Presupuestos Empresariales Capítulo 1

Rincón Soto, Carlos Augusto. Presupuestos empresariales.
: Ecoe Ediciones, . p 17
http://site.ebrary.com/id/10552684?ppg=17
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Canceptas gener ales
Concepto de presupuesto
Presupuesto es un anâlisis sistem ati‹o que analiza el futuro y presente de un

proceso productivo y financiero de una em presa, calculando los input y los
output de los re‹ursos, siendo los recursos dinero, tiem po, m ateriales, uso de
m aquinaria y de espacio, entre otros. El presupuesto debe entregar com o resul-
tado indicadores financieros sobre la cantidad y el costo de los recursos reque-
ridos para desarrollar el producto, incluyendo el proceso productivo, asf com o
datos £ oncretos sobre su rentabilidad, la utilidad esperada, el flujo de efectivo
y los indicadores financieros.
El presupuesto estudia y calcula la entrada de recursos, los costos y los tiem pos
en que estos pasan por el pro€eso productivo, el tiem po de venta, el tiem po
de recaudo del efectivo y la circularidad con que estos vuelven a producir nue—
vos recursos, para m ostrar al final la rentabilidad de los recursos circularizados
puestos a disposition.
El presupuesto es punto de parada para analizar la m anera com o se desarro-

tiara el proceso productivo del nuevo periodo. Es inn portante analizar todos los
elem entos que se van a tener en cuenta para el nuevo camino logistico, pro-
ductivo, control, financiero y economico que se seguira, segun las proyecciones
de las lim itac iones estudiadas; teniendo en cuenta com o limitac iones la capa-
‹idad productiva, los com pradores, la capac idad m onetaria, la dimension de
m ateriales, la m ano de obra y los servicios conseguibles, el tiem po, entre otros.
El presupuesto puede ayudar a prever problem as y darle soluciones anticipadas
para evitar los ‹onflictos; tarn bién, perm rte analizar los problem as econom icos,
analizar los puntos donde se debe busbar financiacion y caI£uIar la form a de

pago, analizar los puntos lentos y râpidos del proc eso em presarial para crear
una equidad y un punto de equilibrio, pronosti‹ar las situaciones peligrosas y
delicadas.
Ante todo, el presupuesto puede ser el fiscalizador de la meta em presarial y

anteponer los controles debidos para que se cum pla at final del periodo los
logros y objetivos planificados.
Importancia del presupuesto

Un presupuesto debidamente estructurado perm ite:
• Prever circunstan‹ias inciertas.
• Trabajar con rum bo definido.
Planear metas razonables.
• Procurar obtener resultados.
• Anticiparse al futuro.
• Prever el futuro.
• Idear mecanism o para obtener los logros.
• Analizar estrategias.
BALANCE BALALJCE BALANCE

HISTORICO MSTORICO PROYECTADO
AYER
HISTORIA PRESEMTE FUTURO
G râfico 1. Enfo que s de Cient pos d=. la infoi nJac ton pr oduc ti v a y fi nanc +e ra.
El presupuesto, es una guia continua que debe ser controlado y evaluado con-
tinuam ente. Cada año debe evaluarse el presupuesto anterior y planificar el
nuevo presupuesto.

ETAPAS A SEGMR EN LA ELABORACION

DEL PRESUPUESTO
PR fiINICIACION fi VAL LIACION
fi LABORACION CON OL
E IEC UCION E JECUCION
CONTROL fi LABORACION
E VAL LIACION PRfiINICIACION
Grâfico 2. Eta pas para elaboi-acion del pi .supuesto.
H an p ara me joi•ai• Plan de tltiTidades Pr oye ecion de

utilidades
Ma'oisVenCas PTesupuesto de
Recaudo d+ R-oñ‹ictos
PI ercade o y Publicidad
ompc a e
Pro4uccio n
M zqui‹›aria
Pre supue eta be

Pagos
Mario dt Obra
Pi•e supue ato de
e su uesto de Gasto s
Mayo r fftilfdad Utili da d H an e a4a Cap it I de T •ah aja
MinndzrMversidn
Utili dad ejo r ada *o bre la inversid n

Sobi•e liiversidii
G râfico 3. P i ogranJ a du presup u=.stos (Bac km y Jacob-sun). ’

El presup ups to conta ej e dir .ctriz al lnte i ior de la enlpr esa.
1 Backer Morton y Jacobsen Lyle; Contabilidad de Costas un enfoque administrativo y de Geren-

c ia, Me Graw-Hill, Mexico, 1970, pag. 499.

Los recursos y datos que deben tenerse en cuenta y £ onocerse para elaborar un
presupuesto son los siguientes:
1. Materiales (precios y tiempos de reabastecimientos).
2. Mano de obra (costos y tiempos de produccion).
3. Servicios (costos y capacidad instalada).
4. CIF Fjos.
5. CIF Variables.
6. Admin. Fijos.
7. Admin. Variables.
8. Maquinaria (capacidad, costo de uso).
9. Fichas técnicas (conocimiento del producto MPD, MOD, SD, CIF, tiempos}.
10. C apacidad instalada.
11. Procesos.
12. Presupuestos de venta.
Recogidos los anteriores datos, se procede a calcu lar los siguientes:

• Presupuestos de ventas
Presupuestos de ingresos
• Presupuestos de recaudo
Presupuestos de produccion
Presupuesto de materiales (unidades y costos)
Presupuesto de MOD (tiempos y costos)
• Presupuesto de compras de materiales y servicios (unidades y costos)
• Presupuestos de pagos a proveedores
• Presupuestos de costos variables y fjos
Presupuesto de Estado de Costo de Venta
Presupuestos de flujo de efectivo
Presupuesto de estado de resultados
• Presupuesto de balance general
Presupuesto de indicadores financieros.
Cédulas presupuestarias: las m atrices que se realizan para los presupuestos

son llam adas com unm ente com o cedulas presupuestarias, las cuales son cal-
culos que enlazan la inform acion de los datos de los recursos entre m atrices
(cédulas presupuestarias) y los resultados de las c édulas c alculadas. Las cédulas
presupuestarias se enum eran con la idea de hacer un fndice de cédulas; la nu-
m eration depende del analista de costos y la cantidad de cédulas que desarro-
Ile, segdn la necesidad de analisis que requiera eje‹utar.
Los presupuestos deben arrojar los siguientes indic adores:

• Punto de equilibrio.
• Utilidad presupuestada.
• Rentabilidad sobre inversion.

Indicadores de liquidez.
Indicadcres de endeudamiento.
' Indicadmes de utilidad.
E indicadores m as com plejos com o son:

— Tasas de CIF sobre los productos.
— Tasas de Admon. y ventas sobre los productos.
— Puntos maxim os de rentabilidad entre productos.
— Uso tiempos entre productos para m axim izar rentabilidad.
AMBITO CONCEPTUAL
fINFORMACION]
PARTEPROCEDIMEMTAL
(CEDULAS
SINTt SIS, fi VAL LIACION Y

ANALYSIS
G râfsso 4. lnteri-elacién: diagnostico, pi oposito, obj .tivos, esti-ategias y pi esupuesto.
Para que el ejercicio de presupuesto obtenga datos com o tasas de CIF, este
debe elaborarse de la mism a m anera com o esta desarrollado el sistem a de
inform acion de costos de la em presa, ya que los datos deben ser coherentes y
funcionar en igualdad de condiciones. Si el construido con un sistem a de infor-
m acion de costos por departam entos con el m étodo de algebra Ifnea, el presu-
puesto se debe elaborar usando el m ism o sistem a, utilizando para las tasas los
mism os factored de indicadores con que aparece en el sistem a elaborado.
Los presupuestos deben realizarse en hojas de c âlculo que perm itan hacer
cam bios en cantidades, tiem pos y precios, analizando los diferentes com porta-
mientos de los indicadores, esto puede dar a los anâlisis financieros de gerencia
una vision m as proyectiva de las dec isiones a tom ar.
Estudio de la utilidad
Una evaluation financiera, reconoce sobre varias posibilidades de inversion,
‹ual de ellas incurre en una m ayor productividad, m enores costos y ofrece m as
excedentes. Por esto es im portante reconocer los ingresos y los costos en que
incurre una em presa o proyecto. Este se puede realizar de form a general para
toda la em presa, por produc cion, sectores, procesot, areas y productos. En-
tre m as especific o sea, se tendra m ayores cono‹imientos sobre la em presa.

