Geap01 Guia Estudiante

GUÍA ESTUDIANTE
ADMINISTRACIÓN Y
PRODUCTIVIDAD
GEAP01
Sub Dirección Formación Transversal

Formación General Otoño 2016
Vicerrectoría Académica de Pre Grado
Vigente 2017
GUIA PARA EL ESTUDIANTE
ASIGNATURA ADMINISTRACIÓN Y PRODUCTIVIDAD
PRESENTACIÓN DEL MANUAL
INTRODUCCION
Administración y Productividad es una asignatura cuyo propósito es introducir el

mundo de las organizaciones en los(as) profesionales en formación, independiente
del área académica en que se encuentre adscrito(a), permitiendo promover el
desarrollo de sus conocimientos y habilidades para administrar efectiva y
eficientemente las actividades y recursos que son necesarios para el cumplimiento
de metas y objetivos de cualquier organización, desde una perspectiva global y
sistémica de los procesos.
En este contexto, la Guía para el Estudiante se constituye como una herramienta

de apoyo y consulta para el (la) profesional en formación, pudiendo acceder a los
contenidos teóricos de la asignatura desde un punto de vista de la didáctica
disciplinar. Estos contenidos se desarrollan de forma constructivista y con un
fuerte énfasis en el desarrollo de las competencias genéricas declaradas en el
descriptor de la asignatura.
Es por ello que el presente manual se estructura en base a cuatro Unidades de

Aprendizaje, pudiendo encontrar la información necesaria y pertinente para el
desarrollo de la asignatura.
Para comenzar, se da a conocer la “Presentación de la Asignatura”, señalando su

descripción; las competencias genéricas con los niveles de dominio que se
esperan alcanzar; las estrategias metodológicas orientadas al aprendizaje activo y
participativo de los estudiantes y, el sistema de evaluaciones que posee la
asignatura durante el semestre.
Posteriormente, se presenta la primera unidad de aprendizaje, donde se entregan

los contenidos correspondientes al “Proceso Administrativo”. En esta unidad es
posible encontrar la definición de administración, así como el propósito y
relevancia que tiene en el contexto organizacional. Además, el proceso
administrativo desde el enfoque sistémico, las tapas de la administración, y la
definición de eficiencia, eficacia y productividad.
1
A continuación, en la segunda unidad de aprendizaje de “Organización y
Productividad”, se aborda el concepto de organización, con su correspondiente
clasificación y los elementos que la componen; el desempeño organizacional
desde la departamentalización y sus funciones; el rol que cumplen los sistemas en
las organizaciones, y el concepto de productividad y su importancia para las
organizaciones.
Luego, la tercera unidad de aprendizaje corresponde al “Ciclo de Administración I”,

en donde se exponen de manera general las cuatro etapas que forman este ciclo,
pudiendo profundizar en dos de ellas. En una primera mirada se aborda el
concepto de planificación, con sus tipos, elementos y las principales herramientas
que se utilizan para la planeación. Y a continuación, se revisa la etapa de
organización, a través del proceso organizacional y funcional en los sistemas de
trabajo, y la división del trabajo con sus principales tipos de visualización gráfica
(organigramas).
Finalmente, en la última y cuarta unidad de aprendizaje, la que corresponde al

“Ciclo de Administración II”, se dan a conocer las otras dos etapas de este ciclo,
pudiendo abordar el concepto de dirección y los principales elementos que la
constituyen como son el liderazgo, la motivación y el trabajo en equipo. Asimismo,
se da a conocer la conceptualización de control, su tipología según aplicación, el
control en las organizaciones y las herramientas básicas de control.
Es importante enfatizar, que el presente material se constituye como una

herramienta de apoyo que guía el desarrollo de la asignatura, permitiendo
profundizar en las temáticas que el docente va exponiendo clase a clase, de tal
manera que su lectura se hace necesaria para una mayor comprensión y
asimilación de los contenidos vistos.
2
CONTENIDO
PRESENTACIÓN GENERAL DE LA ASIGNATURA.........................................................4

UNIDAD 1: EL PROCESO ADMINISTRATIVO..................................................................9
1.1. Administración: naturaleza, propósito y relevancia en el contexto organizacional. 10
1.2. El proceso administrativo desde el enfoque sistémico...........................................12
1.3. Etapas de la administración: planificación, organización, dirección y control.........16
1.4. Eficiencia, eficacia y productividad........................................................................19
UNIDAD 2: ORGANIZACIÓN Y PRODUCTIVIDAD.........................................................25
2.1. Concepto de organización: clasificación y elementos que la componen................26
2.2. Desempeño organizacional: departamentalización y sus funciones......................33
2.3. Organización y sistema: el rol de los sistemas en las organizaciones...................38
2.4. Concepto de productividad: su importancia en las organizaciones........................39
UNIDAD 3: CICLO DE ADMINISTRACIÓN I....................................................................47
3.1. Ciclo de la Administración......................................................................................48
3.2. Planificación: tipos, elementos y herramientas de planificación.............................49
3.3. El proceso organizacional y funcional en los sistemas de trabajo..........................54
3.4. La división del trabajo y tipos de visualización gráfica (organigramas)..................58
3.5. Organigrama: conceptualización y relevancia en las organizaciones....................64
UNIDAD 4: CICLO DE ADMINISTRACIÓN II...................................................................72
4.1. Concepto de Dirección...........................................................................................73
4.2. Liderazgo para la dirección, motivación y trabajo en equipo..................................76
4.3. Control: conceptualización y tipología, según su aplicación...................................93
4.4. El control en las organizaciones............................................................................96
4.5. Herramientas básicas de control............................................................................98
BIBLIOGRAFÍA.............................................................................................................. 109
PRESENTACIÓN GENERAL DE LA ASIGNATURA
Administración y Productividad es una asignatura de carácter práctico,

perteneciente al área formativa de Formación para la Empleabilidad; cuyo
3
propósito es que sea capaz de comprender que su trabajo es parte de una
cadena y, por tanto, su desempeño afecta positiva o negativamente el desempeño
de toda organización. Asimismo, el propósito de la asignatura es introducir el
mundo de las organizaciones, promoviendo el desarrollo de los conocimientos y
habilidades para administrar con efectividad y eficiencia, actividades y recursos
para el cumplimiento de metas y objetivos, desde una visión global y sistémica de
los procesos. La asignatura se realizará, a partir de experiencias de aprendizaje
que involucren metodologías principalmente activas.
Las competencias que se trabajan y los niveles de dominio que se espera que
usted alcance son:
COMPETENCIA DEL PERFIL DE

INDICADOR DE DESARROLLO
EGRESO ASOCIADA
Esta asignatura contribuye de manera
transversal a las competencias del Perfil
Esta asignatura contribuye de manera
de Egreso y a las Competencias
transversal al logro de los indicadores de
Genéricas de Capacidad Emprendedora
las competencias del Perfil de Egreso.
Nivel 1, Compromiso Nivel 1 y Autogestión
Nivel 1.
COMPETENCIA GENÉRICA NIVEL DE DOMINIO
Nivel 1: Genera nuevas iniciativas, que

responden a problemáticas y
Capacidad Emprendedora
oportunidades concretas en su ámbito
académico y profesional.
Nivel 1: Asume tareas y
responsabilidades con calidad,
Compromiso considerando el impacto de sus
decisiones, oportunidades de mejora y
necesidades de su entorno laboral.
Nivel 1: Gestiona tareas de aprendizaje
para responder a metas o acciones de tipo
Autogestión
académico y profesional encomendadas
movilizando sus recursos personales.
4
UNIDAD 1
EL PROCESO ADMINISTRATIVO
APRENDIZAJE ESPERADO DE LA UNIDAD
Evalúa el funcionamiento de un proceso administrativo, en relación con

su área de especialidad
(Integrada Competencia Genérica Capacidad Emprendedora).
1.1. ADMINISTRACIÓN: NATURALEZA, PROPÓSITO Y RELEVANCIA EN EL

CONTEXTO ORGANIZACIONAL
Una de las actividades humanas más importantes es administrar. Desde que las
personas empezaron a formar grupos para lograr metas que no podían cumplir
como individuos, la administración ha sido esencial para asegurar la coordinación
de los esfuerzos individuales. Conforme la sociedad ha llegado a depender cada
vez más del esfuerzo en grupo y que muchos grupos organizados se han vuelto
grandes, la tarea de los administradores o gerentes ha ido creciendo en
importancia.
Definición de la Administración: su naturaleza y propósito
De acuerdo con Koontz (2008, p.4), la definición de Administración es la que a

continuación se describe:
Administración, es el proceso de diseñar y mantener un

ambiente donde individuos, que trabajan juntos en grupos,
cumplen metas específicas de manera eficiente.
Si bien, esta definición resulta ser básica, es necesario poder ampliarla mejor:
5
a) Como administradores o gerentes (de ahora en adelante “Gerentes”), las
personas realizan las funciones gerenciales de planear, organizar, dirigir y
controlar.
b) La administración se aplica a cualquier tipo de organización.
c) También se aplica a los gerentes de todos los niveles organizacionales.
d) La meta de todos los gerentes es la misma: crear un superávit 1.
e) La administración se ocupa de la productividad, lo que implica efectividad y
eficiencia.
Funciones de la Administración
Al estudiar o revisar los principales elementos de la administración, es necesario

poder separarla en cuatro funciones gerenciales: planear, organizar, dirigir y
controlar, alrededor de las cuales el conocimiento que subyace esas funciones
puede organizarse.
Este “clasificación” se ha utilizado y probado durante muchos años. Aun cuando

hay diferentes formas de organizar el conocimiento gerencial, la mayoría de la
literatura y autores de hoy han adoptado este marco referencial, o uno similar aun
después de experimentar en ocasiones con alternativas para estructurar el
conocimiento.
Aunque la importancia está en las tareas de los gerentes relativas a diseñar un

ambiente interno para el desempeño dentro de una organización, nunca hay que
ignorar que ellos también deben operar en el ambiente externo de la empresa. Es
evidente que los gerentes no pueden realizar bien sus tareas a menos que
comprendan y respondan a los muchos elementos del ambiente externo (factores
económicos, tecnológicos, sociales, ecológicos, políticos y éticos) que afectan sus
áreas de operación. Más aún, muchas organizaciones ahora operan en distintos
países, siendo estas importantes para la economía de cada nación.
La administración como elemento esencial para cualquier organización
Los gerentes tienen la responsabilidad de tomar acciones que permitan a los

individuos hacer sus mejores contribuciones a los objetivos del grupo. Así́, la
administración se aplica a organizaciones grandes y pequeñas, empresas
1
Diferencia favorable de los ingresos y los gastos, o del debe y el haber de una cuenta
(Diccionario de la Lengua Española © 2005 Espasa-Calpe).
6
lucrativas y no lucrativas y a industrias de manufactura y de servicios. El término
empresa se refiere a un negocio, dependencia de gobierno (pública), hospital,
universidad y cualquier otro tipo de organización: de negocios y no de negocios.
La administración efectiva está a cargo del presidente de la corporación, el

administrador del hospital, el supervisor de primera línea del gobierno, el líder de
los niños exploradores, el obispo de una iglesia, el director de un equipo de
beisbol y el rector de una universidad.
1.2. EL PROCESO ADMINISTRATIVO DESDE EL ENFOQUE SISTÉMICO
Una empresa organizada, por supuesto, no existe en un vacío. Más bien, depende
de su ambiente externo; es parte de sistemas más grandes, como la industria a la
que pertenece, el sistema económico y la sociedad. Así́, la empresa recibe
insumos, los transforma y exporta los resultados al ambiente.
¿Qué es el medio ambiente? ¿Cómo influye en las organizaciones?
En la teoría de las organizaciones, el medio ambiente o entorno es aquello que se

encuentra fuera de la organización y que la rodea y/o afecta.
La organización interactúa con diferentes elementos del entorno (inmediato y

mediato). Estos elementos, de forma directa o indirecta, influyen sobre las
organizaciones:
a) Entorno inmediato
Hay un entorno inmediato a la organización, que interactúa con ella y la afecta

directamente. Por ejemplo:
Competidores: son organizaciones que ofrecen los mismos productos o

servicios que la nuestra, y cuyo comportamiento organizacional está dirigido
por un objetivo que se enfrenta al mismo que perseguimos. Por ejemplo,
consideremos el caso de que siendo IBM competidora de Hewlett Packard,
ambas busquen ser líderes en ventas.
Proveedores: son aquellas organizaciones o personas que nos proveen de

materiales e insumos necesarios para la operatoria de nuestra organización.
Por ejemplo, para una carnicería un proveedor es el frigorífico al cual le compra
la carne.
7
Clientes: son aquellas personas que consumen el servicio o producto que brin-
da la organización. Por ejemplo, un empresario podría tomar la decisión de
invertir en un ciber con los mejores computadores para atraer al público. Este
empresario, por ejemplo, se ve afectado por las decisiones de los
consumidores de dejar de ir a los cibers y pasar a utilizar desde sus casas con
computadores propios.
Organismos oficiales: son organismos gubernamentales, ya sean

municipales, provinciales o nacionales. Por ejemplo, una ley lanzada desde el
gobierno nacional que imponga límites de horario para el ingreso a bares y
discotecas, afecta directamente a una discoteca.
Organizaciones laborales: se trata de los sindicatos a los cuales están
asociados los empleados de una organización, que pueden influir en nuestra
organización directamente. Supongamos que deciden hacer una huelga y a
raíz de ello parar las operaciones por un día. Esto generará problemas que
repercutirán directamente en el seno de la administración de la empresa.
b) Entorno mediato
El entorno mediato es el entorno mas amplio. Produce efectos sobre los

elementos del medio inmediato y luego terminan afectando a la organización. Por
ejemplo:
El entorno demográfico: la cantidad de personas que habita una zona influye

en las organizaciones. Por ejemplo, si uno tiene una carnicería en un pueblo
pequeño, no va a tener la misma cantidad de potenciales clientes que los que
tendría si el local estuviera en el centro de una gran ciudad; así́ como tampoco
se va a ver afectado por grandes competidores.
El entorno económico: la situación económica de un país es importante y

está incluida dentro del entorno mediato de una organización. Por ejemplo, una
crisis económica sin duda puede afectar a nuestros clientes, que
probablemente reduzcan el consumo de los artículos que nos compran; o un
contexto inflacionario lleva a la necesidad de actualizar constantemente los
precios de venta para poder cubrir los costos.
El entorno político: las políticas, declaraciones, acciones y regulaciones del

gobierno pueden llegar a afectar a nuestro ambiente inmediato. Por ejemplo,
una política de freno a las importaciones podría afectar a nuestros
proveedores, que podrían no estar en condiciones de proveernos los mismos
materiales que antes.
El entorno tecnológico: los avances tecnológicos generan muchos cambios

en las organizaciones, que las afectan de diferentes maneras. Por ejemplo, si
8
la competencia adquiere una maquinaria de última tecnología que permite
producir un producto a menores costos que nuestra organización, va a tener
una ventaja competitiva con respecto a nosotros.
El entorno natural o medio ambiente: en muchas ocasiones, las condiciones

naturales llevan a afectar de alguna manera a nuestro ambiente inmediato. Por
ejemplo, los clientes de una aseguradora podrían verse afectados por una
lluvia de granizo que dañó sus autos, y hacer los reclamos correspondientes.
Este acontecimiento podría afectar directamente a la aseguradora.
El entorno cultural: la cultura de la sociedad en la que la organización está

inmersa influye sobre las organizaciones. La cultura de una sociedad genera
diferentes comportamientos en los clientes, puesto que los incita a consumir
diferentes productos. Mientras que un argentino consume yerba mate, dulce de
leche y alfajores, porque son elementos que están inmersos en su cultura, un
estadounidense suele consumir otros productos como mantequilla de maní́.
Las organizaciones como sistemas abiertos
Un sistema es un conjunto de objetos o elementos que se relacionan entre sí para

llegar a determinado objetivo o resultado. Un sistema puede ser cerrado o abierto.
Un sistema cerrado es aquel cuyos límites son impenetrables. No tienen ninguna

interacción con ningún elemento de su entorno. Los sistemas cerrados no reciben
ninguna influencia del ambiente, y por otro lado, tampoco influyen en él. El término
también es utilizado para los sistemas completamente estructurados, en los cuales
los elementos y relaciones interactúan de una forma rígida produciendo un
resultado invariable. Estos son llamados sistemas mecánicos, como las
máquinas. Por ejemplo, un reloj es un conjunto de elementos que se relacionan
entre sí, que terminan dando como resultado la visualización de la hora. Su
funcionamiento está programado, y opera con un muy pequeño intercambio de
materia y energía con el medio ambiente.
Un sistema abierto, en cambio, es aquel cuyos elementos se encuentran en

interacción con el medio ambiente externo. Muchos autores plantean la visión de
las organizaciones desde el punto de vista de los sistemas. Pero, ellos no están
pensando en los sistemas cerrados, sino que están caracterizando el
desenvolvimiento de las organizaciones como sistemas abiertos.
Es totalmente lógico que una organización sea un sistema abierto y no uno

cerrado. Esto es esencialmente porque se trata de un grupo humano y ninguna
persona se encuentra aislada y abocada a una única organización. Todos los
participantes se ven influenciados por el medio ambiente en el que viven, y
consecuentemente llevan esas influencias a la organización.
9
Al tratarse de un sistema abierto, una organización recibe insumos e información
desde el exterior, que elabora internamente para producir una salida hacia el
exterior.
Fuente: Eggers, Maximiliano F. (2012). Teoría de las organizaciones.
Por ejemplo, en una panadería existen diferentes aportes desde el contexto a la

organización: harina de trigo, levadura, dinero, etc. A su vez, hay un proceso de
transformación de determinados elementos en lo que resulta siendo el pan. Pero
no solo hay que rescatar al pan como salida de la panadería, sino que además
hay que tener en cuenta que, por ejemplo, los empleados se llevan frustraciones,
satisfacciones, estrés, que también son productos de los sistemas
organizacionales. La retroalimentación se da por aquellos resultados que aporta la
organización al contexto y que influyen de alguna manera a las entradas.
En este ejemplo, hay una salida de la organización que es captada por quienes la
administran (en el ejemplo, el panadero), y toman decisiones que cambian el
proceso en el interior de la organización.
Pero en este enfoque sistémico de las organizaciones hay una gran complejidad
que todavía no se ha planteado. Se mencionó que las organizaciones interactúan
con el contexto, pero no se dijo lo dinámico y cambiante que es éste. La moda
cambia, lo que piensan las personas cambian, los clientes rotan, los pensamientos
no son los mismos, la actualidad no es la misma, el clima no es el mismo, la
tecnología se renueva constantemente, los gustos de las personas cambian, entre
miles de sorpresas con que uno se puede encontrar.
Una organización que se enfrenta a un ambiente muy dinámico tiene que

