TEMA 1.I.GESTIÓN DEL LABORATORIO I.Versión 5

PREPARACIÓN OPOSICIONES FACULTATIVO GESTIÓN Y ORGANIZACIÓN DEL
ESPECIALISTA
ANÁLISIS CLÍNICOS/BIOQUÍMICA CLÍNICA LABORATORIO.
F. Navajas Luque
BIOQUÍMICA CLÍNICA ADAPTADO TEMA Nº 1.I.VERSIÓN 5 Página 1 de 73
TEMA 1.I.CRITERIOS DE GESTIÓN EN EL LABORATORIO CLÍNICO. ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

DEL LABORATORIO CLÍNICO. GESTIÓN DE PERSONAL. GESTIÓN DE RECURSOS MATERIALES.
GESTIÓN DE COSTES. CONTABILIDAD ANALÍTICA. GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN. GESTIÓN DE
LA CALIDAD. RELACIÓN COSTE/BENEFICIO EN EL CONTROL DE LA CALIDAD.
1.-ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DEL LABORATORIO CLÍNICO.
La organización empresarial como sistema.

Definición y concepto.
El Diccionario de la lengua española define organización como el conjunto de personas con los medios
adecuados que funcionan para alcanzar un fin determinado; y organizar como establecer o reformar
algo para un fin, coordinando los medios y las personas adecuadas.
Desde la perspectiva de las ciencias empresariales la empresa es un tipo de organización, y por tanto
un sistema, que se puede definir como un conjunto de componentes interdependientes e interactivos,
que trabajan juntos con un propósito común. Unsistema de este tipo se caracteriza por un entorno
determinado y por recibir instrucciones y suministros de fuentes externas,procesarlos internamente para
su transformación, y entregar los productos obtenidos a sus clientes. El modelo de sistema de las
ciencias empresariales es aplicable a cualquier organización sanitaria, de las que el laboratorio clínico
es un excelente ejemplo.
En una primera fase, el laboratorio clínico recibe (adquiere) los recursos necesarios: los recursos financi
eros, loshumanos y los tecnológicos, el material fungible, las hojas de petición, las muestras de pacient
es, etc., y, en una segunda fase,emplea los materiales adquiridos en su proceso de transformación
interna para obtener los productos que entrega al exterior,ya sea a sus usuarios (informes de
laboratorio clínico, asesoría semiológica, etc.), a sus empleados (salarios) o a la sociedad
(residuos, etc.).
Características y factores de las organizaciones

Según Vardanoe, todas las organizacionesposeen sinergismo holístico, tienen una misión, son abiertas,
están jerarquizadas, son autorregulables y pueden alcanzar un estado de equilibrio.
Por sinergismo holístico se entiende el fenómeno por el que las partes al formar un sistema, obtienen
un beneficio mayor delque obtendrían si fuesen independientes. La misión es la finalidad de la
organización que supone su razón de ser. Másadelante nos extenderemos en este concepto.
Estos sistemas, las organizaciones, están jerarquizados ya que sus
componentes tienden a evolucionar hacia una especialización y dan lugar a subsistemas y así
sucesivamente; así, por ejemplo,el conjunto de laboratorios clínicos hospitalarios es un subsistema del
hospital, al igual que un determinado laboratorio clínicolo es del conjunto de laboratorios clínicos. La considera
ción de sistemas abiertos es consecuencia de que interaccionan con suentorno recibiendo y entregando
productos. El estado de equilibrio se alcanza al llegar al punto de equilibrio entre losmiembros del sistema, y
entre éstos y e lambiente externo. Dado que por ser sistemas abiertos el punto de equilibrio no esestático,
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una delas funciones de la dirección es inducir a la organización a alcanzar el estado de equilibrio apropiado.
Estossistemas son autorregulables por darse en ellos procesos de retroacción) por los que el sistema conoc
e la efectividad de sufunción y proporciona información a sus miembros de como, que y cuando
son necesarios sus servicios.
Todas las características definidas, especialmente las tres últimas, son muy identificables con las
características funcionales delos seres vivos y en particular de los órganos (etimológicamente, la
palabra ‗organización‘ deriva de ‗órgano‘). En el ser vivo,las células necesariamente deben coordinarse
para garantizar la viabilidad del conjunto (sinergismo holístico) realizando unasfunciones determinadas
(misión) que están influidas (sistema abierto) por las de otras estructuras del ser vivo (sistemajerarquiza
do), y mediante la homeostasis (autorregulación) pretenden alcanzar el punto de ajuste óptimo (estado
de equilibrio).
En todas las organizaciones se manifiestan tres factores que las influyen y que determinan su
evolución:
• El ciclo de vida de la organización, en el que se distinguen una fase inicial, un periodo de
estabilización y una fase finalen la que se precisa una renovación profunda. El progreso tecnológico y la
competencia han acortado el periodo del ciclo,incluso algunos autores proponen que la organización de
be adoptar la estrategia del cambio continuo.
•
El ambiente externo a la organización, su entorno inmediato, que sería el sistema superior (hospital
ario, atenciónambulatoria, tipo de clientes, etc.) que puede condicionar su producción, y otros entornos
más lejanos como laadministración sanitaria (autorización, certificación, acreditación, etc.) u otras
administraciones (legislación laboral,medioambiental, docente, etc.), incluso otras consideraciones com
o la situación económica, etc.
• Los hábitos de la organización, que son los factores que condicionan las diferencias entre las
organizaciones de un mismo campo y sus prestaciones; estos factores son especialmente influyentes
en las organizaciones sanitarias, máxime en las de titularidad pública.
Estructura de las organizaciones
El estudio de las organizaciones inicialmente se centró en el análisis de los procesos y luego evolucionó
considerandomás la influencia del factor humano y los factores determinantes de un mayor rendimiento.
Se
distinguen dos tipos de estructura ligada al factor humano, la estructura
debida a grupos formales, consecuencia de las líneas de autoridad establecidas por el propietario o
por las jerarquías superiores, y la estructura debida a grupos informales, que se asocian
por intereses comunes. Las teorías más recientes dan más importancia a la estructura debida a los
grupos informales y ala motivación de los miembros de la organización. A continuación se describen
cronológicamente las teorías de la organización más significativas:
1. La teoría mecanicista (o de estructura funcional) fue establecida por Fayol en 1916, inspirada en la
Organización científica del trabajo basada en las teorías de Taylor de principios de este siglo, que
concebía la organización como unsistema meramente técnico. En esta teoría la estructura organizativa
se concibe como un engranaje mecánico que permite alcanzar objetivos específicos claramente
establecidos, y que permite prever el futuro y evaluar los resultados obtenidosde acuerdo con una planif
icación racional. Esta estructura organizativa está firmemente establecida sobre la base
exclusiva de las relaciones formales reflejadas en su organigrama. En ellas separan absolutamente las
funciones deconcepción y ejecución, el poder reside en la alta jerarquía, generalmente unipersonal, y
la negociación no tiene cabida.
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2. La teoría sicosociológica fue desarrollado por Maslow en 1954 a partir de las teorías de Herzberg
sobre la jerarquizaciónde las necesidades de los miembros de la organización que sustituyen al
exclusivo motor pecuniario. Según Herzberg, losmiembros de una organización tienen dos tipos de
necesidades:
las necesidades higiénicas, ligadas a factores del entorno laboral (sueldo, condiciones de trabajo, etc.)
, y las necesidades motivadoras, intrínsecas al propio trabajo (logro personal,reconocimiento, etc.).
Según estos autores las necesidades motivadoras son los verdaderos factores ejecutivos en la
realización del trabajo.
La carencia de las necesidades higiénicas solamente es causa de insatisfacción, que desaparecen si
se corrigen.
3. La teoría de la contingencia estructural, desarrollada especialmente por Crozier y Friedeberg en 1975

,
defiende que losmiembros de una organización se moldean por las normas propias de los papeles que
representan respectivamente,reforzadas por las expectativas que ellas mismo generan en el conjunto d
e la organización y apoyadas en la existencia de valores integradores. Con esta teoría se profundiza
en el análisis interno de la organización y se tienen en cuenta otrosfactores además de los clásicos
(económico, motivación), como los antecedentes, el tamaño y la influencia externa a la organización.
4. La teoría del análisis político de las organizaciones, se enunció en la década de 1980 por Crozier,
Friedberg, y otros,alejándose de la teoría mecanicista de Taylor y asumiendo que siempre hay limitacio
nes. Se basan en una teoríaintermedia, la de la escuela de la toma decisiones, y se centra en quien tom
a las decisiones. Asume la capacidad limitadade la estructura organizativa para regular las relaciones
de orden, y la concepción pluralista del poder. Se comienza a tener en cuenta la influencia de los
intereses debidos a los grupos informales y que, en ocasiones, los objetivos de las
organizaciones son impuestos por estos grupos o son el consenso de varios de estos grupos. Se
introduce el concepto depoder, que se complementa con el análisis de la estrategia de las
interacciones entre diferentes intereses, que se puedeexpresar trivialmente como sigue: el poder de
A sobre B corresponde a la capacidad de A de lograr que el intercambiocon B le sea favorable. Esta
teoría se desarrolló según la teoría del análisis
del poder, defendido por Mitzenberg en lasdécadas de 1970 y 1980, que distingue cinco fundamentos
del poder: el control de los recursos, el control de lasrelaciones, el control de los conocimientos, la
posesión de prerrogativas exclusivas que permitan imponerse y estarpróximo al poseedor de alguno de
los fundamentos anteriores.
Bacharach y otros autores profundizan en el concepto de poder y distinguenentre las bases del poder,
que permiten imponer sus intereses, y las fuentes del poder a partir de lasque se puede obtener ese
poder. Las bases del poder son: (I) el control de las funciones críticas del
proceso deproducción, (II) el control de la tecnología, el acceso y control de la información, (III) la
capacidad de asignar sanciones o recompensas y (IV) la ideología, es decir, la base del poder es ser el
referente conceptual de la organización. Las fuentes del poder son: (I) la especialización, que puede
permitir el control de las funciones críticas (la información o latecnología), (II) el control de las oportunid
ades (estar en el momento adecuado que se traduce generalmente en información), (III) el liderazgo o
carisma, (IV) la dependencia, (V) la estructura formal, (VI) la superioridad jerárquica,que puede permitir
poseer todas las bases del poder, y (VII) el control del entorno
Según Catell y Stice, el líder de una organización con éxito debe:

ser consciente, perseverante y tener sentido de la responsabilidad;
ser emprendedor, audaz, decidido y capaz de aceptar retos;
tener confianza en sí mismo, pero con adaptabilidad;
tener autocontrol,coherencia interna, y equilibrio entre reflexión y acción;
ser emocionalmente estable, capaz de afrontar las situaciones con realismo, tolerante frente a la
frustración y tener lealtad y capaz de confiar
tener ascendencia social, dominancia, autoafirmación, y carácter competitivo;
ser astuto perspicaz, calculador, emocionalmente distante y con capacidad para decidir cuando
"cortar por lo sano";
tener un estado adecuado de relajación.
Otros autores simplifican lo anterior, reduciendo las características a liderazgo, iniciativa, capacidad y
voluntad. La efectividad del líder en la organización se potencia cuando aúne el liderazgo formal y el
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informal (moral, ideológico,representación).

La participación de los seguidores en el grupo está influida por su percepción de beneficio, desde la
perspectiva formal predomina el beneficio económico (salario, incentivo, etc.), en la perspectiva informal
predominan los aspectos ideológicos y de satisfacción personal. La organización debe poder garantizar
el ejercicio de estas oportunidades.
En el grupo formal, por definición, el propósito es la misión de la organización, mientras que en los infor
males el propósittiene un ámbito diferente, generalmente más pequeño (necesidades individuales) o
más amplio (filosófico), pero siempre conun componente subjetivo. La diversidad de las opiniones
comunes ocompartidas en cada estructura, a veces por el modo derealizar el trabajo o la estrategia
para alcanzar un objetivo, son el factor que puede favorecer la aparición de grupos informales
y su autoexclusión de la estructura formal. El modelo y estrategia de ejercicio del poder con un carácter
consultivo y participativo, con la inclusión de profesionales en la toma de decisión favorece la
asociación de ambas estructuras.
En la estructura formal el comportamiento y compromiso están dictados, principalmente, por la
descripción de los puestos detrabajo y por las normas de la empresa.
En la estructura informal el comportamiento y compromiso es inicialmente espontaneo, pero el

comportamiento sigue la jerarquía que dicta el motivo de la formación del grupo (experiencia, capacidad
,
antigüedad, prestigio, etc.), y el compromiso siempre tiene un gran componente subjetivo.
Para las sanciones en la estructura formal se utilizan los mecanismos económicos, disciplinarios y de re
conocimiento jerárquico. En la estructura informal las sanciones se trasladan a la práctica con mayor
facilidad y están en la esfera de las relaciones personales, expulsión del grupo, ostracismo, etc.
El líder ha de aceptar la existencia de grupos informales y la conjunción con la estructura formal será
muy beneficiosa para laorganización. La aplicación de la teoría del análisis político de las organizacion
es y su concepto del poder son un gran ejemplo.
Autoridad
El concepto de autoridad, y como es ejercida o delegada, es un factor operativo importante en la

estructura de la organización.
Algunos autores han definido la autoridad como el apoderamiento de un individuo en la clasificación formal
de funcionesde la organización, que le permite comprometerse y actuar en nombre de la organización y
decidir los recursos, recompensas y sanciones a emplear para que se alcancen los objetivos y
responsabilidades propuestos. Una característica relacionada con la autoridad es la responsabilidad, que
se define como el cargo, obligación moral o capacidad de un individuo para reconocer y aceptar las
consecuencias de un hecho realizado. Trivialmente, la autoridad confiere la capacidad de decidir,
mientras la responsabilidad confiere la atribución pasiva de las consecuencias de la acción realizada. La
autoridad y laresponsabilidad deben ser conceptos asociados. El flujo organizativo es armónico cuando en
la descripción del puesto detrabajo se incluye una correcta y equilibrada asignación de autoridad y
responsabilidad. El límite de la autoridad y de lar esponsabilidad está marcado por la necesidad de
consultar antes de actuar.
Tipos de autoridad
La autoridad formal puede ser agrupada según el papel del director en la estructura organizativa.
Los directivos ejercensu autoridad a través de la jerarquía de la organización. Son importantes los
Siguientes conceptos:
Autoridad orgánica.—
Es la autoridad basada en la sucesión de la jerarquía formal. Aplicada al ámbito de las organizaciones
sanitarias complejas (hospitales, centros de atención primaria, etc.), se inicia en el gerente, sigue en los
directores médico y de enfermería y de ahí se extiende por un lado al estamento facultativo (jefe de
departamento, servicio, sección, unidad) y por otro al estamento de enfermería (adjunto, supervisor de
área o unidad). En el ámbito del laboratorio clínico público, se distinguen claramente las dos divisiones: la
facultativa, desde el jefe de servicio se extiende sucesivamente a los jefes de sección y a los facultativos
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especialistas o adjuntos; y la enfermería/técnica, desde el supervisor de área o unidad, hasta los