Y, com o deciam os anteriorm ente, entre m as conocimiento exista habra m ayor
dom inio; y entre m ayor dom inio, mejor cum plim iento de la meta em presarial,
que de m anera general esta representada en m aximizar las ganancias o la uti-
lidad neta.
Pero para ser m as especffico en el conocim iento del costo y de los ingresos
de una em presa, el calculo se vuelve m as com plejo, por to cual se requiere de
conocimientos y de herramientas, no solo contables sino tarn bién de otras dis-
ciplinas com o la econom ia, la estadistica, la m atem âtica, el Algebra, el câlculo,
la fisica, el mercadeo, la adm inistracion, entre otras.
En general, el resuItado de la gestion financiera de una em presa esta represen-

tada en el estado de pérdidas y ganancias, tarn bién rec onocido com o “estado
de resultado".
En este estado confrontamos los ingresos de la empresa, m enos los costos de

produccion y los costos de operation
Estructura del estado de resultados

• lngresos ((PV unit) * (X Und)) — Costos ( (CV unit) * (X Und))
• Utilidad en venta
— Gastos admon.
— Gastos de venta
+ Otros Ingresos No operac ionales
— Otros gastos
= Utilidad del ejercicio, sin inn puestos, ni reservas
Esta estructura funciona para todas las actividades econom icas.
Importancia de colculor la utilidad para las emprescis

La utilidad es la m edicion de los beneficios presentes y futuros que pueda obte-
ner una em presa, area, negocio o proyecto por el desarrollo de su objeto social,
administrativo o de trabajo social. Estos beneficios pueden estar representados
en dinero, espe‹ie, poder poIiti‹o, beneficio social y poder econom i£o sobre
otro sector o em presa.
Las em presas se crean para obtener beneficios presentes y futuros. Las herra-
mientas de costos son utilizadas para m edir la capacidad historica, presente y
futura de producir estos beneficios. Las herram ientas de costos son im portan-

tes porque hacen parte de la medi‹ion de la utilidad, la cual es la razon principal

por la cual se crean los negocios.
Utilidad positiva: es cuando los beneficios economicos historicos recibidos

son positivos. Estos pueden ser invertidos en la em presa o entregados a los
socios o acc ionistas com o dividendos.
Utilidad presupuestada: son las estadisticas de la utilidad que se espera obte-
ner en el futuro sobre una em presa, negocio o proyecto.
Utilidad efectiva: es cuando los beneficios entregados a los inversionistas por
utilidades, superan el valor de las inversiones realizadas.
Utilidad negativa: es cuando los benefi£ios recibidos en un periodo son meno-
res a las inversiones realizadas por la em presa. Tann bién es ham ada ”pérdidas“.
Utilidad sin ânimo de lucro: es cuando los beneficios obtenidos historicos,
presentes y futuros deben ser nuevam ente invertidos en el objeto social de la
em presa o en patrocinar otro proyecto de una em presa sin animo de lucro.
Utilidad gubernam ental: es cuando el beneficio es representado en el m ejor
servicio y crecim iento de la calidad de vida de la sociedad en general.
Utilidad de empresas estatales: es cuando los beneficios son nuevam ente
reinvertidos en m ejoram iento de la em presa y en proyectos sociales del go—
bierno (hay que tener en cuenta que las em presas estatales son iguales a las
em presas sin ânim o de lucro, por Io tanto, para garantizar su subsistencia y
‹rec imiento deben obtener utilidades positivas para poder ofrecer en el futuro
m ayor utilidad gubernam ental; ‹uando las em presas estatales obtienen utili-
dad negativa, dism inuye su capacidad de ofrecer utilidad gubernamental, y se
m antienen en estados de crisis economica, y presentan una fuerte tendencia a
ser cerradas).
Utilidad en especie: es cuando los beneficios son representado en objetos
diferentes al dinero.
Utilidad en poder: es cuando los beneficios son representados en m ayor po-
der de decision de una em presa, sector social, sector polrtico para beneficiar
econom icam ente a otra persona o em presa.
Utilidad antes de impuestos y reservas: es la utilidad bruta a la cual hay que
descontarle el impuesto de renta, la reservas obligatorias, estatutarias y com-
plementarias, para poder ser asignadas de manera libre por las directivas de la
em presa.
Utilidad antes de reservas: es la utilidad que Ie falta desc ontarle las reservas
obligatorias, estatutarias y com plem entarias, para poder ser asigna das de m a-
nera libre por las directivas de la em presa.

Utilidad neta: es igual a la utilidad positiva y es red onocida com o rentabilidad
neta, es decir, que puede ser asignada librem ente por las directivas.
Efectividad vs. e[iciencia del uso de los recursos

Costos eficientes: es la medicion del uso considerado y ajustado de los recur-
sos de la em presa o negocio, m idiendo los desaprovechamientos y aprovecha-
mientos de los recursos contra los estândares. Por Io general, cuando se habla
de eficiencia se esta evaluando o controlando el presente.
Costos efectivos: es la m edition y evaluacion de la rentabilidad que produc en

los recursos utilizados en la em presa o negocio, y la capacidad en el tiem po
para seguir produciéndolos. Por Io general, cuando se habla de efectividad se
esta evaluando o controlando el presente y el futuro de la em presa.
La eficiencia sin efectividad en el presente, puede a futuro ser un problem a de

eficiencia, iliquidez de la em presa, m ala fam a de sus productos, pésim a aten-
cion al c liente interno y externo, incum plimiento en la ‹alidad total de la em -
presa, entre otras ‹osas que pueden Ilevar a un cierre total de una com pania.
Una em presa debe buscar ser eficiente y efectiva al mism o tiem po, entregar
en el perfodo pactado sus productos con la calidad estandarizada, tener con
sus em pleados un trato adecuado y m otivacional, pagar de form a cum plida a
sus proveedores, ofrecer un excelente trato al cliente y edificar m odelos admi-
nistrativos de m ejoram iento continuo. La eficiencia siem pre debe Ilevar a una
mejor efectividad.
Es im portante saber que es m as im portante ser efectivos que ser eficientes en

un proc eso em presarial, pues hay m uchas em presas que m algastan los recur-
sos pero producen grandes utilidades y tienen clientes satisfechos, m ientras
hay otras que son m uy eficientes en el uso de los recursos pero presentan utili-
dades por debajo del estandar del sector. Aunque los dos conceptos dentro del
proceso em presarial son im portantes y los costos ayudan a medir la efic iencia
y la efectividad, hay que tener en cuenta que los indicadores de costos m as
im portantes dentro de un sistem a de costeo son los indicadores de efectivi-
dad, que son los que originalm ente conoc em os en los estados de ganancias y
pérdidas, siendo estos indicadores la dkim a palabra del resultado em presarial.
Posteriorm ente, em pezam os a analizar los indicadores de eficien£ia que, segun
el sistem a de costos instalado, pueden ser m uy com plejos y detallados, com o
los de costeo por procesos o costeo por actividades, o sencillos com o los de
costeo general. Segun sea la necesidad de la em presa hay que tener en cuenta
que la eficiencia puede Ilevar a la efectividad, pues la eficiencia ayuda a que
una em presa sea organizada y que el control de consum o de los recursos esté
bien aprovechado. Los sistem as de costos ayudan a que las em presas m idan
10

la eficien£ ia, m ostrando m ayor cantidad de indicadores de control; en cam bio,

la efectividad puede ser m edida tanto ‹on un sistem a de costos senc illo com o
‹on uno com plejo.
Clasificaci6n de los presupuestos