adaptarse al cambio continuamente. Si no se adapta y no cambia, queda obsoleta
y es superada por quienes sí se adapten. El éxito del sistema depende de la
exitosa interacción que la organización logre establecer con su ambiente.
10
1.3. ETAPAS DE LA ADMINISTRACIÓN: PLANIFICACIÓN, ORGANIZACIÓN,
DIRECCIÓN Y CONTROL
Funciones gerenciales a diferentes niveles organizacionales
Con seguridad, una situación determinada puede diferir de manera considerable

entre varios niveles de una organización o entre varios tipos de empresas. De
igual modo, el ámbito de autoridad que se tenga puede variar y los tipos de
problemas tratados ser muy diferentes. Más aún, la persona que desempeña un
rol gerencial puede estar dirigiendo a personas del departamento de ventas,
ingeniería o finanzas. Pero permanece el hecho de que como gerentes, todos
obtienen resultados al establecer un ambiente que le permita desarrollarse de
manera efectiva al grupo.
Todos los gerentes realizan funciones gerenciales. Sin embargo, el tiempo

dedicado a cada función puede variar. La siguiente figura ilustra una aproximación
del tiempo relativo dedicado a cada función. Así́, los gerentes de alto nivel dedican
más tiempo a planear y organizar que los gerentes de menor nivel. Dirigir, por otra
parte, ocupa más tiempo de los supervisores de primera línea. La diferencia en el
tiempo dedicado a controlar varía un poco para los gerentes en diversos niveles.
Fuente: Koontz, Harold (2008). Administración: una perspectiva global y empresarial.
Etapas de la Administración
Las funciones de los gerentes proporcionan una estructura útil para organizar el
conocimiento administrativo. Sin embargo, no se han presentado nuevas ideas,
descubrimientos de investigación o técnicas que no puedan colocarse con
facilidad en las clasificaciones de planear, organizar, dirigir y controlar:
11
a) Planear: incluye seleccionar misiones y objetivos, así́ como las acciones
para lograrlos; requiere toma de decisiones, es decir, elegir proyectos de
acción futuros de entre alternativas. Hay varios tipos de planes, yendo de
propósitos y objetivos generales, a las acciones más detalladas a seguir.
No existe un plan verdadero hasta que se tome una decisión, el
compromiso de recursos humanos o materiales. Antes de tomar una
decisión, todo lo que existe es un estudio de planeación, un análisis o una
propuesta; no hay un plan real.
b) Organizar: las personas que trabajan juntas en grupos para alcanzar una
meta deben tener roles que desempeñar, ya sea que ellos mismos los
desarrollen, sean accidentales o fortuitos, o definidos y estructurados por
alguien que quiere asegurarse de que contribuyen de manera específica al
esfuerzo del grupo. El concepto de un rol implica que lo que las personas
hacen tiene un propósito u objetivos definidos; saben cómo su objetivo de
trabajo se ajusta al esfuerzo del grupo y tienen la autoridad, herramientas e
información necesarias para realizar la tarea. Organizar, entonces, incluye
el establecimiento de una estructura intencional de roles para que las
personas desempeñen en una organización. Es intencional en el sentido de
asegurarse que todas las tareas necesarias para lograr metas son
asignadas y, se espera, sean asignadas a las personas que mejor pueden
realizarlas.
Es una herramienta administrativa y no un fin en sí mismo. Aunque la

estructura define las tareas a realizar, los roles así́ establecidos también se
deben diseñar a la luz de las habilidades y motivaciones de las personas
disponibles.
Diseñar una estructura de organización efectiva no es tarea gerencial fácil.

Se enfrentan muchos problemas para hacer que las estructuras se ajusten
a las situaciones, incluye definir los tipos de trabajos que deben realizarse y
encontrar a las personas que lo hagan.
c) Dirigir: es influenciar a las personas para que contribuyan a las metas

organizacionales y de grupo; también tiene que ver predominantemente con
el aspecto interpersonal de administrar. Todos los gerentes estarán de
acuerdo en que sus problemas más importantes surgen de las personas,
sus deseos y actitudes, así́ como su comportamiento individual y en grupo,
que los gerentes efectivos también necesitan ser líderes efectivos. Ya que
el liderazgo implica capacidad de seguimiento y que las personas tienden a
seguir a aquellos que ofrecen medios para satisfacer sus necesidades,
anhelos y deseos, es comprensible que dirigir incluye motivación, estilos y
enfoques de liderazgo y comunicación.
12
d) Controlar: es medir y corregir el desempeño individual y organizacional
para asegurar que los sucesos se conformen a los planes. Incluye medir el
desempeño contra metas y planes, mostrar dónde existen desviaciones de
los estándares y ayudar a corregir desviaciones. En suma, controlar facilita
el cumplimiento de los planes. Aun cuando planear debe preceder el
control, los planes no se logran solos, éstos guían a los gerentes en el uso
de recursos para alcanzar metas específicas; entonces las actividades son
examinadas para determinar si se conforman a los planes.
Las actividades de control generalmente se relacionan con la medición del

logro. Algunos de los medios de control, como el presupuesto de gastos,
registros de inspección y el registro de horas de trabajo perdidas, son
bastante conocidos. Cada uno de ellos mide y cada uno muestra si los
planes funcionan. Si las desviaciones persisten, su corrección es indicada.
Pero, ¿qué es corregido? Actividades a través de personas. Nada puede
hacerse, por ejemplo, acerca de reducir residuos, o comprar de acuerdo a
especificaciones, o manejar las devoluciones de ventas, a menos que
alguien sepa quién es responsable de esas funciones. Obligar que los
sucesos se conformen a los planes significa localizar a las personas
responsables de los resultados que difieren de la acción planeada y luego
tomar los pasos necesarios para mejorar el desempeño. Así́, los resultados
son controlados al llevar un registro de lo que las personas hacen.
Si bien se ha mencionado que la gran mayoría de la literatura establece sólo

cuatro etapas del ciclo administrativo, existe una quinta tan importante como las
demás. Esta corresponde a la “integración de personal”:
e) Integración de personal: requiere cubrir y mantener cubiertas las

posiciones en la estructura de la organización. Esto se logra al identificar
los requisitos de fuerza de trabajo; volver a inventariar a las personas
disponibles; y reclutar, seleccionar, colocar, promover, evaluar y planear las
carreras, compensar y capacitar, o de otra forma desarrollar candidatos u
ocupantes actuales de puestos para que las tareas se puedan cumplir con
efectividad y eficiencia.
1.4. EFICIENCIA, EFICACIA Y PRODUCTIVIDAD
A la hora de evaluar un sistema organizacional se emplean principalmente tres

criterios:
13
 Eficiencia: grado en que se aprovechan los recursos utilizados para
transformarlos en bienes o servicios. Es la relación entre la cantidad de
recursos utilizados y la cantidad de recursos estimados o programados.
 Efectividad: relación entre los resultados logrados y los resultados

propuestos, nos permite medir el grado de cumplimiento de los objetivos
planificados.
 Eficacia: valora el impacto de lo que hacemos, del producto o servicio que

prestamos. No basta con producir con 100% de efectividad el servicio o
producto que nos fijamos, tanto en cantidad y calidad, sino que es
necesario que el mismo sea el adecuado; aquel que logrará realmente
satisfacer al cliente o impactar en el mercado.
Estos tres indicadores asociados a la productividad no deben ser considerados de

forma independiente, ya que cada uno brinda una medición parcial de los
resultados:
 Medir solo la eficiencia, nos llevaría al extremo de disminuir los costos,

pudiendo afectar el resultado.
 Medir solo efectividad, nos llevaría a cumplir resultados, sin importar los
costos.
 Medir solo eficacia, nos puede llevar a lograr resultados de calidad, pero
poner en riesgo el funcionamiento de la organización.
El desempeño organizacional puede ser entendido de múltiples formas, pero por lo

general, se plantea que el desempeño organizacional es: “la medida de la
eficiencia y la eficacia de una organización; grado en que alcanza los objetivos
acertados.”
Ahora bien, la eficiencia y la eficacia son dos conceptos desarrollados por Peter F.
Drucker, uno de los autores más prolíficos en administración, quien plantea que
eficiencia significa “hacer correctamente las cosas” y eficacia significa “hacer las
cosas correctas”.
¿Qué es la eficiencia?
La eficiencia (la capacidad para hacer correctamente las cosas) es un concepto

que se refiere a insumos productos. Un organización eficiente es la que obtiene
productos, o resultados, medidos con relación a los insumos (mano de obra,
materiales y tiempo) usados para lograrlos. Las organizaciones que pueden
14
reducir al mínimo los costos de los recursos que se necesitan para alcanzar metas
están actuando eficientemente.
¿Qué es la eficacia?
Es la capacidad para determinar los objetivos apropiados: “hacer lo que se debe
hacer”.
La eficacia implica elegir las metas acertadas. Un organización que elige una meta
equivocada es una organización ineficaz, aun cuando produzca autos grandes con
enorme eficiencia. La General Motors aprendió esta lección por las malas. En la
década de 1970, cuando aumentó la demanda de autos pequeños, que
consumían poca gasolina, GM ignoró la competencia de los japoneses y los
alemanes, pensando que las tendencias eran una aberración y que los
estadounidenses, fieles a los productos nacionales, no seguirían comprando autos
extranjeros. Por lo tanto, siguieron produciendo autos grandes que consumían
mucha gasolina, y con ello perdieron mucho terreno ante la competencia de estos
nuevos rivales.
Ningún grado de eficiencia puede compensar la falta de eficacia. De hecho,

Drucker afirma que la eficacia es la clave del éxito de una organización. Antes de
dedicarnos a hacer algo en forma eficiente, tenemos que estar seguros de que
hemos encontrado algo acertado para hacer.
A partir de las definiciones de eficacia y eficiencia se pueden graficar las distintas

situaciones que pueden presentarse y como afectan a la organización
dependiendo del sector del cuadrante en que se encuentre:
Fuente: De Bono, Edward (2001). No alcanza con la eficiencia.
EN RESUMEN…
15
 La Administración es el proceso de diseñar y mantener un ambiente
donde individuos, que trabajan juntos en grupos, cumplen metas
específicas de manera eficiente.
 El Ciclo de la Administración está compuesto por cuatro funciones

gerenciales: planear, organizar, dirigir y controlar.
 Desde el punto de vista sistémico, la organización interactúa con

diferentes elementos del entorno (inmediato y mediato). Estos elementos,
de forma directa o indirecta, influyen sobre las organizaciones.
 El entorno inmediato es aquel que interactúa con la organización y la

afecta directamente: competidores, proveedores, clientes, organismos
oficiales, organizaciones laborales.
 El entorno mediato es el entorno mas amplio, produce efectos sobre los

elementos del medio inmediato y luego terminan afectando a la
organización: entorno demográfico, económico, político, tecnológico, natural
o medio ambiente, cultural.
 Un sistema es un conjunto de objetos o elementos que se relacionan entre

sí para llegar a determinado objetivo o resultado.
 En un sistema cerrado los límites son impenetrables. No tienen ninguna

interacción con ningún elemento de su entorno. Estos sistemas no reciben
ninguna influencia del ambiente, y por otro lado, tampoco influyen en él:
sistemas mecánicos.
 En un sistema abierto sus elementos se encuentran en interacción con el

medio ambiente externo. Las organizaciones son vistas desde este punto
de vista, por lo que reciben insumos e información (input) desde el exterior,
que elaboran internamente (procesamiento) para producir una salida hacia
el exterior (outputs).
 Planear incluye seleccionar misiones y objetivos, así́ como las acciones

para lograrlos; requiere toma de decisiones, es decir, elegir proyectos de
acción futuros de entre alternativas.
 Organizar corresponde al establecimiento de una estructura intencional de

roles para que las personas desempeñen en una organización.
 Dirigir es influenciar a las personas para que contribuyan a las metas

organizacionales y de grupo; también tiene que ver predominantemente con
el aspecto interpersonal de administrar.
16
 Controlar es medir y corregir el desempeño individual y organizacional
para asegurar que los sucesos se conformen a los planes.
 Integración de personal implica cubrir y mantener cubiertas las posiciones

en la estructura de la organización.
 El desempeño organizacional es la medida de la eficiencia y la eficacia de

una organización; grado en que alcanza los objetivos acertados.
 La eficiencia es la capacidad para hacer correctamente las cosas. Un

organización eficiente es la que obtiene productos, o resultados, medidos
con relación a los insumos (mano de obra, materiales y tiempo) usados
para lograrlos.
 La eficacia es la capacidad para determinar los objetivos apropiados:

“hacer lo que se debe hacer”. Según Drucker, es la clave del éxito de una
organización.
 La efectividad es la relación entre los resultados logrados y los resultados

propuestos, nos permite medir el grado de cumplimiento de los objetivos
planificados.
UNIDAD 2
ORGANIZACIÓN Y PRODUCTIVIDAD
Establece relaciones causales entre las decisiones y acciones en una

cadena de trabajo, el desempeño y productividad de una organización,
considerando su impacto en el crecimiento país
(Integrada Competencia Genérica Compromiso).
2.1. CONCEPTO DE ORGANIZACIÓN: CLASIFICACIÓN Y ELEMENTOS QUE

LA COMPONEN
Importancia de las organizaciones
Las organizaciones son, tal vez, uno de los elementos más comunes de la vida
cotidiana de nuestra sociedad. Nosotros estamos en permanente contacto con
17
organizaciones. Es así́ que si uno quisiera entender su importancia y el rol que
ellas ocupan no hay nada más ilustrativo que nombrar algunos ejemplos, como lo
son las obras sociales, los clubes y hospitales, las sociedades de fomento, las
cárceles, los teatros, las bibliotecas, el ejército, las iglesias, las escuelas y
facultades; así́ como grandes empresas como Mc Donald’s, IBM, Google,
Heineken, e incluso otras no tan grandes como pueden ser una verdulería, una
carnicería, una farmacia o la panadería del barrio.
Estos ejemplos nos muestran que esta materia no es algo abstracto, sino que va a
analizar elementos que son parte de nuestras vidas y que influyen en nuestros
pensamientos, cultura, ideologías, así́ como también en múltiples decisiones
diarias, como pueden ser a dónde salir para entretenerse, con quiénes, hasta qué
hora, con qué ropa, etc.
Eggers (2012, p.9) cita a Hall (2006) quien comenta que “las organizaciones son
un componente dominante de la sociedad contemporánea. Nos rodean. Nacimos
en ellas y, por lo general, morimos en ellas. Nuestro tiempo de vida entre ambos
extremos está lleno de ellas. Es imposible escapar de ellas. Son tan inevitables
como la muerte y los impuestos”.
Asimismo, Barcos (2010), citado por Eggers (2012, p.9) plantea que “las
organizaciones se han convertido en poderosas fuerzas sociales, que ejercen un
poder significativo en la sociedad y modelan su vida”.
Definición de Organizaciones
Hagamos el ejercicio de encontrar características en común entre los diferentes

tipos de organizaciones. Esta metodología nos va a permitir aproximarnos a una
definición de una organización:
 Constituidas por grupos de personas