técnicos de laboratorio clínico.
Autoridad técnica específica.—

Es la autoridad atribuible a los profesionales de las áreas de apoyo que son asesores,evaluadores o
ejecutores de acciones que afectan al conjunto de la organización. Por ejemplo, los responsables de las
áreas de cualitología, informática, contabilidad, suministros, personal o de programas específicos.
La autoridad e influencia de estos profesionales es variable y depende de la unidad específica, de sus
características y del apoyo directivo.
Autoridad funcional.—
Es la autoridad que se le confiere a un profesional respecto a otros profesionales sobre los que no
tiene una autoridad orgánica, pero que generalmente posee un grado académico superior. Por ejemplo, un
facultativo sobre los técnicos de laboratorio clínico o un facultativo sobre otros profesionales de
enfermería de otros servicios o unidades.
Delegación de la autoridad
Para ejercer mejor las capacidades de los directivos es esencial que éstos se liberen de tomar decisiones
que puedan ser tomadas a un nivel jerárquico inferior. En definitiva, es deseable que las decisiones sean
tomadas en el nivel más bajo de la organización que sea capaz de tomarlas. No obstante la delegación
de autoridad no implica la delegación absoluta de responsabilidad, ya que la delegación es una decisión
de quien delega, para ello debe determinarse el ámbito concreto de la delegación de autoridad para un
determinado puesto de trabajo. La delegación puede ser permanente, temporal (vacaciones,
baja, etc.), discontinua (durante el turno de noche, festivos, "picos" de trabajo) y específica (para un proyec
to concreto).
La buena administración de la delegación de la autoridad favorece el desarrollo profesional, la motivación
y la identificación con un proyecto común de los profesionales de menor nivel; y en el ámbito organizativo
le confiere agilidad. Por otro ladofavorece otro aspecto deseable de la organización que es que la cadena
de mando sea corta y tendente a la descentralización.
Es razonable delegar cuando: (a) el esfuerzo para formar al delegado es menor que el esfuerzo de tomar
las decisiones, (b) se desea potenciar o estimular al delegado, (c) se pueden establecer mecanismos de
control o indicadores de los procesos delegados, y (d) existe una planificación racional de las acciones
delegadas.
Organigramas
Los organigramas son representaciones gráficas formales de la estructura organizativa y de la delegación

de autoridad, que intentan expresar claramente las relaciones entre individuos y grupos. Tanto tienen
importancia las relaciones verticales comolas horizontales. Según las categorías organizativas en el eje
vertical se habla de organigramas planos, que tienen pocos niveles, y organigramas espigados, con
muchos niveles. Todos los autores reconocen que generalmente no se deben difundir libremente, pues
pueden generar conflictos estériles. Esto es debido a (I) la dificultad de representar en sólo dos dimension
es la influencia y dependencia horizontal o lateral; (II) que la delegación de autoridad puede ser diferente
según la función ya que generalmente no es homogénea entre categorías del organigrama; y (III) que se
pueden convertir en un fin en sí mismo.
Dirección
Según Tamames y Gallego, la acepción empresarial del término ―dirección‖ se refiere al conjunto de
decisiones para el desarrollo de una estrategia, lo cual incluye las funciones de planificación,
coordinación y control de las más diversas actividades. Al conjunto de personas que toman estas
decisiones, también se les llama ―dirección‖. Clásicamente, cuando se habla de dirección se establecen
tres categorías: la alta dirección, la dirección media y la dirección operativa o de primera línea. La alta
dirección es la encargada de establecer la misión y los propósitos globales de la organización. La
alta dirección generalmente está formada por el director del laboratorio clínico y los miembros más experime
ntados. Es la responsable del plan estratégico para la organización, es decir, de establecer las
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operaciones de la empresa para elfuturo. Los miembros de la alta dirección deben tener una amplia
visión global, actual y futura de todo lo referente a las ciencias de laboratorio clínico, de las prácticas
médicas e incluso un conocimiento social de la comunidad a la que atiende. Muchos autores reconocen
que en los servicios de apoyo al diagnóstico y tratamiento, el número de personas pertenecientes a la
alta dirección, debe ser proporcionalmente mayor que en los servicios clínicos. La dirección media es
la encargada de traducir los propósitos globales establecidos por la alta dirección, desarrollando objetivos y
programas específicos. Generalmente corresponde a profesionales responsables de determinadas
unidades o de programas específicos. La dirección operativa (o de primera línea) es la responsable de
ejecutar, coordinar y controlar los objetivos y programas de la dirección media. Por ejemplo la alta
dirección puede establecer que se debe garantizar una accesibilidad al laboratorio clínico homogénea
para todos sus pacientes, por ello la dirección media define una red de puntos periféricos de extracción
con unas características determinadas y unos requisitos cualitológicos mínimos, y la dirección operativa
establece los programas de selección y formación del personal, el instrumental necesario, las
condiciones y el sistema de transporte de especímenes, etc.
Esta clasificación se debe entender como funciones de dirección, pues en la mayoría de laboratorios clínico
s ni el número depersonas ni su complejidad justifica tal compartimentalización. Lo lógico y habitual
es que determinados profesionales participen en estas funciones, incluso en categorías diferentes
según el aspecto considerado. Así, Bennington representó el esfuerzo de dirección de cada una de las
tres categorías. Las funciones fundamentales de la dirección son la planificación y el control. La
finalidad de la planificación es desarrollar objetivos específicos para llevar a cabo los propósitos de la altadir
ección. Son necesarias las funciones de evaluación o control de la efectividad de los procesos, con el propó
sito de evidenciar disfunciones y permitir la mejora. Las acciones complementarias a las
anteriores son la organización y ejecuciónde las acciones a realizar.
Dirección por objetivos
La dirección por objetivos es un planteamiento de sentido común que requieren los directores para definir lo
s propósitos de la organización (planificación), para que dichos propósitos sean ejecutados y para
evaluar y controlar si se alcanzan. En la dirección por objetivos se establece un orden jerárquico que se
hace más concreto a medida que desciende, llegando a afectar
a todos los miembros y niveles de la organización; según Benington se distinguen: (a) las metas, que son la
s intenciones o propósitos generales, habitualmente abstractas, no mensurables directamente y
habitualmente sin límites fijos; generalmentes e establecen en los niveles altos de la dirección y (b) los
objetivos, que son planes finitos para conseguir tareas específicas en un periodo de tiempo
determinado y con ciertos recursos, y además son el instrumento para evaluar su cumplimiento.
Para su ejecución se distinguen básicamente dos fases:
•La planificación, que comprende diversas actividades secuenciales: establecimiento del plan, definición de
papeles ymisiones, previsiones, fijación de objetivos, programación, plazos de ejecución, presupuesto y fina
nciación.
•El control, siempre entendido como la evaluación con una finalidad de mejora ante disfunciones u
oportunidades de mejorar, que comprende generalmente tres actividades: establecimiento de normas,
establecimiento de los indicadores para la medida del funcionamiento y acciones correctoras.
El laboratorio clínico y su entorno
La salud, que la Organización Mundial de la Salud define como un estado completo de bienestar, físico,
mental y social, seconsidera un derecho fundamental para todos los países. En todos los países se han esta
blecido coberturas que pretendengarantizar ese derecho. El primer país en hacerlo es Alemania en 1883Act
ualmente, se considera como un sistema sanitario un conjunto organismo sociales encargados de la
producción de servicios sanitarios, entendiéndose por éstos los servicios cuyo objetivo directo es la
protección o la mejora de la salud.
En los países occidentales ha ocurrido un gran crecimiento de los gastos dedicados a sanidad y de su propo
rción en el presupuesto público, hecho que ha determinado la adopción generalizada de medidas
tendentes a su contención. El crecimiento se atribuye a diversas razones: progreso tecnológico,
envejecimiento de la población, universalización de la asistencia, demanda social, etc. No obstante, en
España la proporción del gasto es inferior a la mayoría de los restantes países occidentales .
El aumento del gasto en los países occidentales lo producen fundamentalmente los servicios sanitarios
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asistenciales que, paradójicamente, son los que menos influye en el ámbito macroeconómico si se
mide el estado de salud por la reducción de la mortalidad. Por ello, y teniendo en cuenta que los recursos so
n limitados y las prestaciones a satisfacer son crecientes, se han introducido con carácter general en la
planificación sanitaria los siguientes conceptos:
eficacia: capacidad de lograr el cumplimiento de un objetivo determinado en condiciones ideales
efectividad: capacidad de lograr el cumplimiento de un objetivo determinado en las condiciones habituales
eficiencia: capacidad de lograr el cumplimiento de un objetivo determinado, minimizando el empleo de

recursos
Actualmente los esfuerzos se dirigen fundamentalmente a una mejora de la eficiencia. El laboratorio clínico
clásicamenteha sido considerado como un servicio central; más recientemente se le considera como un
grupo o área funciona lhomogénea intermedia, que presta un servicio de apoyo a los servicios médicos y
quirúrgicos caracterizado por un tratomás lejano del paciente y por que sus productos, los informes de
laboratorio clínico, son intermedios en el proceso asistencial.
En general se admite que el avance de la medicina ha ido de la mano del avance de las ciencias de laboratori
o clínico y del diagnóstico por la imagen que, a su vez, han progresado con el desarrollo de la
ingeniería industrial y de la ingenieríagenética. Pero en el ámbito hospitalario público español, tras el
capítulo de costes de personal (que supone del 60 al 70 %del coste total), se encuentra el capítulo de
costes de instrumentos, mantenimiento y consumo de material fungible de los laboratorios clínicos y de
los servicios de diagnóstico por la imagen; coste que supone el 25 % del coste hospitalario (la
proporción de este coste debida al personal varía del 40 al 80 %) y que adecuadamente utilizado, acelera el
diagnóstico y tratamiento con una rentabilidad elevada.
Misión
La misión de una empresa es, según Tamames y Gallego, la finalidad que pretende o, en otras
palabras, la definición delpapel que desea cumplir en su entorno o en el sistema social en que actúa, y que
real o pretendidamente supone su razón de ser.
La misión del laboratorio clínico es el examen in vitro de propiedades biológicas del ser humano para
facilitar eldiagnóstico, seguimiento, pronóstico, tratamiento y prevención de las enfermedades. Algunos labor
atorios clínicos también tienen como misión la docencia y la investigación y desarrollo.
Planificación y previsión
Las labores de planificación ya han sido descritas genéricamente en el apartado dedicado a la dirección.
En la práctic apara la planificación y la previsión de la carga de trabajo se deben tener en cuenta los
factores que intervienen en el proceso asistencial del paciente, las características asistenciales, los
solicitantes, el entorno social, etc
Aunque está ampliamente contrastado que las estadísticas de un laboratorio clínico determinado son difícilme
nte generalizables debido a la heterogeneidad en la recogida de los datos y a la gran variabilidad en la
práctica clínica, Fusté Ventosa describe que el gasto en laboratorio clínico público en atención primaria (I)
está relacionado con el modelo de atención primaria (reformado o no reformado), siendo mayor el gasto
en el modelo reformado (médico más joven, cartera deservicios mayor, fomento de medicina preventiva);
(II) es inversamente proporcional al nivel económico de la población asistida; y (III) es mayor en grupos
de población mayor de 65 años y de población joven con factores de riesgo sociales.
Ortolá y Salinas encuentran en la atención primaria una relación directamente proporcional entre la
frecuencia de uso de llaboratorio clínico y la frecuencia de visitas médicas y la frecuencia con
que estas visitas se derivan a la atenciónespecializada, al comparar dos áreas de salud. Al comparar
datos tomados de la bibliografía, en atención primaria el número
de peticiones por cada 1000 habitantes sería entre 256 y 424, que se corresponden, respectivamente, con un
a derivación desdela atención primaria a la atención especializada de 267 y 489 visitas por 1000
habitantes.
Organización
La organización estructural clásica de los laboratorios clínicos, especialmente los de gran tamaño, es de
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una gran compartimentalización, siendo un ejemplo habitual en el ámbito hospitalario la de:

departamento, servicio, sección, unidad.
Además en la práctica se observa una gran disparidad en la organización estructural de los laboratorios
clínicos pues ha estado influida de forma variable por algunos de los siguientes factores: características
de la organización sanitaria;características asistenciales de la población; actividad docente e investigadora;
especialidades de los facultativos del laboratorio y ajenas a éste; titulación del personal no facultativo del
laboratorio; factores tecnológicos obsoletos y actuales; factores económicos y factores varios. Diversos
autores opinan que esta estructura, o las variantes habituales,necesitan un cambio a causa de los factores
siguientes:
a) Aumento del uso de las exploraciones biológicas, debido a un aumento de las visitas médicas, el
b) acercamiento de la tomade muestras al paciente, un aumento de las peticiones, y un aumento de las
prestaciones y de la calidad del servicio.
b) Aumento del tamaño de los laboratorios clínicos, en algunos casos debido a la agrupación de varios de
ellos (concentración de laboratorios clínicos).
c) Evolución tecnológica: gran automatización y creciente concentración instrumental la fase analítica,
desarrollo de lainformática en las fases analítica y posanalítica, automatización de la fase preanalítica,
introducción de nuevas tecnologías (técnicas de biología molecular, exámenes junto a cabecera del
enfermo), etc.
d) Nuevas requisitos organizativos y cualitológicos: autorización, certificación, acreditación.
e) Cambio de actividades y función profesional: menos tiempo dedicado al trabajo técnico convencional.
f)Nuevas necesidades derivadas del tamaño del laboratorio y de la aplicación de criterios empresariales
( administrativas,logísticas, financieras, de atención al cliente, etc.).
En resumen, la organización de los laboratorios clínicos debe cambiar para adaptarse al gran cambio
tecnológico ocurrido y para afrontar los cambios tecnológicos del futuro inmediato. En el caso particular de
los laboratorios clínicos públicos debencambiar para poder satisfacer la exigencia social de convertirse
en, o funcionar como, una empresa de servicios intermedios sanitarios que trabaje con la máxima
eficiencia.
Algunos de los cambios conceptuales y funcionales que podrían introducirse en el laboratorio clínico debido a
los factores mencionados, son los siguientes:
• Concepción de los laboratorios clínicos como un área integral de apoyo diagnóstico, orientando sus
productos a los clientes, potenciando las labores de asesoría diagnóstica y fomentando la coordinación
con las otras áreas de diagnóstico (radiodiagnóstico, etc.).
• Configuración de un sistema informático del laboratorio clínico y su inclusión en el sistema informático
hospitalario o en el del área de salud, etc., con todo tipo de aplicaciones (asistenciales, administrativas,
de ofimática, epidemiológicas y de investigación y desarrollo).
• Unificación de los procesos preanalíticos y posanalíticos y creación del área de apoyo administrativo y
preparación de muestras.
•
Creación de áreas técnicas de uso multidisciplinario: un área de automatización multidisciplinaria y áreas
técnicas específicas; complementariamente, creación de áreas cognitivas.
• Creación de diversas áreas de soporte general (áreas cualitológica, informática, logística, contabilidad,
etc.)
• Potenciación y desarrollo de la protocolización asistencial, aplicando criterios de adecuación y de una
práctica basada en las pruebas o evidencias.
• Potenciación de la docencia y de la investigación y desarrollo aplicada.
• Definición de un nuevo organigrama y de puestos de trabajo especialmente en los laboratorios
públicos.
El cambio más importante se da como consecuencia de integrar los recursos y coordinar las actividades,
contrario a la agregación desordenada de recursos y funciones de diferentes laboratorios o secciones.
Para ello según el modelo que hasido desarrollado por Pascual se establecen distintas
Áreas que a continuación se describen y que clasifican
ordenadamente todas las actividades y funciones necesarias para el examen in vitro de propiedades
biológicas.
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Descripción de funciones: puestos de trabajo
Para la descripción de las diversas funciones propias del laboratorio clínico se recurre a la descripción
decada uno de lospuestos de trabajo, que son las unidades funcionales más. Un puesto de trabajo es
un conjunto de actividades dedicadas a larealización de una actividad específica por parte de una
persona.
Cada puesto de trabajo se describe mediante unaespecificaciones, a las que hay que añadir los
requisitos profesionales de la persona, responsable del puesto de trabajo.
Especificaciones del puesto de trabajo:

•Nombre del puesto de trabajo
•Misión del puesto de trabajo.
•Interrelaciones jerárquicas
•Funciones y actividades
•Ámbito (límites de autoridad y responsabilidad).
•Condiciones de trabajo(vinculación laboral, dedicación, remuneración, incentivación)
Requisitos profesionales:
•Rango académico y laboral
•Conocimientos específicos
•Experiencia profesional
•Requisitos físicos y mentales
•Aptitudes específicas
•Intereses y motivaciones
Hay que destacar la situación paradójica en que se encuentran los técnicos especialistas de laboratorio
clínico y los técnicos superiores de laboratorio de diagnóstico clínico para los que no está reconocida
ningún tipo de jefatura, por pertenecer al nivel C de personal sanitario de las instituciones sanitarias
públicas, y que es frecuente que en un laboratorio clínico, en el que todo el personal sanitario no
facultativo posee una de las dos titulaciones citadas, se encomiende la supervisiones a personal de
enfermería ajeno al dicho laboratorio.
Organización de la calidad
La función de evaluación o control, que se desarrolla en otro capítulo, desde el punto de vista organizativo debe
entenderse como un proceso continuo de evaluación y mejora y es complementario a los procesos
de planificación ya comentados. Un aspecto crucial es la selección de un conjunto de indicadores que
permitan un seguimiento del funcionamiento de la organización y de sus prestaciones.
Plazos de entrega
Actualmente hay una presión importante para que la demora de los informes de laboratorio clínico no retrase la
s decisionesasistenciales. Los motivos para acortar los plazos de entrega de los informes de
laboratorio clínico ordinarios (no urgentes) se justifican utilizando los argumentos siguientes:
•En la hospitalización, las demoras tienen un impacto asistencial y económico desfavorable,
especialmente por el controldel índice de ocupación y de la estancia media y, más aún, por la financiación
según el grupo relacionado por el diagnóstico.
En consultas externas de atención especializada, los plazos de entrega debe reducirse por la presión
asistencial creciente,sobre todo del paciente crónico, y por la necesidad de contener la proporción entre primer
as consultas y revisiones y de reducir las listas de espera. Además, si el plazo de entrega es
suficientemente corto, se puede colaborar con el hospital de día para evitar ingresos hospitalarios.
•En la atención primaria, la reducción del plazo de entrega puede aumentar su capacidad de resolución y
evitar derivaciones hacia la urgencia hospitalaria y la atención especializada.
•En la atención urgente la presión para acortar el plazo de entrega ha determinado que en algunos casose utilic
en laboratorios clínicos móviles o pequeños analizadores que permiten la realización de
exámenes de laboratorio clínico junto al paciente; aunque ni los plazos de entrega habituales, ni sus
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costes, ni la dificultad de su supervisión, los justificancon carácter general, máxime si se disponen de

sistemas de transporte neumático o similar para las muestras y de recursos informáticos para la edición
de los informes de laboratorio clínico. Además, hay una tendencia general a aumentar el catálogo de
prestaciones urgentes, ya sea por criterios asistenciales o sociales que, juntamente con lo expuesto,
hace que haya una tendencia a acortar las diferencias entre los circuitos ordinario y urgente e incluso a una
unificación técnica, con el consiguiente aumento de la rentabilidad instrumental.
Las estrategias propuestas ante estas demandas fundamentalmente consideran que:
•Se puede aumentar la disponibilidad horaria de acceso al laboratorio clínico, que algunos autores han llamado―
laboratorio clínico de 24 horas‖, con lo cual se pueden determinar casi todas las propiedades
biológicas ofrecidas por el laboratorio clínico, urgentes y ordinarias, a cualquier hora. Se le atribuye un
beneficio asistencial y económico porreducir el tiempo necesario para la amortización de los equipos.
No obstante tiene como inconvenientes que se incrementan los costes unitarios (aumento de los
costes de la calidad y de personal en turnos nocturnos) y se requiere un mayor esfuerzo de formación.
Realmente no se ha aplicado en hospitales de titularidad pública, aunque sí en algunos de titularidad privada.
•
Se pueden reducir los plazos de entrega de los resultados de un conjunto definido de propiedades biológicas,
más amplio que la oferta del laboratorio de urgencias, y para determinados grupos de
pacientes, por ejemplo los paciente
hospitalizados, y los pacientes de consultas externas, crónicos o de unidades de día. Para ello se ha
de concentrar la toma de muestras a unas horas determinadas, establecer
circuitos específicos para las mismas y aplicar medios informáticos para la transmisión de los informes
de laboratorio clínico.
Citación de los pacientes

En el paciente ambulatorio hay una tendencia creciente a no citar al paciente, salvo para exploraciones particular
es, para simplificar el acceso y también se evita la formación de listas de
espera. Parece detectarse una tendencia en el usuario a solicitar una oferta horaria más amplia, con
preferencias por los sábados o antes de las 8 horas. La citación sólo tiene comoventajas objetivas
conseguir una distribución homogénea de la carga de trabajo, evitar las aglomeraciones por la
concentración horaria y adelantar la transcripción de la petición al sistema informático. En el paciente hospitaliza
do su citación (en el sistema informático) es posible pues generalmente el médico clínico
prescribe la exploración el día anterior yasí se acorta el tiempo necesario para su realización. Además de permitir
informar sobre el tipo de muestras a tomar, etc.
La transcripción de la exploración es una fase crítica y limitante de los procesos posteriores
(distribución, medición, etc.). Se reduce este tiempo si se utiliza una sola hoja de petición para todo el
laboratorio clínico, del orden de 2,5 veces, también con la inclusión en dicho impreso de los códigos de
barras con las propiedades biológicas o exploraciones (perfiles) máshabituales y más aún si se
emplean hojas grafitadas. El tiempo invertido en la transcripción de las propiedades biológicas y
exploraciones es del orden de 4 a 5 veces inferior al invertido al transcribir los datos demográficos del
paciente y los datos de lsolicitante, que también se puede reducir con el empleo de códigos de barras
y el acceso a bases de datos centralizadas, porello es habitual transcribir primero las propiedades
biológicas y exploracione sque permiten iniciar el proceso metrológico.
E lproceso de transcripción masivo a realizar en el laboratorio clínico desaparecerá cuando se
la hoja de petición electrónica.
No obstante si se debe destacar por su impacto organizativo la protocolización de la preparación del
Paciente ambulatorio, la necesidad ética de tomar el mínimo de muestra del paciente ―la muestra si es
de alguien es del paciente‖, y elimpacto que las tecnologías de la información tienen para acercar más el
laboratorio a sus clientes (recepción de hojas depetición, entrega de informes de las exploraciones, etc.).
Así como, la necesidad de incorporar en los sistemas analíticos deprocedimientos automáticos configurables
que faciliten la aplicación de la exploración secuencial que es indispensable en el caso de una protocolización
asistencial rigurosa
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2. Fase analítica.
En esta fase se realiza propiamente la determinación de los componentes de las muestras
solicitados por el médico. La mayoría de las determinaciones analíticas se realiza en el laboratorio si bien hay
algunos análisis que, por su sencillez técnica y la necesidad inmediata del resultado, pueden realizarse a la
cabecera del paciente.
Gran parte de los análisis bioquímicos están automatizados en grandes equipos aunque algunas pruebas
todavía se realizan manualmente o de forma semiautomatizada y requieren una preparación de la muestra
previa al procesamiento en el autoanalizador.
3. Fase postanalítica. Se inicia al obtener el resultado primario de la determinación analítica y finaliza con la
emisión del resultado definitivo en el informe si bien se considera que hay una fase post-postanalítica que
incluye la asesoría del facultativo del laboratorio al especialista clínico cuando es necesario. El resultado
analítico atraviesa varios filtros antes de emitirse el informe: una validación técnica, una validación facultativa
e, incluso, una validación informática. La obtención de unos resultados fiables y que realmente sean de
utilidad para el diagnóstico o el seguimiento de un paciente depende del cuidado con que se realice cada una
de las etapas que componen estas fases.
Nuevas tendencias organizativas

Como decíamos anteriormente, los avances tecnológicos, que impulsaron en los últimos veinte años la aparición de
las subespecialidades, van a determinar, en los primeros años del siglo XXI, la implantación de nuevos sistemas
organizativos, que agruparán la actividad de varias especialidades del laboratorio clínico, compartiendo espacio
físico, recursos humanos y tecnológicos (fig. ). De hecho, históricamente, la aparición de nueva tecnología ha condi-
cionado la realidad del laboratorio. Las constantes mejoras en la instrumentación han conducido a un incremento
notable de la capacidad productiva del laboratorio clínico, la automatización ha permitido hacer más con menos y
los nuevos descubrimientos científicos han creado, a su vez, nuevas necesidades y procedimientos que han
repercutido en un aumento de la demanda de servicios al laboratorio clínico, los cuales se ven sometidos a la presión
de los usuarios para la puesta a punto de nuevos procedimientos diagnósticos, mientras que la administración les
insta constantemente a reducir los costes.
En este complejo escenario, los profesionales de los laboratorios no pueden además olvidar su misión, que
consistirá, fundamentalmente, en adecuar la tecnología necesaria para el estudio de fluidos y tejidos del cuerpo
humano, con el fin de servir de apoyo a la clínica, proporcionándole información fiable y útil para el correcto
diagnóstico de las enfermedades, para el seguimiento evolutivo de las mismas y para el control de la eficacia de la
terapéutica aplicada. Por todo ello, los laboratorios deberán desarrollar actividades asistenciales, atendiendo las
demandas de la clínica de forma rápida y a coste óptimo; actividades docentes, para profundizar en el
conocimiento de la especialidad y actividades de investigación, para poner en marcha nuevas tecnologías
orientadas al diagnóstico clínico.
Para afrontar con éxito estos desafíos, es necesario cambiar de forma radical el actual modelo organizativo
del laboratorio clínico y son los profesionales del laboratorio los que deben tomar la decisión de liderar este proceso
de cambio.
Algunos de los cambios conceptuales y funcionales que podrían introducirse en el laboratorio clínico debido a
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los factores mencionados, son los siguientes:

Concepción de los laboratorios clínicos como un área integral de apoyo diagnóstico, orientando sus productos
a los clientes, potenciando las labores de asesoría diagnóstica y fomentando la coordinación con las otras
áreas de diagnóstico (radiodiagnóstico, etc.).
Configuración de un sistema informático del laboratorio clínico y su inclusión en el sistema informático
hospitalario o en el del área de salud, etc., con todo tipo de aplicaciones (asistenciales, administrativas, de
ofimática, epidemiológicas y de investigación y desarrollo).
Unificación de los procesos preanaliticos y posanaliticos y creación del área de apoyo administrativo y
preparación de muestras.
SUPERVISION
NUEVA
LOGISTICA
TECNOLOGIA
AREA DE
CONOCIMIENTO
JEFATURA DE SERVICIO
AREA AREA AREA

HEMATOLOGIA
INFORMATICA
BIOQUIMICA
MICROBIOLOGIA
AREA DE
CONOCIMIENTO
S.I.L.
URGENCIAS
AUTOMATIZACION
AREA DE AREA DE
GESTION
CONTROL
CONOCIMIENTO CONOCIMIENTO
AREA
CALIDAD
TOTAL
Creación de áreas técnicas de uso multidisciplinario: un área de automatización multidisciplinaria y áreas

técnicas específicas; complementariamente, creación de áreas cognitivas.
Creación de diversas áreas de soporte general (áreas cualitológica, informática, logística, contabilidad, etc.)
Potenciación y desarrollo de la protocolización asistencial, aplicando criterios de adecuación y de una práctica
basada en las pruebas o evidencias.
Potenciación de la docencia y de la investigación y desarrollo aplicada.
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Definición de un nuevo organigrama y de puestos de trabajo especialmente en los laboratorios públicos.

EI cambio más importante se da como consecuencia de integrar los recursos y coordinar las
actividades,contrario a la agregación desordenada de recursos y funciones de diferentes laboratorios o
secciones. Para ello, según el modelo que ha sido desarrollado por Pascual se establecen distintas áreas
que a continuación se describen y que clasifican ordenadamente todas las actividades y funciones necesarias
para el examen in vitro de propiedades biológicas.(fig ):
El área de conocimiento: Se concibe como la unión de recursos tecnológicos y conocimientos, derivados de
las ciencias básicas y aplicadas, destinada a suministrar a los clínicos información integrada, útil para
determinar el estado de salud o discapacidad, así como para el diagnóstico, pronóstico, prevención, se-
guimiento y tratamiento de una enfermedad.
Estructura funcional de un laboratorio básico:Las áreas de bioquímica, hematología y microbiología

comparten recursos de automatización y urgencias. Los nuevos procedimientos diagnósticos, con tecnología
común, se implementan en la misma área. De la jefatura de servicio dependen el sistema de información del
laboratorio (SIL) y la supervisión logística. Las tareas de gestión se efectúan aprovechando las estructuras del
hospital.
Estructura funcional de un laboratorio de especialidad.:La automatización y urgencias están
interconectadas con áreas de conocimiento que les sirven de apoyo. Éstas a su vez, reciben soporte de las
áreas técnicas. La complejidad de este servicio aconseja crear una unidad de control de gestión con recursos
propios o del hospital.
EL LABORATORIO CENTRAL (CORE LAB)

El germen se puede encontrar en los laboratorios de referencia de tipo industrial, que aparecen en EE.UU,
Europa y Japón, como laboratorios de soporte a instituciones sanitarias, en pruebas que por su "escaso volumen o por
ser subsidiarias de alta tecnología, no era aconsejable realizarlas en la propia institución.
Posteriormente, la crisis de los sistemas sanitarios hace que determinados sectores de la administración, funda-
mentalmente en EE.UU, apuesten por la externalización de los servicios de laboratorio, confiando esta labor a
estructuras de tipo empresarial. Por ello los anteriores "Laboratorios de Referencia", amparados en el desarrollo de la
tecnología (automatización, robótica e informática) reorientan su cartera de productos, incluyendo la determinación de
pruebas básicas. Sin embargo, este modelo ha presentado notables deficiencias tanto en la calidad de los resultados
como, sobre todo, en la falta de comunicación entre los facultativos solicitantes y la empresa productora de los
mismos.
Por ello, la última tendencia, dentro de este proceso, ha comportado la creación de laboratorios de estas
características en instituciones sanitarias de tipo corporativo (Beth Israel Health Service, Mount Sinai Health Service,
etc.) que han decidido asumir de esta manera el modelo operativo de tipo empresarial, incorporando además los as-
pectos de calidad que aporta el hecho de disponer de facultativos con altos niveles de formación, motivación e
implicación con los procesos asistenciales de los propios centros. Estos últimos modelos no descartan, además, la
posibilidad de ofrecer sus servicios a otras instituciones, obteniendo de este modo una fuente complementaria de
financiación.
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Aunque este concepto de organización de laboratorio unificado (Core Lab) no es nuevo, la solución técnica más
apropiada para su realización puede ser muy diferente y ha variado en los últimos años no sólo sobre la base de los
progresos tecnológicos sino de las distintas realidades de cada país. Sin embargo, pueden distinguirse dos modelos
claramente diferenciados: el laboratorio totalmente automatizado y el laboratorio automatizado modular. En
cualquiera de los dos casos, el laboratorio central tiene necesariamente que llevar acoplada la gestión de todo el
proceso preanalítico.
Laboratorio totalmente automatizado

Muchos de los desarrollos en el campo de la automatización total pueden atribuirse al Dr. M. Sasaki responsable
del primer laboratorio que bajo está concepción se creó, en la Kochi Medical School de Japón, en 1984. Desde
entonces, alrededor de 140 laboratorios japoneses han seguido este esquema.
El gran número de muestras que procesaban estos centros, una tecnología que en aquellos momentos parecía
definitivamente consolidada y el problema que se había planteado por la escasez de personal técnico, permitían
plantear esquemas organizativos rígidos y poco flexibles, en los que se conectaban diferentes analizadores a un sistema
automatizado de transporte de muestras, en algunas ocasiones diseñados por los propios laboratorios.
Fuera de Japón, existen pocos laboratorios, alrededor de 20, que haya adoptado este modelo de
automatización global, fundamentalmente en EE.UU y Canadá.
Por lo que hace referencia a Europa, estos planteamientos han tenido, hasta el momento, poca repercusión real
y sólo existen en funcionamiento, un sistema totalmente automatizado en Leuven(Holanda), otro en Regensburg (Ale-
mania) y otro en Helsinki (Finlandia). Y en fase de montaje, un proyecto avanzado en el nuevo Hospital Pompidou de
París, el del Hospital Clínico de Barcelona y una work-cell, sólo para Bioquímica e Inmunoanálisis en el Hospital S.
Rafaele de Milán.
Quizás esta escasa implantación se deba a una serie de factores que es necesario tener en cuenta:
• Necesidad de una fuerte inversión inicial.