Los presupuestos se clasifican segun diferentes caracterfsticas, estas son:
1. Segun su flexibilidad:
a. Rfgido
b. Flexibles
2. Segun el tiem po:
a. Corto plazo
b. Mediano Plazo
c. Largo Plazo
3. Segun el area:
a. Fabric a
b. Apoyo a production
£. Adm inistracion
d. Ventas
e. Servicios
4. Segun el sector de aplic ac ion:
a. Presupuestos publicos
b. Presupuestos privados
5. Segun su im portancia:
a. Presupuestos generates
b. Presupuestos de proyectos
c. Presupuestos auxiliares
1. Se§UrI su [lexibi’li’dad
a. Presupuestos rfgidos: son aquellos que estan establecidos para que no va-
rien en la realidad; los controles que determ ina la administracion no se pueden
ajustar fâcilmente, pues requieren una reunion directiva y una nueva planeacion
para realizar algun cam bio, este tiem po para ajustar un presupuesto, puede ser
determinante en alquna negociacion, Io cual puede ser aburridor y extenuante.
Las grandes em presas por niveles de control complejos prefieren manejar pre-
supuestos rfgidos, para m antener un control fâcil de manipular, asf se pierdan
posibles negociaciones. Algunas entidades financieras m anejan presupuestos
rigidos y controles no ajustables por niveles administrativos locales, solo pue-

den realizarse por directivas principales y estudio debidam ente soportado, esto
les posibilita no com eter riesgos financieros.
b. Presupuestosflexibles: es un presupuesto que tiene en cuenta diferentes varia-

bles quese pueden presentar en el proceso, por Io tanto se puede aju2ar a la nece-
sidad del administrador de presentarse alguna posible negociacion o desarrollo de
un nuevo proyecto. Por Io general, los mandos administrativos en los presupue2os
flexibles tienen mayor c apacidad de tom ar decisiones. La flexibilidad y bajo control,
puede crear riesgos administrativos, de production y financieros.
2. Seyin el tiempo
a. Presupuesto a corto plazo: este es un presupuesto que se realiza en perfo-
dos m enores a o iguales a un (1) año.
b. Presupuestos a mediano plazo. se realiza en perfodos menores o iguales a tres
(3) años y m ayores a un (1) año.
c. Presupuesto a largo plazo: son presupuestos que se realizan en per fodos
m ayores a tres años, generalm ente se preparan a cinco años.
3. Segun el âreo.’
a. Presupuesto de area de fâbrica: se destaca por que solo analiza los recursos
que consum e y produce los departam entos del area de fabrication, analizando
los ingresos de m ateriales, personal, eKternalizados y costos indirectos de fabri-
cation
b. Presupuesto de area de apoyo a produccién: este presupuesto analiza los
recursos que consum e y produce los departam entos que apoyan a produc cion
com o alm a€én, bodega de m ateriales, m antenim ientos, ingenieria y supervi-
sion, vigilant ia y aseo, calidad y dem as departam entos que ayudan a que los
departam entos de fabricacion funcionen adecuadam ente.
c. Presupuesto de area de adm inistracién: analiza los recursos que consum e

y produce los departamentos de direction y administration com o £ontabilidad,
gerencia, tesorerfa, recurso hum ano, cartera, reception y dem as departam en-
tos que hacen parte de la direction de la em presa.
d. Presupuesto de area de ventas: analiza los recursos que consume y pro-

duce de los departam entos de ventas, aim acenes, distribuc ion, public idad y
atencion at cliente.
e. Presupuesto de area de servicios: este presupuesto analiza los recursos
que consum e y produce los departam ento de servicios a los trabajadores com o
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son parqueaderos, restaurantes, servi£ ios m édicos, psicoIogi‹os, espa£ios para

trabajadores, jardines infantiles para hijos de los trabajadores y dem as depar—
tam entos que cum plen la mision de prestarle servicios y m ejorar el am biente
laboral de la em presa.
4. Segun el sector de aplicaci’on.

a. Presupuestos pziblicos: son los presupuestos de consumo de recursos (gas-
to publico) y production de ingresos que desarrolla el Estado, para el desarrollo
de program as y manejo de establecim ientos que apoyan las necesidades so-
‹iales de un pa is. Las utilidades de las empresas de los estamentos y empresas
estatales seran reinvertidos en los beneficios sociales.
b. Presupuestos privados: son los presupuestos que desarrolla las em presas

privadas y la production de utilidades podra ser repartida entre los accionistas.
S. Segun so imyortoncio.’
a. Presupuestos generales: es el presupuesto que m uestra todo el proceso
productivo de una em presa en un perfodo determ inado.
b. Presupuestos de proyectos: es el presupuesto de un negocio o proyecto

determinado que tiene la em presa, com o elaboracion de un nuevo producto,
‹om pra de nueva tec nologia, inversion en public idad y dem as inversiones en
algo determ inado de la em presa.
c. Presupuestos auxiliares: este presupuesto m uestra por separado tada ac—

tividad de la em presa.
Elementos controlables y no controlables

para un presupuesto
Li’mitaci’ones
Toda em presa trabaja administrando unos recursos escasos, para volverlos ren-
tables, ya que basicam ente el estudio de la econom ia se basa en el m anejo de
los recursos escasos, los cuales son limites que tiene la em presa de acum ularlos
para volverlos productivos y rentables. En un proceso productivo existen m ayor
o m enor esc asez de algunos recursos; los de m ayor escasez sera para la em pre-
sa la lfnea de los lim itaciones que la em presa tiene y que debe tener en cuenta
para el desarrollo de un presupuesto. Pues hay que tener en cuenta que si la
em presa puede vender 2000 unidades mensuales pero solo pueden producir
1500 unidades, tiene una limitation y debe trabajar con ella en su presupuesto

o planear una inversion en planta para poder aumentar en 500 o m as la pro-
duction; pues de nada sirve presupuestar ventas por 2000 unidades cuando sus
lim itantes en la realidad no to posibilitan, pensar asi Io que harâ serâ desde un
principio crear un presupuesto falsario.
Planeacion
Es la m anera organizada y ordenada com o se debe desarrollar un proyecto o
gru po actividades. L a planeacion estratégic a es el estudio detallado de una
planeacion, de tal m anera que la organizacion de las actividades esté enfocada
al cum plim iento de la m eta, en el m eno r tiem po y c alidad.
Qué se debe tener en cuenta para desarrollar un presupuesto

Cédulas presupuestarias
Las c édulas presupuestarias son unas m atrices interrelacionadas entre sf, que sir-
ven com o herram ienta para agregar los datos y entregar los resultados esperados
en la elaboracio n del presupuesto. Las cédulas se construyen segun las necesida-
des de indicado res financieros, co ntrol, lim ftaciones y costos que requiere la em -
presa. Las cédulas presupuestarias elaboradas para un año pueden seguir sirvien-
do los otros anos, sino hay ‹am bios sustanciales en los procesos de la em presa
Investigacion i’nicial para desarrollo de un presupuesto