 Son creadas por una persona o grupo fundador
 Persiguen determinados fines
 Dirigidas o coordinadas de forma consciente
Entonces, de acuerdo con Eggers (2012), una definición posible de organización
sería:
Organizaciones son aquellas agrupaciones humanas que fueron

constituidas y dirigidas conscientemente para alcanzar
determinados fines.
18
Elementos de las organizaciones
No hay una organización igual a otra. Cada una de ellas tiene características,
cultura, metodologías, fines, estructuras diferentes. Sin embargo, se puede decir
que todas comparten algunos elementos que son propios de las organizaciones:
los recursos con que cuentan.
a) Recursos humanos: son las personas con que cuenta la organización

para lograr sus objetivos; es decir, las que trabajan en ella. La importancia
que se le dio a este recurso a través de la historia fue diferente. En la
actualidad, se considera que es uno de los recursos más importantes (sino
el más importante) que posee una organización. La administración de los
recursos humanos es una de las áreas de mayor estudio. Incluye aspectos
como la motivación, retención, incentivos, capacitación, etc.
b) Recursos materiales: son aquellos bienes muebles e inmuebles con que

cuenta la organización para llevar a cabo sus operaciones. Algunos
ejemplos son los insumos, ingredientes, dinero, materias primas,
instalaciones, maquinarias, herramientas, locales, fábrica, vehículos,
impresoras, computadoras, mesas, sillas, muebles, estantes, escritorios,
televisores, etc.
c) Recursos naturales y energéticos: son la tierra, el aire, el agua, la luz

solar, combustibles y energía eléctrica, luz solar, etc. con que pueda contar
la organización. Las organizaciones están tendiendo a un modelo
organizacional de Green Office, un modelo cuyo objetivo es reducir las
emisiones de dióxido de carbono y la huella ecológica que dejan las
oficinas.
d) Conocimiento y cultura organizacional: la información, las ideas y el

conocimiento que forman parte y hacen a la organización son recursos
intangibles y valiosos. En muchas organizaciones hay inversiones muy
grandes que tienen como único fin resguardar estos recursos. Algunos
ejemplos pueden ser: un listado de clientes de una organización, la forma
de realizar el pan de una panadería, el conocimiento de los ingredientes de
un chocolate, etc.
19
Bienes o Activos Tangibles Bienes o Activos Intangibles
Bienes materiales que se pueden Bienes NO materiales que le

tocar y ver: materia prima, stock, aportan valor a la empresa:
e) libros, materiales, maquinarias, marca comercial.
etc.
Símbolos y prestigio: las marcas, los símbolos, logotipos hacen al producto o

servicio que brinda una organización identificable. Cualquiera podrá́
identificar si se trata de una Coca Cola o si se trata de una Pepsi, con el
solo hecho de ver cuál es la marca, o el envase del producto. Las marcas
generan asociaciones en el individuo que despiertan sentimientos. Es
posible que cuando vea la marca Nike la asocie al deporte y la
competencia; y cuando vea la marca PlayStation, la relacione con diversión.
Estos elementos intangibles en ocasiones son los recursos de mayor valor

económico para las organizaciones. La historia, las relaciones comerciales,
la calidad de los productos, las publicidades y demás estrategias de
comercialización llevan a posicionar a las marcas, símbolos, logotipos o
nombres dentro de la sociedad. Además, muchas organizaciones son
identificadas, no por una imagen específica, sino por la ubicación en que se
encuentran, lo que venden, la calidad y variedad de los productos o
servicios que venden u ofrecen, su precio, entre otras características. Esto
también es un activo2 de la organización que hay que considerar dentro de
este grupo.
Tipos de Organizaciones
Existen diferentes tipos de organizaciones, las que se pueden clasificar en:
a) Las empresas
Una empresa es un grupo social que produce bienes y/o servicios, tendientes a la
satisfacción de las necesidades de la sociedad. En general, su objetivo natural y
principal es la obtención de utilidades. Cabe señalar, que un importante diccionario
jurídico (Fernández de León, 1972, citado por Eggers, 2012, p.13) define a un
empresario como “la persona que forma parte de una empresa o la tiene toda de
su cuenta, contribuyendo a ella con su capital y sufriendo las pérdidas o
2
Activos: son todos aquellos bienes o recursos económicos que pertenecen a la
organización (Eggers, M. Teoría de las Organizaciones).
20
reportando las ganancias”. Esta definición da a entender que uno de los elementos
más importantes de las empresas es el capital3. Por medio de este capital, este
tipo de organizaciones realiza inversiones con las cuales procura, mediante la
prestación de servicios o venta de bienes, obtener una ganancia, a riesgo de
perder el capital.
b) Administración pública
Es la organización del gobierno de un Estado. Sus objetivos deben estar en

función de lo que quiere y necesita la comunidad. Debe tender al diseño,
aprobación y ejecución de las políticas para lograr esos objetivos. La
administración pública abarca a los distintos entes y dependencias que integran el
Ministerios y Servicios de Gobierno (Poder Ejecutivo), el Poder Judicial, el Poder
Legislativo, las Municipalidades, los Hospitales Públicos, las Instituciones de
Educación Superior del Estado, los Liceos y Colegios Fiscales, y las Empresas del
Estado.
c) Organizaciones No Gubernamentales (ONG)
Las ONG son organizaciones privadas, independientes de gobiernos públicos,

creadas con fines sociales o humanitarios. Los miembros son llamados “socios” o
“afiliados”. Es importante destacar que estas organizaciones no persiguen fines de
lucro. Esto no significa que descuiden la administración de los recursos, sino que
los objetivos principales de la organización son los sociales o humanitarios.
Existen diferentes tipos de ONG, como fundaciones y asociaciones.
Clasificación de Organizaciones
Las organizaciones pueden clasificarse según diferentes criterios:
Según los Propietarios Según sus Fines Según su Tamaño
3
Capital: suma de recursos, bienes y valores para desempeñar las actividades de la
organización (Eggers, M. Teoría de las Organizaciones).
21
1. Privadas: aquellas que no 1. Con fines de lucro: Cantidad de trabajadores y/o
pertenecen al Estado. empresas. ventas anuales:
2. Estatales: los capitales 2. Sin fines de lucro: El 1. Microempresa: entre 1 a 5

para el funcionamiento de la capital no es invertido para trabajadores, y/o vender de
organización fueron la búsqueda de una 0 a 2.400 UF.
aportados por el Estado. ganancia, sino para cumplir
2. Pequeña Empresa: de 6 a
fines comunitarios, sociales,
3. Mixtas: existe participación 50 trabajadores y/o vender
políticos, culturales,
en los capitales de la 2.401 a 25.000 UF.
deportivos, etc.
organización, tanto privados
3. Mediana Empresa: de 50 a
como públicos.
400 trabajadores y/o vender
de 25.001 a 100.000 UF.
4. Gran Empresa: más de
400 trabajadores y/o ventas
superiores a 100.001 UF.
Visión, Misión y Objetivos
Por definición, las organizaciones son creadas por los fundadores para el
cumplimiento de determinados fines. Toda la estructura organizativa está fundada
en una misión organizacional.
Cuando se habla de este tema se suelen utilizar conceptos como misión, visión y
objetivos como si fuesen lo mismo.
La visión
Es el sueño de los socios fundadores, la imagen que ellos se crearon al momento

de crear la organización. Esto es muy importante, porque guía a la organización
hacia un camino, es la fuente de inspiración para el negocio. Sobre todo en
organizaciones jóvenes y en desarrollo, es la guía que da fuerzas para continuar
en aquellas etapas difíciles. Muestra hacia dónde se dirige la empresa a largo
plazo.
Una visión bien formulada debe ser breve, inspiradora, clara, fácil de captar y
recordar. Por ejemplo:
 La visión de la empresa automotora Ford es convertirse en la compañía

principal del mundo de productos y servicios para el automóvil.
 Para Disney, la visión es “Hacer feliz a la gente”.
22
La misión
La misión de una empresa resulta de conocer a qué se dedica una organización,

para qué existe. La misión es el propósito o razón de ser de la empresa. Es la
declaración de aquello que pretende realizar en el sistema en el cual interactúa.
La definición de la misión puede ser crucial. Establecer una misión estrecha puede
delimitar el accionar de una organización y hasta llevarla al fracaso. Levitt, en su
libro Innovaciones en Marketing (1965), dio ejemplos ilustrativos, como el caso de
la industria cinematográfica de Hollywood que no se involucró́ oportunamente en
el negocio de la televisión, por haber definido a la misión como “producir cine”, en
lugar de “producir entretenimiento”.
Los objetivos
Los objetivos proporcionan la dirección para todas las decisiones y acciones

gerenciales y forman los parámetros respecto de los cuales se evalúan los logros.
Las decisiones y acciones de los miembros de la organización deben estar

orientadas a lograr los objetivos. Un objetivo es claramente definido si es posible
controlar su cumplimiento.
Los objetivos son determinados por los gerentes de nivel alto, fluyen hacia abajo
en la organización y se convierten en sub-objetivos para cada área de la
organización. Se parte de un objetivo ambiguo definido por un gerente, como
“incrementar el liderazgo del mercado”, y luego se van haciendo más específicos a
medida que van bajando a nivel departamental, hasta llegar a nivel de objetivos
particulares para una persona.
Muchas organizaciones utilizan el sistema de administración por objetivos (APO),

de acuerdo con el cual estos se establecen por acuerdos mutuos entre quien
evalúa y quien tiene que desempeñarse y llevar a cabo las actividades para su
cumplimiento. Es así́ que los gerentes de unidades establecen objetivos
específicos para sus unidades en colaboración con sus propios gerentes.
Asimismo, los gerentes de unidades se sientan con cada uno de sus subordinados
a establecer los objetivos y a realizar un seguimiento en el desempeño de cada
uno de los individuos.
La APO no solo ayuda al establecimiento de los objetivos, sino que genera un
sentimiento de motivación en los empleados, que se sienten involucrados en la
causa por haber sido parte de la toma de decisiones y establecimiento de los
objetivos. De lo contrario, el personal se podría negar a cooperar o solo haría un
esfuerzo a medias por sentir que están poniendo en práctica los objetivos “de
otros”.
23
Chiavenato (1995), citado por Eggers (2012, p.21) señala: “La APO es un sistema
dinámico que integra la necesidad de la compañía de alcanzar sus objetivos de
lucro y crecimiento, a la par de la necesidad del gerente de contribuir para su
propio desarrollo. Es un estilo exigente y compensador de administración de
empresas”.
2.2. DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL: DEPARTAMENTALIZACIÓN Y SUS

FUNCIONES
La palabra departamentalización (de departamento) designa un área, división o

sucursal especifica de una organización sobre la cual un gerente tiene autoridad
por el desempeño de actividades establecidas.
Un departamento, como generalmente se usa el término, puede ser la división de

producción, el departamento de ventas, la sucursal regional, la sección de
investigación de mercados, o la unidad de cuentas por cobrar.
En algunas empresas, la terminología departamental se utiliza con libertad, en

otras, en especial las grandes, una terminología más estricta indica relaciones
jerárquicas. Así́, un vicepresidente puede encabezar una división; un director, un
departamento; un gerente, una sucursal, y un jefe, una sección.
Ahora bien, para facilitar el estudio y comprensión de este tema, es necesario
puntualizar que una organización se encuentra dividida o “departamentalizada” en
ciertas áreas que son comunes entre las organizaciones: área comercial, de
producción, finanzas y recursos humanos. Tal división resulta ser esencial para un
desempeño óptimo en las organizaciones.
Área Comercial
El área comercial dentro de una empresa, o también llamada de Marketing, es el

responsable de la comercialización de los bienes o servicios dentro de la misma.
Los objetivos de esta área se centran básicamente en la maximización de las
ventas de la organización.
El alcance del área de comercialización ha ido sufriendo importantes avances que

ha tenido que ir cambiando su perspectiva para adaptarse a escenarios cada vez
más complejos y más exigentes. En este sentido, se pueden identificar
necesidades insatisfechas en el mercado sobre las cuales se puede actuar para
poder cubrirlas. Y es a partir de la identificación de estas necesidades que se
activan los mecanismos de la organización para poder producir aquello que cubra
estas necesidades.
Es así́ que un área comercial en los tiempos modernos, no solo trabaja en un

objetivo de ventas tal como: “aumentar las ventas en un 5% en el próximo
trimestre” o “alcanzar el 35% de participación de ventas en el mercado”. Sino que
24
además, se focaliza en realizar un estudio del mercado para identificar los
actuales clientes y los potenciales para cubrir sus necesidades.
Eggers (2012, p.114) cita a Lambin (1995) quien esquematiza en el siguiente

gráfico las variables controlables y no controlables por la empresa que afectan al
proceso de comercialización:
Fuente: Eggers, Maximiliano F. (2012). Teoría de las organizaciones.
 Variables no controlables: son aquellas sobre las cuales el área de

comercialización no tiene capacidad de decisión, pero que tiene que tener
en cuenta a la hora de decidir y llevar a cabo sus tareas. Por ejemplo, la
competencia, el ambiente económico, el ambiente político y legal, la cultura
organizacional y los recursos con que cuenta la organización.
 Variables controlables: son aquellas sobre las cuales el área de

comercialización tiene capacidad de decisión y de las que son
responsables.
 Decisiones de Producto: es el producto o servicio que vende la

organización como un paquete de satisfacciones. El área comercial tiene un
gran protagonismo en el desarrollo del producto. Si bien no se
responsabiliza de la fabricación de los bienes o la prestación de los
servicios, sí está a cargo de la innovación en los productos, del envase, del
posicionamiento de la marca, etc.
 Decisiones de Precio: en general, los precios de los productos que vende
25
la organización son una variable controlable por la empresa. Pero también,
en muchos mercados estas decisiones no son totalmente libres, ya que
pueden haber regulaciones de parte del gobierno. No hay reglas para la
toma de decisiones de precios, sino que influyen muchos factores, como
por ejemplo: el tipo de mercado; la etapa de ciclo de vida del producto; los
tipos de clientes a los cuales se quiere apuntar, entre otros.
 Decisiones de Plaza (Canales de Distribución): los canales de

distribución hacen referencia a los procesos utilizados para que el producto
o servicio sea entregado al consumidor final.
 Publicidad y Promoción: tanto la publicidad como la promoción son

herramientas de comercialización que tienen como propósito impulsar las
ventas de determinado producto o servicio. La publicidad es la
comunicación de determinado mensaje a una audiencia amplia con el fin de
influir sobre determinadas decisiones. Generalmente se utilizan para la
aparición de un producto nuevo, recordar su existencia o resaltar sus
características diferenciales.
Área de Producción
Se debe entender por producción a la conversión de ciertos insumos en productos

o servicios. Es así́ que el área de producción puede verse como un sistema, en el
que hay determinadas entradas, se procesan y transforman, para luego terminar
en un producto final (pudiendo ser un bien físico o servicio). A continuación, es
posible apreciar un esquema simplificado que diagrama el sistema de producción:
Fuente: Eggers, Maximiliano F. (2012). Teoría de las organizaciones
Los principales objetivos del área de producción se pueden focalizar en las

siguientes áreas:
 Reducción del costo unitario de producción: para que este sistema

productivo se lleve a cabo se erogan determinados costos. Uno de los
principales objetivos del área de producción se centra en la reducción del
costo unitario de producción.
 Calidad: la calidad del objeto físico resultado del proceso de producción o

del servicio brindado al cliente es otra de las variables que maneja el
proceso productivo y sobre las cuales deben focalizarse.
26
 Entrega: otra de los objetivos sobre los cuales se puede focalizar el área
de producción es en tener siempre disponibilidad de productos para la
venta. Sería una falla en el proceso productivo si hubiese una rotura de
stock4.
Por supuesto que los objetivos del área de producción no son iguales en todas
organizaciones. En este sentido, la tecnología cumple un papel esencial en el área
de producción. A partir de la tecnología manifestada en maquinarias,
computadoras, herramientas, sistemas informáticos, internet, redes informáticas,
etc. se permite aumentar los volúmenes de producción, bajar los costos unitarios y
aumentar la calidad del producto o servicio final.
Área de Finanzas
Para que la organización pueda desenvolverse en todas sus actividades,

lógicamente necesita dinero. Es así́ que el área de finanzas se encarga de
conseguir este dinero y a un costo bajo, es decir minimizar el costo de
financiamiento.
Una de las principales fuentes de financiamiento es la cobranza por la venta de los

productos y servicios que se ofrecen. Por ejemplo, es responsabilidad del área
financiera determinar si se otorgan créditos a los clientes o si se cobra en efectivo.
Esta área tiene un abanico de alternativas entre las que pueden optar para
financiar sus gastos: préstamos bancarios, cotización en mercado de valores,
compra a los proveedores a crédito, etc. Cada una de éstas tiene un costo que va
a estar determinado por diferentes variables que hacen muy compleja esta
actividad. El dinero tiene diferentes valores en el tiempo, lo que implica trabajar
con flujos de fondos y variables como riesgo e inflación.
Área de Recursos Humanos
Este es el área que antiguamente se la llamaba “Área de Personal”. La función

principal de esta área es mantener a la organización provista del personal indicado
y con la capacidad requerida, en los puestos convenientes, cuando éstos se
necesitan.
Es un área denominada de “staff”. No está relacionado directamente con el
4
Rotura de stock: se da cuando los clientes demandan determinado producto y la
organización no es capaz de brindarlo por no haber existencia en el depósito o almacén
(Eggers, M. Teoría de las Organizaciones).
27
negocio de la empresa, sino que es un área que permite que el negocio de la
empresa se pueda desarrollar.
El área de recursos humanos puede dividir sus tareas, esencialmente en dos

grandes rubros:
 Relaciones laborales: las relaciones laborales están focalizadas

esencialmente en la relación con los sindicatos de trabajo. Muchas de las
organizaciones tienen que interactuar con los denominados sindicatos, por
lo que viven en una constante negociación para llegar a determinados
acuerdos.
 Administración de los recursos humanos: estas tareas están

relacionadas a los procesos que llevan a que las organizaciones tengan a la
mejor gente en el mejor lugar. Incluyen tareas de reclutamiento y selección,
inducción, capacitación, evaluaciones de desempeño, compensaciones,
entre otras.
2.3. ORGANIZACIÓN Y SISTEMA: EL ROL DE LOS SISTEMAS EN LAS

ORGANIZACIONES
Eggers (2012, p.42) cita a Ackoff (1974) quien consideró que se está dejando la
Edad de la Máquina para pasar a la Edad de los Sistemas. En la Edad de la
Máquina, se pensaba en desagregar todas las partes y procesos, hasta llegar a lo
más sencillo. Además, se creía que un evento era siempre explicado a partir de
otro. Así́, reduciendo todas las tareas a su mínima expresión, y estudiando todos
los procesos como si cada uno fuera independiente de los otros, se terminaba
estudiando todo el comportamiento organizacional.
En la Era de Sistemas, el foco de atención está en el todo y en la interrelación de

las partes. Se ve la organización como un todo, y con partes indivisibles que se
interrelacionan entre sí.
Por otra parte, Kast y Rosenzweig (1981), citado por Eggers (2012, p.42), definen
28
a un sistema como:
“Un todo unitario organizado, compuesto por dos o más partes,

componentes o subsistemas interdependientes y delineado por
límites identificables de su supra sistema ambiente”.
Cabe recordar que la Teoría Clásica consideraba a la organización como un

sistema cerrado, mientras que la Teoría Moderna como sistemas abiertos (ya
definidos en el Capítulo 2 de la Unidad 1). La complejidad se encuentra en que al
intercambiar constantemente información y otros recursos con el medio ambiente
en el cual se encuentra inserto, éste puede alterar a la organización, por ser
sumamente complejo. Un medio ambiente complejo obliga a las organizaciones a
adaptarse continuamente. En este sentido, el medio ambiente influye sobre la
organización, y hasta puede determinar su estructura. Cuanto más heterogéneo y
dinámico sea el medio ambiente, más compleja será́ la estructura de la
organización.
Para los administradores, lo desafiante no es la operación interna, sino cómo crear

estrategias que lleven a enfrentar a los asuntos externos. No se trata solo de
aceptar lo que viene de afuera como dado y tomar una metodología pasiva de
toma de decisiones. Si bien no hay que ser necios y negar la realidad, el desafío
consiste en pensar un escenario y conceptualizar la estrategia de la organización
de forma tal de aprovechar esas circunstancias para el cumplimiento de los
objetivos organizacionales.
2.4. CONCEPTO DE PRODUCTIVIDAD: SU IMPORTANCIA EN LAS
ORGANIZACIONES
Si bien existen varias definiciones de productividad, el concepto más generalizado

se relaciona con “una medida de lo bien que se han combinado y utilizado los
recursos para cumplir los resultados específicos logrados”.
Ahora bien, según la Real Academia Española, la productividad es la relación

entre lo producido y los medios empleados, tales como mano de obra, materiales,
energía, etc.
Por su parte, la OCDE (Organización para la Cooperación y Desarrollo

