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Tema 1

DEFINICIÓN Y TÓPICOS GENERALES SOBRE LA EVALUCIÓN DEL DESEMPEÑO

1.1 Evaluación del Desempeño.

Evaluación del desempeño

La evaluación del desempeño (ED) es un sistema formal de revisión y evaluación sobre la


manera en que un individuo o un grupo ejecutan las tareas. Un aspecto fundamental en
la definición es la palabra formal, porque en la realidad, la administración debería
supervisar el desempeño de un individuo de manera continua. La evaluación del
desempeño es especialmente importante para el éxito de la administración del desempeño.

Aunque la evaluación es tan sólo un componente de la administración del desempeño, es


vital en tanto que refleja de una manera directa el plan estratégico de la organización.
Aunque la evaluación del desempeño de un equipo es fundamental cuando existen equipos
en una organización, el foco de atención de la evaluación del desempeño en la mayoría de
las empresas recae sobre el empleado individual. Un sistema eficaz de evaluación valora los
logros e inicia planes para el desarrollo, las metas y los objetivos.

La evaluación del desempeño es con frecuencia una actividad negativa y desagradable


y parece eludir la maestría.19 Si esto es así, ¿por qué no eliminarla? En realidad, algunos
administradores la eliminarían si no necesitaran dar retroalimentación, motivar el
mejoramiento del desempeño, tomar decisiones válidas, justificar el cese de algún
empleado, identificar las necesidades de capacitación y desarrollo, y defender las
decisiones de personal.

La evaluación del desempeño sirve a muchos propósitos, y el mejoramiento en los


resultados y la eficacia son cada vez más importantes en el globalmente competitivo
ámbito de mercado de la actualidad. Por consiguiente, abandonar el único programa que
incluye el término desempeño en su nombre y que considera a los empleados como su foco
de atención parecería ser una reacción exagerada no aconsejable. Una de las principales
consideraciones es que los administradores deben interesarse en las implicaciones legales.

El desarrollo de un sistema eficaz de evaluación del desempeño ha sido y continuará siendo


una alta prioridad para la administración. La evaluación del desempeño no es un fin en sí
misma, sino más bien es el medio para provocar un efecto en el desempeño.

Usos de la evaluación del desempeño

Para muchas organizaciones, la meta principal de un sistema de evaluación es mejorar el


desempeño individual y organizacional. Sin embargo, puede haber otras metas. Un
problema potencial con la evaluación del desempeño, y una posible causa de una gran
insatisfacción, es esperar demasiado de un plan de evaluación. Por ejemplo, un plan que sea
eficaz para el desarrollo de los empleados tal vez no sea el mejor para determinar los
incrementos salariales. Sin embargo, un sistema adecuadamente diseñado ayudará a lograr
los objetivos organizacionales y mejorar el desempeño de los empleados. De hecho, los
datos de la administración del desempeño son potencialmente valiosos para casi todas las
áreas funcionales de recursos humanos.

Planeación de recursos humanos

Al evaluar los recursos humanos de una empresa, se debe disponer de datos que permitan
identificar a aquellos individuos que merezcan una promoción. A través de la evaluación
del desempeño quizá se descubra que existe un número insuficiente de empleados que
estén preparados para ingresar a la administración. Se pueden hacer planes para dar un
mayor énfasis al desarrollo gerencial. La planeación de la sucesión en los puestos
administrativos (de la cual se habló en el capítulo 4) es una preocupación fundamental de
todas las empresas. Un sistema de evaluación bien diseñado ofrece un perfil de las
fortalezas y debilidades de los recursos humanos de la organización para dar apoyo a este
esfuerzo.

Reclutamiento y selección

Las calificaciones de la evaluación del desempeño son de utilidad al predecir el desempeño


de los aspirantes a los puestos de trabajo. Por ejemplo, es posible determinar que los
gerentes de éxito en una empresa (identificados a través de evaluaciones del desempeño)
muestran ciertos comportamientos cuando realizan algunas tareas clave. Estos datos
representan puntos de comparación para evaluar las respuestas de los solicitantes
obtenidas a través de las entrevistas conductuales, de las cuales se habló en el capítulo 6.
Además, al validar las pruebas de selección, las calificaciones de los empleados se pueden
usar como la variable contra la cual se comparan las puntuaciones de la pruebas. En este
caso, la determinación de la validez de la prueba de selección dependería de la exactitud de
los resultados de la evaluación.