• Escasa incidencia de la cadena de transporte sobre las prestaciones reales de los instrumentos.
• Diferencias notables entre los modelos organizativos europeos y los de EE.UU y Japón.
• Escasa capacidad de aumentar la actividad, adquiriendo nuevas cuotas de mercado, en la mayoría de los Sistemas
Sanitarios Europeos, al ser de titularidad pública.
• Escasa flexibilidad y medularidad, sobre todo en los sistemas de primera generación, la mayoría de ellos totalmente
cerrados.
• Dependencia para la conexión de nueva tecnología, de la capacidad de entendimiento entre los fabricantes de
sistemas de transporte y los de instrumentos analíticos.
• Dificultades en la comunicación entre el SIL y el sistema de gestión de la cadena transporte.
• No es totalmente adecuado para la gestión integral de la urgencia, por lo que es necesario mantener un circuito
diferenciado.
• Necesidad de un espacio adecuado.
Y como ventajas:
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• Permite la gestión integral de la muestra. Sobre todo en cuanto a trazabilidad, custodia, seguridad biológica y
gestión de la fa se postanalítica.
• Representa un ahorro considerable en el número de tubos, al tener adosados a la cadena los sistemas que
comparten la misma muestra.
• Permite la preparación de muestras para ser procesadas en equipos off-line de la cadena.
• Permite la conexión de distintos sistemas de inmunoanálisis con lo que se puede conseguir un panel muy
completo.
• Permite la mayor optimización de recursos humanos.
Laboratorio automatizado modular

En los últimos años la evolución de la tecnología ligada a los laboratorios ha presentado importantes novedades
que han modificado este esquema y que, sin abandonar el concepto de laboratorio core, han planteado
organizaciones más flexibles, de tipo modular, que permitirán a los laboratorios adaptarse a los importantes
cambios que van a producirse en los próximos años.
En este modelo la instrumentación se agrupa en "islas" o módulos de automatización (work-cells), atendiendo a
criterios tecnológicos o de tipo de muestra, de manera que se crean áreas, físicamente independientes, para
atender:
• Área de preanalítica, con clasificación, centrifugación, preparación de alícuotas y sistemas de carga ( r a c k s )

de los distintos analizadores, de las propias work-cells, o de otros situados en otras áreas del laboratorio.
• Determinaciones en suero y orina.
• Bioquímica básica, inmunoanálisis homogéneos y heterogéneos.
Algunas de estas work-cells, poseen su propio sistema de transporte mecánico de muestras entre los diferentes
módulos adosados o están constituidas por un solo instrumento modular.
• Determinaciones en sangre total.
• Hematimetría. Pueden agrupar más de un equipo, sistema de transporte de muestras propio e incluso sistemas de
preparación y teñido automático de extensiones de sangre.
• Determinaciones en plasma.
• Coagulación básica.
Como ventajas de este sistema se pueden considerar:
• Menor inversión inicial.

• Mayor flexibilidad en la elección de los instrumentos analíticos.
• Resolución de problemas de la fase preanalítíca.
• No necesita de grandes instalaciones.
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• Permite una mejor gestión de la urgencia.

• Menores limitaciones arquitectónicas.
Como inconvenientes:
• No permite la gestión integral de la muestra. Sobre todo en cuanto a trazabilidad, custodia y gestión de la fase
postanalítica, sin un desarrollo informático especialmente dedicado a tal fin.
• En los sistemas separados, o se transporta el tubo manualmente, de un analizador a otro o no hay un ahorro significativo
en el número de alícuotas.
• Los sistemas modulares adosados, son totalmente cerrados, al igual que los que se sustentan sobre un solo equipo
modular. No permiten la consolidación del inmunoanálisis, al tenerse que limitar al panel desarrollado por el fabricante.
Unidades funcionales o áreas de conocimiento

Si bien es verdad que la Unidad central resolverá alrededor del 80% de la actividad asistencial, en los laboratorios, sobre todo
en hospitales de alta tecnología, se desarrollan una serie de actividades que no pueden ser resueltas en estas
unidades, por lo que aprovechando los recursos liberados por la automatización, se pueden constituir unidades basadas
más en el conocimiento. Estas unidades funcionales mantendrán una cartera de productos, asistenciales docentes y de
investigación orientados sobre una base fisiopatológica concreta y su objetivo se debe centrar en brindar un mayor apoyo
a la clínica, poniendo a su disposición los conocimientos de unos profesionales, que aportarán la visión del laboratorio en
la patología de que se trate; participando activamente, no sólo en la elaboración de protocolos orientados a conseguir una
mejor asistencia de los pacientes, sino además valorando conjuntamente los resultados de los mismos. En este
sentido, la integración de miembros del laboratorio en los distintos comités asistenciales del hospital (tumores, me-
tabolismo fosfocálcico, diagnóstico prenatal, nutrición parenteral, etc.), participando activamente en los trabajos de las
mismas, constituye un verdadero proceso de reingeniería, pues orienta toda la función del laboratorio satisfacer las
demandas de sus "clientes" internos (los médicos) y externos (los pacientes).
Este modelo aparte de conseguir reubicar recursos liberados por la automatización y dedicarlos a la implementación de
nueva tecnología, al disponer de personal experto, dedicado a tareas muy concretas y en contacto con la clínica, permite
incrementar la calidad global de la prestación, modulando la demanda mediante la protocolización y por otra parte consigue
una mayor motivación del propio personal del laboratorio .
No obstante, la Creación de estas unidades funcionales, no puede ni debe obedecer a criterios rígidos, el número y tipo
de las mismas, con que debe contar un laboratorio, vendrá dado por una serie de circunstancias, entre las que no son las
menores, la cultura de la institución, poseer unas bases fisiopatológicas bien diferenciadas y responder a las
demandas de la clínica.
Laboratorios satélite y pruebas a la cabecera del paciente

En muchas ocasiones y cuando la necesidad así lo requiera, será necesario acercar el laboratorio a áreas asistenciales que por el
tipo de patología que tratan, necesitan minimizar al máximo el tiempo de repuesta total del proceso analítico, nacen así el
concepto de laboratorio satélite (LS), como aquella estructura mínima de laboratorio capaz de dar respuesta a las
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necesidades básicas de la clínica, o las pruebas a la cabecera del paciente (PCP), que consiste en desplazar
instrumentos a las áreas clínicas para hacer allí determinadas pruebas analíticas.
AREA TÉCNICA
El área técnica agrupa todos los procesos y recursos asociados directamente con la realización de los
exámenes de laboratorio clínico. Las unidades básicas de organización son los analizadores y el personal
sanitario no facultativo, lógicamente con la dependencia facultativa correspondiente. Se distinguen:
Un área de automatización multidisciplinaria, donde se realizaran los procedimientos totalmente
automatizados. El progreso tecnológico permite la configuración óptima de esta unidad y la robotización
aumenta la capacidad de trabajo de los analizadores, tanto en el número de propiedades biológicas diferentes
como en el número de exámenes de cada una de ellas. En está área no se produce la duplicación
innecesaria de equipos y se deben de cubrir las necesidades de realización de exploraciones urgentes, lo que
convencionalmente se entiende por laboratorio de urgencias
Esta es el área mayor del laboratorio ya que en ella se procesan las muestras de bioquímica, serología,
hormonas, marcadores tumorales, hematología, coagulación... En esta área veíamos anteriormente que se
deben derribar las barreras que existían entre las diferentes áreas de conocimiento dentro del laboratorio
clínico y se agrupan por niveles de funcionamiento tecnológico (Contadores celulares, Autoanalizadores de
bioquímica Enzimoinmunoensayo,Electroquimioluminiscencia etc.) evitando la multiplicidad de tecnologías
para la realización de un mismo parámetro, la duplicidad de aparatos en diferentes secciones con la
consiguiente infrautilización de los mismos. Solo debe existir duplicidad de aparatos cuando lo aconsejen las
cargas de trabajo o las eventuales demoras ante averías sobre todo en el área de urgencias. En cuanto al
personal técnico (Técnicos de Laboratorio), cada área tendrá un responsable, supervisado por el facultativo
encargado de la Calidad total, que planifica y supervisa. La Microbiología se encuentra integrada
perfectamente en el laboratorio y en ella se pueden distinguir diferentes áreas como son:
-La recepción e identificación y procesamiento de muestras urgentes.

-hemocultivos automatizados
-cultivos, identificación y antibiogramas
-Micobacterias.
Area de Urgencias
Como su nombre indica realiza aquellos parámetros cuyos resultados pueden condicionar de inmediato la
actitud terapéutica a tomar. Se debe concebir como un área funcional única para Hematología, Microbiología y
Bioquímica integrada dentro del laboratorio incluso en hospitales comarcales, como éste, el mismo equipo hace
funciones de rutina y de Urgencia.Existen unos requisitos que son generales y que afectan a calidad, tiempos
de respuesta, instrumentación y personal:
-Calidad: Los objetivos de calidad deben ser equiparables a los del laboratorio central. Los estándares se
centrarán en parámetros lo más exactas y precisos en el menor tiempo posible, con un coste óptimo.
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-Tiempo de respuesta: El criterio para establecer un tiempo óptimo depende de dos tipos de factores: unos
intrínsecos del laboratorio más fáciles de controlar (ubicación, aparataje, personal, tipo de muestra,
centrifugación, diluciones y alicuotas)y otros extrínsecos relacionados con el peticionarios y entorno (numero de
solicitudes, parámetros por solicitud, ritmo de llegada, tiempo que tarda en llegar la solicitud y tiempo que tarda
en recibirse el informe). Ambos se deben optimizar mediante la prevención, verificación y corrección de las
posibles anomalías. Por ejemplo: La experiencia demuestra que si se disminuyen los tiempos de respuesta de
las analíticas programadas disminuye el número de peticiones urgentes. Por lo tanto la solución es siempre
pactada.
Cada centro establece, si no le viene recomendada por otros organismos, el catálogo de pruebas que se
consideran urgentes.
-Instrumentación: Debe de reunir una serie de características destacando la practicabilidad, robustez, rapidez y
fiabilidad. Debe contar con aparataje de apoyo, siendo aconsejable disponer de la misma tecnología e incluso
el mismo aparato ya que supone un ahorro en reactivos, stocks, piezas y concordancia analítica.
-Personal: se requiere personal especializado y propio (aunque si los aparatos son iguales, solo se necesita
para turno de tarde y noche), dedicado al inmediato proceso analítico. Para garantizar la calidad es prioritario
que un facultativo se responsabilice del mismo.
Varias áreas técnicas específicas, que generalmente corresponden a áreas de procedimientos de examen
específicos, que precisan de una mayor especialización. Si el desarrollo tecnológico y la demanda lo permiten
algunos de estos procedimientos se transferirán al área de automatización (microscopía de fluorescencia,
citometría, espectrometría de absorción atómica, etc.).
El criterio de inclusión de un procedimiento de examen en el área de automatización o en un área
específica no es universal y depende de las características asistenciales del laboratorio clínico, la carga de
trabajo, el plazo de entrega, los analizadores disponibles, etc. Ejemplo: La detección/cuantificación de
microorganismos por métodos de biología molecular se incorporará a la unidad de automatización cuando su
carga de trabajo lo aconseje, su manipulación lo permita y se automatice el proceso.
Actualmente las líneas de automatización están muy influidas por el tipo de muestra y más
concretamente por el tipo de tubo y lo estarán también a corto plazo, hasta que se implante la mecanización
total de la distribución de las muestras. El área de preparación y distribución de las muestras se considera
como un área de soporte general y se describe más adelanta, aunque la paulatina robotización de los
procesos relacionados con las muestras puede determinar el que esta área se incluya en el área de
automatización multidisciplinaria.
AREA COGNITIVA
El área cognitiva tiene como objetivo fundamental incidir en la práctica clínica optimizando la producción de
información útil y la utilización de las propiedades biológicas. La integración y uso apropiado de la información
generada permite una participación activa en el proceso asistencial. Esta área desarrolla las siguientes
funciones principales:
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a) Validar e interpretar los resultados de las propiedades biológicas que le son propias.
b) Aplicar y desarrollar nuevos procedimientos.
c) Decidir, si un determinado procedimiento debe incorporarse en la práctica habitual.
d) Colaborar con los médicos clínicos y con los facultativos de otras áreas cognitivas sobre la inclusión de las
propiedades biológicas en los protocolos y guías de práctica clínica asistencial, así como las indicaciones del
examen de dichas propiedades.
e) Establecer y supervisar, para las propiedades biológicas de su competencia, los procedimientos de trabajo,
los protocolos de validación de resultados, los requisitos cualitológicos, etc.
f) Colaborar con el área de automatización en la elección de los procedimientos más idóneos dentro de su
competencia.
g) Si forma parte de la misión del laboratorio clínico, realizar la docencia e investigación y desarrollo en el campo
de la competencia de cada área cognitiva.
AREAS DE SOPORTE GENERAL