Para desarrollar un presupuesto se debe buscar datos que sirven para proce-
sarlos y obtener los resultados de los indicadores financieros y de produccion.
Los datos que se colocan en un presupuesto deben ser los m as cercanos a la
realidad, de Io contrario, los resultados que se obtendran no serviran, porque
no predeciran en el tiem po futuro resultados reales o cercanos.
Los datos en investigation sirven para adecuar el presupuesto y predecir la

capac idad productiva, los recursos necesarios de dinero, los m ateriales, el per-
sonal, entre otros. Con los resultados se plantean las adecuaciones necesarias,
se planea el com o conseguir los recursos y se crean los controles respectivos
para tada area de trabajo.
La impo rtancia de los grâficos estadisticos para las

presentaciones de las cédulas presu puestarias
Los graficos estadisticos m uestran, en forma de dibujos circulares, lineas, barras
y pianos, la situation financiera por perfodos o la situac ion de consumo del pre-
supuesto que se esta realizando.
14

Lo im portante de los grâficos es que ofre‹en de m anera rapida un ejem plo

visual y total de la situac ion financiera que se esta analizando; adem as, los gra—
ficos Ie dan al presupuesto una presentation ejecutiva y ayuda a que las direc-
tivas analicen rapidam ente varias situac iones financieras y noten los elem entos
‹laves para analizar cuando se rednan para la tom a de decisiones.
Titos de g f ’ cos estadisticos mâs comunes

Barras o colum nas
• Circulares o tortas
Lfneas
G râfico 5. Piano c ai-tesiano
La representac ion grâfica se hace sobre un plano cartesiano, donde la X repre-

senta por Io general el crecim iento en unidades o dinero, e Y el tiem po, perfo-
dos o cosas sobre las cuales se esta determinando su crecim iento. El Grafico
6 titulado °AnaIisis de tiem po de la actividad guarnecida°, muestra, en cuatro
trimestres, el consum o de unidades de minutos en ‹ada periodo.
Anâlisis de tiempo de la
Actividad Guarnecida
400.000
300.00D
2 00.000
100.000
6 GUARNL CIDA
G râfsco 6. Ej end plo gi afi co de b ai-ra s

Se utilizan varias barras o ‹olum nas para un m ism o periodo cuando se esta
com parando las diferencias de dos elem entos, productos, cosas o actividades.
El grâfico 7 m uestra la actividad de Guarnecida y Soladura en periodos trim es-
trales, denotando cuâl actividad se consum e m as en cada trim estre, siendo X,
entonces, la unidad de m inutos consum idos en cada trim estre.
Anâlisis de tiempo por Actividad
700000
GUARN£CID1
Grâfico 7. Ej enJplo d=. gi afi co de b ai-ra s cont p ar ativo.
Grâfico circular o tortas

Los graficos estadfsticos circulares m uestran un total de algo dividido en sus
partes, para m ostrar visualm ente en que porcentaje esta dividido el total. En
el grafico 8, titulado ”Costo de m ateriales por producto”, se m uestra el valor
del costo dividido para dos productos: Tennis y Sandalias; el grâfico indica que
el costo de los m ateriales de las sandalias fue m as alto que el utilizado para el
producto Tennis.
Costo de Materiales Saldo

Final por producto
G râfico B. Ej+n1plo d=. gi âfico Cii culai a Tai ta.
16

Grâficos de barras proporcionales

Se usan cuando Io que se busca es resaltar la representation de los porcentajes
de los datos que com ponen un total en diferentes perfodos. Ejem plo el grafico
del costo de m ateriales del prim er trim estre Io pudim os m ostrar en un solo gra-
fico de torta (ver grafico 9 “Costo de m ateriales Saldo final por producto”), en
‹am bio cuando requerim os com pararlo con varios periodos utilizam os m ejor
barrar proporcionales, que nos m uestran el porcentaje de costo de m ateriales
por trim estre y com parativo entre per fodos.
Anâlisis por trimestre del costo de

materiales de los productos
G râfico 9. Ej .nJplo grâfi co de bar i a s propoi c ionali=s.
Las barras pueden ser representadas com o un grâfico de lineas. En este tipo de
grâfico se representan los valores de los datos en dos ejes cartesianos ortogo-
nales entre sf, com parando el resultado de cada actividad. El grâfico 10 ”Grafico
Resultado del Ejercicio“, m uestra las com paraciones entre las lfneas de ingresos,
costo y utilidad en cuatro periodos trim estrales.
Resultados del Ejercicio

S 500UO0.OUO
bMO.000000
5200030000
$ 150 000000
Sl0gC)OOm
S S9 OJO ONO
Grâfico 10. EjunJplo gi afico de line as.

Lfm ites para la planeacidn presupuestaria
Los lfm ites son situaciones o elem entos que coartan el avance de una o varias
actividades, dado la escasez existente de un recurso. Es im portante en un pre-
supuesto tener en cuenta cuales son los recursos escasos que intervienen en
el proceso, que at proyectar no traspase ese recurso y en el proceso real darse
cuenta que el presupuesto no se puede cum plir dada la barrera que produce
la escasez del recurso. O para antes de iniciar las actividades ubicar la m anera
de anchar el Ifmite del recurso escaso, m ejorando su uso y/o consiguiendo m as
recurso.
Muchos proyectos quedan sin terminar, o se increm enta el valor de su inversion

de m anera excesiva produciendo pérdidas, por no tener en cuenta de m anera
anticipada los limites cuando se hizo el presupuesto. Los Ifm ites de un proyecto
se deben tener en cuenta antes de com enzar a realizar el presupuesto. Debe ser
parte de la investigacion initial necesaria para hacer un presupuesto.
Tipos de prob lem as productivos que se deben tener en cuenta para realizar un
presupuesto:
1. Cuello botellas.
2. Los limites.
3. Escasa inform acion.
4. Inform acion erronea.
1. Cuello botellas: en una cadena productiva com o es la em presa, el eslabon

m as débil o m enos productivo es el que plantea el nivel de fabrication y entre-
ga. Pues aunque todas las areas productivas puedan desarrollar 1.500 unidades
por dia y un area del dentro de la cadena solo pueda desarrollar 1.000 unidades,
la ‹apa£idad productiva de la em presa estara en 1.000 unidades. La unica m a-
nera de cam biar esto es £ oIo‹ando al area de 1.000 unidades a producir 1.500
o m as. Cuando el area de cuello botella sea m ejorada el proxim o cuello botella
pasara a ser otra area de m enos productividad. Para algunos casos el area de
ventas puede ser el cuello botella de una cadena productiva, pues aunque to-
das las areas productivas puedan realizar 2.000 unidades dia y ventas tenga por
entregar 1.500 dia, el nivel productivo estara en 1.500, de nada sirve planear
producir m as de la capacidad productiva del cuello botella, pues esto producira
estancamiento de inventario en alguna de las areas, Io que darâ com o resultado
capital de trabajo estancado.
Algunos departam entos de fabrication realizan productos a su capacidad maxi-

m a sin tener en cuenta el cuello botella, utilizando como indicador financiero
el costo unrtario por departamento, esto dism inuira el costo unitario de pro-
duccion del departamento, pero aumentara el costo unrtario total final. Por esa
18

razon cuando se realiza un presupuesto se debe mirar la em presa com o una

‹adena productiva y se debe tener en cuenta los cuellos botellas para planear
la production.
2. Los limites: las em presas trabajan en un contorno social y polftico, para

algunas existen lim itaciones legates que no perm rten que puedan tom ar deci-
siones sobre algunas areas com o son: precios, uso am biental, ‹ontam inacion,
‹apac idad productiva, cantidad de em pleados, cantidad de capital, cantidad
im portacion, cantidad exportation y dem as. Cuando las em presas infringen al-
guna de estas lim itaciones el Estado les im pone m ultan y sanciones. Cuando se
realiza un presupuesto se debe analizar si eKiste alguna lim itacion que se deba
tener en cuenta para el desarrollo del presupuesto y ejecutar sus controles
respectivos.
3. Escasa informacion: cuando se trabaja un presupuesto sin la inform acion

requerida, puede que alguna de las variables no tenida en cuenta, cree en la
realidad una diferencia financiera que afecte a la em presa en su planeacion o
que el presupuesto desarrollado sea inservible. Por esa razon se debe investigar
to m as a fondo posible un proceso productivo para realizar un presupuesto.
4. Informacién errénea: cuando se trabaja un presupuesto con inform acion

erronea, los resultados obtenidos en los indicadores tarn bién serân erroneos y
no servirân para la tom a de de£isiones ‹onfiables.
Administracién de los recursos