Económico), define productividad en base a una ecuación: “es igual a producción
dividida por cada uno de sus elementos de producción”.
29
De acuerdo con la EPA (Agencia Europea de Productividad), la productividad es el
grado de utilización efectiva de cada elemento de producción. Requiere esfuerzos
continuados para adaptar las actividades económicas a las condiciones
cambiantes y aplicar nuevas técnicas y métodos.
Finalmente, según la OIT y CPC, la productividad es una disposición mental; una

actitud que busca el mejoramiento de lo que existe; la convicción de que hoy se
puede hacer más y mejor que ayer, y mañana más y mejor que hoy. En definitiva,
es la firme creencia del progreso humano.
Importancia de la Productividad
El único camino para que un negocio pueda crecer y aumentar su rentabilidad (o

sus utilidades) es aumentando su productividad. Y el instrumento fundamental que
origina una mayor productividad es la utilización de métodos, el estudio de tiempos
y un sistema de pago de salarios.
Por ejemplo, el costo total a cubrir en una empresa típica de manufactura, está
compuesto aproximadamente por 15% de mano de obra directa, 40% gastos
generales.
Se debe comprender claramente que todos los aspectos de un negocio o industria

como son ventas, finanzas, producción, ingeniería, costos, mantenimiento y
administración, son áreas fértiles para la aplicación de métodos, estudio de
tiempos y sistemas adecuados de pago de salarios.
En general, dichos métodos son aplicables a cualquier tipo de negocio, ya sea

servicios, gobierno etc. Siempre que hombres, materiales e instalaciones se
conjugan para lograr un cierto objetivo, la Productividad se puede mejorar
mediante la aplicación inteligente de los principios de métodos, estudios de
tiempos y sistema de pago de salarios.
¿Qué es la Productividad?
Productividad puede definirse como la relación entre la cantidad

de bienes y servicios producidos y la cantidad de recursos
utilizados.
30
En la fabricación, la productividad sirve para evaluar el rendimiento de los talleres,
las máquinas, los equipos de trabajo y los empleados.
Productividad en términos de empleados es sinónimo de rendimiento. En un

enfoque sistemático decimos que algo o alguien es productivo cuando con una
cantidad de recursos (insumos) en un periodo de tiempo dado obtiene el máximo
de productos.
La productividad es algo más …
Aprender del pasado, adoptar siempre un pensamiento positivo, enfrentar con

empeño, con entusiasmo el presente y construir el futuro por medio de la adopción
de visiones dinámicas, abiertas al cambio para potenciar la creatividad y el
desarrollo e irradiar beneficios a la comunidad.
Fuente: Letelier, Carolina (2013). Recursos Educativos: Adm. y Productividad
La productividad, como medida de la eficiencia con que se transforman los

recursos en bienes y servicios, es un tema económico esencial. En un mundo
caracterizado por la inestabilidad, el cambio, el lento crecimiento económico,
recursos escasos y deseos de una mejor vida, la necesidad de una mayor
productividad será́ uno de los temas económicos claves en el resto de este siglo
(Biasca, 1984).
La necesidad de aumentar la productividad no debe llevar a pensar, que lo único

(o más importante) que tiene que hacer la empresa para asegurarse un mejor
futuro es incrementar su productividad. No. La productividad es un medio, no un
fin en sí mismo; un medio para que la empresa alcance los fines que pretenda
lograr. Sin embargo, la obtención de un mejor futuro depende, en parte, del logro
de esa mayor productividad. El aumento de productividad, es, entonces, una
condición necesaria, aunque no suficiente, para lograr una empresa mejor.
31
Después de la Segunda Guerra Mundial, Estados Unidos se convirtió́ en el líder
mundial en productividad. Pero a finales del decenio de 1960, el crecimiento de la
productividad empezó́ a desacelerarse. Actualmente, la urgente necesidad de
mejoras en la productividad es reconocida en todo el mundo por gobiernos,
industria y universidades. A menudo, se vuelve la vista a Japón para encontrar
respuestas a los problemas de productividad, pero lo que tiende a ignorarse es la
importancia de desarrollar actividades gerenciales, y no gerenciales básicas.
Como anteriormente se pudo señalar, existen varias definiciones de productividad,

y aunque no hay un acuerdo completo sobre su verdadero significado, Koontz
(2008) indica que es posible definirla como “la relación de salidas-insumos dentro
de un periodo considerando la calidad”:
Esta fórmula refiere que la productividad puede mejorarse al:
1. Incrementar las salidas con los mismos insumos

2. Reducir los insumos, pero mantener las mismas salidas, o
3. Incrementar las salidas y reducir los insumos para cambiar la relación
favorablemente
En el pasado, los programas de mejoras en la productividad estaban dirigidos en

mayor grado al nivel del trabajador. No obstante, como señaló́ Peter F. Drucker:
“la mayor oportunidad para incrementar la productividad debe encontrarse con
seguridad en el conocimiento del trabajo mismo y, en especial, en la
administración” (Koontz, 2008).
EN RESUMEN…
 Las organizaciones son aquellas agrupaciones humanas que fueron

constituidas y dirigidas conscientemente para alcanzar determinados fines.
 Todas las organizaciones comparten algunos elementos que son propios:

recursos humanos, materiales, naturales y energéticos; conocimiento y
cultura organizacional, símbolos y prestigio.
 Los recursos humanos son las personas con que cuenta la organización
para lograr sus objetivos, es decir, las que trabajan en ella.
 Los recursos materiales son aquellos bienes muebles e inmuebles con

que cuenta la organización para llevar a cabo sus operaciones.
32
 Los recursos naturales y energéticos son la tierra, el aire, el agua, la luz
solar, combustibles y energía eléctrica, luz solar, etc. con que pueda contar
la organización.
 El conocimiento y cultura organizacional corresponde a la información,

las ideas y el conocimiento que forman parte y hacen a la organización son
recursos intangibles y valiosos.
 Existen diferentes tipos de organizaciones: empresas, administración

pública, ONG.
 Las empresas son un grupo social que producen bienes y/o servicios,
tendientes a la satisfacción de las necesidades de la sociedad.
 La administración pública es la organización del gobierno de un Estado.

Sus objetivos deben estar en función de lo que quiere y necesita la
comunidad.
 Las Organizaciones No Gubernamentales (ONG) son organizaciones

privadas, independientes de gobiernos públicos, creadas con fines sociales
o humanitarios.
 Las organizaciones pueden clasificarse según los propietarios (privadas,

estatales y mixtas), sus fines (con y sin fines de lucro) y según su tamaño
(microempresa, pequeña empresa, mediana empresa y gran empresa).
 La visión es el sueño de los socios fundadores, la imagen que ellos se

crearon al momento de crear la organización.
 La misión de una empresa resulta de conocer a qué se dedica una
organización, para qué existe. La misión es el propósito o razón de ser de la
empresa.
 Los objetivos proporcionan la dirección para todas las decisiones y

acciones gerenciales y forman los parámetros respecto de los cuales se
evalúan los logros.
 La departamentalización o departamento, designa un área, división o

sucursal especifica de una organización sobre la cual un gerente tiene
autoridad por el desempeño de actividades establecidas. La división más
común, corresponde a la áreas: comercial, de producción, finanzas y
recursos humanos.
 El área comercial o de Marketing, es el responsable de la comercialización
33
de los bienes o servicios.
 El área de producción puede verse como un sistema, donde hay

determinadas entradas, se procesan y transforman, para luego terminar en
un producto final (pudiendo ser un bien físico o servicio).
 El área de finanzas se encarga de conseguir el dinero y a un costo bajo, es

decir minimizar el costo de financiamiento.
 El área de recursos humanos se encarga de mantener a la organización

provista del personal indicado y con la capacidad requerida, en los puestos
convenientes, cuando éstos se necesitan.
 La productividad puede definirse como la relación entre la cantidad de

bienes y servicios producidos y la cantidad de recursos utilizados.
 La productividad, como medida de la eficiencia con que se transforman los

recursos en bienes y servicios, es un tema económico esencial. Por lo
tanto, la necesidad de una mayor productividad será́ uno de los temas
económicos claves en el resto de este siglo.
UNIDAD 3
CICLO DE ADMINISTRACIÓN I
Planifica actividades y recursos (materiales, humanos y económicos)

para el logro de objetivos, en relación con su área de especialidad
(Integrada Competencia Genérica Autogestión).
3.1. CICLO DE LA ADMINISTRACIÓN
34
En el Capítulo 3 de la primera unidad, se dieron a conocer los principales
elementos del Ciclo de la Administración. No obstante, antes de abordar cada una
de ellos de manera más específica, es necesario recordar algunos conceptos.
A comienzos del siglo veinte, se tenía la idea de que todos los gerentes realizan
cinco funciones gerenciales básicas dentro de una organización. Sin embargo, en
la actualidad se ha logrado resumir en solo cuatro: planear, organizar, dirigir y
controlar.
Producto de que las organizaciones existen para alcanzar metas, alguien debe
definir cuáles son éstas y los medios que son necesarios para alcanzarlas;
justamente la gerencia es ese alguien (Robbins, y Judge 2009).
La función de planear implica la definición de las metas de una organización, el

establecimiento de la estrategia general para alcanzarlas, y el desarrollo de un
conjunto completo de planes para integrar y coordinar las actividades. Las
evidencias indican que esta función es la que se multiplica más a medida que los
gerentes pasan de la administración de los niveles inferiores a los medios.
Asimismo, los gerentes también son los encargados de diseñar la estructura de la

organización. Esta función se denomina organizar, la que incluye la determinación
de cuáles laboreas han de hacerse, quién las llevará a cabo, cómo se agruparán,
quién reportará a quién y dónde se tomarán las decisiones.
Por otra parte, toda organización posee personal, y el trabajo de la gerencia

consiste en dirigirlo y coordinarlo. Esta es la función de dirigir. Cuando los
gerentes motivan a los empleados, dirigen las actividades de otros, seleccionan
los canales de comunicación más eficaces, o resuelven conflictos entre los
miembros, entonces y solo entonces, están enfocados en dirigir.
Finalmente, la última función desempeñada por los gerentes es controlar. Para

garantizar que las cosas sucedan como es debido, la gerencia debe vigilar el
desempeño de la organización. Después se compara el desempeño real con el
conjunto de metas establecidas previamente. Si hay desviaciones significativas, es
trabajo de la gerencia orientar a la organización. Estas tareas de vigilar, comparar
y hacer una corrección potencial, están comprendidas dentro de lo que significa la
función de controlar.
Por lo tanto, ante la pregunta de ¿qué hacen los gerentes?, la respuesta es que
ellos planean, organizan, dirigen y controlan.
3.2. PLANIFICACIÓN: TIPOS, ELEMENTOS Y HERRAMIENTAS DE

PLANIFICACIÓN
35
Tal como cada persona prefiere proyectar los pasos a seguir para conseguir un
objetivo propuesto (como por ejemplo, planificar las vacaciones), así́ también lo
hacen todas las organizaciones. Pero entonces, vienen a la mente varias
preguntas: qué es planificar, para qué sirve, cuándo es necesario hacerlo y aún
más importante, cómo planificar.
La planeación,
Planificar, consiste en un proceso a través del cual se establecen

los objetivos (a dónde se quiere llegar), se analiza la situación
actual (dónde está la organización hoy), y se definen las
estrategias y cursos de acción (cómo se va a llegar) necesarios
para alcanzar dichos objetivos.
Entonces, ¿para qué planificar?
Planificar, ayuda a crear el futuro. De las decisiones que se tomen hoy dependerá́
el resultado obtenido, ya sea éxito o fracaso. También este proceso ayuda a hacer
que los objetivos puedan verse plasmados en la realidad.
¿Cómo planificar?
36
El proceso de la planificación
Para realizar una planeación o planificación, es necesario seguir una serie de

pasos:
1. Establecer Objetivos
Cualquier organización, desea alcanzar objetivos, es decir, aquella situación

deseada o imagen que se pretende de cara al futuro.
Los objetivos proporcionan la dirección para todas las decisiones y acciones

gerenciales y forman los parámetros desde los que se evalúan los logros. Las
decisiones y acciones de los miembros de la organización deben estar orientadas
a lograr los objetivos.
2. Análisis de la situación actual
Una vez que se establecieron los objetivos organizacionales, es necesario realizar

un análisis de la situación actual de la organización para más tarde poder decidir
cuál es la mejor acción que se pueda tomar para el logro de los objetivos.
En primer lugar, se debe hacer un análisis externo, que permita conocer la
situación del entorno y detectar oportunidades y amenazas, y un análisis interno,
que permita conocer el estado o capacidad de la organización y detectar fortalezas
y debilidades.
37
 En el análisis externo se evalúan las fuerzas económicas, sociales,
gubernamentales, tecnológicas; así́ como a la competencia, clientes y
proveedores.
 En el análisis interno se evalúan los recursos con que cuenta la empresa,

ya sean financieros, humanos, materiales, tecnológicos, etc.
Una de las herramientas más sencillas que permiten analizar la situación actual de
cualquier organización es la Matriz FODA. Dicha matriz permite observar la
organización desde una perspectiva interna y otra externa. Vale aclarar que FODA
es la abreviatura para las palabras:
 Fortalezas
 Oportunidades
 Debilidades
 Amenazas
La matriz FODA es un marco conceptual para un análisis sistemático que facilita la

comparación de amenazas y oportunidades externas con las fortalezas y
debilidades internas de la organización.
a) Perspectiva interna de la empresa: Fortalezas y Debilidades
Las fortalezas son los elementos positivos que posee la organización y que
constituyen los recursos para la consecución de sus objetivos. Es decir, son
aquellas actividades internas de la organización que se llevan a cabo
relativamente bien. Algunos ejemplos podrían ser: objetivos claros, foco en la
capacitación de los empleados, excelente motivación de los empleados por el
clima laboral-beneficios-salario, buenos tratos personales, responsabilidad social
activa, etc.
Las debilidades son aquellos factores negativos que se tienen y que se

constituyen en barreras u obstáculos para alcanzar las metas propuestas. Por
mencionar algunos ejemplos: carencia de objetivos claros y alcanzables, falta de
recursos, mal manejo de situaciones de conflicto, mal manejo de recursos,
informalidad, poca ética, desorden, etc.
b) Perspectiva externa a la empresa: Oportunidades y Amenazas
Las oportunidades son aquellos elementos del ambiente que la organización

puede (debería) aprovechar para el logro efectivo de sus metas y objetivos. Estos
pueden ser de tipo social, económico, político, tecnológico, etc. Algunas
38
menciones serian: apoyo de otras organizaciones, posibilidad de implementar
nueva tecnología que se encuentra en el mercado, una necesidad desatendida en
el mercado, etc.
La amenazas son aspectos que pueden llegar a constituir un peligro para el logro
de los objetivos si no se los previene o no se trabaja para evitarlos. Entre estos
tenemos: falta de aceptación, competencia desleal, alta rivalidad por parte de los
competidores, fenómenos naturales desalentadores para la actividad
organizacional, situación económica incierta, etc.
3. Formular estrategias
Una vez que se han establecido los objetivos y analizado la situación actual de la
organización, se pasa a determinar las estrategias necesarias para alcanzar
dichos objetivos.
El término estrategia (que se deriva de la palabra griega “strategos”, que significa

“general”) se ha utilizado de diferentes maneras.
Una de ellas corresponde a los militares quienes, durante años, usaron la palabra
estrategias para referirse a los planes elaborados de lo que se creía que un
enemigo podría hacer o no. Si bien, el término tiene una implicación competitiva,
los gerentes lo usan cada vez más para reflejar áreas amplias del funcionamiento
de una empresa.
En este sentido, la estrategia se define como “la manera de determinar los

objetivos básicos a largo plazo dentro de una empresa y la implementación de
cursos de acción y asignación de los recursos necesarios para alcanzar esas
metas” (Koontz, 2008, p.8109).
4. Diseñar programas o planes de acción
Una vez determinadas las estrategias o las acciones que se van a tomar, se
deben desarrollar los programas o planes de acción, que consisten en
documentos en donde se especifica cómo se van a alcanzar los objetivos
propuestos, es decir, cómo se va a implementar o ejecutar las estrategias o
acciones formuladas. En dichos programas o planes, se debe especificar:
 Los pasos a seguir: qué tareas se van a realizar, necesarias para

implementar o ejecutar las estrategias o acciones.
 La asignación de recursos: qué recursos se van a utilizar y cómo se van a
39
distribuir.
 Los responsables: quiénes serán los encargados de llevar a cabo,

implementar o ejecutar las estrategias o acciones.
 El cronograma con fechas y tiempos: cuándo se implementarán o

ejecutarán las estrategias o acciones, y en qué tiempo se obtendrán
resultados.
 El presupuesto: cuánto se invertirá en la implementación o ejecución de

las estrategias o acciones.
3.3. EL PROCESO ORGANIZACIONAL Y FUNCIONAL EN LOS SISTEMAS DE

TRABAJO
Organización es una palabra que muchas personas utilizan libremente. Algunos

dirían que considera los comportamientos de todos los participantes. Otros la
compararían con el total del sistema de relaciones sociales y culturales. Otros más
se refieren a una organización como una empresa, por ejemplo, Entel, BCI,
Universidad Tecnológica de Chile INACAP; o el Departamento de Recursos
Humanos, Área Comercial, Finanzas y Contabilidad, etc.
Sin embargo, para la mayoría de los administradores y en el contexto en que se

enmarca para el Ciclo de la Administración, el término organización corresponde
40
a “las maneras en las que el trabajo en la organización se divide en diferentes
tareas y luego se logra la coordinación entre ellas” (Mintzberg, 2003, citado por
Eggers, 2012, p.63).
En otras palabras:
Organizar, consiste en las diversas formas en que se definen las

funciones de cada persona que forma parte de la organización, así́
como su responsabilidad, autoridad e interrelaciones, con la
intención de obtener los objetivos organizacionales.
Se debe diseñar una estructura organizacional para especificar quién hace qué
tareas y quién es responsable de qué resultados para retirar obstáculos al
desempeño causados por confusión e incertidumbre de asignación y proporcionar
redes de toma de decisiones y comunicación que reflejen y apoyen los objetivos
de la empresa.
Es en este sentido, la estructura organizacional implica:
 Identificación y clasificación de las actividades requeridas.