Las unidades básicas de organización de las áreas cognitivas son las propiedades biológicas y las parcelas
fisiopatológicas relacionadas, y el personal facultativo. En la práctica se debe establecer claramente su
relación con la organización de las áreas técnicas asociadas. El concepto de área cognitiva sustituye los
conceptos tradicionales de sección y unidad.
Las áreas de soporte son aquellas que desarrollan funciones que apoyan a las áreas técnicas y de
conocimiento..Genéricamente se pueden distinguir las áreas cualitológica,informática,docente, de
investigación y desarrollo,logística, de personal, administrativa. La definición de áreas independientes o que
sean el resultado de la fusión de las anteriormente descritas dependerá del tamaño y características del
laboratorio clínico y, eventualmente, de la institución a la que pertenezca.
Área cualitológica. Tiene como funciones las clásicas de control y garantía de la calidad, de todos los
procesos e instrumentos relacionados con el examen in v¡tro de propiedades biológicas y las nuevas
relacionadas con definición de la política cualitológica y la implantación y mantenimiento de un sistema
cualitológico, relacionadas, a su vez, los procesos de certificación o acreditación.
Debe ser entendida inequívocamente como un área cognitiva y con una incidencia importante en la calidad de
los productos del laboratorio clínico. Debe depender directamente del director del laboratorio clínico.
Área de informática. Tiene como funciones configurar un sistema informático que cubra íntegramente las
necesidades de tratamiento de la información que tenga el conjunto de áreas del laboratorio clínico y,
eventualmente, su integración en los niveles institucionales superiores, ya sean asistenciales, contables,
logísticas, etc.
Se precisan expertos en sistemas informáticos, pero con dependencia o estrecha vinculación de un facultativo
que haga de interfaz con las necesidades del laboratorio clínico Debe depender jerárquicamente del director
del laboratorio clínico.
Área docente. Es la responsable de la formación continuada de todo el personal implicado en la calidad de
los productos del laboratorio clínico, y, eventualmente de la formación de futuros especialistas (facultativos
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residentes), de estudiantes de licenciatura o doctorado, etc. Debe depender jerárquicamente del director del
laboratorio clínico.
Área de investigación y desarrollo. Dependiendo del tamaño y carácter de la institución puede suponer un
área específica.
Es indispensable establecer claramente el papel que le corresponde al laboratorio clínico con carácter en la
investigación que se lleve a cabo en el hospital, su participación particular en cada proyecto y la financiación
asignada. Debe depender jerárquicamente del director del laboratorio clínico.
Área administrativa. Responsable del seguimiento presupuestario, análisis y previsión de costes, facturación
y cobro de servicios. Debe depender directamente del director del laboratorio clínico y, eventualmente, de la
dirección de gestión, pueden ser encomendadas estas funciones a personal administrativo.
Área logística. Responsable de la provisión de reactivos y otros elementos necesarios, aspectos de
mantenimiento y reparaciones de instrumentos y de la administración del almacén. La aplicación de las
estrategias de compras que permitan unas existencias mínimas de reactivos es aplicable en gran medida al
laboratorio clínico.
Área de personal. Responsable de aplicar la política de recursos humanos, establecer la asignación de
cargas de trabajo, turnos, etc. Es importante su colaboración para el establecimiento de políticas de
incentivación.
Área de apoyo administrativo y preparación de muestras.
Se ha de encontrar a la entrada del laboratorio para poder atender a nuestros clientes, tanto pacientes, como
personal del hospital, atención primaria etc. Esta área se ha de encargar de todos los procesos
administrativos del laboratorio como son:
Citación de pacientes (personal o telefónica)
Recepción de peticiones Registro de datos demográficos y de pruebas en el SIL Emisión de informes o

copias
Consulta de informes atrasados y/o extraviados
Mantenimiento de archivos
Archivo de peticiones (deben almacenarse durante 6 meses antes de eliminarlas)
Archivo de resultados (deben almacenarse 5 años en soporte informático)
Control de reclamaciones
Está ampliamente recomendada la coordinación, en una misma área, de las tareas de apoyo administrativo y
de preparación de las muestras. Tienen como funciones principales la comunicación asistencial bidireccional
del laboratorio clínico con el entorno, la distribución de la carga de trabajo y el control de la producción. Estas
actividades son elementos claves en la estructura organizativa y su unificación permite aplicar criterios
cualitológicos uniformes (administrativos y de manejo de muestras) y establecer un esquema horario de
trabajo coordinado que tiene un gran impacto en la organización y distribución de la carga de trabajo. Esta
área está muy relacionada con el área informática y en la mayoría de laboratorios clínicos podrían estar
juntas.
Inexcusablemente debe tener un área cognitiva asociada cuyas funciones son:
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a) Establecer coordinadamente y supervisar los horarios de atención al paciente, la llegada de las muestras
y los flujos de trabajo interno, y supervisar el cumplimiento de los plazos de entrega de los informes de las
exploraciones.
b) Coordinación con las restantes áreas técnicas y de conocimiento de todos los aspectos relacionados con
el flujo asistencial y de muestras. Control de la demanda.
c) Establecer y supervisar las normas de cumplimentación de las hojas de petición y de su transcripción al
sistema informático y de la configuración de la hoja de petición y del informe de laboratorio clínico. Garantizar
que la información transcrita sea fiable y útil para su explotación asistencial y epidemiológica.
d) Establecer y supervisar la aplicación de los criterios y protocolos de preparación de pacientes, de toma y
transporte de especímenes y muestras y de su aceptación o rechazo.
e) Establecer y supervisar los criterios y protocolos de preparación, manejo y conservación de las muestras.
f) Establecer y supervisar los criterios de distribución interna de las muestras y las muestras.
g) Confección y actualización del catálogo de prestaciones del laboratorio clínico.
h) Primer escalón facultativo en las labores de asesoría semiológica del laboratorio clínico.
i) Coordinación asistencial con las unidades externas.
j) Actividades de docencia e investigación, por ejemplo en el ámbito de las interferencias, estabilidad de
constituyentes de las muestras, de variabilidad en la demanda de las exploraciones, etc.
Área de Recepción y Distribución de muestras

Situada al lado del área de pacientes y junto al área de Administración y atiende a los puntos de extracción
periféricos, a los laboratorios externos y a los pacientes del propio Centro.
Las muestras procedentes de los centros periféricos de extracciones son recibidas junto con sus volantes
correspondientes, en el interior de unos contenedores dotados de aislante térmico y refrigeración interna, por
las personas asignadas. Esta persona revisa las pruebas solicitadas y la idoneidad de las muestras enviadas
dejando constancia escrita de cualquier eventualidad e intentando solucionar por teléfono aquellos problemas
susceptibles de solucionarse.
En cuanto a los pacientes del propio centro se les alecciona en la recogida de las muestras y se les indica
como ha de recoger la muestra, facilitándoles los recipientes necesarios. Dichos recipientes deben ser
debidamente identificados con las etiquetas de código de barras en el mismo momento en que ésta se coloca
en el volante de esta manera se evitan errores de muestras.
Dentro del centro de distribución es importante delimitar un área para la preparación y envío de muestras a
laboratorios externos ya que estas muestras suelen requerir instrucciones específicas de extracción y
manipulación, condiciones de almacenamiento y envío, información clínica adicional. Además de llevar un
archivo diario en el que conste en cada muestra la fecha, lugar de envío, incidencias producidas y fecha de
recepción de resultados
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2.-GESTIÓN DE PERSONAL. CARGAS DE TRABAJO Y ACTIVIDAD
Uno de los aspectos más relevantes en el ámbito de la dirección técnica de un laboratorio clínico es el uso de
herramientas que permitan conocer de manera objetiva el rendimiento de su personal y, en consecuencia,
dotarse del número adecuado de trabajadores. Debe tenerse en cuenta que existe una gran diversidad entre
personas en cuanto a su capacidad de trabajo y que por lo tanto es difícil conocer el tiempo de dedicación
adecuado. Por otro lado los conceptos "rapidez" y "buena ejecución" suelen considerarse antagónicos por lo
que conviene combinarlos de manera que la relación entre el coste y la calidad sea óptima.
Se ha propuesto que el tiempo empleado por término medio en la ejecución de los procedimientos sea la
referencia en la que puedan basarse estas valoraciones. No obstante, el tiempo medio de dedicación personal
que se requiere para efectuar el examen de una propiedad biológica, o un conjunto de ellas, es de difícil
evaluación, ya que suelen intercalarse diversos procedimientos para aprovechar los períodos de incubación o
tiempos muertos. A pesar de ello existen estrategias consistentes en la introducción de correcciones basadas
en comparaciones transversales, o sea, entre laboratorios o secciones distintos.
Los objetivos más importantes de la implantación de estos sistemas son el conocimiento de la productividad
de la plantilla, la previsión del número de personas adecuado para una determinada carga de trabajo y la
asignación de la parte del coste directo correspondiente al personal.
Precedentes históricos
En el año 1965 la Asociación Canadiense de Patólogos recibió una subvención del gobierno del Canadá para
elaborar un método cuya finalidad era la medición normalizada del tiempo requerido por el personal del
laboratorio para la realización de los procedimientos más usuales. En el año 1969 se editó el primer manual
en que se tabularon los procedimientos más usuales en aquella época, asignándoles un valor numérico
expresado en ―unidades de carga de trabajo‖. Su alcance era el laboratorio clínico en su conjunto, incluyendo
bioquímica, hematología, microbiología, anatomía patológica, etc. Estas unidades estaban basadas en una
experiencia previa llevada a cabo en la Gran Bretaña en la década de los cuarenta en los que una unidad de
carga de trabajo equivalía a 10 minutos de trabajo. En el modelo canadiense una unidad de carga de trabajo
equivale a un minuto de trabajo efectuado indiscriminadamente por personal técnico, administrativo y auxiliar.
Posteriormente el Programa de Mejora de la Productividad Hospitalaria Nacional del Canadá se hizo cargo del
mantenimiento y actualización del sistema. En el año 1990 este programa se integró en el MIS Group que es
una corporación privada de ámbito nacional canadiense, sin ánimo de lucro, dedicada al desarrollo de guías
para la elaboración sistemas informáticos que ayuden a la toma de decisiones en el ámbito de la gestión
sanitaria.
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Al año siguiente de la aparición del manual canadiense (1970), el Colegio de Patólogos Americanos editó un
manualbasado en la misma ―unidad de carga de trabajo‖ definida por los canadienses. Este texto, llamado
Manual for Laboratory Workload Recording Method fue editándose periódicamente e incorporando la
valoración de nuevos procedimientos. Los procedimientos se clasifican en secciones, como suele ser usual en
los laboratorios clínicos, tales como banco de sangre; química; hematología; anatomía patológica;
inmunología; microbiología; soporte general, citología, obtención, preparación y eliminación de muestras, y
orina y heces. El Comité de Registro de Cargas de Trabajo cuenta con la participación de representantes de
otras asociaciones, como la Asociación Americana de Química Clínica,la Cruz Roja Americana, la Sociedad
Americana de Ciencias de Laboratorio Clínico, el Comité Nacional de Normas de Laboratorio Clínico de
Estados Unidos, etc. Este comité se encarga de la recogida de datos entre un gran número de laboratorios
participantes con el fin de comparar su productividad. Desde 1978 cada año salió regularmente una nueva
edición del manual hasta el 1992 en que fue por última vez, debido a la imposibilidad de seguir el ritmo de
aparición de nuevos instrumentos y sistemas de organización del laboratorio.
Los esfuerzos del Colegio de Patólogos Americanos se centran ahora en el Programa Índice de Gestión de
Laboratorio en el que los estudios de la productividad se efectúan desde una perspectiva más amplia que la
del rendimiento del personal. Otra iniciativa fue la promovida en el País de Gales, en el año 1987, por el
organismo gubernamental Oficina Galesa que subvencionó la constitución de un grupo de trabajo
denominado Sistema de Medida de la Carga de Trabajo para Patología WELCAN UK que elaboró un manual
para la medición de la cargas de trabajo y organizó un programa para la comparación de datos de
productividad entre laboratorios clínicos británicos. La última edición del manual fue la del año 1993 en que
salió un anexo de la edición de 1992. Esta interrupción fue debida al cese de la subvención oficial. Con todo el
manual es muy usado aún y existen tentativas para su relanzamiento y actualización.
Hacia el año 1993 un grupo de trabajo conjunto de la Sociedad Alemana de Química Clínica y la Sociedad
Austríaca de Ciencias de Laboratorio Clínico elaboró un método más versátil en el que se distinguen los
tiempos fijos, independientes del tamaño de la serie de medición, de los tiempos variables que son
proporcionales a dicho tamaño. Este método intenta corregir los desajustes que se producen cuando el
sistema se aplica en centros que están altamente automatizados. En estos casos se suelen dar unos
resultados de productividad excesivamente altos.
Conceptos básicos
La medición de la actividad laboral de los laboratorios clínicos debe sustentarse en unos conceptos
previamente definidos y consensuados. Los que siguen a continuación son los que ha adoptado la Sociedad
Española de Bioquímica Clínica y Patología Molecular fundamentados en las definiciones de los manuales
antes citados, incorporando, no obstante, notables variantes terminológicas y conceptuales.
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Procedimiento de laboratorio.—Se entiende como tal el conjunto de operaciones, descritas en términos

específicos, dedicado a la realización de cada uno de los procesos desarrollados en el laboratorio clínico. El
término puede tener dos acepciones según el contexto. Puede adoptar un sentido general (medición de la
concentración de glucosa en el suero) o particular (medición de la concentración de glucosa del suero de un
paciente). Así, puede decirse que un laboratorio tiene en su catálogo de prestaciones cincuenta
procedimientos o bien efectúa cinco mil procedimientos diarios.
Bajo el concepto de procedimiento de laboratorio se incluyen los siguientes pasos:

• Manipulación inicial la muestra desde su obtención, incluyendo la centrifugación de la misma si fuera
requerida.
• Exámenes de propiedades biológicas en la muestra según el método y el instrumento de medida. Los
materiales de calibración y control tienen la misma consideración que las muestras de los pacientes.
• Registro de los datos y emisión del informe de laboratorio clínico.
• Preparativos diarios para tener el procedimiento a punto.
• Mantenimiento y reparaciones que no requieran asistencia técnica.
• Supervisión técnica de la correcta realización de las distintas etapas del procedimiento de laboratorio.
Debe recalcarse el hecho que las mediciones efectuadas en calibradores y controles, así como las
repeticiones efectuadas en las muestras de pacientes se consideran procedimientos independientes que, de
todos modos, es interesante que se registren y consideren por separado.
Cada procedimiento general debe tener un elemento contable que sirva para contabilizar los procedimientos
particulares efectuados en un período concreto. Así, para la medición de la concentración de glucosa en el
suero el elemento contable es el examen, para la realización del perfil "hemograma" el elemento contable es la
muestra (sangre con EDTA) y para la identificación de bacterias el microorganismo.
Debe ser tenido en cuenta que este sistema se aplica a las diversas disciplinas del laboratorio cuyos métodos
de trabajo pueden ser muy diferentes. En algunas disciplinas, como la bacteriología, algunos pasos del proceso
pueden ser considerados como un procedimiento, ya que la frecuencia con que se realizan varía en función de
los criterios empleados y del tipo de microorganismo aislado. Así la lectura de placas se considera un
procedimiento por sí mismo, siendo su elemento contable la placa.
La forma en que una organización convoca, selecciona, prepara, motiva y retiene a su personal determina la
calidad del servicio que presta e indica si esa organización es sensible a las necesidades cambiantes de sus
clientes. No es sorprendente, por tanto, que los sistemas de la calidad y de acreditación contengan varias
normas relacionadas directamente con el personal. En el capítulo anterior ya se trataron algunos temas
relacionados con el personal, como la función de la dirección o la del jefe de departamento, y la relación entre el
laboratorio y la organización central.
Este capítulo no es un tratado exhaustivo sobre la gestión del personal, sino que se centra en las tres
áreas que conciernen comúnmente a los sistemas de la calidad y de acreditación, en las que la
documentación apropiada proporciona las pruebas del cumplimiento de las normas. En primer lugar trata
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sobre el personal y la administración, que incluye la estructura del personal y sus responsabilidades, la
cantidad de personal y la evaluación de los trabajos que se deben realizar, la convocatoria y selección del
personal, la descripción de los puestos de trabajo y el registro del personal. En segundo lugar trata la
formación del personal área que incluye los procedimientos de iniciación, instrucción, entrenamiento y
valoración. Por último se aborda la comunicación con el personal.
Estructura de personal y responsabilidades
Uno de los aspectos fundamentales del Laboratorio Clínico es el uso de herramientas que colaboren a definir
las necesidades de recursos humanos.
Se ha propuesto que el tiempo empleado por término medio en la ejecución de los procedimientos sea la
referencia en la que puedan basarse estas valoraciones. No obstante, el tiempo medio de dedicación personal
que se requiere para efectuar el examen de una propiedad biológica, o un conjunto de ellas, es de difícil
evaluación, ya que suelen intercalarse diversos procedimientos para aprovechar los períodos de incubación o
tiempos muertos. Los objetivos más importantes de la implantación de estos sistemas son el conocimiento de
la productividad de la plantilla, la previsión del número de personas adecuado para una determinada carga de
trabajo y la asignación de la parte del coste directo correspondiente al personal.
La medición de la actividad laboral de los laboratorios clínicos debe sustentarse en unos conceptos
previamente definidos y consensuados. Los que siguen a continuación son los que ha adoptado la Sociedad
Española de Bioquímica Clínica y Patología Molecular fundamentados en las definiciones de los manuales
antes citados, incorporando, no obstante, notables variantes terminológicas y conceptuales requerida,
considerados como un procedimiento, ya que la frecuencia con que se realizan varía en función de los criterios
empleados y del tipo de microorganismo aislado.
Grupo funcional.Es un conjunto de personas, componentes de la plantilla de un laboratorio clínico, que
pueden pertenecer a distintos estamentos y que trabajan conjuntamente en la realización de unos
determinados procedimientos de laboratorio. Según la estructura del laboratorio clínico los grupos funcionales
serán más o menos rígidos. Cuando haya personas que pertenezcan a más de un grupo funcional debe
asignarse la fracción de tiempo que le corresponde a cada uno de ellos. Cada procedimiento sólo puede ser
efectuado por un mismo grupo funcional.
A partir del concepto de procedimiento de laboratorio se deriva que un grupo funcional engloba todos los
profesionales que intervienen en la preparación, ejecución, registro y supervisión del mismo. Así pues incluye a
técnicos, auxiliares, administrativos y supervisores. Las funciones de los facultativos no están incluidas a
menos que asuman algunas de las actividades referidas.
Actividad laboral normalizada:Tiempo de dedicación requerido convencionalmente por un grupo funcional
para la realización de los procedimientos de laboratorio clínico. Tal como se ha indicado, existen manuales en
los que viene tabulada la actividad laboral normalizada asignada a los distintos procedimientos particulares.
Estos valores se obtienen mediante estudios cronométricos en los que se mide el tiempo medio empleado por
los grupos funcionales para la realización de los procedimientos particulares. Estos estudios cronométricos se
realizan en distintos laboratorios clínicos y en distintas circunstancias de turno de trabajo, personas, tamaño de
las series, etc.
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En la medición de la actividad laboral normalizada deben tenerse en cuenta todos los apartados al hablar del
concepto de procedimiento de laboratorio. Para calcular la actividad laboral normalizada efectuada por un
grupo funcional en un período determinado (ALNf,t), debe elaborarse una tabla que contenga las siguientes
columnas:
1ª Procedimientos que corresponden a dicho grupo funcional.
2ª Elementos contables correspondientes a cada uno de los procedimientos
3ª Número de elementos contables de cada procedimiento en el período considerado
4ª Actividad laboral normalizada de cada procedimiento
5ª Resultado de la multiplicación de los valores numéricos de las columnas 4a y 5a
La suma de la columna 5ª da como resultado la actividad laboral normalizada producida por el grupo funcional
en el período considerado. ALNf,t.
Expresado matemáticamente:
ALNf,t = Σ(j=a,b,...) nj ALNj
donde ALNf,t corresponde a la actividad laboral normalizada producida por el grupo funcional en el período
considerado,
nj al número de elementos contables computados en el procedimiento j, y ALNj la actividad laboral
normalizada de este
procedimiento.
Productividad laboral:Entre los indicadores que pueden calcularse a partir de la actividad laboral
normalizada el más importante es la productividad laboral. En términos generales se entiende por
productividad la razón entre la cuantía de unos productos obtenidos y la de los factores productivos, esto es,
los recursos empleados para obtener dichos productos.
En su vertiente laboral la actividad laboral normalizada se considera como el producto obtenido y el tiempo
trabajado como el recurso empleado. Su expresión en forma de cociente es la siguiente:
ALN f,t
Productividad laboral = ————————
TT f,t
donde ALNf,t corresponde a la actividad laboral normalizada producida por el grupo funcional en el período
considerado y
TTf,t corresponde al tiempo total trabajado por el conjunto de componentes del grupo funcional para este
grupo.
Aplicaciones prácticas de la medición de la actividad laboral normalizada
Este sistema provee una información que puede ser usada de diversas formas que ayudan a la dirección del
laboratorio clínico en la toma las decisiones que sirvan para mejorar su productividad y la adecuación del
número de trabajadores. Debe tenerse en cuenta que la mejora de la productividad no se logra
preferentemente trabajando más sino actuando inteligentemente para:
—mejorar los sistemas de organización,
—seleccionar el equipamiento adecuado,
—seleccionar los métodos de trabajo adecuados,
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—potenciar la motivación y actitudes de la plantilla.

Para transmitir estos criterios hace falta el apoyo de unas valoraciones objetivas como las que se obtienen de
los métodos de medición de la actividad laboral.
Tamaño de la plantilla
Conociendo la actividad laboral normalizada de un grupo funcional y la productividad laboral deseada se
puede calcular el tiempo de personal requerido mediante la expresión:
ALNf,t
TCf,t = ——————————
Productividad laboral TC
A partir de TCf,t puede conocerse el tiempo que debería disponerse de personal en este grupo funcional.
Diseño de la plantilla
Para diseñar la plantilla de un grupo funcional deben establecerse en primer lugar los objetivos que debe
cumplir. Entre otros pueden citarse los siguientes:
. magnitudes biológicas que deberán medirse u observarse,
. tamaño de las series de mediciones,
. demoras tolerables,
. turnos de trabajo,
. requisitos de la calidad,
. proporción de resultados patológicos previstos,
. comentarios e informaciones adicionales,
. protocolos y acciones efectuadas a iniciativa del laboratorio,
. requisitos administrativos y laborales.
Es necesario estudiar las características detenidamente del trabajo a realizar para poder establecer las
necesidades y distribución de plantilla. Este estudio debe cubrir los siguientes aspectos:(6)
-Horas de trabajo del personal para establecer los turnos
-Distribución de las cargas de trabajo a lo largo del turno diario, de los días de la semana así como de
periodos más largos ya que lógicamente varia la demanda dentro de cada periodo produciéndose picos y
valles.
-Proporción de análisis urgentes sobre el total.
-Programación de técnicas que no se realizan diariamente, para distribuirlas en los periodos menos cargados
de trabajo.
-Tener previstos periodos con ausencia de personal como son las vacaciones reglamentarias, descansos, fin
de semana y bajas laborales además de los
periodos para la formación continuada del personal. Una buena programación de lo conocido y un cálculo de
lo previsible permiten una distribución más adecuada del personal.
-Conocer las características del propio trabajo, con los tiempos empleados en cada una de las técnicas, lo
que viene fuertemente afectado por el grado de automatización.
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Una vez conocidos los objetivos debe planificarse el tipo de personal requerido para cumplirlos. Según la
legislación española siempre deberá haber un facultativo especialista que se responsabilice de los resultados
y supervise el trabajo de los técnicos. El número de facultativos adicionales dependerá de como se potencie
el desarrollo de nuevos procedimientos y de los aspectos cualitológicos de los mismos, el desarrollo del
contenido informativo de los resultados (valores de referencia, valor semiológico, etc.), la comunicación con
los servicios clínicos, los requerimientos de presencia física, guardias, etc. Es difícil establecer la relación
numérica entre el número de facultativos y el de técnicos.
Los requerimientos de personal técnico pueden estimarse sobre la base de los métodos de medición de la
actividad laboral normalizada. No obstante, esto solo dará una visión muy aproximada, ya que en el mismo no
se discrimina entre los estamentos administrativo, técnico y facultativo cuando se dedica a supervisión directa
o a la realización de procedimientos.
Aunque sea solo por consideraciones puramente económicas, entre el 60% y el 80% del gasto total de
cualquier laboratorio del mundo viene ocasionado por el personal. El uso racional de estos recursos
económicos permitirá obtener la mejor relación coste/servicio, coste /eficacia.
RELACIÓN DEL PERSONAL DEL LABORATORIO / ASIGNACIÓN DE PUESTO DE TRABAJO
Los archivos del personal, deben establecerse en base a los tres conceptos siguientes:
1) Detalles personales (Currículo)
2) Asignación del puestos de trabajo
3) Datos de formación y experiencia profesional .
Por tanto, se sugiere que se establezca un listado con los datos siguientes de todo el personal que trabaja en
el Laboratorio (podría obtenerse de una base de datos mas amplia en donde se recojan todas los registros
relativos a los tres puntos anteriores):
Nombre y Apellidos:
Fecha Nacimiento
Dirección/Tel.
Fecha de alta en el Laboratorio
Área o Sección asignada:
Puesto de Trabajo asignado
Categoría
Titulación:
ASIGNACIÓN DE FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES:
Consideramos que debe figuran un listado de las funciones y responsabilidades. Esta relación de
responsabilidades debe quedar establecida por escrito para cada categoría profesional que exista en el
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momento en el laboratorio (desde el primero al último). A modo de ejemplo se relacionan cinco funciones que
podrían corresponder con las siguiente categorías profesionales:
EL DIRECTOR DEL LABORATORIO

En el BOJA número 61, del 24 de Junio de 1986, se publicó un Decreto de la Consejería de Salud de la
Junta de Andalucía sobre ordenación de asistencia sanitaria especializada y órganos de dirección de los
hospitales, que está actualmente vigente. En él se recogen las responsabilidades del Jefe de Servicio. Éste
está bajo la dependencia inmediata del Director Médico, teniendo la función de dirección del personal
facultativo a su cargo, siendo el máximo responsable de la planificación, gestión y control de la actividad
asistencial, docente e investigadora del Servicio.
Podríamos concretar las funciones del Jefe de Servicio en los siguientes puntos:
-Motivar a los miembros del Servicio, de forma que se sientan estimulados en sus iniciativas y que respondan
ante las iniciativas del Servicio.
-Definir y cumplir los objetivos del Servicio, en coherencia con los establecidos en los Contratos Programas
del Hospital.
-Responsabilizarse de la custodia y utilización adecuada de los recursos materiales.
-Establecer y mantener el Programa de Garantía de Calidad del Servicio, en el contexto del Plan de Garantía
de Calidad del Hospital.
-Establecer objetivos conjuntos con el personal de enfermería del Servicio y con el resto de personal para
mejorar continuamente la atención humanizada a la paciente y su familia.
-Definir los estándares de equipamiento y material fungible con el Jefe de Sección y la supervisora de
enfermería.
-Participar en los mecanismos de coordinación del Servicio con los dispositivos sanitarios del Área y el
Hospital de Referencia.
-Conocer, cumplir y hacer cumplir las normas de funcionamiento del Hospital.
-Representar al Servicio donde sea preciso.
-Presentar a la Dirección Médica la Memoria Anual de Actividades.
-Asumir funciones de gestión económica y presupuesto cuando sea requerido.
-Realizar las funciones asistenciales que sean precisas para un adecuado funcionamiento del Servicio.
-Adecuar el número de miembros de Servicio a las necesidades de la población, dentro del marco
presupuestario.
-Facilitar la formación de los miembros del Servicio, mediante asistencia a cursos y congresos y dentro del
plan de docencia.
-Establecer los puestos de trabajo dentro del Servicio.
-Concesión de permisos ordinarios y extraordinarios del personal bajo su dependencia y confeccionar la lista
de vacaciones anuales reglamentarias.
-Realizar las estadísticas que le sean requeridas desde la dirección.
-Formar parte de los Tribunales para la selección de personal en los que se le designe.
-Responder a todas las reclamaciones que le hagan al Servicio.
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-El Jefe de Servicio desarrollará fundamentalmente labor de gestión, aunque deberá apoyar al resto del
Servicio, desarrollando labor asistencial cuando sea necesario.
Es labor del Jefe de Servicio el cohesionar a los distintos miembros que integran el mismo. Para ello son
de gran importancia sus actitudes humanas para trabajar con sus compañeros y subordinados, tanto a nivel
individual como a nivel grupal. La comunicación interna correcta propicia un clima laboral saludable,
disminuye la conflictividad, y aumenta el nivel de identificación, la responsabilidad y la participación de los
trabajadores en el Servicio. Además, eleva la productividad, concepto que en la empresa pública podría
interpretarse como el equilibrio entre costes y resultados y, también tiene una influencia directa en la relación
de la institución con el público.
A nivel más específico, dentro del campo del Laboratorio Clínico:
- Aplicar los Objetivos del Hospital, definidos en el Area Gerencial, de acuerdo con directrices y el Contrato-
Programa.
- Estructurar el servicio alrededor del cliente
- Simplificar al máximo los procedimientos
- Definir los puestos de trabajo de cada área técnica o clínica.
- Adscribir las tareas propias a cada puesto de trabajo
- Velar por la mejora de las habilidades y conocimientos del personal
- Conocer el coste de cada proceso y su rentabilidad diagnóstica
- Evaluación periódica tanto de la calidad como de los costes.
- Delegación de tareas en comisiones de control de calidad, docencia, relación con el usuario, protocolos
clínicos, laboratorios de referencia, investigación y desarrollo, etc.
- Eliminar las actividades que no presente un valor añadido.
-Identificar las necesidades de los clientes.
-Supervisar los sistemas de información del laboratorio
PERSONAL FACULTATIVO
Las funciones de los Médicos Especialistas están recogidas en el Artículo 23 del Estatuto de Personal
Facultativo y sus modificaciones posteriores en Decreto 3160/1996, de 23 de diciembre. Funciones de los
médicos especialistas derivadas de las prestaciones sanitarias facilitadas directamente a las personas por el
Sistema Nacional de Salud y financiadas con cargo a la Seguridad Social o fondos estatales adscritos a la
sanidad ( Real Decreto 63/1995, de 20 de enero, Modificación.)
Las funciones generales del personal facultativo son:
1) Coordinar los recursos humanos a su cargo
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2) Definir los criterios para seleccionar, evaluar, o establecer metodología y procedimientos analíticos de los que
fueran responsables
3) Hacer cumplir los criterios de buenas prácticas mediante la elaboración de los procedimientos de trabajo,
procedimientos instrumentales y procedimientos analíticos que tiene a su cargo
4) Controlar la calidad técnica e instrumental
5) Responsabilizarse de la validación de resultados
Asistenciales: Esta actividad constituye el núcleo de la actividad facultativa. Esto se hace dirigiendo,
revisando y validando el trabajo que se realiza en el laboratorio en las tres fases: preanalítica, analítica y post-
analítica y asumiendo la responsabilidad que de ello se derive. Esta actividad asistencial con la evolución de
las nuevas tecnologías cada vez se ha convertido más en una Planificación del trabajo y en una Validación
médica de los resultados dejando al personal auxiliar todas las tareas intermedias.
Dentro de las actividades del facultativo no se puede olvidar la labor como consultor de su especialidad, la
evaluación e implementación de nuevas tecnologías unidas a estudios de coste/efectividad, la gestión de la
calidad y de los recursos del laboratorio.
Docentes e Investigadoras (I+D): Labores docentes tanto externas como internas, colaborando en la mejora
continua de la formación integral del personal así como de la población asistida.
- Comunicación interna: entendida como una forma de unión entre personas de diversos colectivos en su
búsqueda de un objetivo común a través de sesiones de gestión, coordinación, calidad y docencia.
- Comunicación externa: entre el laboratorio y los clínicos, entendida como un diálogo continuo esencial para
asesorar y responder a sus necesidades y proporcionarles información sobre la disponibilidad y aplicación de
nuevas técnicas. Para lo cual se debe confeccionar una guía del laboratorio que contemple la organización,
sistemática y parámetros realizados en el laboratorio indicando en cada caso el método, espécimen, rango de
referencia, tiempo de respuesta y observaciones.
-Puesta en marcha de protocolos consensuados con atención primaria y especializada.
-Que los médicos de familia en formación (aunque no lo contempla su rotatorio) colaboren o asistan al
laboratorio con objeto de que conozcan y sepan utilizar de forma eficaz sus recursos y vean la importancia
de los datos por ellos aportados a través de una buena cumplimentación de la solicitud analítica.
-Impartir cursos en los centros de salud sobre la calidad en la fase preanalítica en el nivel de toma de muestra
y SIL cuando se ponga en marcha.
-Participar en la formación de alumnos de FP-II.
-Participar en jornadas de laboratorio clínico.
Asistencia a cursos, jornadas y congresos con comunicaciones propias de laboratorio y conjuntas con
atención primaria y especializada.
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PERSONAL TÉCNICO
Las funciones del personal técnico pueden definirse como generales y específicas de cada área:
1) Realizar los trabajos que le indique el personal facultativo y la ejecución técnica de todos los
procedimientos de trabajo
2) Ser responsable del mantenimiento preventivo, conservación y limpieza del material a su cargo
3) Responsabilizarse del almacenamiento y correcta conservación de las muestras y preparaciones de las

