede necesitar
acompañar a su cónyuge transferido a una nueva ubicación, o trabajar cerca de su hogar
para cuidar de su padres ancianos o bien le disgusta recorres largas distancias de ida y
vuelta al trabajo. Factores como estos pueden ser tan importantes para que los empleados
puedan renunciar si no se aprueba una transferencia solicitada. En vez de perder a un
empleado valioso, la empresa acepta la transferencia.
Las transferencias también son un medio eficaz para manejar choques de personalidad.
Simplemente algunas personas no se llevan bien con otras. Como cada uno de estas
personas puede ser un empleado valioso, la transferencia puede ser una solución adecuada
para el problema. Pero los gerentes deben ser cautelosos con el síndrome de “el pasto
siempre es más verde del otro lado de la barda”. Cuando algunos trabajadores encuentran
un problema, solicitan inmediatamente una transferencia incluso antes de intentar
resolverlo.

PROMOCIONES

Los empleados que desean ascender, con frecuencia exploran posibles cambios laterales
para aprender nuevas habilidades. Si el trabajador inicia la solicitud de transferencia, esto
se debe analizar en cuanto a lo que es más conveniente tanto para la empresa como para el
empleado, ya que es posible que haya rupturas cuando el empleado es transferido. Por
ejemplo, quizá no haya un empleado calificado disponible para ocupar el puesto vacante.
La administración debe establecer políticas claras con relación a las transferencias. Estas
políticas permiten a los trabajadores conocer de antemano cuando es probable que se
apruebe una solicitud de transferencia y cuáles serán sus repercusiones. Por ejemplo, si la
transferencia es por motivos personales, algunas empresas no pagan costos de mudanzas.
La organización debe definir con claridad si se pagará o no estos gastos.