 Agrupamiento de las actividades necesarias para alcanzar objetivos.
 Asignación de cada grupo a un gerente con la autoridad (delegación)
necesaria para supervisarlo.
 Disposición de coordinación horizontal (o al mismo nivel organizacional, o
uno similar) y verticalmente (como entre las oficinas corporativas, división y
departamento) en la estructura de la organización.
Ahora bien, dentro de una organización se pueden encontrar dos estructuras:

formal e informal.
La estructura formal, supone una estructura intencional basada en una división

racional del trabajo, donde la organización distingue y relaciona con precisión a
cada uno de sus componentes, según ciertas ideas o normas definidas por la
dirección. La estructura formal establecerá́ la forma en la que se hayan repartido
las diferentes funciones y actividades de los individuos y las unidades, mostrando
a su vez las relaciones de subordinación existentes entre ellos (jerarquía y
autoridad formal). Esta estructura queda definida en el organigrama de la
organización que es un documento que representa gráficamente la estructura de
la organización, mostrando información sobre las distintas relaciones y jerarquías
que existen entre las diferentes áreas organizacionales.
41
La estructura informal o social es la que se genera espontáneamente a partir de
la dinámica y las relaciones interpersonales, no estando, por lo tanto, estas
relaciones establecidas en la estructura formal. Los elementos fundamentales que
guían la estructura informal son los intereses, el conflicto y el poder de las
personas o coaliciones. Los directivos deben prestar atención a la estructura
informal, ya que el comportamiento organizacional estará́ explicado principalmente
por ésta, es decir, por los valores, los sentimientos, la cultura, los conflictos de
intereses, las estructuras de poder, los grupos informales, los liderazgos, etc.
Ambos tipos se encuentran en las organizaciones, como se muestra en la

siguiente figura:
Reingeniería de la organización
Hace algún tiempo, un concepto gerencial llamado reingeniería ingresó a la

literatura administrativa. En ocasiones, se le conoce como “volver a empezar”,
debido a que quienes popularizaron el concepto (Hammer y Champy, 1993, citado
por Koontz, 2008, p.214), sugirieron que se planteara la siguiente pregunta: “Si
volviera a crear esta compañía hoy (partiendo de la nada), sabiendo lo que ahora
sé y dada la tecnología actual, ¿qué resultaría?”.
Específicamente, estos autores definen el concepto de reingeniería como:
“Repetir el pensamiento fundamental y el rediseño radical de procesos de

empresas para obtener mejoras importantes en medidas de desempeño
42
contemporáneas críticas como costos, calidad, servicio y rapidez”.
Es muy frecuente que un nuevo colaborador que ingresa a una organización

detecte algunas falencias, pudiendo establecer que los sistemas y procedimientos
utilizados están obsoletos, ineficientes y completamente innecesarios. Pocas
veces, los usuarios que ya llevan un tiempo en esta organización cuestionan los
sistemas y por qué estos podrían ser necesarios y el propósito para qué sirven. Es
así, que la mirada fresca de un colaborador puede resultar importante y revelar
muchas ineficiencias. Una manera nueva de pensar acerca de la administración
puede aportar una perspectiva diferente a lo que se está haciendo y por qué.
Otro aspecto clave de la reingeniería es la definición de un rediseño radical de los

procesos de la empresa. Este rediseño a menudo resulta en una reducción radical
del tamaño con efectos dañinos para las organizaciones. En este sentido, reducir
el tamaño o asignar el “tamaño correcto” no es el propósito principal de la
reingeniería. Otro resultado del rediseño radical es un sistema de empresas
basado principalmente en el modelo de ingeniería sin prestar las consideraciones
debidas al sistema humano. Si bien el rediseño radical acompañado de una
reducción en el tamaño, puede resultar en ahorros de costos a corto plazo,
también afecta a la fuerza de trabajo restante de manera negativa.
Asimismo, en la definición de reingeniería también son importantes los procesos.

La necesidad de un análisis cuidadoso y cuestionar los procesos de la empresa es
en verdad importante. Sin embargo, el análisis del proceso debe ir más allá́ de las
operaciones e incluir el análisis y la integración de sistemas técnicos, sistemas
humanos y el proceso administrativo total, además de incluir el enlace de la
empresa con el ambiente externo.
La estructura y el proceso de organizar
Organizar es un proceso que requiere considerar varios elementos fundamentales.

Por mencionar:
1. La estructura debe reflejar los objetivos y planes, porque las actividades

se derivan de ellos.
2. Reflejar la autoridad disponible para la gerencia de la empresa. La

autoridad en una organización es un derecho socialmente determinado de
ejercer discreción; como tal, está sujeta a cambios.
3. La estructura de una organización debe reflejar el ambiente que la rodea.
43
Debe estar diseñada para funcionar, permitir contribuciones de los
miembros de un grupo y ayudar a las personas a alcanzar los objetivos con
eficiencia en un futuro cambiante. En este sentido, una estructura de
organización que funcione nunca puede ser estática.
4. El agrupamiento de actividades y las relaciones de autoridad de una

estructura de organización debe tomar en cuenta las limitaciones y
costumbres de las personas. Esto no quiere decir que la estructura deba
diseñarse alrededor de los individuos y no alrededor de las metas y las
actividades que las acompañan. Pero una consideración importante es el
tipo de personas con las cuales dotarla.
En la siguiente figura se señala el proceso de organizar, el que consiste en los

siguientes seis pasos (considerando para ello el Ciclo de la Administración en
cinco etapas), aun cuando los pasos 1 y 2 son en realidad parte de la planeación:

3.4. LA DIVISIÓN DEL TRABAJO Y TIPOS DE VISUALIZACIÓN GRÁFICA
(ORGANIGRAMAS)
La limitación en cuanto al número de subordinados que se pueden administrar

directamente, restringiría el tamaño de las empresas si no fuera por la aplicación
de la departamentalización.
La departamentalización se refiere a la forma en que los puestos son agrupados

en unidades y éstas en otras de mayor jerarquía. La departamentalización es un
medio esencial para coordinar el trabajo en la organización. Implica la división de
tareas de una organización por sectores o unidades, de forma tal que queden
agrupadas. Cada sector tendrá́ su gerente responsable y podrá́ tener sub
44
unidades a los cuales supervisa.
Por la misma razón que la departamentalización alienta la coordinación dentro de

la unidad, crea problemas de coordinación entre unidades, debido a que cada una
de ellas tiende a concentrarse en sus propios problemas.
No hay una única forma para crear departamentos que sea aplicable a todas las
organizaciones, o a todas las situaciones. Como tampoco, cuantas unidades se
debieran considerar. La guía a utilizar dependerá́ de las situaciones dadas y en lo
que los gerentes creen rendirá́ los mejores resultados para ellos en la situación
que enfrentan. La guía también se puede basar en los conceptos de reingeniería,
analizados en el capítulo anterior.
Ahora bien, como no existe una forma única para crear departamentos, al menos
se abordarán los cuatro tipos de departamentalización más comunes: por función,
por territorio o geografía, por los tipos de clientes y por líneas de productos
(Koontz, 2008).
1. Departamentalización por función de la empresa
La departamentalización por función o funcional, es aquella que agrupa las

actividades de acuerdo con las funciones de una empresa. Es la base de más
amplio uso para organizar actividades y está presente en algún nivel de la
estructura de la organización en cada empresa. Ahora bien, las funciones básicas
de una empresa son: Producción, Vender y Financiar.
Las características de las funciones de ventas, producción y finanzas son tan

reconocidas y comprendidas a fondo que representan la base no sólo de la
organización departamental, sino que también a menudo lo es para la
departamentalización al más alto nivel.
Con frecuencia, estas designaciones funcionales particulares no aparecen en el

cuadro de organización, porque:
 Primero, no hay una terminología de aceptación general, ya que cada

organización designa sus propios términos en función a su realidad.
 Segundo, con frecuencia las actividades básicas difieren en importancia,
puesto que no todas las organizaciones poseen estas áreas comunes (los
hospitales no tienen departamentos de ventas). Esto no significa que dichas
actividades no se realicen; más bien no son especializadas, así́ que están
combinadas con otras actividades.
 Tercero, pudieron haberse seleccionado otros métodos de
departamentalización de manera deliberada. Los responsables de la
45
empresa pueden decidir organizarse sobre la base de productos, clientes,
territorios o canal de marketing.
Sin embargo, la coordinación de actividades entre departamentos puede lograrse

a través de reglas y procedimientos, varios aspectos de la planeación (como
metas y presupuestos), la jerarquía organizacional, contactos personales y, en
ocasiones, departamentos de enlace.
Departamentalización funcional (empresa manufacturera)
46
Ventajas Desventajas
 Es reflejo lógico de las funciones  Se resta importancia a los objetivos
 Se mantiene el poder y prestigio de las generales de la empresa
2. Departamentalización
funciones principales por territorio o geografía
El punto de vista del personal clave se
 Se sigue el principio de la sobreespecializa y estrecha
especialización ocupacional  Se reduce la coordinación entre
La
 Se simplifica la capacitación funciones
 Se cuenta con medios para un riguroso  La responsabilidad de las utilidades se
control desde la cima concentra exclusivamente en la cima
 Lenta adaptación a nuevas
condiciones
 Se limita el desarrollo de gerentes
generales
departamentalización basada en el territorio es común en empresas que
operan en áreas geográficas amplias. En este caso puede ser importante que las
actividades en un área o territorio determinado sean agrupadas y asignadas a un
gerente.
Este tipo de departamentalización es especialmente atractiva para empresas de

gran escala u otras compañías cuyas actividades se realizan en distintas áreas
física o geográfica. La departamentalización territorial es utilizada con mayor
frecuencia en ventas y producción; no en finanzas que por lo común está
concentrada en las oficinas principales.
Departamentalización territorial o geográfica (empresa manufacturera)
47
3.
 Coloca la responsabilidad a un nivel más  Requiere más personas con habilidades
bajo de gerente general
 Da importancia a mercados y problemas  Tiende a hacer difícil el mantenimiento de
locales servicios centrales económicos y puede
 Mejora la coordinación en una región requerir servicios como personal o
 Aprovecha las economías de las compras al nivel regional
operaciones locales  Hace el control más difícil para la alta
 Mejor comunicación frente a frente con los gerencia
intereses locales
 Aporta bases de capacitación
conmensurables para los gerentes
generales
Departamentalización por grupo de clientes
Es común que una variedad de empresas agrupen sus actividades para que
reflejen un interés principal en los clientes. Los clientes son la clave para la forma
de agrupar las actividades cuando cada grupo de clientes es administrado por un
jefe de departamento.
El departamento de ventas industriales de un mayorista que también vende a

detallistas es un buen ejemplo. Los propietarios de empresas y sus gerentes con
frecuencia disponen las actividades sobre esta base para atender los requisitos de
grupos de clientes bien definidos.
Departamentalización por tipo de clientes de un gran banco
48
4. Ventajas Desventajas
 Alienta el enfoque en las necesidades  Puede ser difícil coordinar

de los clientes operaciones entre demandas en
 Da a los clientes la sensación de que competencia de los clientes
tienen un proveedor comprensivo (el  Requiere gerentes y personal experto
banquero) en los problemas de los clientes
 Desarrolla experiencia en áreas de  Los grupos de clientes pueden no
clientes siempre estar bien definidos (por
ejemplo, grandes empresas
corporativas frente a otras empresas
corporativas)
Departamentalización por productos
Agrupar actividades sobre la base de productos o líneas de productos se ha

vuelto una práctica común en empresas de líneas múltiples a gran escala. Puede
verse como un proceso en evolución. Por lo común, las empresas que adoptan
este tipo de departamentalización estaban organizadas por funciones. Con el
crecimiento de la empresa, los gerentes de producción, los de ventas y servicio, y
los ejecutivos de ingeniería enfrentaron problemas de tamaño. El puesto gerencial
se volvió́ complejo y el ámbito de administración limitaba la capacidad de los
gerentes de incrementar el número de gerentes subordinados inmediatos. En este
punto se volvió́ necesaria la reorganización sobre la base de división de productos.
Esta estructura permite a la alta gerencia delegar a un ejecutivo de división

autoridad extensa sobre las funciones de manufactura, ventas, servicio e
ingeniería que se relacionan con un producto o línea de productos determinados y
obtener un grado considerable de responsabilidad de utilidades de cada uno de
estos gerentes.
Departamentalización por producto (empresa manufacturera)
49
 Coloca atención y esfuerzo en la línea  Requiere más personas con
de productos habilidades de gerente general
 Facilita el uso de capital,  Tiende a hacer difícil el mantenimiento
instalaciones, habilidades y económico de servicios
conocimientos especializados  Centrales
 Permite el crecimiento y diversidad de  Presenta el creciente problema del
productos y servicios control de la alta gerencia
 Mejora la coordinación de actividades
funcionales
 Coloca la responsabilidad de las
utilidades al nivel divisional
 Aporta terreno de capacitación
conmensurable para gerentes
generales
3.5. ORGANIGRAMA: CONCEPTUALIZACIÓN Y RELEVANCIA EN LAS

ORGANIZACIONES
Tal y como se revisó en el capítulo anterior, la división del trabajo o

departamentalización, se visualiza gráficamente a través del organigrama, y por
definición:
Organigrama, es la representación gráfica de la estructura formal

de una organización. Representa las estructuras departamentales
y, en algunos casos, las personas que las dirigen, hacen un
esquema sobre las relaciones jerárquicas en la organización.
Para las organizaciones, el organigrama posee una importante relevancia, ya que
50
permite estructurar y organizar su funcionamiento de una manera formal, pudiendo
visibilizar en una matriz los principales componentes que la dotan. Por ello, es que
esta estructuración implica (Robbins, 2010, citado por Eggers, 2012, p.63):
 Dividir el trabajo a realizarse en tareas específicas y departamentos.

 Asignar tareas y responsabilidades asociadas con puestos individuales.
 Coordinar las diversas tareas organizacionales.
 Agrupar puestos en unidades.
 Establecer relaciones entre individuos, grupos y departamentos.
 Establecer líneas formales de autoridad.
EN RESUMEN…
 Planificar, proceso a través del cual se establecen los objetivos, se analiza

la situación actual y se definen las estrategias y cursos de acción
necesarios para alcanzar dichos objetivos.
 El proceso de la planificación requiere seguir una serie de pasos:

establecer objetivos, análisis de la situación actual, formular estrategias,
diseñar programas o planes de acción.
 Establecer objetivos proporciona la dirección para todas las decisiones y

acciones gerenciales y forman los parámetros desde los que se evalúan los
logros
 Análisis de la situación actual: análisis externo y análisis interno.
 La matriz FODA es un marco conceptual para un análisis sistemático que

facilita la comparación de amenazas y oportunidades externas con las
fortalezas y debilidades internas de la organización.
 Formular estrategias, implica determinar los objetivos a largo plazo dentro

de una empresa y la implementación de cursos de acción y asignación de
los recursos necesarios para alcanzar esas metas.
 Diseñar programas o planes de acción: cómo se van a alcanzar los

objetivos propuestos, es decir, cómo se va a implementar o ejecutar las
estrategias o acciones formuladas.
 Organizar, consiste en las diversas formas en que se definen las funciones

de cada persona que forma parte de la organización, así́ como su
51
responsabilidad, autoridad e interrelaciones, con la intención de obtener los
objetivos organizacionales.
 La estructura formal establece la forma en la que se reparten las

diferentes funciones y actividades de los individuos y las unidades de la
empresa.
 La estructura informal es la que se genera espontáneamente a partir de la

dinámica y las relaciones interpersonales.
 Reingeniería de la organización: repetir el pensamiento fundamental y el

rediseño radical de procesos de empresas para obtener mejoras
importantes en medidas de desempeño críticas (costos, calidad, servicio y
rapidez).
 La departamentalización se refiere a la forma en que los puestos son
agrupados en unidades y éstas en otras de mayor jerarquía.
 La departamentalización funcional agrupa las actividades de acuerdo con

las funciones de una empresa, como producción, ventas y finanzas.
 La departamentalización territorial agrupa actividades por área o

territorio, es común en empresas que operan en áreas geográficas amplias.
 La departamentalización por grupo de clientes agrupa actividades que

reflejen un interés primario en los clientes.
 La departamentalización por productos agrupa las actividades según

productos o líneas de productos, en especial en grandes empresas de
líneas múltiples.
 Organigrama: representación gráfica de la estructura formal de una

organización. Representa las estructuras departamentales y, en algunos
casos, las personas que las dirigen, hacen un esquema sobre las
relaciones jerárquicas en la organización.
52
UNIDAD 4
CICLO DE ADMINISTRACIÓN II
Elabora una propuesta de dirección para la ejecución efectiva y eficiente

de una planificación, en relación con su área de especialidad
(Integrada Competencia Genérica Compromiso).
4.1. CONCEPTO DE DIRECCIÓN
La administración y el liderazgo a menudo se consideran lo mismo. Si bien es

cierto que el gerente más efectivo casi seguramente sea un líder efectivo y que
dirigir es una función esencial de los gerentes, hay más en administrar que sólo
dirigir. Como se señaló́ anteriormente, administrar incluye una planeación
cuidadosa, establecer una estructura de organización que ayude a las personas a
alcanzar metas e integrar personal a la estructura de la organización sea lo más
competente posible. La medición y corrección de las actividades de la gente
mediante el control es también una función importante de la administración, como
se demostrará más adelante. Sin embargo, todas estas funciones gerenciales
lograrán poco si los gerentes no saben cómo dirigir a las personas o comprenden
los factores humanos de sus operaciones de tal forma que produzcan los
resultados deseados.
De acuerdo con Koontz (2008, p.412), el concepto de Dirección queda definido

por:
“Dirigir es el proceso de influir en las personas para que

contribuyan a las metas organizacionales y de grupo”.
53
Es en esta área que las ciencias del comportamiento hacen su mayor contribución
a la administración, puesto que la función de administrar requiere la creación y
mantenimiento de un ambiente donde los individuos trabajan en grupos hacia la
consecución de objetivos comunes.
En estos dos capítulos se resalta la importancia de conocer y aprovechar los

factores humanos y de motivación. Esto no significa que los administradores
deban convertirse en psiquiatras aficionados, teniendo que manipular a las
personas para lograr sus objetivos, sino que la tarea del administrador es la de
identificar qué motiva a la gente.
Factores humanos en la administración
Si bien los objetivos de la organización pueden diferir una de otra, los