fases extra-analíticas
4) Colaborar en la información y preparación de pacientes para la correcta obtención de los especimenes
5) Realizar control e inventario del material fungible e inventariable que tenga a su cargo.
6) Inventario y control de piezas de repuesto y material necesario para el correcto funcionamiento y

realización de técnicas.Inventario, manejo, control, comprobación de funcionamiento, calibración, limpieza
y conservación, mantenimiento preventivo y control de reparaciones del equipo y material a su cargo.
7) Colaboración en la obtención de muestras, manipulación de las mismas y realización de los

procedimientos técnicos y su control de calidad para a los que están capacitados en función de su
preparación y especialidad.8)
8) Colaboración en la información y preparación de los pacientes para la correcta realización de los

procedimientos técnicos.
Otras funciones:
Almacenamiento, control y archivo de las muestras.
Colaboración en el montaje de nuevas técnicas y/o tecnologías.
Colaboración y participación en los programas de formación continuada en los que esté implicado el servicio
(formación de técnicos en prácticas).
Participar en las actividades de investigación relativas a la especialidad técnica a que pertenezcan,

colaborando con otros profesionales de la salud en las investigaciones que se realicen.
Participar en las actividades de coordinación entre las áreas sanitaria y administrativa del laboratorio.
Realizar manuales de procedimiento del área de trabajo.
Preparar los analizadores para su funcionamiento (según se especifica en los manuales de procedimiento).
Reposición y control exhaustivo de reactivos (Manual de procedimiento)
Control de calidad interno-externo con el material adecuado para ello, dando cuenta de los resultados al
facultativo responsable del área de calidad.
Validación técnica en pantalla del analizador según se van generando resultados.
Detectar y hacer constar interferencias endógenas (hemólisis, sueros ictéricos, sueros hiperlipémicos).
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Control de los especímenes en gradillas identificando fecha y almacenándolos adecuadamente en frigorífico

hasta que se compruebe su total finalización para posteriormente poder eliminarlos.
PERSONAL ADMINISTRATIVO
El personal administrativo debe colaborar con el Jefe del laboratorio o con los profesionales que éste haya
delegado realizando los trabajos administrativos que le designen, siendo de ellos los más importantes:
Registro de peticiones analíticas
Registro de pruebas
Citación de pacientes
Emisión de listas de trabajo, listas de distribución y listas de laboratorios externos
Transcripción, impresión, ordenación y envío de la información generada por el laboratorio.
Listado diario de pruebas pendientes
Relación con los servicios y unidades clínicas externas.
Participación en la coordinación con el área
Relación con los módulos de obtención y recogida de muestras
Control de incidencias detectadas en la recepción de muestras
Control de las reclamaciones
- Archivo de peticiones diarias (deben almacenarse durante 6 meses antes de eliminarlas)
- Archivo de resultados (deben almacenarse 5 años en soporte informático)
- Introducción de resultados de pruebas enviadas a laboratorios externos.
- Poner en contacto al cliente con el Facultativo
- Actividades generales de secretaría del servicio.
Los archivos del personal, deben establecerse en base a los tres conceptos siguientes:
1) Detalles personales (Currículo)
2) Asignación del puestos de trabajo
3) Datos de formación y experiencia profesional .
Por tanto, se sugiere que se establezca un listado con los datos siguientes de todo el personal que
trabaja en el Laboratorio (podría obtenerse de una base de datos mas amplia en donde se recojan todas los
registros relativos a los tres puntos anteriores):
Nombre y Apellidos:
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Fecha Nacimiento
Dirección/Tel.
Fecha de alta en el Laboratorio
Área o Sección asignada:
Puesto de Trabajo asignado
La política de personal tiene que estar encaminada a conseguir los requisitos de calidad planteados por el
laboratorio.
Contratación
El personal debe tener la titulación exigida. La selección se debería llevar a cabo mediante un estudio del perfil
de los candidatos que mejor se adapten al puesto de trabajo, valorando la personalidad, la capacidad y la
experiencia previa entre otros. Con el fin de motivar al personal se tendrá en cuenta la promoción interna siempre
que los candidatos reúnan los requisitos.
Formación
Se debería elaborar un programa de formación continua registrado en el manual de la calidad del laboratorio, para
garantizar la formación del personal adecuada para desarrollar correctamente las tareas que tienen
encomendadas. Ello comportaría:
-Evaluar de forma individual y por escrito el seguimiento y aprovechamiento de la formación continua
-Disponer de un presupuesto anual que permita sufragar los costes de formación continua
-Disponer de un programa de formación establecido para los casos en que se produzcan cambios internos del
puesto de trabajo y para el personal de nueva contratación
-Realizar cursos de formación, siempre que se produzcan cambios de instrumentación o tecnología
-Revisar periódicamente los programas de formación para todo el personal del laboratorio
-Impartir sesiones sobre temas generales y específicos de laboratorio y de interés común, con una
periodicidad preestablecida
-Participar según las necesidades del laboratorio en cursos de formación de aquellas disciplinas consideradas
de soporte.
Actividades docentes
En este apartado se incluyen las actividades docentes no contempladas en el apartado anterior. La docencia
impartida por el personal del laboratorio debería ir orientada a:
-Formación de pregrado universitario, siempre que exista un acuerdo entre la universidad y el centro
-Formación de pregrado de formación profesional, siempre que exista un acuerdo entre la escuela profesional y el
centro.
-Formación de postgrado universitario según la ley de especialidades, siempre que el centro se encuentre
acreditado. Asimismo debería ir orientada a:
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-Formación a profesionales pertenecientes a centros externos al laboratorio

-Participación en actividades docentes del centro a que pertenezcan.
Actividades investigadoras
Para mejorar la calidad del laboratorio y motivar al personal del mismo sería importante potenciar la
investigación; para ello, se ha de elaborar un "Plan director" con el fin de conseguir una capacidad investigadora
dentro de un marco posibilista. Asimismo, los profesionales del laboratorio han de ser capaces de interpretar
literatura científica y participar en cursos, congresos y simposiums.
INDICADORES DE LA GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS
Dentro de este apartado se incluyen algunas de las variables que podrían ayudar a evaluar la gestión del personal
del laboratorio.
Actualización de currículums
Se debería realizar una ficha con los siguientes datos:
-Titulación y especialidad
-Tiempo y experiencia en las diferentes áreas de trabajo del laboratorio
-Conocimientos técnicos relacionados con el laboratorio
-Conocimientos en otras materias de soporte del laboratorio
-Actividades docentes, discentes y de investigación. Estas fichas se deben mantener actualizadas.
Datos de absentismo y puntualidad

Se debería registrar periódicamente los datos de absentismo y puntualidad.
Datos de estabilidad laboral

Se deberían registrar los datos de estabilidad laboral de la plantilla con respecto a:
-Cambios por despido, bajas voluntarias y traslados
-Excedencias, permisos y reducciones de jornada
Asimismo, se llevará registro de la rotación del personal dentro del propio laboratorio, lo cual se fomentará desde
la dirección. Los cambios se anotarán en las fichas del personal.
Reclamaciones
Se llevará un registro de las reclamaciones y sugerencias.
Encuesta de satisfacción de personal

Periódicamente se debería realizar una encuesta sobre el grado de satisfacción del personal.
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F. Navajas Luque
REQUISITOS TÉCNICOS EN CUANTO A PERSONAL CITADOS EN LA NORMA UNE EN ISO 15189
5.1 Personal
5.1.1 La dirección del laboratorio debe tener un plan de organización, políticas de personal y descripciones de los
puestos de trabajo que definan las cualificaciones y obligaciones de todo el personal.
5.1.2 La dirección del laboratorio debe mantener registros de las cualificaciones de la educación y profesionales
pertinentes, la formación y la experiencia, y la competencia pertinentes de todo el personal. Esta información debe
estar fácilmente disponible al personal pertinente, y puede incluir:
a) un certificado o título, si se requiere;
b) las referencias de los empleos anteriores;
c) las descripciones de los puestos de trabajo;
d) los registros de la formación continua y el nivel conseguido;
e) las evaluaciones de la competencia; y
f) provisión en caso de incidencias adversas o de informes de accidente.
Otros registros disponibles a las personas autorizadas relacionados con la salud del personal pueden incluir
registros relativos a la de exposición a riesgos laborales y registros del estado de inmunización.
5.13 El laboratorio debe estar dirigido por una o varias personas que tengan la responsabilidad ejecutiva y la
competencia para asumir la responsabilidad por los servicios proporcionados.
NOTA — El término "competencia" se entiende aquí como el producto de la educación académica básica, postgraduada
y continuada, así como la formación y la expehencia de varios años en un laboratorio clínico.
5.1.4 Las responsabilidades del director del laboratorio o del personal designado deben incluir cuestiones de tipo
profesional, científica, de consulta o asesoramiento de la organización, administrativas y educativas. Estas
responsabilidades deben ser pertinentes para los servicios ofrecidos por el laboratorio.
El director del laboratorio o el personal designado para cada tarea debería tener la formación y experiencia
apropiadas para ser capaz de asumir las responsabilidades siguientes:
a) asesorar a quienes soliciten información sobre la elección de los análisis, la utilización del servicio del laboratorio y la
interpretación de los datos del laboratorio;
b) actuar como miembro activo del personal facultativo para aquellas instalaciones objeto del servicio, si procede y es
apropiado;
c) trabajar de forma eficaz y en colaboración (incluyendo acuerdos contractuales, si es necesario) con:
1) los organismos de acreditación y de reglamentación aplicables,
2) las administraciones apropiadas,
3) la comunidad sanitaria, y
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ESPECIALISTA
F. Navajas Luque
4) la población de pacientes objeto del servicio;
d) definir, implementar y realizar el seguimiento de las normas de desempeño y de mejora de la calidad del servicio o
servicios del laboratorio clínico;
El personal debe tomar parte en programas regulares de desarrollo profesional regular u otros tipos de relaciones
profesionales.
5.1.13 Todo el personal debe respetar la confidencialidad de la información sobre los pacientes.
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F. Navajas Luque
3.-GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN
Si la información es el producto final del laboratorio clínico asistencial, el sistema de información del
laboratorio debe ser el centro y el eje sobre el que pivote todo el laboratorio clínico .
Por tanto, las prestaciones del sistema de información del laboratorio, el modo en que se use y el volumen
y la explotación que se haga de su banco de datos, van a determinar la cantidad y la calidad de los
servicios y los resultados finales del laboratorio.
Su interconexión con la red o redes informáticas de su entorno asistencial es imprescindible como medio
de información, comunicación e integración en la medicina actual.
Generalmente el sistema de información del laboratorio se usa en sus mínimas posibilidades, como
"máquina de escribir inteligente" a la cola de la marcha de los sucesos y procesos. De esta suerte, se
desaprovechan sus posibilidades de planificación y administración de la gestión de la rutina analítica diaria
("agenda diaria") y de la gestión económico-sanitaria del laboratorio clínico.
Es pues de capital importancia que el profesional del laboratorio clínico perciba los grandes beneficios que
le puede reportar el que use y explote al máximo el sistema de información del laboratorio, hoy día y una
vez más, el instrumento de trabajo mas importante del laboratorio clínico.
Fundamentalmente, un sistema de información del laboratorio debería estar compuesto de tres

herramientas informáticas independientes, pero interrelacionadas:
a. La base de datos, aplicación informática general, que almacena los datos constituyéndose con el
tiempo en el banco de datos del laboratorio clínico. Es también el motor del sistema informático que da la
velocidad de procesamiento al sistema.
b. El programa o aplicación informática específica de gestión e información del laboratorio clínico.
c. La aplicación general de consulta e impresión, aplicación no específica adquirible en tiendas
informáticas, que permite parametrizar (concebir, configurar y ejecutar), de manera relativamente fácil por
un usuario de informática médica, cuantas consultas se quieran hacer a la base y banco de datos del
sistema de información del laboratorio y verlas o imprimirlas en el formato deseado por el usuario.
La amplitud de las posibilidades de la aplicación de consulta e impresión, proporcionará al laboratorio las

posibilidades de obtención de información, de su presentación o de su exportación a otras aplicaciones
informáticas para su explotación (hoja de cálculos, procesadores de texto, otras bases de datos,
programas de estadística, de gestión, etc.). Condiciona, por tanto, las posibilidades de explotación del
banco de datos del laboratorio y por ende, las posibilidades de información, comunicación, gestión integral
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ESPECIALISTA
F. Navajas Luque
del laboratorio clínico y de participación en la gestión sanitaria. En definitiva, condiciona la labor asistencial
y la integración del laboratorio clínico en su entorno clínico y sanitario.
No sería muy arriesgado afirmar, que el grado de explotación del sistema de información del laboratorio,
definiría la amplitud de los objetivos y la calidad del conjunto de los resultados finales del laboratorio
clínico.
Gestión integral del laboratorio o "Laboratorio clínico gestionado"
La nueva medicina asistencial exige que el laboratorio adquiera la capacitación necesaria en economía de
la salud y en gestión empresarial sanitaria para llevar o cooperar en la gestión del laboratorio clínico y
para poder integrarse en los círculos de los profesionales de la gestión sanitaria, aportando sus
conocimientos y los datos convenientes de los servicios que presta el laboratorio y su valor real, traducido
en gasto necesario, en ahorro o en economía de la salud. Esta gestión se basa en el sistema de
información del laboratorio.
Toda la organización funcional y gestión analítico-administrativa debe estar regida desde y por el sistema
de información del laboratorio de manera que todos los sucesos y procesos sean consecutivos,
concatenados y confluentes en tiempo y en hora, con el fin de obtener la máxima productividad (evitación
de tiempos muertos, control de retardos, seguimiento en tiempo real del estado del flujo de trabajo, control
y seguridad en la respuesta, etc.) y de que todo quede registrado en el banco de datos del sistema de
información del laboratorio
Por otra parte, toda la información para los fines de economía de la salud y de gestión económico-
sanitaria, la proporcionará la herramienta de consulta del sistema de información del laboratorio, que
permite obtener cuantos datos y estadísticas se crean necesarias de los datos analíticos y de las
actividades del laboratorio, tanto en su totalidad, como desglosadas por sistemas o puestos analíticos,
secciones, servicios médicos, centros periféricos, médicos prescriptores, patologías, etc. etc. .
La eficiencia diagnóstica, la planificación, la presupuestación, la racionalización de la demanda, el ajuste y

enfoque de los servicios prestados, la gestión de procesos, la gestión financiera, la gestión de existencias
inventariables y fungibles, la contabilidad general y analítica, la cuenta de explotación del laboratorio, el
sistema de aseguramiento de la calidad, el seguimiento de los planes, previsiones, objetivos y resultados
finales, etc. y todo cuanto conlleve la gestión del laboratorio asistencial-empresa, será total
responsabilidad del Director del equipo analítico-clínico, aunque con la lógica colaboración y las labores de
apoyo conjuntas y específicas del equipo de analistas clínicos.
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ESPECIALISTA
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Descripción de la características técnicas del Sistema de información del laboratorio (SIL) y de las pautas
para su uso, mantenimiento y archivo y salvaguarda de sus datos, para la gestión funcional, administrativa
y analítica del laboratorio.
I- CARACTERÍSTICAS GENERALES DEL SISTEMA