Los recursos invertidos en una em presa deben producir rentabilidades finan-
cieras para volver a circular en la em presa y para dar rentabilidad a los dueños
accionistas. Por esta razon el buen uso de los recursos perm rte circularizar y
crear mayor rentabilidad de las inversiones de la em presa. El administrador de
los recursos debe tener indicadores que ie apoyen a tomar decisiones, entre
esto el presupuesto Ie adelanta los posibles indicadores financieros de las me—
tas planeadas y cuales deben ser los recursos y ‹ontroles que debe plantear
para su cercana realidad.
Lim itaciones generales de capacidad

Capacidad productiva de la empresa: algunos proc esos de produk cion pue-
de que no tengan la ‹apa£idad de production que requiera la em presa para
realizar las unidades de las ventas proyectadas. Estas restri‹ciones pueden su-
‹eder por falta de m aquinaria, falta de personal, falta de espa‹io, m ejoram iento
de proc esos, control, entre otras cosas. Las m as sencilla de solucionar son las
de m ejoram iento de proc esos y control de los procesot productivos, pues por
to general no requieren m ucha inversion.

Capacidad en venta del proveedor: una limitante produ‹tiva es cuando el
proveedor no puede entregar la cantidad de unidades que la planta requiere en
un tiem po proyectado y no se encuentran con facilidad otros proveedores que
ofrezc an el mism o tiem po, calidad y precio.
Capacidad de liquidez de la empresa: la liquidez es m uy im portante en los

proc esos productivos, pues m uchas veces se deja de producir en la capacidad
requ erida por falta de liquidez, de financiar algun c liente que paga a plazos
largos, conseguir c lientes grandes por faka de liquidez, abarca r nuevos m erca-
dos, proyectar nuevos productos, entre otras cosas. L a liquidez es un indic ador
financiero im portante para toda em presa, pues un buen m anejo de la liquidez,
m antiene una buena m archa de la em presa, pero cuando esta falla, puede oca-
sionar trasto rnos en la production de la em presa, cierres tern porales o hasta
definitivos.
Capacidad de vendedores de la empresa: una em presa puede tener un buen

producto, un mercado que abarcar, pero si no cuenta con vendedores ‹apa-
crtados y la cantidad adecuada para abarcar el mercado, se encontrara con la
deficiencia de ventas, asi exista los compradores.
Capacidad de distribucién de la empresa: el tiem po y las herramientas para

distribuir los productos son una restrict ion basica para poder realizar la culmi-
nation de las ventas, pues muchas veces se tienen los compradores, pero se
dificulta hacer llegar los productos a ellos.
Capacidad por cumplimiento de obligaciones legates: los gobiernos se

reservan algunas lim itaciones en ciertos productos para m antener su control
social o econom ico, donde restringen la ‹antidad de produce ion de algunos
productos por contam ination, control por estupefacientes, control por m anejo
de la econom ia, entre otras cosas; igualm ente, tarn bién tienen restricciones de
precios para algunos productos. Ejem plo: la gasolina, el transporte, las m atrf-
culas educativas de los colegios publicos, entre otros. Estas restricciones esta-
tales hay que tenerlas en cuenta para un presupuesto, pues hacen parte de las
lim itaciones que no se pueden transgredir porque generalm ente habrfa que
presupuestar una posible m ulta por hacerlo.
Limitaciones que se deben tener en cuenta en la planeacién de un pre-

supuesto: los lim ites y cuellos botellas que se deben tener en cuenta en un
proceso productivo para el desarrollo del presupuesto son:
• Capacidad instalada.
• Capacidad de m ercado.
• Capacidad de distribucion
20

• Capa‹idad de transporte.
• Capacidad de capital de trabajo.
• Capacidad de endeudam iento.
• Capacidad de mano de obra.
• Capacidad de obtencion de m ateriales por proveedores.
• Capacidad maxima de produccion de desechos.
• Capacidad por permisos estatales de produccion y venta.
• Capacidad en consum o de recursos indirectos.
• Capacidad de proveedores de servi‹ios director.
Modelo de restricciones
El m odelo de la teoria de restricciones de Eliyahu Goldratt (1995), identifica
com o meta primordial de todas las em presas el sentido de ganar dinero. Desde
esta premisa im parte las siguientes filosofias de m ejoram iento continuo y cre—
cimiento de la em presa, desde la expectativa de crecer, y este objetivo solo se
ve posibilitado dentro de la realidad cuando se ha ganado dinero y este se ha
vuelto a invertir para ganar m as dinero, cal£ulado en el tiem po.
Este concepto de circularidad del dinero en el tiem po para obtener m ayor di-
nero se reconoce com o ’Throughput”, y es el fndice con que se debe estudiar la
efectividad real de las em presas, pues aunque los sistem as de costos entreguen
una cantidad ilim itada de indicadores financieros y de produccion, sigue siendo
el resultado final de la utilidad el indic ador base para identificar si las cosas
funcionaron bien o si de Io contrario estuvieron fuera de la m eta em presarial.
Por to tanto, Io prim ordial de un negocio o com pania es identificar la m eta de
trabajo y evaluar cuales son los indicadores de m edition de esta m eta, sin salir-
se del m arco de la m eta principal: la de ganar dinero.
Identificando la m eta se debe em prender a un m ejoram iento continuo de los

procesos de produce ion para poder cum plir con las metas planificadas, tenien-
do en cuenta com o production todos los procesos circularidad de inversion,
fabrication, venta, recaudo de dinero y vuelta invertir.
El m odelo de restricciones plantea que para iniciar un proceso de m ejoram iento

continuo, no se deben tom ar todos los procesos al m ism o tiem po, pues esto
evidenciarfa un despliegue de tareas y esfuerzo a m uchas direcciones que po-
dria desenfocar el norte de la m eta y, adem as, dejar m uchas operaciones sin
esfuerzo y estudio realm ente requerido. Para ello Goldratt plantea el m odelo
de analizar los procesos com o eslabones de una ‹adena productiva, donde el
final de la cadena es el resuKado total del trabajo de cada eslabon.

La fortaleza de ofrecer resultados de esta cadena, es la sum atoria del eslabon
m as débil o menos productivo de la cadena (lugar donde el recurso es m as es-
caso). Si una m aquina tira de una cadena de eslabones por sus dos lados, esta
se partirâ por el eslabon m as débil de la cadena, por Io tanto la fortaleza de la
cadena no serâ m edida por el prom edio de fortaleza de los eslabones, sino por
la fortaleza del eslabon que se parte prim ero. En un proceso produ‹tivo, hay
procesos que son m uy fuertes en la em presa en calidad, cantidad y m aquinaria,
pero hay otros que tienen debilidades y estos rigen la productividad de todo
el proceso. El m as débil produk ira m enos cantidad, por m as que los dem as
proc esos produzcan m ucho, por Io tanto el numero de unidades de producto
term inado por todos los procesos, no podra ser m as que la cantidad de uni-
dades que realiza el proceso que menos produce, de m odo que para producir
m as, se debe mejorar prim ero el proceso con m ayor debilidad. Producir al tope
de los eslabones fuertes sin tener en cuenta el eslabon m as débil, dejarâ com o
resultado un estancamiento de inventario en proceso, em bodegado antes del
proceso del eslabon m as débil, siendo este esfuerzo y dinero innecesario , y
todo por falta de planificacion y proye‹cion de la em presa.
La teoria de m ejoramiento continuo de Goldratt es plantear la m etodologfa de

ir optimizando el eslabon m as débil, de tal m anera que todos los esfuerzos,
ideas y planeacion este dada sobre el proceso que lim ita o restringe la term ina-
tion total de los dem as procesos. Cuando un proceso se perfeccione y no sea
el eslabon m as débil de la cadena, se debe trasladar los esfuerzos a m ejorar
el proxim o eslabon que em pezarâ a lim itar nuevam ente la cadena productiva
Este proceso continuo de m ejorar el eslabon m as débil, garantizarâ esfuerzos
en los procesos crisis y una filosofia de crecimiento continuo, que en ultim as se
vera representado en m ayor utilidad para los ac cionistas.
Tipos de presupuestos
1. Presupuesto financiero.
2. Presupuesto de ingreso y salida de efectivo (Flujo de efectivo).
3. Presupuesto de fabrication.
4. Presupuesto ajustado al m inim o.
Presupuesto cronologico.
6. Presupuesto con datos historicos.
7. Presupuesto con base ‹ero.
8. Presupuesto subestim ado.
9. Presupuesto sobreestim ado.
10. Presupuesto investigado o presupuesto m aestro.
22