colaboradores también tienen necesidades y objetivos que son importantes. A
partir de la función de dirigir, los administradores ayudan a las personas a ver que
pueden satisfacer sus propias necesidades y utilizar su potencial al contribuir a las
metas de una empresa. Así́, los administradores deben entender los roles, las
individualidades y personalidades de los colaboradores.
En este sentido, se habla de multiplicidad de roles, en donde los individuos son

mucho más que un factor productivo en los planes de la administración. Son
miembros de sistemas sociales de muchas organizaciones; son los consumidores
de bienes y servicios y así́ influyen de manera vital en la demanda; y son
miembros de familias, escuelas, iglesias, asociaciones industriales y partidos
políticos. En estos distintos roles, se establecen leyes que gobiernan a los
administradores, éticas que guían el comportamiento y una tradición de dignidad
humana que es una característica importante de nuestra sociedad. En resumen,
los administradores y las personas que dirigen son miembros que interactúan en
un amplio sistema social.
Por otra parte, las personas actúan en diferentes roles, pero también son
diferentes entre ellos, es decir, no hay una persona promedio. No obstante, en
empresas organizadas, a menudo se asume que la hay. Las empresas desarrollan
reglas, procedimientos, programas de trabajo, normas de seguridad y
descripciones de puesto, todos con la suposición implícita de que en esencia,
todas las personas son iguales. Por supuesto, esta suposición es necesaria en
mayor grado en los esfuerzos organizados, pero es igualmente importante
identificar que los individuos son únicos, tienen diferentes necesidades, diferentes
ambiciones, diferentes actitudes, diferentes deseos de responsabilidad, diferentes
niveles de conocimientos y habilidades y diferentes potenciales.
54
A no ser que los gerentes comprendan la complejidad e individualidad de las
personas, pueden aplicar mal las generalizaciones acerca de la motivación,
liderazgo y comunicación. Por ello, los principios y conceptos deben ser ajustados
a situaciones específicas.
En una empresa, no todas las necesidades de los individuos se pueden satisfacer

por completo, pero los administradores tienen considerable amplitud para hacer
arreglos individuales. Aunque los requisitos de la posición por lo común se derivan
de los planes de la empresa y la organización, este hecho no necesariamente
excluye la posibilidad de arreglar el puesto para que se ajuste a la persona en una
situación específica: la administración siempre debe considerar la dignidad de la
persona.
La importancia de la dignidad personal
Administrar incluye alcanzar los objetivos de la empresa. Obtener resultados es

importante, pero los medios nunca deben violar la dignidad de las personas. El
concepto de dignidad individual implica que los colaboradores deben ser
tratados con respeto, no importa cuál sea la posición que ocupen en la
organización (Koontz. 2008).
El presidente, vicepresidente, gerente, supervisor de primera línea y trabajador

contribuyen todos a los objetivos de la empresa. Cada uno es único, con
diferentes capacidades y aspiraciones, pero todos son seres humanos y
merecen ser tratados como tales.
No es posible hablar de la naturaleza de las personas sin que se considere a la

persona como un todo, no sólo características distintas y separadas como
conocimientos, actitud, habilidades o rasgos de la personalidad. Una persona los
tiene todos a distintos grados. Más aún, estas características interactúan entre
ellas y su predominio en situaciones específicas cambia con rapidez y de manera
imprevisible. El ser humano, es una persona total influida por factores externos,
por lo que las personas no pueden despojarse del efecto de estas fuerzas cuando
van al trabajo. Los administradores deben identificar estos hechos y estar
preparados para hacerles frente.
55
4.2. LIDERAZGO PARA LA DIRECCIÓN, MOTIVACIÓN Y TRABAJO EN
EQUIPO
LIDERAZGO
Es frecuente que los términos capacidad de dirigir y liderazgo sean vistos como
sinónimos, sin embargo ambos deben distinguirse. Separar el liderazgo de la
capacidad de dirigir tiene importantes ventajas. Permite al liderazgo distinguirlo
para su estudio sin la molestia de calificaciones relativas a la cuestión más general
de dirigir.
El liderazgo es un aspecto importante de la administración, ya que la capacidad de

dirigir con efectividad es una de las claves para ser un administrador efectivo;
también, emprender las otras actividades esenciales de administrar, hacer toda la
tarea gerencial, tiene la importante misión de asegurar que un administrador será́
un líder efectivo. Los administradores ejercen todas las funciones de su rol para
combinar recursos humanos y materiales y lograr los objetivos. La clave para
hacer esto es la existencia de un rol claro y un grado de discreción o autoridad
para apoyar las acciones de los administradores.
El liderazgo puede ser efectivo de acuerdo con la capacidad de seguir de las otras
personas. En otras palabras, la disposición de las personas a seguir es lo que
hace líder a una persona. Más aún, las personas tienden a seguir a aquellos a
quienes ven que proporcionan un medio para lograr sus deseos, anhelos y
necesidades, y responde al permanente deseo de cualquier ser humano de
mejorar.
Desde el punto de vista gerencial, Eggers (2012) sostiene que:
56
Liderazgo, es el proceso de dirigir el funcionamiento de los
miembros de un grupo de trabajo y de influir en ellos.
De esta definición se deduce que el proceso de liderazgo permite a una persona

poder influir y motivar a los demás (seguidores). Es así́ que la persuasión e
influencia tienen un rol determinante en los estudios de liderazgo.
Componentes del liderazgo
Los líderes ven hacia el futuro, inspiran a los miembros de la organización y trazan
el curso de la misma. Deben vivir y cimentar valores, ya sea preocupación por la
calidad, la honestidad y asumir riesgos calculados o preocupación por empleados
y clientes.
Cada equipo de trabajo que funciona cerca del total de su capacidad tiene a una
persona como cabeza con habilidades en el arte del liderazgo. Esta habilidad
parece ser un compuesto de al menos cuatro componentes importantes:
1. Capacidad de utilizar el poder con efectividad y de manera responsable.

2. Capacidad de comprender que los seres humanos tienen diferentes
fuerzas motivadoras en distintos momentos y en diferentes situaciones.
3. Capacidad de inspirar.
4. Capacidad de actuar de una manera que desarrolle un clima que conduzca
a responder y despertar motivaciones.
El primer componente del liderazgo es el poder. Muchas veces, este se suele

confundir con la autoridad, sin embargo, el poder es un concepto mucho más
amplio. Es la capacidad de individuos o grupos de inducir o influir en las creencias
o acciones de otras personas o grupos. En cambio, la autoridad es el derecho
propio de una posición (y, a través de ella, el derecho de la persona que la ocupa)
de ejercer discrecionalidad en la toma de decisiones que afectan a otros (Koontz,
2008). Por supuesto que se trata de un tipo de poder, pero poder en el ámbito
organizacional. Es el poder legítimo que confiere un puesto en una organización.
El segundo es una comprensión fundamental de las personas. Un administrador

o cualquier otro líder que conoce el estado actual de la teoría de la motivación y
que comprende los elementos de la motivación está consciente de la naturaleza y
57
fortaleza de las necesidades humanas y es más capaz de definir y diseñar formas
de satisfacerlas y administrarlas para obtener las respuestas deseadas. Eso
implica conocer y entender a cada uno de sus subordinados.
El tercer componente es la habilidad de inspirar a los seguidores a aplicar todas

sus capacidades a un proyecto. Si bien el uso de motivadores parece centrarse en
los subordinados y sus necesidades, la inspiración proviene de las cabezas del
grupo, quienes pueden tener cualidades importantes que dan lugar a la lealtad y el
fuerte deseo de parte de los seguidores de promover lo que los líderes quieren. No
sólo se trata de que apliquen todas sus capacidades actuales en la consecución
de sus metas, sino facilitar la posibilidad de descubrir el talento que cada persona
posee, y que puede ayudarle a generar un desempeño extraordinario.
El cuarto componente tiene que ver con el estilo del líder y el clima
organizacional que desarrolle. En este sentido, la fuerza de la motivación depende
en mayor grado de las expectativas, las recompensas percibidas, la cantidad de
esfuerzo que se cree es requerido, la tarea a realizar y otros factores que son
parte de un ambiente, así́ como el clima organizacional.
Estar conscientes de estos factores lleva a investigación considerable sobre el

comportamiento del liderazgo y al desarrollo de varias teorías. De este modo, si
bien existe una multiplicidad de proposiciones, sólo se abordarán aquellas teorías
y/o enfoques más pertinentes para la comprensión del liderazgo como aspecto
importante de la administración.
1. Enfoque de liderazgo carismático
Según Koontz (2008), uno de los primeros estudios de las características

carismáticas fue realizado por Robert J. House. Él y otros autores indican que los
líderes carismáticos pueden tener ciertas características, como la confianza en sí
mismos, tener convicciones fuertes, articular una visión, ser capaces de iniciar el
cambio, comunicar altas expectativas, tener la necesidad de influir en los
seguidores y apoyarlos, demostrar entusiasmo y emoción, y estar en contacto con
la realidad.
2. Teoría de los rasgos
Esta teoría fue la primera corriente que estudió esta temática (1920). Analizó
cuáles eran los rasgos de los líderes para que sean exitosos e instaló la idea de
que estos atributos son innatos a las personas, es decir, el líder nace, no es algo
que se aprenda o que se adquiera con la experiencia y la capacitación. Es así que
58
se determinaron las siguientes características o rasgos en los líderes:
1. Impulso: los líderes son ambiciosos, toman la iniciativa, tienen un

importante deseo de logros.
2. Deseo de dirigir: demuestran aptitud para tomar responsabilidades, influir

y guiar a otros.
3. Honestidad e integridad: construyen una relación de confianza con sus

seguidores. Además, deberían verse honestos y actuar en consecuencia
con lo que pregonan.
4. Confianza en sí mismos: se muestran seguros frente a sus seguidores,

convencidos de las acciones y decisiones que toman.
5. Inteligencia: capacidad de resolver problemas y tomar decisiones

correctas.
6. Conocimiento relativo al trabajo: se muestran con una experiencia y

trayectoria tal que lo hacen conocedores de la materia sobre la cual están
trabajando y tomando decisiones.
7. Extroversión: son sociables, vivaces y pocas veces se ven retraídos o

callados.
Sin embargo, diversos estudios demostraron que estos rasgos incrementaban la

probabilidad de tener un liderazgo efectivo, pero no lo garantizaba. Además,
muchos líderes no han tenido alguno de estos atributos, como por ejemplo Lionel
Messi, a pesar de ser introvertido, es un líder futbolístico incuestionable.
3. Teorías del comportamiento
Entre 1940 y 1960, diversos estudios se centraron en los comportamientos de los

líderes efectivos, más que en rasgos o características. En este sentido, la
Universidad de Iowa realizó algunos estudios, pudiendo identificar tres estilos de
liderazgo:
1. Estilo autocrático: no da lugar a la participación de los subordinados en la

toma de decisiones. Dicta los métodos y procesos laborales, que determina
por sí mismo.
2. Estilo democrático: involucra a los subordinados en la toma de

decisiones. La participación de los empleados y su involucramiento, son
factores clave.
59
3. Estilo liberal: los subordinados toman todas las decisiones relacionadas
con el proceso de trabajo.
Diversos estudios posteriores concluyeron en que el estilo democrático era el que

mejores resultados generaba. Aunque, en ocasiones, estos resultados terminaron
siendo mixtos y no muy claros.
La siguiente figura ilustra el flujo de la influencia en las tres situaciones de

liderazgo:
4. Teoría de las contingencias sobre liderazgo
Otras investigaciones dieron como resultado que, más allá́ de los rasgos o
comportamientos ideales de un líder exitoso, había que hacer foco a factores
situacionales. ¿Cómo un líder exitoso debería actuar en determinada situación?
¿Qué estilo de liderazgo debería ejercer según la situación?
El modelo de Fiedler
60
Según Fred E. Fiedler, un estilo de liderazgo de una persona se ajustaba más a
determinadas situaciones en las que se veía involucrado el grupo. Este autor basó
su teoría en la idea que un líder tiene un estilo determinado y no lo cambiaría. Los
estilos podrían ser orientado a las relaciones u orientados a las tareas.
Por otro lado, destacó que la situación puede ser muy favorable, moderadamente
favorable o muy desfavorable para el líder, teniendo en cuenta los siguientes
factores:
1. Posición de poder: el grado al cual el poder de una posición, distinguida

de otras fuentes de poder, como la personalidad o la experiencia, permite a
un líder hacer que los miembros del grupo cumplan sus instrucciones. En el
caso de los administradores, es el poder que surge de la autoridad
organizacional. Un líder con una clara y considerable posición de poder
obtiene buen seguimiento con mayor facilidad que sin tal poder.
2. Estructura de la tarea: grado al cual las tareas se pueden establecer con
claridad y se hace a las personas responsables de ellas. Si las tareas son
claras, la calidad del desempeño se puede controlar con mayor facilidad y
los miembros del grupo pueden ser más responsables del desempeño.
3. Relación líder-miembros: Fiedler la considera como la más importante

desde el punto de vista de un líder, ya que el poder de la posición y la
estructura de la tarea pueden estar bajo el control de una empresa. Se
relaciona con el grado al que los miembros del grupo tienen satisfacción y
confianza por un líder y están dispuestos a seguir a ese líder.
Tras un estudio sobre 1200 grupos, Fiedler determinó que para aquellas
situaciones muy favorables o muy desfavorables, el mejor estilo de liderazgo que
se puede aplicar es el orientado a las tareas. Si un líder se encontrase frente a
estas situaciones, y estuviese orientado a las tareas, entonces seguramente
tendría altos niveles de desempeño. En cambio, si la situación del equipo de
trabajo fuese moderadamente favorable, un líder orientado a las relaciones tendría
un alto nivel de desempeño como líder.
Teoría del Liderazgo Situacional (TLS) de Hersey y Blanchard
En esta teoría se realza el rol de los seguidores, ya que ellos son quienes
aceptan o rechazan a los lideres. El estilo de liderazgo más eficaz varía de
acuerdo con la disposición de los empleados, siendo la disposición el grado en el
que los seguidores desean realizar las tareas y seguir las indicaciones del líder.
Esta teoría identifica cuatro grados de disposición de los seguidores:
1. Rol 1: el grupo no tiene la capacidad ni tampoco la voluntad de realizar sus

tareas.
61
2. Rol 2: el grupo, si bien no está lo suficientemente capacitado para realizar
sus tareas, tiene voluntad. Está motivado por realizar sus tareas.
3. Rol 3: el grupo está compuesto por personas con las aptitudes y

conocimientos para realizar sus tareas, pero no tiene la intención o voluntad
de realizarlas. No se encuentra motivado.
4. Rol 4: las personas que componen el grupo son capaces, y también están
dispuestas a realizar sus tareas.
Asimismo Hersey y Blanchard identifican cuatro estilos de liderazgo:
1. Decir (alto respecto de las tareas, bajo respecto de las relaciones): el

líder se focaliza en establecer cuáles son las tareas que deben ser
realizadas.
2. Vender (alto respecto de las tareas, alto respecto de las relaciones): si

bien el líder direcciona al grupo, también se preocupa por las relaciones
humanas y es solidario.
3. Participar (bajo respecto de las tareas, alto respecto de las

relaciones): el líder hace participar a los seguidores en todas las
decisiones. Las decisiones se terminan tomando en conjunto.
4. Delegar (bajo respecto de las tareas, bajo respecto de las relaciones):

el líder no da las directivas requeridas, ni tampoco es solidario ni da lugar
de participación a los seguidores.
Este modelo señala que si los seguidores son de determinado tipo o rol, entonces
el líder debería imponer determinado tipo de liderazgo para compensar las
carencias de sus seguidores, tal y como se grafica a continuación:
62
Delegar
5. Teoría de la Ruta-Meta
Esta teoría señala que el rol del líder es ayudar y acompañar a sus seguidores a
que logren sus objetivos laborales, y aconsejarlos de forma tal que enfrenten
aquellos momentos de desvíos o problemas que acontezcan. Se identifican cuatro
comportamientos de liderazgo:
1. Directivo: detalla todo lo que se espera de los seguidores. Las actividades

ya fueron programadas por él.
2. Solidario: es amistoso y se demuestra interesado por aquellas

necesidades e intereses de los seguidores.
3. Participativo: no solo consulta con sus seguidores para tomar una

decisión, sino que incluso toma sus consejos en consideración, para luego
63
decidir.
4. Orientado a los logros: espera que los seguidores se desempeñen con un

alto nivel de rendimiento, y establece objetivos desafiantes y difíciles de
alcanzar.
La teoría Ruta-Meta también tiene en consideración dos tipos de variables de

contingencias o situaciones: las del entorno, es decir, las que están fuera del
control del seguidor (las políticas de la organización, la estructura, las tareas que
se realizan); y las relacionadas con las características personales del seguidor,
como pueden ser la experiencia y habilidad. En esta teoría se entiende que un
líder no será́ eficaz si enfoca en exceso la estructura ambiental o si no es
coherente con las características del seguidor.
Por otra parte, el desempeño y desenvolvimiento de un empleado se ve

influenciado por un líder. Si el líder compensa los defectos y carencias del entorno,
se verá influenciado positivamente. Pero si el líder interpreta inadecuadamente las
señales, ya sean del entorno o las del empleado, entonces puede que el líder
influya negativamente en el rendimiento de los individuos.
6. Liderazgo transaccional y transformacional
Administrar incluye realizar las tareas gerenciales con efectividad y eficiencia. Una
de estas funciones se relaciona con dirigir en lo general y liderar en lo particular.
En este sentido, se hace necesario realizar una distinción entre los lideres
transaccionales y los transformacionales:
1. Líderes transaccionales: identifican qué necesitan hacer los subordinados

para alcanzar los objetivos, aclarar los roles y tareas organizacionales,
establecer una estructura de organización, recompensar el desempeño y
aportar a las necesidades sociales de sus seguidores. Tales líderes
trabajan duro y tratan de operar la organización con efectividad y eficiencia.
2. Líderes transformacionales: articulan una visión e inspiran a los