Capacitación y desarrollo

La evaluación del desempeño debe señalar las necesidades específicas de un empleado en


cuanto a capacitación y desarrollo. Por ejemplo, si el trabajo de Pat Compton requiere de
habilidades de redacción técnica, y su evaluación revela una deficiencia en este factor,
entonces ella necesita una capacitación adicional en comunicación escrita. Si una empresa
encuentra que un número de supervisores de primera línea están teniendo dificultades
para aplicar una acción disciplinaria, será pertinente impartir algunas sesiones de
capacitación para enseñar a manejar este problema. Al identificar las deficiencias que
afectan adversamente al desempeño, es posible elaborar programas de capacitación y
desarrollo que permitan a los individuos aprovechar sus fortalezas y minimizar sus
deficiencias. Un sistema de evaluación no garantiza la existencia de empleados
adecuadamente capacitados y desarrollados. Sin embargo, la determinación de las
necesidades de capacitación y desarrollo es más precisa cuando se dispone de datos de
evaluación.
Planeación y desarrollo de carrera

Como se expuso en el apéndice del capítulo 7, la planeación de la carrera es un proceso


continuo a través del cual un individuo establece las metas de su carrera e identifica los
medios para lograrlas. Por otra parte, el desarrollo de carrera es un enfoque formal que
usan las organizaciones para asegurarse de que las personas con las cualidades y la
experiencia adecuadas estén disponibles cuando se les necesite. Los datos acerca de las
evaluaciones del desempeño son esenciales para evaluar las fortalezas y debilidades de un
empleado, y paran determinar su potencial. Los administradores pueden usar tal
información para asesorar a los subordinados y para asistirlos en la elaboración y el
desarrollo de sus planes de carrera.

Programas de remuneración

Los resultados de las evaluaciones del desempeño brindan una base para las decisiones
racionales acerca de los ajustes en los salarios. La mayoría de los administradores
consideran que un desempeño sobresaliente en el trabajo se debe recompensar de una
manera tangible con aumentos salariales. Ellos consideran que los comportamientos
recompensados son los mismos que se obtienen. La recompensa de los comportamientos
necesarios para el logro de los objetivos organizacionales es el punto central del plan
estratégico de una empresa. Para motivar un buen desempeño, una empresa debe diseñar e
implantar un sistema confiable de evaluación del desempeño y recompensar en
consecuencia a los empleados y a los equipos más productivos. Esto es especialmente
importante, ya que, de acuerdo con un estudio, las dos terceras partes de las compañías se
apoyan en revisiones del desempeño para determinar los incrementos salariales, y casi la
mitad de las empresas las usan para calcular los bonos salariales.

Relaciones internas con los empleados

Los datos de las evaluaciones del desempeño también se usan con frecuencia para tomar
decisiones en varias áreas de las relaciones internas de los empleados, incluyendo las
promociones, los descensos de categoría, los despidos y las transferencias. Por ejemplo,
el desempeño de un empleado en un puesto de trabajo ofrece información útil para
determinar su capacidad para desempeñar otro puesto de trabajo del mismo nivel, como se
requiere en la consideración de las trasferencias. Cuando el nivel de desempeño es
inaceptable, el descenso de categoría o incluso el despido resultan apropiados. SAS usa un
enfoque basado en el desempeño para determinar la rotación. Jeff Chambers,
vicepresidente de recursos humanos en SAS Institute, afirma: “La rotación involuntaria va
en aumento porque estamos siendo más enérgicos. Si los empleados no pueden hacer el
trabajo, los separamos de su cargo”.

Cuando los empleados laboran bajo un contrato de trabajo, la antigüedad es por lo regular
la base para los despidos. Sin embargo, cuando la administración tiene más flexibilidad, el
historial del desempeño de un empleado es por lo regular un criterio más relevante.