1. Presupuesto financiero
Este presupuesto analiza los datos de cantidad de ventas proyectadas, precios
de venta, precios de com pra, cantidades de com pras y consum o, cantidades de
inventarios requeridos, gastos administrativos y de ventas proyectados, para en—
tregar los estados financieros proyectados e indicadores financieros proyectados.
2. Pi esupuesto de ingreso y salido de efecti’vo

El presupuesto de in greso y salida de efectivo hace parte en alguna s oc asiones
del presupuesto financ iero, segun su nivel de liquidez. Pero para algunas orga—
nizaniones es m uy inn portante conocer y proyectar la m anera com o se m overan
sus rec ursos financ ieros, de tal m anera que puedan proyectar los pagos y los
préstam os que deben realizar.
3. Presupuesto de fabricacion
Este presupuesto analiza la planeacion del area de fabrication de los productos
de la empresa, sean estos bienes o servicios, teniendo en cuenta cantidad de
unidades a fabricar, recursos de materiales, personal, externalizados, costos fjos
y tiempos requeridos para sus procesos productivos, este presupuesto debe
tener en cuenta los cuellos botellas y limitaciones.
4. Presupuesto ajustado ol mini’mo

Este es un tipo de presupuesto donde se colocan los datos de costos at m ayor
valor de negociacion esperado, los datos de consumo al m ayor indice de gasto,
el precio de venta a un menor valor del real, la c antidad de venta menor a la es-
perada y los datos de production a un ritm o de consumo de tiempo ampliado,
de tal m anera que se analiza los resultados finales a un m odelo de estrechez
financiero y productivo, observando la capacidad de la empresa para crear uti—
lidades si laborarâ a futuro de esta manera inapropiada.
5. Presupuesto cronologico
Este es un presupuesto donde se requiere analizar los tiem pos y m ovim ientos de
las actividades productivas, administrativas y de ventas. Con este tipo de presu-
puesto se puede percibir de manera general la €antidad de actividades y produc-
tos que se pueden obtener en las diferentes fechas planificadas. El presupuesto
cronologico m uestra anticipadam ente los cuellos botellas del proceso producti-
vo, los cuales se deben solucionar o plantear com o limites del presupuesto.
Este presupuesto requiere en algunos casos m ayor cantidad de datos y estudio

del proceso productivo, ya que requiere analizar todos los procesos y activi-
dades de la em presa. En algunos ‹asos por su nivel de ‹om plejidad se hace

para un proc edimiento sectorizado, el cual se requiere analizar. EKisten algunos
program as inform aticos que sirven para realizar estudios de tiem pos y m ovi-
m ientos para algunos sectores productivos.
6. Presupuestos con datos histori’cos

El presupuesto con datos historiros tom a los datos del ano anterior y supone
que todo se va com portar de la mism a m anera, por Io tanto, presupuestas las
ventas, la productividad al m ism o m argen, cam biando los aum entos com unes
esperados por ajuste de inflac ion, com o los sueldos, arrendamientos y dem as.
Tann bién se debe tener en cuenta el aum ento o dism inucion de la m oneda ex-
tranjera cuando se inn porta o exporta productos
7. Pi esupuestos base cei o

Para realizar este presupuesto se tiene en cuenta que la em presa va iniciar des-
de zero y se vuelve a estudiar todos los estandares y procesos de la em presa,
asf existan datos histo ricos. Se prefiere no confiar en los datos historicos. Este
presupuesto es excelente para cuan do se realiza una reingenieria en la em pre-
sa, redisenando todos los procesos y se realiza un m ejor uso de los redursos.
8, Presupuestos subestimacios
Este presupuesto se realiza con la idea de obtener un dato no real de utilidad
sino por debajo de to que realm ente la em presa esta preparada para entregar.
Se disminuye las ventas a la realidad o no se tiene en cuenta el aum ento espe-
rado, se calcula aum ento superiores de la m ateria prim a, personal y servicios, se
espera m enor uso del recurso tiem po en la productividad y se c alcula un m ayor
egreso en los gastos. Este presupuesto se realiza con la idea de analizar la ca-
pacidad de rentabilidad de la em presa economicam ente con derroc he de sus
recursos. Cuando los presupuestos dan com o resultados rentabilidad tom ando
presupuestos subestim ados se plantea que la em presa es estable, pero se debe
tener en cuenta que estos datos no sirven para crear controles o indicadores de
metas en la realidad.
9. PreSupaestos SObi eestimoceos

Este presupuesto se realiza con la idea de exigir m as de Io que puede o ha Iogra-
do anteriorm ente la em presa en sus resultados productivos. Este presupuesto
busca que los em pleados exijan y realicen un m ejor uso de los recursos de la
em presa al tiem po que analiza la com pra de m ateriales, personal y servicios al
menor precio; asim ism o m antiene un c rec imiento de las ventas y m enor uso
del tiem po de production. Este presupuesto puede ser bueno por la exigencia,
24

pero requiere realizar fuertes controles y m anejar un endeudam iento y egresos

bajos, pues si, el endeudam iento y egresos de la em presa se realizan at m argen
del ingreso esperado, puede pasar que este no se logre y la em presa quede
en una situac ion de iliquidez para cum plir con sus obliga€iones a corto plazo.
Cuando el presupuesto es dem asiado sobreestim ado los controles, indicadores
de m etas y gasto de los recursos quedarân dem asiado estrechos y posiblemen-
te m uy com plejos de ‹um plir, creando estrés y frustration en el personal.
1 O. Presupuesto investigado (Presupuesto rnaestro)

Para realizar este presupuesto se analiza todas las posibles variables, lim itacio-
nes y recursos que utiliza la em presa para cum plir con las metas propuestas.
Por to tanto, este presupuesto debe estar m uy cercano a la realidad esperada.
Cuando se realiza este tipo de presupuesto no se busca jugar sino obtener la
realidad antic ipadam ente. Este presupuesto es bastante riguroso, pues se es-
pera no dejar por fuera ninguna variable que pueda afe€tar drasticam ente los
resultados. Los controles, indicadores, y m etas son reales y se pueden cum plir,
teniendo el presupuesto com o evaluador constante de los resultados reales.
Este presupuesto tarn bién se realiza para planificacion de recursos fisicos, m o-
netarios y de personal. Cuando la em presa realiza estructuras rfgidas para adju-
dicar recursos a cada departam ento, se debe realizar este tipo de presupuesto,
pues de otra m anera se estarfa asum iendo m ucho o poco recurso al proceso
y esto puede oc asionar que se derroche recursos dentro del proceso o que el
proceso no cum pla los resultados esperados por falta de estos.
Clasificaci6n de las empresas:

Las actividades economicas nos Los Costos son las inversianes que realiza la
identifican la diferencia que tiene empresa c on la expe‹tativa de tener beneficios
‹ada em presa en la m anera de cos- presentes y/o futuros. Por to tanto, analizar los
tear el producto y el m anejo y con- costos es analizar las inversiones que realiza la
empresa.
trol de los inventarios.
Empresas del sector servicio: venden bienes intangibles (intangibles! son bie-
nes que no se pueden ver, ni tocar).
Flujo:
Com pran bienes y servicioe- -> Proceso ------- > Venta term inada.
Empresas del sector comercial: venden bienes tangibles, tal cual com o los
com pran (tangibles: son bienes que se pueden ver y tocar).
Compran bienes procesados -> Bienes vendidos.