seguidores. También tienen la capacidad de motivar, conformar la cultura
de la organización y crear un clima favorable para el cambio organizacional.
Hay muchas similitudes entre los líderes transformacionales y los
carismáticos, destacándose los primeros por iniciar la innovación y el
cambio.
EQUIPOS DE TRABAJO
64
Es muy usual que “grupo de trabajo” y “equipo de trabajo” se utilicen como
sinónimos. Por ello, es realmente importante realizar antes una distinción sobre
ambos conceptos.
El grupo corresponde a la unión de dos o más personas que

interactúan para el cumplimiento de determinadas metas. Existen
grupos formales, dados por la estructura organizacional; y grupos
informales dados por amistades e intereses comunes.
Los equipos de trabajo son grupos que trabajan fuertemente en

un objetivo común, y mediante sinergia positiva potencian el aporte
individual de cada miembro de forma individual.
En el
siguiente cuadro se señalan algunas características importantes de identificar en

uno y otro:
Equipos de Trabajo Grupos de Trabajo

El rol de liderazgo es compartido Hay un líder a cargo
Responsabilidad por uno mismo y por el
Responsabilidad solo por sí mismo
equipo
El propósito es tan amplio como el
El equipo crea un propósito específico
propósito organizacional
El trabajo se hace de manera colectiva El trabajo se hace de manera individual
Las reuniones se caracterizan por debates Las reuniones se caracterizan por la
abiertos y por colaborar en la solución de eficacia; no hay debates abiertos ni
problemas colaboración
El desempeño se mide directamente al
El desempeño se mide indirectamente de
evaluar de manera colectiva el trabajo
acuerdo con su influencia sobre otros
resultante
El trabajo se decide y se realiza en El trabajo lo decide el líder del grupo y lo
conjunto delega a miembros individuales del grupo
Características de equipos de trabajo eficaces
a) Objetivos claros: es vital que todos los miembros compartan y entiendan

los objetivos. Deben comprender cómo desarrollarán sus tareas para
alcanzar la meta, y así́ sentirse comprometidos con su trabajo.
65
b) Habilidades importantes: los integrantes del equipo no solo tienen las
habilidades técnicas para desarrollar sus tareas competentemente, sino que
además tienen que ser capaces de interactuar y trabajar en equipo.
c) Confianza mutua: es necesario que haya confianza entre compañeros del

equipo. Además, es vital que el líder confíe en sus miembros, así́ como
también quienes integran el equipo confíen en el líder.
d) Buena comunicación: es otro elemento esencial para un trabajo eficaz de

un equipo. Se generan canales que permiten la comunicación eficaz y
rápida.
e) Habilidades de negociación: si bien los roles están definidos, y con ello

las tareas que ejercen, es normal que surjan problemas e irregularidades
que tiendan al ajuste y negociación entre los miembros para reasignar
responsabilidades sin dañar la dinámica del equipo.
f) Liderazgo adecuado: es normal que el equipo pase por etapas de crisis o
situaciones conflictivas. Es en estos momentos donde el líder debe
mostrarse como capitán del barco y encaminar las acciones para el
cumplimiento de los objetivos.
Trabajar en equipo tiene beneficios claros:
 Se disminuye la carga de trabajo, ya que los demás miembros del equipo

colaboran.
 Se alcanzan mejores resultados.
 Se aprende a escuchar, a confiar y a respetar a los demás.
 Se da lugar a la complementación de habilidades, roles, esfuerzos, etc.
 Se plantean soluciones creativas a problemas y se lleva a una mayor
comprensión de las decisiones.
El trabajo en equipo no surge naturalmente por una orden que emana desde la
cúspide organizacional. Tampoco es un proceso que se logre inmediatamente.
Requiere la presencia de una cultura corporativa que lo respalde, de ciertas
habilidades interpersonales y de gestión, y de mucha práctica.
MOTIVACIÓN
De acuerdo con Steers, Mowday y Shapiro (2004), citado por Eggers (2008,
p.105):
66
La motivación se refiere al “proceso mediante el cual los
esfuerzos de una persona se ven energizados, dirigidos y
sostenidos hacia el logro de una meta”.
La motivación no es una característica individual de una persona, sino que es un

estado que varía de una circunstancia a otra. Una persona puede estar motivada
en determinado momento, y desmotivada en otro.
Indudablemente, la motivación es un factor que interviene en el desempeño de las

personas que trabajan en la organización. Un colaborador que está motivado tiene
más energía para dirigir sus esfuerzos para el cumplimiento de los objetivos
organizacionales.
Sin embargo, la motivación no es algo que un día llega a la organización para

quedarse por siempre. Hay que renovar los mecanismos de motivación
periódicamente para que los mismos no decaigan en su entusiasmo para realizar
sus actividades. Es así́ que se han estudiado diferentes teorías de la motivación y
se han implementado técnicas que tienden a motivar al empleado.
1. Teorías de las Necesidades
a) Jerarquía de Necesidades Humanas de Abraham Maslow
Entender las necesidades de las personas para después satisfacerlas es uno de

los mecanismos que llevan a la motivación de los empleados. El hecho de recibir
una contribución que es valiosa para el individuo, tal vez haga sentir al
colaborador con una motivación tal que desee dar lo mejor de sí en sus tareas
diarias.
En 1957, Abraham Maslow introdujo la jerarquía de necesidades humanas. Ellas

van desde las más básicas hacia las más sofisticadas:
67
1. Necesidades fisiológicas: necesidades básicas para sostener la vida

humana misma, como alimento, agua, calor, abrigo y sueño. Según
Maslow, cuando estas necesidades queden satisfechas al grado necesario
para mantener la vida, otras necesidades no motivarán a las personas.
2. Necesidades de seguridad: las personas quieren estar libres de peligros

físicos y del temor de perder el trabajo, propiedades, alimentos o abrigo.
3. Necesidades de afiliación o aceptación: ya que las personas son entes

sociales, necesitan pertenecer, ser aceptadas por otros.
4. Necesidades de estima: según Maslow, una vez que las personas

empiezan a satisfacer su necesidad de pertenecer, tienden a querer ser
tenidas en alta estima, tanto por sí mismas, como por otros. Este tipo de
necesidad produce satisfacciones como poder, prestigio, estatus y
confianza en sí mismo.
5. Necesidad de autoactualización: Maslow considera ésta como la

necesidad más alta en su jerarquía. Es el deseo de convertirse en lo que
uno es capaz de convertirse, maximizar nuestro potencial y lograr algo.
Afortunadamente, el comportamiento del ser humano varía según las diferentes

personas. No todas actúan igual, ni tienen establecida una escala de preferencias
tal como las plantea Maslow.
Para un administrador que quiere motivar a sus colaboradores, es importante

entender cuáles son las necesidades insatisfechas de las personas, para poder
68
realizar acciones que las satisfagan y así́ motivar a los colaboradores.
b) Factores motivacionales de Frederick Herzberg
Herzberg categoriza los factores de motivación en dos principales clases.
Los factores higiénicos (remuneración, seguridad, condiciones dignas, etc.), son

aquellos que no motivan especialmente, pero cuya ausencia provocaría
insatisfacción. Por ejemplo, que el baño esté limpio a uno no lo pondría
especialmente contento, pero si estuviese sucio generaría insatisfacción.
Los factores motivadores (autorrealización, reconocimiento, posibilidades de

hacer carrera, etc.), son los que realmente generan satisfacción. Estos factores
guardan relación con el contenido del trabajo y las recompensas que se reciban
del mismo.
Tanto la teoría de Maslow como la de Herzberg remarcan que a no todas las

personas las motiva lo mismo, e incluso a una persona no siempre le motiva lo
mismo. Por eso es un desafío enorme para los administradores entender cuáles
son las necesidades de los colaboradores y satisfacerlos para que estén
motivados o no estén desmotivados.
Comparación de las teorías de la motivación de Maslow y Herzberg
69
2. Teoría de la equidad
Esta teoría establece como factor de motivación la equidad y la sensación de

justicia en la recompensa recibida.
Es normal que los individuos se comparen con sus pares y evalúen si sus
esfuerzos son recompensados de mejor, igual o peor manera que a sus
compañeros. Por otra parte, está la sensación de justicia en comparación con
parámetros que uno se pone a la hora de realizar aportes a la organización.
En la mayoría de las ocasiones, la teoría de la equidad se focaliza en las

recompensas económicas que reciben los colaboradores en función del esfuerzo
abocado a las actividades dentro de la organización. Cuando la sensación del
colaborador (fundamentado en comparación con otros o en parámetros que se
haya puesto) es que el esfuerzo no es recompensado debidamente, entonces
perciben injusticia y desigualdad.
3. Teoría de las expectativas
Esta teoría consta de tres elementos esenciales:
1. Las expectativas del desempeño-resultado: las personas esperan que

tras realizar determinada conducta tendrán determinadas consecuencias.
Estas últimas afectan las decisiones de la persona que ejecuta las tareas
de una organización. Aquí́ el interrogante es: ¿Si hago determinada acción,
cuál será́ el resultado?
2. Valencia: está relacionada con el grado de valorización positiva que tiene

una persona sobre las consecuencias que tendrán determinada decisión o
acción. Aquí́ el interrogante es: ¿Pienso que el esfuerzo que realizaré vale
la pena para el resultado que obtendré́ ?
3. Las expectativas del esfuerzo-desempeño: esto está relacionada con el

grado de dificultad que la persona considera que tiene la acción que se
plantea ejecutar. Aquí́ el interrogante es: ¿Qué tantas probabilidades tengo
de lograr el resultado que pienso que vale la pena?
70
De acuerdo a esta teoría, una persona se encuentra motivada cuando encuentra
una combinación favorable de estos factores. Es así́ que el comportamiento de las
personas dependerá́ de la motivación que les generan los resultados esperados.
Cabe señalar, que esta teoría es aún más compleja de analizar para un
administrador que busca motivar a sus colaboradores, porque las expectativas de
una persona pueden implicar una cadena multiplicadora.
La clave está en entender los objetivos de un individuo y el nexo entre el esfuerzo

y el desempeño, entre el desempeño y las recompensas, y entre las recompensas
y la satisfacción de los objetivos individuales. El administrador debería entender
por qué un individuo ve determinadas recompensas como atractivas o poco
atractivas.
4. Teoría de las metas
Esta teoría se centra en el establecimiento de metas. Aquí́ se cree que un

individuo estará́ motivado en caso que tenga determinadas metas establecidas,
las acepta y tiene esperanzas razonables de poder alcanzarlas.
Cuando las metas son especificas y generan un desafío, funcionan como factores
de motivación para las personas o grupos. Este tipo de metas generan mayor
incentivo que las metas vagas y ambiguas.
Además, se sabe que los trabajadores se verán aún más motivados en caso que
tengan una retroalimentación sobre su proceso de trabajo y el nivel de avance
hacia el cumplimiento de las metas. Esto les permitirá́ no desviarse del objetivo
inicialmente planteado (o replantear el objetivo en caso que sea necesario).
Esta teoría fue creada en Estados Unidos, en donde se supone que los
subordinados son relativamente independientes, las personas buscan metas
desafiantes, y todos en la organización consideran que el desempeño es algo
importante. Es probable que en otros países, con otras culturas, no siempre se
den estos supuestos, por lo que está la posibilidad que esta teoría no dé grandes
resultados.
5. Teoría del reforzamiento de Skinner
Este enfoque, llamado de reforzamiento positivo o modificación del

comportamiento, fue desarrollado por el psicólogo B. F. Skinner, quien sostiene
71
que los individuos pueden ser motivados mediante el diseño apropiado de su
ambiente de trabajo y mediante la alabanza de su desempeño y que el castigo por
un mal desempeño produce resultados negativos.
Skinner y sus seguidores analizan la situación de trabajo para determinar qué

hace a los trabajadores actuar de tal forma y luego inician cambios para eliminar
áreas problemáticas y obstrucciones al desempeño. Después se establecen metas
específicas con la participación y asistencia de los trabajadores, se pone a
disposición realimentación pronta y regular sobre los resultados, y las mejoras en
el desempeño son recompensadas con reconocimiento y alabanzas. Hasta
cuando el desempeño no es igual a las metas, se encuentran formas para ayudar
a las personas y alabarlas por lo que hacen bien. Asimismo, se ha encontrado
muy útil y motivador el dar a las personas información completa sobre los
problemas de la compañía, en especial aquellos en los que están involucrados.
Esta técnica parece demasiado simple para que funcione y muchos científicos del
comportamiento y gerentes se muestran escépticos acerca de su efectividad. Sin
embargo, un gran número de empresas ha encontrado en este enfoque grandes
beneficios.
Quizás la fortaleza del enfoque de Skinner radica en ser demasiado afín a los
requisitos de la buena administración. Resalta la eliminación de obstrucciones al
desempeño, planeación y organización cuidadosa, control a partir de la
realimentación y la expansión de la comunicación.
6. Teoría de las necesidades de la motivación de McClelland
David C. McClelland ha contribuido a la comprensión de la motivación al identificar

tres tipos de necesidades básicas motivadoras: de poder, de afiliación y de logro.
Estos tres impulsores son importantes para la administración, pues todas deben
ser reconocidas para que una empresa organizada funcione bien.
1. Necesidad de poder: las personas con una alta necesidad de poder tienen
gran preocupación por ejercer influencia y control. En general, esos
individuos buscan posiciones de liderazgo; con frecuencia son buenos
conversadores, aunque a menudo suelen discutir; les gusta imponerse,
suelen ser muy expresivos, de cabeza dura y exigentes; y disfrutan de
enseñar y hablar en público.
2. Necesidad de afiliación: las personas con una alta necesidad de afiliación

por lo general derivan placer cuando son amados y tienden a evitar el dolor
72
de ser rechazados por un grupo social. Como individuos, es probable que
les preocupe mantener relaciones sociales placenteras, disfrutar un sentido
de intimidad y comprensión, estar prestos para consolar y ayudar a otros en
problemas y disfrutar una interacción amistosa con los demás.
3. Necesidad de logro: las personas con una alta necesidad de logro tienen
el intenso deseo del éxito y un igual temor intenso del fracaso. Quieren ser
desafiados y se establecen metas moderadamente difíciles (más no
imposibles). Asumen un enfoque realista al riesgo; no es probable que sean
jugadores, sino más bien prefieren analizar y evaluar problemas, asumir la
responsabilidad personal de ver que se realice el trabajo y les gusta la
realimentación pronta y específica sobre cómo se desempeñan. Tienden a
ser inquietos, les gusta trabajar largas jornadas, no les preocupa mucho el
fracaso cuando ocurre y les gusta dirigir su propio espectáculo.
4.3. CONTROL: CONCEPTUALIZACIÓN Y TIPOLOGÍA, SEGÚN SU

APLICACIÓN
Una vez que la organización estableció́ los objetivos e implementó los cursos de
acción diseñados, llega la hora de controlar si estos fueron lo suficientemente
eficientes como para lograr llegar a la situación deseada, o bien si es necesario
ajustar aquello que ha sido puesto en marcha para mejorarlo.
De acuerdo con Koontz (2008, p.528):
“Control es la medición y corrección del desempeño para

garantizar que los objetivos de la empresa y los planes diseñados
para alcanzarlos se logren”.
Requisitos de un buen control
 Corrección de fallas y errores: el control debe detectar e indicar errores

de planeación, organización o dirección. Es decir, indicar si hubo una falla
en el proceso de planeación en sí mismo (error al definir objetivos, planes
de acción, etc.), en la organización y administración de todo lo involucrado
en la planificación (seguimiento de las actividades, manejo de los tiempos,
correcta distribución del presupuesto) o bien en lo que llamamos dirección,
que alude a las personas que llevan a cabo el plan (no tomaron las
73
decisiones correctas en el momento que era necesario, se desviaron de lo
planificado, etc.).
 Previsión de fallas o errores futuros: el control, al detectar e indicar

errores actuales, debe prevenir errores futuros, ya sean de planeación,
organización o dirección. Es decir, habiendo detectado los errores que se
mencionan en el punto anterior se logra determinar aquellos puntos débiles
que en un futuro se espera que no ocurran.
Elementos del control
De acuerdo con Eggers (2012), el control es un proceso cíclico y repetitivo. Está

compuesto de cuatro elementos que se suceden:
1. Establecimiento de estándares: primera etapa del control, que establece

los estándares o criterios de evaluación o comparación. Un estándar es una
norma o un criterio que sirve de base para la evaluación o comparación de
alguna cosa. Existen cuatro tipos de estándares:
a) Estándares de cantidad: como volumen de producción, cantidad de

existencias, cantidad de materiales primas, números de horas, entre
otros.
b) Estándares de calidad: como control de materia prima recibida,
control de calidad de producción, especificaciones del producto,
entre otros (
c) Estándares de tiempo: como tiempo estándar para producir un
determinado producto, tiempo medio de existencias de un producto
determinado, entre otros.
d) Estándares de costos: como costos de producción, costos de
administración, costos de ventas, entre otros.
2. Evaluación del desempeño: tiene como fin, evaluar lo que se está

haciendo.
3. Comparación del desempeño con el estándar establecido: etapa del

control, que compara el desempeño con lo que fue establecido como
estándar, para verificar si hay desvío o variación, esto es, algún error o falla
con relación al desempeño esperado.
4. Acción correctiva: etapa del control que busca corregir el desempeño para
74
adecuarlo al estándar esperado. La acción correctiva es siempre una
medida de corrección y adecuación de algún desvío o variación con
relación al estándar esperado.
Tipos de control
El control en una organización puede ser implementado antes de comenzar una

actividad, durante una actividad o al finalizar una actividad. De esta forma es que
se clasifica el control, antes, durante y después. Exactamente los tipos de control
son:
1. Control preventivo o anterior a la acción: intenta prevenir los problemas

previstos. Está dirigido hacia el futuro, la clave es emprender una acción
administrativa antes de que se presente el problema. Un posible problema
que pueda ser visto antes de que suceda, debe tratarse de evitarlo aun
antes de que suceda. Lo malo es que estos controles, requieren
información oportuna que es difícil de obtener, y esto trae en consecuencia
que este tipo de control no sea tan usado.
2. Control concurrente: se realiza durante la acción, trata de que el

administrador pueda corregir los problemas antes de que el costo de estos
llegue a ser demasiado alto. Para hacer este tipo de control se puede
recurrir a la supervisión directa, debido a que con esta se pueden corregir
los problemas a medida que estos surgen.
3. Control correctivo o posterior a la acción: se basa en una