Evaluación del potencial de un empleado


Algunas organizaciones tratan de evaluar el potencial de un empleado a medida que
valoran el desempeño en su trabajo. Aunque los comportamientos en el pasado pueden ser
los mejores instrumentos de predicción de los comportamientos futuros, el desempeño
anterior de un empleado en un puesto de trabajo tal vez no indique en forma exacta su
desempeño futuro en una posición de nivel más alto o en una posición diferente. El mejor
vendedor de la compañía quizá no logre tener éxito como gerente distrital de ventas, un
puesto que requiere de tareas completamente distintas. De manera similar, el mejor
programador de computadoras tal vez sea un desastre como gerente de tecnología de la
información si se le promueve a ese cargo. Conceder demasiada importancia a las
habilidades técnicas e ignorar otras habilidades igualmente relevantes es un error común
al promover a los empleados hacia puestos administrativos. El reconocimiento de este
problema ha conducido a algunas empresas a separar la evaluación del desempeño la cual
se concentra en el comportamiento histórico de la evaluación del potencial, la cual está
orientada hacia el futuro.

1.2 Administración del Desempeño.

Administración del desempeño

La administración del desempeño (AD) es un proceso orientado hacia las metas y


encaminado al aseguramiento de que los procesos organizacionales se realicen
oportunamente para maximizar la productividad de los empleados, de los equipos y, en
última instancia, de la organización. Es un elemento fundamental en el logro de la
estrategia organizacional en tanto que implica la medición y el mejoramiento del valor de la
fuerza de trabajo.

En la actualidad, los sistemas de administración del desempeño son uno de los principales
focos de atención de los negocios, y se espera que las ventas de estos sistemas alcancen la
cantidad de $2 mil millones en 2010. Aunque cada función de RH contribuye a la
administración del desempeño, la capacitación y la evaluación del desempeño tienen un
papel significativo en el proceso. Mientras que la evaluación del desempeño tiene lugar una
sola vez al año, la administración del desempeño es un proceso dinámico y continuo. Cada
individuo dentro de la organización es una parte del sistema de administración del
desempeño. Cada parte del sistema, como la capacitación, la evaluación y las recompensas,
está integrado y vinculado con el propósito de una eficacia organizacional continua.

Con la administración del desempeño, el esfuerzo de todos los empleados debe dirigirse
hacia el logro de metas estratégicas. Si es necesario mejorar las habilidades de un
empleado, se requiere de capacitación. Con los sistemas de administración del desempeño,
la capacitación tiene un vínculo directo con el logro de la eficacia organizacional. Además,
la remuneración y el desempeño están directamente relacionados con el logro de las metas
organizacionales. Los empleados que mejor logren la parte que les corresponde de las
metas organizacionales reciben una recompensa. Sin embargo, la administración del
desempeño aún no ha logrado su potencial. En una encuesta, el 75 por ciento de los
administradores y los profesionales de RH afirmaron que es posible desarrollar una
medición exacta de las contribuciones de un empleado, pero tan sólo el 40 por ciento
considera que su organización había logrado ese objetivo.

Robert J. Greene, director ejecutivo de Reward Systems Inc., asegura: “La administración
del desempeño es el mayor contribuyente individual a la eficacia organizacional. Si se
ignora la administración del desempeño, se irá al fracaso”. Las organizaciones deben tomar
un enfoque más estratégico para la evaluación del desempeño. En vez de usar el conocido
ritual de “revisa esa caja y anota un comentario”, las organizaciones necesitan integrar la
declaración de la misión de la compañía, su visión y sus valores dentro de sus sistemas de
administración del desempeño.

1.3 Productividad en inteligencia emocional aplicada a la evaluación del desempeño.

¿Qué tienen en común los líderes más eficaces del mundo?