Empresas del sector industrial: venden bienes tangibles que pasan por un
proceso de fabric ac ion
Flujo:
Com pran bienes para procesar --.-..-. Proceso ------- Bien terminado
para venden
Costo de inversién de un producto: son todos los costos invertidos en la

com pra, fabrication y com erc ializacion de un producto que esta destinado para
la venta, estos son las sum a de todos los costos de produk cion (m ateria prim a,
m ano de obra, servicios, CIF, adm inistracion y ventas) y estan representados en
la cuentas de inventarios de producto term inado y en el estado de ganancias y
pérdidas, segun el sistem a de costos.
Costo de venta: es la inversion representada en todos los egresos que se hicie-

ron en un producto (bien o servicio) que fue vendido dentro del giro ordinario
de la em presa. En la m ayorfa de los casos estos costos estaban capitalizados en
un inventario. Para la em presa de servi‹ios el costo de venta se da en el m o-
mento de terminar el servicio o el acuerdo, este no se capitaliza ya que se hace
real la transaction at term inar el producto (to que no sucede con la actividad
industrial*), en ese m om ento tarn bién se gesta el derecho de ingreso y de cobro
del servicio prestado.
Costos controlables y no controlables: los costos controlables son

aquellos que pueden estar directam ente infIuen‹iados por los gerente
de la unidad en determinado per fodo. Los costos no controlables son
aquellos que no se pueden adm inistrar en form a directa por determina-
do nivel de autoridad gerencial.
Costos relevantes y costos irrelevantes: los costos relevantes son

aquellos ‹ostos necesarios para poder desarrollar el proceso productivo
de fabrication, administration y ventas. Sin la inversion de estos ‹ostos,
no se podria desarrollar el proceso productivo. Los costos irrelevantes
son aquellas inversiones que no tienen efecto distinguible en el proceso
productivo sino se desarrollan. Ejemplo de costo relevante: el costo de la
2 En la actividad industrial al terminal el producto, los costos de praduc cion son trasladados
al inventario y solo se realiz an ‹omo ‹osto de venta en el momento en que son vendidos.
Mientras no sean vendidas mantienen c apitalizados en la c uenta de inventario de praduc to
terminado (cuenta 1430). Las que son realizados (vendidos) son relacionados en el estado de
resultados dentro del rubro costo de venta (cuenta 6L).
26

nom ina operativa. Ejem plo de costo irrelevante: los costos de aseo de la
planta
Costos de cierre de planta: son los costos fjos en que se incurrirfa aun si
no hubiera produccion. Los costos usuales de cierre de planta que deben
considerarse al decidir si se cierra o se m antiene abierta son arrenda-
miento, indem nizacion por despido a los em pleados, costos de alm ace-
nam iento, seguro y salarios de personal de seguridad’.
Clasificaci6n de los costos par lugar de consumo‘:

Costos de Productién: son la s inversiones que se destinan a la realizacion de un pro -
ducto (este producto puede ser un bien a servicio), que se tiene para la venta en el giro
ordinario del negocio de la empresa. Los costos de production quedan capitaliza dos
en un b ien o derecho. Los costos de production estan divididos en cuatro elementos:
materia prima directa, mano de obra directa, servicios directos y costos indirectos de
fabricacion.
Costos Operacionales: son las inversiones que se destinan para crear el proceso
de socialization de la em presa y los productos (la socialization para nuestro
anâlisis la dividirem os en dos: interna y externa). Tarn bién reconocidos com o
gastos adm inistrativos y gastos de venta.
La contabilidad separa el concepto de costo, teniendo la dependencia hacia

donde se dirige la inversion
La inversion dirigida a production se Ie re‹onoce com o costos de produccion.

La inversion dirigida a la parte adm inistrativa o de ventas se Ie reconoce com o
costos de operation o gastos.
Salida de recursos incurridos en las areas funcionales de administracion y ventas.

— Gastos operacionales de administracion.
— Gastos operacionales de ventas.
3 Gomez, Giovanny. Los costos con relation a la planeacion, control y toma de decisiones.2001
4 La informal ion expuesta a ‹ ontinuac ion proviene de un arb‹ulo del autar (2008): “Contabili-
zacion del c uarto elemento del costo“ pubIi‹ado en la revista Entramado, Vol. 4 hJo. Z 7008
(julio-die iembr e).

Presupuestos empi tsai iale s Cal los bugu sto Rinc on So to
Materia prima
PradUCcion AdminisDacion Admon.
Mano de obra Fabric a
COStOS Gastos
Servicios Ventas
Ventas
Costos indirec tas
Inver sion
Bienes tangibles
Bienes intangibles
Recurso humano
Materiales
Uso de equipos
Servicios de otras empresas:
Maquila - Outsourcing
Grâfico 11. Fluj ograma de distr ibuc ién de egresos .
Costos primos
Materia Mano Costos Gastos Gastos

Servzcios
prim a de obra dministrabvos
direc tos indirectos de de ventas
directa dire eta
fabncacion
Costos produccion
C OStD5 totdl * 5
Grâfico 12. Cla sificac ion de los cuatro elenzentos del costo.
28


Tabla 1 Clasifi<acién de los costos.
Clasifica cion de los Costos

Production
Funcion en que se incurra Distribution
Adminisbacion
Directo
Identificaciâ'n con una acsvidad departamenta a producto
Indirecto
Historicos
Tiempo de calculo
Predeterminados
Del periods
Tiempo que se c argue
Del Producto
Con0olables
O Autoridad sobre la incurren‹ia
No c ontrolables
Su comportamiento Variables
Mixtas
Relevantes
Important ia en toma de decisiones
Irrelevantes
Desembolsables
Tipa de costo incurrido
De opor tunidad
Diferenc iales
Cambio oriqinada par aumento a disminucion
Sumer gidos
Relacion a disminucion de actividades Evitables
Clases de sistemas de produccién

Existen dos clases de sistem as de production caracterizados por la unidad de
‹osteo (unidad para la cual se van a acum ular los costos) y por la m odalidad de
la production (produce ion por lotes o produccion en serie, a saber:
• Sistem a de produccién por Ordenes de produccién: Este sistem a es

utilizado para aquellas em presas productivas que generalm ente produ-
cen por ordenes de pedidos. Es utilizado por las em presas de produc-
tion de servicios y por aquellas em presas industriales que laboran por
ordenes de product ion. Las ordenes de production pueden venir por la
orden de pedido del cliente o por planeacion del departamento de pro-
duction
• Sistem a de produccién por procesos o en linea: Este sistem a es uti-

lizado por las em presas industriales cuando fabrican o im plem entan una

infraestru‹tura para fabric ar continuam ente una sola gam a de productos
o producto m uy horn ogéneos o sim ilares. Estas em presas fabrican sus
productos independientem ente de que existan pedidos. Generalm ente
las em presas de servic ios no utilizan este m étodo, dado a que la m ayoria
de em presas de servic ios trabajan sobre ordenes de pedidos.5
Cada uno de los dos sistem as de produc cion puede funcionar con cada una de
las dos siguientes bases de costos:
• Base histérica: es cuando la informacion £ontable y de costo ya ha sido

realizado. Por Io tanto, toda la informacion es del pasado y presente.
• Base predeterminada: es cuando la inform acion contable y de costos

registrada o planteada, no ha sido realizada todavfa, es planificada.*
• Ordenes de produccién: la orden de production es el documento co-

dificado con que el Departam ento de produc cion, comienza a realizar
el trabajo asignado. Aim acén y los trabajadores realizan su trabajo de
acuerdo con las espe‹ifi‹aciones que contenqa la orden de produk cion
(la orden de production O.P. se reconoce tarn bién con el nom bre de Or-
den de Trabajo O.T.).
Costo S ervicio D.
orden de
produc cion Terminada orden
de production
IiJv. Ma teria Costo materia iIn
nv. PProddu
Inv, Producto ucto
rima prima D. i te ad
en proceso
Costo m ana CosloInd.