retroalimentación realizada cuando la actividad ha terminado. Lo único malo
es que cuando se realice la retroalimentación, el daño ya está hecho.
75
4.4. EL CONTROL EN LAS ORGANIZACIONES
El control es el modo que tiene la organización de aprender de sí misma, y ayudar

en ese sentido a dar un pronóstico sobre cómo cerrar la brecha entre la situación
deseada y la situación actual.
Por otra parte, planear y controlar están estrechamente relacionados. De hecho,

algunos autores sobre administración consideran que estas funciones no pueden
estar separadas. Sin objetivos y planes, el control no es posible, porque el
desempeño tiene que ser medido contra algunos criterios establecidos.
Importancia del control
Según Eggers (2012), una de las razones más evidentes de la importancia del
control es porque hasta el mejor de los planes se puede desviar. El control se
emplea para:
1. Crear mejor calidad: las fallas del proceso se detectan y el proceso se

corrige para eliminar errores.
2. Enfrentar el cambio: el cambio forma parte ineludible del ambiente de

cualquier organización. Los mercados cambian, la competencia ofrece
productos o servicios nuevos, surgen materiales y tecnologías nuevas, etc.
La función del control sirve a los gerentes para responder a las amenazas o
las oportunidades de todo ello, porque les ayuda a detectar los cambios que
están afectando los productos y los servicios de sus organizaciones.
3. Producir ciclos más rápidos: una cosa es reconocer la demanda de los
76
consumidores para un diseño, calidad, o tiempo de entregas mejorados, y
otra muy distinta es acelerar los ciclos que implican el desarrollo y la
entrega de esos productos y servicios. Los clientes de la actualidad no solo
esperan velocidad, sino también productos y servicios a su medida.
4. Agregar valor: una manera de obtener ventajas competitivas es agregando

valor. El principal objetivo de una organización debería ser "agregar valor" a
su producto o servicio, de tal manera que los clientes lo comprarán,
prefiriéndolo sobre la oferta del consumidor. Con frecuencia, este valor
agregado adopta la forma de una calidad por encima de la medida lograda
aplicando procedimientos de control.
5. Facilitar la delegación y el trabajo en equipo: la tendencia

contemporánea hacia la administración participativa también aumenta la
necesidad de delegar autoridad y de fomentar que los colaboradores
trabajen juntos en equipo. Esto no disminuye la responsabilidad última de la
gerencia. Por el contrario, cambia la índole del proceso de control. Por
tanto, el proceso de control permite que el gerente controle el avance de los
colaboradores, sin entorpecer su creatividad o participación en el trabajo.
Requisitos para controles efectivos
Los administradores que siempre están alertas quieren tener un sistema adecuado
y efectivo de controles que los asistan para asegurarse de que los sucesos se
conformen a los planes. En ocasiones no se comprende que los controles
utilizados por los administradores deben ser diseñados para la tarea y persona
específica a las que se propone servir (Koontz, 2008). Si bien el proceso básico y
los fundamentos del control son universales, el sistema real requiere un diseño
especial. Entonces, si los controles han de funcionar, deben ser:
 Adaptados a los planes y puestos: todas las técnicas y sistemas de

control deben reflejar los planes para los que fueron diseñados. También
ser adaptados a los puestos.
 Adaptados a los administradores individuales: los sistemas de control y

la información, tienen el propósito de ayudar a los administradores
individuales a desarrollar su función de control.
 Diseñados para señalar excepciones en puntos críticos: el control

eficiente requiere que los administradores busquen excepciones, en tanto
que el control efectivo requiere que presten atención primaria a las cosas
que son más importantes.
77
 Objetivos: el control efectivo requiere estándares objetivos, precisos y
adecuados.
 Asegurar la flexibilidad: los controles han de permanecer funcionales a

pesar de un fracaso o cambios de planes inesperados, por lo que deben ser
flexibles.
 Ajustados a la cultura de la organización: para ser más efectivo

cualquier sistema o técnica de control debe ajustarse a la cultura de la
organización.
 Establecer controles que lleven a acción correctiva: un sistema de

control adecuado revelará dónde ocurren las fallas y quién es responsable
de ellas y garantizará que se tome una acción correctiva.
4.5. HERRAMIENTAS BÁSICAS DE CONTROL
Aun cuando la naturaleza básica y el propósito del control administrativo no

cambian, una variedad de herramientas y técnicas se han utilizado a lo largo de
los años para ayudar a los gerentes a controlar. En primera instancia estas
técnicas son herramientas de planeación. Ilustran la verdad fundamental de que la
tarea de los controles es hacer que los planes tengan éxito; naturalmente, al
hacerlo, los controles deben reflejar planes y la planeación debe preceder el
control.
Presupuesto como dispositivo de control
Un dispositivo de amplio uso para el control gerencial es el presupuesto. En

ocasiones se ha asumido que la asignación de presupuestos es el dispositivo para
lograr el control. Sin embargo, muchos dispositivos no presupuestales también son
esenciales, como el uso de datos estadísticos de muchos aspectos de la
operación; reportes especiales y análisis de áreas especificas; la auditoría
operacional y la evaluación independiente por un grupo de auditores internos o
externos, y la observación personal como administrar al caminar por ahí́.
La asignación de presupuestos es la formulación de planes para un periodo

futuro determinado en términos numéricos. Como tal, los presupuestos son
declaraciones de resultados anticipados, ya sea en términos financieros (ingresos
y gastos, así́ como presupuestos de capital) o en términos no financieros
(presupuestos de horas de mano de obra directa, materiales, volumen de ventas
físicas o unidades de producción).
78
Los presupuestos son siempre subjetivos, ya que están bajo el criterio de quien los
elabora. Se trata de ser lo más real posible para minimizar riesgo y reducir
incertidumbre, por eso es necesario que para generar presupuesto interactúen
todas las áreas de una organización. Esta herramienta permitirá́ planear en qué se
va a gastar el dinero que se recibe de la manera más eficiente.
Análisis de red tiempo-suceso
Otras técnicas de planeación y control realizan un análisis de red tiempo-suceso.

Las más conocidas son las Gráficas de Gantt (también conocida como Carta
Gantt) y PERT.
1. Gráficas de Gantt
La primera de estas técnicas era el sistema de gráficas desarrollado por

Henry L. Gantt a principios del siglo xx que culminó en la gráfica de barras
que lleva su nombre. Aun cuando simple en concepto, esta gráfica, que
muestra las relaciones de tiempo entre los “sucesos” de un programa de
producción, ha sido considerado como revolucionario en la administración.
Lo que Gantt reconoció́ es que las metas totales del programa se deben
considerar como una serie de planes (o sucesos) interrelacionados que las
personas puedan entender y seguir. Los desarrollos de control más
importantes reflejan este principio simple, así́ como los principios básicos
de control, como escoger los elementos más críticos de un plan a vigilar
con cuidado.
79
Fuente: http://web.ing.puc.cl/~g0/2012-2/g12/html/introduccion.html
Técnica del Programa de Evaluación y Revisión PERT
PERT proviene del inglés Program Evaluation and Review Technique, y fue
desarrollado por la Oficina de Proyectos Especiales de la Armada de Estados
Unidos. Fue aplicado formalmente por primera vez en la planeación y el control del
Sistema de Armas Polaris en 1958, convirtiéndose virtualmente en una
herramienta requerida para importantes contratistas y subcontratistas en la
industria de armamentos y la espacial. Aunque el PERT ya no es tan mencionado
en los contratos de defensa y espaciales, sus elementos fundamentales continúan
siendo herramientas esenciales de planeación y control.
El PERT es un sistema de análisis de red de tiempo-suceso en el que los diversos

sucesos de un programa o proyecto son identificados, con un tiempo establecido
para cada uno. Estos sucesos se colocan en una red que muestra las relaciones
de cada suceso con los otros.
Diagrama de flujo PERT: tiempo en semanas
80
Fuente: Koontz, Harold (2008). Administración: una perspectiva global y empresarial
Diagrama de flujo PERT para el ensamble principal de un avión. Los eventos (principales puntos de
referencia de avance) son: 1) puesta en marcha del programa de pedidos; 2) puesta en marcha de
adquisición de motor; 3) conclusión de planes y especificaciones; 4) conclusión de planos de
fuselaje; 5) presentación de requerimientos; 6) adjudicación de subcontratación de ensamble de
cola; 7) adjudicación de subcontratación de alas; 8) conclusión de fabricación de fuselaje; 9)
conclusión de ensamble de motor en el fuselaje; 10) recepción de alas de los subcontratistas; 11)
recepción de ensamble de cola de los subcontratistas; 12) recepción; 13) conclusión del avión.
EN RESUMEN…
 Dirigir es el proceso de influir en las personas para que contribuyan a las

metas organizacionales y de grupo.
 Liderazgo, es el proceso de dirigir el funcionamiento de los miembros de

un grupo de trabajo y de influir en ellos.
 Componentes del liderazgo: capacidad de utilizar el poder, capacidad de

comprender, capacidad de inspirar y capacidad de actuar.
 Los líderes carismáticos poseen confianza en sí mismos, convicciones

fuertes, capaces de iniciar el cambio, influyen en los seguidores y los
apoya, demuestran entusiasmo y emoción.
 Según la teoría de los rasgos, los líderes poseen ciertas características:

impulso, deseo de dirigir, honestidad e integridad, con fianza en sí mismos,
inteligencia, conocimiento y extroversión.
 La teoría del comportamiento identifica tres estilos de liderazgo:

autocrático, democrático y liberal.
 El estilo autocrático no da lugar a la participación de los subordinados en

la toma de decisiones.
 El estilo democrático involucra a los subordinados en la toma de

decisiones.
 En el estilo liberal los subordinados toman todas las decisiones

relacionadas con el proceso de trabajo.
 En la teoría de las contingencias las personas se convierten en líderes no
81
sólo por los atributos de sus personalidades, sino también debido a varios
factores situacionales y las interacciones entre líderes y los miembros del
grupo.
 En la teoría de la ruta-meta la principal función del líder es aclarar y

establecer metas con los subordinados, ayudarlos a encontrar la mejor ruta
para alcanzar las metas y retirar obstáculos.
 Los líderes transaccionales identifican qué necesitan hacer los

subordinados para alcanzar los objetivos, lo cual incluye aclarar roles y
tareas, recompensar el desempeño y aportar para las necesidades de los
seguidores.
 Los líderes transformacionales articulan una visión, inspiran y motivan a

los seguidores y crean un clima favorable para el cambio organizacional.
 En el grupo de trabajo la unión de dos o más personas que interactúan

permiten el cumplimiento de determinadas metas.
 Los equipos de trabajo son grupos que trabajan fuertemente en un

objetivo común, y mediante sinergia positiva potencian el aporte individual
de cada miembro de forma individual.
 La motivación se refiere al proceso mediante el cual los esfuerzos de una

persona se ven energizados, dirigidos y sostenidos hacia el logro de una
meta.
 Teoría de la jerarquía de las necesidades de Maslow: necesidades

fisiológicas, de seguridad, de afiliación o aceptación, de estima y de
autoactualización.
 En la teoría de los factores motivacionales de Herzberg, los

insatisfactores, también llamados factores de mantenimiento, higiene o
contexto del trabajo, no son motivadores, en tanto que los satisfactores son
motivadores y están relacionados con contenido del trabajo.
 En la teoría de la equidad la motivación es influida por el juicio subjetivo de

un individuo acerca de lo justa que es la recompensa que recibe, relativa a
los insumos, comparada con las recompensas de otros.
 En la teoría de las expectativas las personas serán motivadas a hacer

cosas para alcanzar una meta si creen en el valor de esa meta y si lo que
hacen las ayudará a lograrla.
82
 En la teoría de las metas se cree que un individuo estará́ motivado en
caso que tenga determinadas metas establecidas, las acepta y tiene
esperanzas razonables de poder alcanzarlas.
 En la teoría de las necesidades de McClelland las necesidades

motivadoras básicas son la necesidad de poder, la necesidad de afiliación y
la necesidad de logro.
 Control es la medición y corrección del desempeño para garantizar que los

objetivos de la empresa y los planes diseñados para alcanzarlos se logren.
 Elementos del control: establecimiento de estándares, evaluación del

desempeño, comparación del desempeño con el estándar establecido,
acción correctiva.
 Tipos de control: control preventivo o anterior a la acción control

concurrente, control correctivo o posterior a la acción.
 Control preventivo o anterior a la acción: intenta prevenir los problemas

previstos y está dirigido hacia el futuro.
 Control concurrente: se realiza durante la acción, trata de que el

administrador pueda corregir los problemas antes de que el costo de estos
llegue a ser demasiado alto.
 Control correctivo o posterior a la acción: se basa en una

retroalimentación realizada cuando la actividad ha terminado
 El control se emplea para: crear mejor calidad, enfrentar el cambio,

producir ciclos más rápidos, agregar valor, facilitar la delegación y el trabajo
en equipo.
 Herramientas de control: presupuesto, análisis de red tiempo-suceso

(Gráficas de Gantt y PERT).
 Las Gráficas de Gantt o Carta Gantt es una gráfica de barras que muestra
las relaciones de tiempo entre los “sucesos” de un programa de producción.
 PERT (Program Evaluation and Review Technique), es un sistema de

análisis de red de tiempo-suceso en el que los diversos sucesos de un
programa o proyecto son identificados, con un tiempo establecido para
cada uno.
83
BIBLIOGRAFÍA
Biasca, R. (1984). Productividad: un enfoque integral del tema. Buenos Aires:

Ediciones Macchi.
De Bono, E. (2001). No alcanza con la eficiencia. Buenos Aires: Revista Mercado

Digital. Hoy en Management.
Eggers, M. (2012). Teoría de las organizaciones. Buenos Aires: Editorial Maipue.
Koontz, H. (2008). Administración: una perspectiva global y empresarial. (13a ed.).

México: Editorial McGraw Hill.
Letelier, C. (2013). Recursos Educativos: Asignatura Administración y

Productividad. Santiago: Universidad Tecnológica de Chile INACAP.
Proyecto RRR, Grupo 12 (n.d.). Consultado el 12 de noviembre de 2015, Pontificia

Universidad Católica de Chile, página web de la Escuela de Ingeniería:
84
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Real Academia Española. (2001). Diccionario de la Lengua Española. Vol. Tomo II

(22a ed.). Buenos Aires: Espasa Calpe S.A.
Robbins, S. y Judge, T. (2009). Comportamiento Organizacional. (13a ed.).

México: Pearson Educación
85

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PRESENTACIÓN DEL MANUAL

Administración y Productividad es una asignatura cuyo propósito es introducir el

En este contexto, la Guía para el Estudiante se constituye como una herramienta

Es por ello que el presente manual se estructura en base a cuatro Unidades de

Para comenzar, se da a conocer la “Presentación de la Asignatura”, señalando su

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Luego, la tercera unidad de aprendizaje corresponde al “Ciclo de Administración I”,

Finalmente, en la última y cuarta unidad de aprendizaje, la que corresponde al

Es importante enfatizar, que el presente material se constituye como una

PRESENTACIÓN GENERAL DE LA ASIGNATURA.........................................................4

PRESENTACIÓN GENERAL DE LA ASIGNATURA

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1.1. ADMINISTRACIÓN: NATURALEZA, PROPÓSITO Y RELEVANCIA EN EL

Definición de la Administración: su naturaleza y propósito

De acuerdo con Koontz (2008, p.4), la definición de Administración es la que a

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Al estudiar o revisar los principales elementos de la administración, es necesario

Este “clasificación” se ha utilizado y probado durante muchos años. Aun cuando

Aunque la importancia está en las tareas de los gerentes relativas a diseñar un

La administración como elemento esencial para cualquier organización

Los gerentes tienen la responsabilidad de tomar acciones que permitan a los

La administración efectiva está a cargo del presidente de la corporación, el

1.2. EL PROCESO ADMINISTRATIVO DESDE EL ENFOQUE SISTÉMICO

¿Qué es el medio ambiente? ¿Cómo influye en las organizaciones?

En la teoría de las organizaciones, el medio ambiente o entorno es aquello que se

La organización interactúa con diferentes elementos del entorno (inmediato y

Hay un entorno inmediato a la organización, que interactúa con ella y la afecta

Competidores: son organizaciones que ofrecen los mismos productos o

Proveedores: son aquellas organizaciones o personas que nos proveen de

Organismos oficiales: son organismos gubernamentales, ya sean

El entorno mediato es el entorno mas amplio. Produce efectos sobre los

El entorno demográfico: la cantidad de personas que habita una zona influye

El entorno económico: la situación económica de un país es importante y

El entorno político: las políticas, declaraciones, acciones y regulaciones del

El entorno tecnológico: los avances tecnológicos generan muchos cambios

El entorno natural o medio ambiente: en muchas ocasiones, las condiciones

El entorno cultural: la cultura de la sociedad en la que la organización está

Las organizaciones como sistemas abiertos

Un sistema es un conjunto de objetos o elementos que se relacionan entre sí para

Un sistema cerrado es aquel cuyos límites son impenetrables. No tienen ninguna

Un sistema abierto, en cambio, es aquel cuyos elementos se encuentran en

Es totalmente lógico que una organización sea un sistema abierto y no uno

Fuente: Eggers, Maximiliano F. (2012). Teoría de las organizaciones.

Por ejemplo, en una panadería existen diferentes aportes desde el contexto a la

Una organización que se enfrenta a un ambiente muy dinámico tiene que

Funciones gerenciales a diferentes niveles organizacionales

Con seguridad, una situación determinada puede diferir de manera considerable

Todos los gerentes realizan funciones gerenciales. Sin embargo, el tiempo

Fuente: Koontz, Harold (2008). Administración: una perspectiva global y empresarial.

Es una herramienta administrativa y no un fin en sí mismo. Aunque la

Diseñar una estructura de organización efectiva no es tarea gerencial fácil.

c) Dirigir: es influenciar a las personas para que contribuyan a las metas

Las actividades de control generalmente se relacionan con la medición del

Si bien se ha mencionado que la gran mayoría de la literatura establece sólo

e) Integración de personal: requiere cubrir y mantener cubiertas las

1.4. EFICIENCIA, EFICACIA Y PRODUCTIVIDAD

A la hora de evaluar un sistema organizacional se emplean principalmente tres