Todos ellos tienen un alto grado de inteligencia emocional. La inteligencia emocional (IE)
es la capacidad para reconocer y administrar las emociones. Daniel Goleman, psicólogo y
autor del libro Inteligencia emocional, afirma que los niveles de inteligencia emocional
determinan hasta el 85 por ciento del éxito en el liderazgo. Algunas de las características
de los individuos con altos niveles de inteligencia emocional incluyen “la capacidad para
enfrentar de manera exitosa y proactiva las exigencias y presiones de la vida, y la capacidad
para forjar y utilizar las relaciones gratificantes con otras personas, sin tener miedo de
tomar decisiones difíciles”. La investigación indica que existe una relación positiva entre un
liderazgo emocionalmente inteligente y la participación del empleado, la satisfacción del
cliente y el renglón de utilidades de una empresa.

Algunas organizaciones atribuyen a la inteligencia emocional una productividad creciente.


Coca-Cola, por ejemplo, encontró que la inteligencia emocional tenía una importante
repercusión en la productividad. Los líderes divisionales que desarrollaron habilidades de
inteligencia emocional superaron sus metas de desempeño en un 15 por ciento. Sin
embargo, aquellos que no expandieron su inteligencia emocional no lograron alcanzar el 15
por ciento de sus metas, una diferencia del 30 por ciento. Asimismo, Hallmark Communities
descubrió que los representantes de ventas que desarrollaron habilidades de inteligencia
emocional eran 25 por ciento más productivos que los representantes con inteligencias
emocionales más bajas. Como otro ejemplo, T-Mobile desarrolló habilidades de inteligencia
emocional en sus representantes de servicio al cliente, y de este modo la compañía redujo a
la mitad el agotamiento de sus representantes de servicios y triplicó la productividad. La
inteligencia emocional se reconoce como un factor fundamental para convertir a una
organización con un buen nivel de desempeño en una organización de excelencia, ya que
se considera que la IE da cuenta del 58 por ciento de la totalidad del desempeño en el
trabajo. El profesor Jim Parker, investigador de la medición de la inteligencia emocional de
Trent University, sostiene: “Existe un mayor efecto organizacional positivo cuando se logra
que individuos ubicados en el 10 por ciento más bajo de una escala de IE alcancen el inicio
del tercio medio de la escala, que si nos enfocamos en mejorar la IE de empleados de nivel
superior autorrealizados”.
Existen algunas pruebas para determinar la inteligencia emocional de una persona. Una de
las más usadas es el inventario de IE de Reuven Bar-On. Algunas de las áreas evaluadas
incluyen la “consideración de sí mismo, las habilidades interpersonales, el manejo del
estrés y la apertura hacia el cambio, con la finalidad de capacitar a los empleados para el
aprovechamiento de sus fortalezas y poner de relieve las áreas en que deben
desarrollarse”. También es posible llevar a cabo pruebas de IE a nivel de equipo para
conocer la inteligencia emocional de un grupo de sujetos. Claire Hamon, director de
información de Rok Group, afirma: “La perspicacia emocional es tan importante como la
destreza técnica o la habilidad para los negocios. Para mí, es importante legitimar las
emociones y ayudar a los individuos a comprender el valor de la inteligencia emocional
junto con el cociente intelectual y la visión para los negocios”.

La retroalimentación es crucial para que la inteligencia emocional funcione con eficacia, y


una herramienta que se usa con frecuencia son las evaluaciones de 360 (de las cuales se
hablará más adelante en este capítulo). En este método, las personas alrededor de un
empleado lo califican, incluyendo a los gerentes, el empleado mismo, los supervisores, los
subordinados, los compañeros de trabajo, los miembros de los equipos y los clientes
internos y externos. Cuanto mayor sea la diferencia entre los sentimientos y las creencias
de uno mismo y los sentimientos y las creencias de los demás, mayor será el esfuerzo de
desarrollo que se necesite. ¿Cuál es exactamente la cantidad de inteligencia emocional
adecuada para su organización? Los expertos aconsejan “considerar un grupo que pueda
usarse como punto de referencia (benchmark) identificando a aquellos que inspiren a
otros, que tengan cualidades de liderazgo, que muestren un equilibrio saludable entre la
vida personal y el trabajo, y que ejemplifiquen las cualidades que a usted le gustaría ver en
la organización”. El establecimiento de puntos de referencia ayuda a las organizaciones a
identificar a los futuros líderes, así como a reclutar a aquellos individuos que se puedan
adaptar a su cultura corporativa.