de obra D. Fabncac io n
G râfico 13. Mr dems d pi-oduccion.
Presupuesto segd n la clasificaci6n de la empresa

Las actividades empresariales se clasifican en actividades Industriales, Servic ios
y Com erciales; segun la actividad depende el flujo de inform acion presupuestal
del desarrollo de la empresa.
5 Harfodon, Bernard y Mdner a Car denas, Armando. Contabilidad de ‹ ostos. Grupo Editorial hJor-
ma. Bogatâ, 1985. p. 14
6 I dem, p.LS

Las em presas de actividades comerciales £ompran un producto que venden sin

realizarle ningun cam bio, planear el presupuesto para estas em presas requiere
planear las ventas, el inventario que se plantea en saldo final y con este dato se
planteara las com pras que debe desarrollar la empresa. El presupuesto de las
em presas Industriales y de servicios requiere en cam bio mayor desarrollo en la
actividad de production, pues debe planear la compra de materia prima, el uso
de mano de obra, CIF y costos servicios directos. La diferencia de la empresa
industrial y de servicio esta dada en que las empresa de servic ios cuando ter-
minan el proceso de production no dejan Inventario de producto term inado,
sino que el producto en este momento ha sido vendido. Por esta razon en las
actividades de servicio no se debe planificar saldo de inventario term inado fi—
nal. Ejemplo de empresa de servicio: las actividades de lavado de auto es un
servicio, la empresa invierten m ateria prima (jabon, agua, cera y demâs) y desa-
rrolla un proceso de produccion del servicio con m aquinaria y empleados que
to lavan y brillan. Cuando el producto es terminado no queda inventario, pues
queda un auto lavado que pertenece al cliente y se ha vendido el servicio.
Actividad de agricultura: la actividad de agri€ultura se asim ila a la actividad

industrial en el proceso, se invierte m ateria prim a, Mano de obra, CIF y Servi-
‹ios, al final después de la c osecha queda un inventario de productos term ina-
dos para la venta
Actividad ob ras pñblicas: la actividad de obras public as se asinn ila a la activi-

dad de servic ios, pues después de que term inan el desarrollo de la obra queda
un servicio ven dido. Ejem plo: El desarrollo de una carretera; después de que la
‹onstructora term ina la carretera, no Ie queda un inventario real recuperable,
quedo un servic io de una obra vendida.
Costo
G râf+co 1-1. Fluj a gi-and a de P i oducc ion de una enapi e sa c on ac tiv ida d industrial

Pres up uestos emp i t sai iale s Cal los ñugu sto Rinc on So to
Costo de
Venta
Grâfico 15. Fluj ogr and a de ProdLlccion de una empresa c on actividad de s er vicios
Bien
Inv. Mrcancia Costo de Ventas
G râGco 16. Fluj ogr ant a de produccion de una empresa con ac t1vIdad com ercial
32

Co nocsept generales
Grâfico 17. Fluj a de presupuesto para actividad industrial
PT: Producto Terminado
Corrie: Corriente
Ing: Ingresos
OF: Costos Indirectos de Fabric aci6n

SD: Servicios Direc tos
MO: Mano de Obra
MP: Materia Prima
Plan de
ACT: Activo
Balance General
presupuestada
Préstamos y
PRESUPU ESTADDS
COSTOS Y GASTOS
G râflco 18. Ftuj o de presupuesto para ac tlvldad de comerclat

Similitud
Plan de Ventas
Plan de Mercadeo
Proyectos
Corrie.: Corriente
Plan de
Metas
lnv.: Irwentario
Ing.: Ingresos
ACT: Actjvo
Plnn de
Proyectos
Metas Similitud
Plan de Mercadeo
Plan dc Proc!\ictidn
t'lan use de Cl r
l•liin tlso de Gustos
ance Genera
pres upuestado
MP: Materia Prima In9.: In9resos

MO: Mano de Obra Corrie.: Corriente
SD: Servic ios Direc tos
Canceg
CIF: Costos Indirec tos de Fabricac ié'n
ACT: Acbvo
pe
G râf'xo 19. Fluj o d pi supu .sto pal a activ idad d s .i v ieios.
tansearles
Actividades prâcticas M6dulo 1
1. Actividad proyecto de Vida: program a tu vida para c inco años, los activos
que deseas obtener, y realiza un presupuesto de ingresos, gastos, inversio-
nes y préstam os de m anera m ensual, para cum plir tus m etas a cinco años.
2. Una com ercializadora al com ienzo del año com pra productos en $20.000 y
los vende en t60.000, con gastos m ensuales fjos de t2.000.000 y program a
obtener at final del año ingresos netos por $35.000.000. ¿Cuantas unidades
debe vender y cual es la inversion que debe tener en dinero com o plante
para el prim er m es de desarrollo? Si la com ercializadora posee $5.000.000
com o plante, ¿cuanto debe pedir prestado?
3 La em presa el Yugui S.A. tiene los productos A, B, C, D., y tiene tres depar-
tam entos productivos, de los cuales ingresan los productos y su proceso
productivo dem ora los siguientes m inutos:
Minutos de produccién par unidad

Productos
Dpto. 1 Dpto. 2 Dpto.3
A 2 10 0
B 3 5 4
C 10
D 10 0 10
Se plantea una produccion para el mes de enero, febrero y m arzo de 1.000

unidades mensuales de A, 2000 unidades m ensuales de B, 3.000 unidades m en-
suales de C y 2.000 unidades m ensuales de D. Para los dem as m eses se presu-
puesta una produccion m ensual igual 2.000 unidades m ensuales de A, 2.000
unidades m ensuales de B, 4.000 unidades m ensuales de C y 2.000 unidades
mensuales de D. Se debe tener en cuenta la capacidad m âxim a de produk cion
por Departam ento. El departam ento 1 puede trabajar 60000 m inutos, el depar-
tam ento 2 puede trabajar capacidad m axim a 35.000 m inutos y el departam en-
to 3 puede trabajar m âxim o 60.000 minutos. A. i • erificar segun las limitac iones
de produc cion, si puede cum plir con el presupuesto planeado? B. iQUé cam bios
debe realizar?
36

Presupuestos Empresariales Capítulo 1

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Presupuestos Empresariales Capítulo 1

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Rincón Soto, Carlos Augusto. Presupuestos empresariales.

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BALANCE BALALJCE BALANCE

HISTORIA PRESEMTE FUTURO

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ETAPAS A SEGMR EN LA ELABORACION

PR fiINICIACION fi VAL LIACION

E IEC UCION E JECUCION

E VAL LIACION PRfiINICIACION

Grâfico 2. Eta pas para elaboi-acion del pi .supuesto.

H an p ara me joi•ai• Plan de tltiTidades Pr oye ecion de

Pre supue eta be

Mayo r fftilfdad Utili da d H an e a4a Cap it I de T •ah aja

Utili dad ejo r ada *o bre la inversid n

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