Á) Proveedor
Nombre:
Dirección:
Teléfono:
Telefax:
Telemantenimiento
Correo electrónico:
B) Arquitectura
1) Unidad central
• PC:
• Servidor:
• Discos duros: Número: Capacidad:
2) Conexiones
• Internas del laboratorio:
- Mono y bidireccionales
Indicar los equipos a los que concierne
- Existencia de una red interna:
Servidor: número de puestos conectados: Localización de los puestos:
• Externas al laboratorio:
- En medio hospitalario:
+ Conexión con la administración: modo y funcionamiento
+ Conexiones a los servicios clínicos
+ Naturaleza de las informaciones intercambiadas
+ Existencia de una red: Servidor: número de puestos conectados
- En ambulatorio:
+ Conexión con los prescriptores
+ Conexión con las clínicas
+ Conexión con otros laboratorios
3) Periféricos
• Indicar sistemáticamente: número y situación
- Consolas de registro- Lectores de código-barras
- Terminales
- Impresoras código-barras
- Impresoras de los diferentes documentos a editar
4) Progicial (soporte lógico)
• Entorno (DOS, WINDOWS, UNIX, etc.)
• Interfaz de usuario (modo carácter, gráfico, etc.)
• Parametricación del usuario (censo de las diferentes parametrizaciones, orden eventual de estas
parametrizaciones y de su implantación)
• Base de datos:
- Estructura y organización
C) Mantenimiento
• Existencia de un contrato de mantenimiento
• Duración de la validez
• Naturaleza del mantenimiento:
- Teléfono, módem, etc.
II- UTILIZACIÓN DEL SISTEMA

Todo cambio en la parametrización del sistema se pondrá en conocimiento de todo el personal del laboratorio
así como sus consecuencias funcionales y operativas.
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F. Navajas Luque
A) Utilización cotidiana
1) Recepción
a) Creación de la ficha informática de un paciente
b) Creación del dictamen analítico-clínico de un paciente
• Identificación del paciente: N° de hospitalización Apellidos, nombre, fecha de nacimiento, sexo, dirección.
• Registro de las solicitudes de análisis: Código, número, etc. Análisis único, conjunto de análisis Análisis cuyos
resultados proceden de un cálculo
• Registro de las informaciones complementarias: Por pregunta- respuesta Por análisis de resultado inmediato Por
código-texto
• Identificación del dictamen analítico-clínico: Número secuencial- fecha, día, mes, año Diariamente, por año, etc.
c) Modificación de un dictamen analítico-clínico
• Texto- Adición- Supresión- Análisis gratuito- modo de acceso (código reservado o no)
2) Impresión
• De formularios para envíos a laboratorios externos

• De listas u hojas de trabajo
• De análisis diferidos
3) Tratamiento de los resultados

• Modo de registro:
- Manual, doble registro
- Automático
• Validación analítica
- Existencia de alarmas visuales o sonoras
- Explotación de la historia analítica ( "delta-check")
• Validación biopatológica:
- Análisis de coherencia en función del resto de los resultados
4) Impresión de los resultados

• Dictamen analítico-clínicos parciales, completos, duplicados, dictámenes analítico-clínicos acumulativos (hasta n
resultados anteriores)
• por familia o clase de análisis
• automático o a demanda
5) Investigación de demanda: reclamación, información, asesoría, consulta, etc.

• Visualización de un dictamen analítico-clínico (o varios dictámenes analítico-clínicos)
• Visualización de uno o varios análisis en un conjunto de dictámenes analítico-clínicos
B) Explotación
Facturación
• Impresión de los extractos de cuenta, órdenes de pago, facturas, de impagados, de pagos, etc.
• Anulación de documentos
• Pago de las facturas
Estadísticas de actividad
Impresión
• De listas de control
• Del diario de caja
• De las listas recapitulativas
• De los diferentes archivos informáticos
C) Archivos informáticos
• Títulos y subtítulos (presentación del informe)
• Pruebas analíticas
• Valores de referencia y de los textos codificados
• Tubos de obtención de especímenes
• Familias, clases y grupos de análisis
• Códigos varios (prescriptores, tomadores de muestras, seguros médicos, mutuas, otros).
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CONDUCTA A SEGUIR EN CASO DE DISFUNCIÓN
A) Del sistema eléctrico de protección

• El sector informático debe estar protegido de los cortes eléctricos intempestivos por una fuente de alimentación
individualizada.
• Debe estar sometido a un mantenimiento.
• Debe ser preservada de toda variación térmica e higrométrica.
• Debe estar situada en una sala alejada de las zonas de polvo y de las cargas electrostáticas.
B) Del sistema informático
1) Causas
• Localización e identificación de la avería (conexiones, consolas, impresoras, unidad central o servidor)
• Error del operario en un comando
• Otras causas (tempestad, etc.)
2) Procedimiento de reparación
• Por el usuario (procedimiento interno):
— Un repertorio de las averías y acciones a emprender in situ en la unidad central. Este repertorio detallará las
diferentes acciones a realizar
— Registrar el día, la fecha y la hora de las intervenciones, el motivo y el resultado.
• Por el servicio informático (telemantenimiento):
— Éste debe indicar por telefacsímil la acción realizada. Si hubiera dado lugar a un procedimiento ejecutable por el
usuario, se consignará en el repertorio de las averías.
IV- SALVAGUARDA Y ARCHIVO
A) Salvaguarda
a) El disco duro que soporta el conjunto de los ficheros y el soporte lógico está en general duplicado (disco "espejo")
Por otra parte, su tamaño (capacidad de archivo) se elegirá juiciosamente en función de la actividad del laboratorio.
b) Cotidianamente, se efectuará en un soporte magnético una copia de los ficheros. Se hará una copia todos los días
de la semana y el domingo se hará la salvaguarda semanal.
c) Mensualmente, se efectuará igualmente esta operación.
d) Se mantendrá una copia de seguridad de los archivos con la parametrización actual del SIL
B) Archivo - REGISTRO
• Pueden emplearse varios dispositivos:

- Archivo papel
- Archivo magnético u óptico
- Otros dispositivos
• Se efectuará conforme a los procedimientos PGO7A1 y A2 concretamente.

• Se mantendrá un listado cronológico de los cambios realizados en la parametrización del SIL
4.-GESTIÓN POR PROCESOS
La complejidad de la asistencia que realiza el laboratorio aconseja establecer pautas de trabajo sobre la
base de procesos, es decir, actividades que se desarrollan secuencialmente desde la
solicitud de una prueba analítica hasta la entrega de los resultados. Ello constituye, a su vez, un
subproceso de soporte de la actividad clínica. Los procesos pueden seguir una pauta de
organización diferente según la procedencia de la solicitud: atención primaria, consultas externas,
Servicio de Urgencias, pacientes hospitalizados, Unidad de Pacientes Críticos, análisis que deben
realizarse en el punto de aplicación de cuidados, etc. Así, se establecen prioridades en la atención o
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se dedican recursos exclusivos para determinados procesos. Otro criterio de segregación de

caminos analíticos puede ser el tipo de espécimen remitido para análisis de manera que el líquido
cefalorraquídeo, el suero o la sangre total siguen procesos diferenciados. Por ejemplo, la obtención
de suero o de plasma requiere un paso de centrifugación, que es innecesario para trabajar con sangre
total, y la preparación de una muestra de orina tiene requerimientos distintos que un derivado sanguíneo.
Como ejemplo, en la figura 6-11 se recogen esquemáticamente los pasos del proceso lineal en el
laboratorio hospitalario. La pauta diaria de trabajo suele seguir este orden ya que la llegada continua de
muestras al laboratorio es determinante para su procesado. En cada etapa sucesiva del proceso se
implican unos recursos
humanos y unos sistemas analíticos que no son exclusivos, sino que se puede producir confluencia
de líneas en algunas actividades. En un laboratorio hospitalario, el proceso se realiza de forma
continua y en cada paso se evita trabajar por lotes que, si bien reducen los costes, enlentecen la
obtención de resultados y generan tiempos muertos de inactividad. Además, en estas condiciones
es difícil asegurar un tiempo de emisión de informes.
Los procesos se documentan en todos los pasos de su realización a través del manual de calidad,
que incluye los procedimientos normalizados aprobados oportunamente y revisados con la
periodicidad que se hubiera establecido y el registro nominal por cada responsable de las actividades
realizadas. El cumplimiento de esta norma interna permite alcanzar los objetivos de la certificación
del laboratorio según la UNE-EN ISO 9001:2008.
La acreditación de la capacidad analítica e informativa del laboratorio se realiza a mediante la norma
ISO 15189. Cada etapa del proceso de asistencia se realiza bajo la responsabilidad de un profesional
definido, con materiales identificados y controlados, en aplicación de protocolos aprobados en el
laboratorio. El registro informático en cada muestra de la secuencia temporal de etapas, con la
identificación de personas responsables, materiales y equipos utilizados y protocolos que se han
aplicado, constituyen la trazabilidad del proceso asistencial concreto ( tabla 6-5 ) y fija las
condiciones de realización para que el proceso pueda ser reproducible ( fig. 6-12A y B ).
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ESPECIALISTA
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5.-GESTIÓN POR OBJETIVOS
Con este modelo de gestión se definen los objetivos particulares de cada puesto de trabajo,
especializado o técnico, de forma que se orientan hacia la consecución de los objetivos del
laboratorio. Éstos deben ser concretos, medibles, alcanzables, realistas y adecuados al plazo
temporal que se establezca y se pueden negociar particularmente dentro de un sistema de
compensación condicionada. Para su aplicación, se requiere un grado de particularización,
innecesario en la gestión por procesos, y se implica personalmente a cada uno de aquellos que
intervienen en la atención analítica ya que se deben acompañar de plazos de cumplimiento,
evaluación del logro y, en ocasiones, retribución condicionada a los resultados. Fácilmente se puede
integrar con los procesos, como forma de orientar los resultados perseguidos y reconocer su
consecución. Por este motivo, la adaptación a cambios importantes o la reorganización de procesos
se lleva con frecuencia, marcando los objetivos y el calendario para su realización.
6.-GESTIÓN POR COMPETENCIAS
En algunos casos, la actividad y la intervención de os técnicos y especialistas está orientada por el grado de
competencia que muestran para desempeñar un trabajo concreto, en el cual se prima, por ejemplo, su
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motivación o su capacidad de trabajo en equipo, iniciativa, dotes docentes, adaptabilidad, formación

específica, etc. La especialización diferenciada dentro del laboratorio determina, en ocasiones, las distintas
competencias con el riesgo de que fragmente excesivamente la asistencia analítica. Las actividades de
mayor especialización o más interpretativas, como las técnicas moleculares o cromatográficas, se rigen
habitualmente por la competencia técnica y de conocimiento de determinadas personas, lo que relega el
proceso a un segundo plano. Sucede, así también, con las pruebas diagnósticas.
7.-DISEÑO DE LOS LABORATORIOS
Norma ISO 15189.AENOR. Punto 5.2
5.2 Instalaciones y condiciones ambientales
5.2.1 El laboratorio debe disponer de un espacio designado de forma que su carga de trabajo pueda
realizarse sin comprometer la calidad del mismo, los procedimientos de control de la calidad, la seguridad del
personal o los servicios de asistencia sanitaria. El director del laboratorio debe determinar la adecuación de este
espacio. Los recursos deben ser suficientes para las actividades del laboratorio. La funcionalidad y la fiabilidad
de los recursos del laboratorio deben mantenerse. Deberían efectuarse provisiones similares para la toma de
muestras primarias y análisis realizados en lugares diferentes a las instalaciones permanentes del laboratorio.
5.2.2 El laboratorio debe diseñarse para operar de forma eficaz, optimizar la comodidad de sus ocupantes y
reducir al mínimo el riesgo de lesiones y enfermedades profesionales. Los pacientes, empleados y
visitantes deben estar protegidos frente a los peligros reconocidos.
5.2.3 Cuando se proporcionen instalaciones para la toma de muestras primarias, deben tenerse en cuenta
las discapacidades, comodidad y privacidad de los pacientes, además de la optimización de las condiciones
de toma de muestras.
5.2.4 El diseño y el entorno del laboratorio deben ser adecuados para las tareas realizadas. El entorno en que se
efectúa la toma de muestras primarias o en el que se realizan los análisis, o ambos, no debe invalidar los
resultados ni afectar adversamente a la calidad requerida de ninguna medición.
Las instalaciones del laboratorio previstas para realizar los análisis deberían permitir la correcta realización
de los mismos. Tales instalaciones incluyen, entre otras, fuentes de energía, iluminación, ventilación, agua,
residuos y desecho de residuos, y condiciones ambientales. El laboratorio debería tener procedimientos para
comprobar que el entorno no afecta adversamente a la toma de muestras ni al equipo.
5.2.5 El laboratorio debe realizar el seguimiento, controlar y registrar las condiciones ambientales, según lo
requieran las especificaciones pertinentes o cuando puedan influir en la calidad de los resultados. Debería
prestarse atención a la esterilidad, polvo, interferencias electromagnéticas, radiación, humedad, suministro
eléctrico, temperatura y niveles de sonido y vibración, según sea apropiado a las actividades técnicas
correspondientes.
5.2.6 Debe existir una separación eficaz entre las secciones adyacentes del laboratorio en las que se
realizan actividades incompatibles. Deben tomarse medidas para impedir la contaminación cruzada.
EJEMPLO Cuando los procedimientos analíticos implican un peligro (micobacteriología, radionúclidos, etc.);
cuando el trabajo podría verse afectado o influido por no estar separado, como es el caso en las
amplificaciones de ácido nucleico; cuando se requiere un entorno para trabajo ininterrumpido en ausencia
de ruido, tal como el análisis citopatológico; o cuando el trabajo requiere un entorno controlado, tal como el
requerido por sistemas informáticos grandes.
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F. Navajas Luque
5.2.7 Debe controlarse el acceso y el uso de las áreas que afectan a la calidad de los análisis. Deben
tomarse las medidas apropiadas para proteger las muestras y los recursos del acceso no autorizado.
5.2.8 Los sistemas de comunicación dentro del laboratorio deben ser los apropiados al tamaño y complejidad
de la instalación y que permitan la transferencia eficaz de mensajes.
5.2.9 Deben proporcionarse espacio y condiciones de almacenamiento pertinentes para asegurar la continua
integridad de muestras, portaobjetos, bloques para histología, microorganismos retenidos, documentos,
archivos, manuales, equipo, reactivos, suministros de laboratorio, registros y resultados.
Situación actual y tendencias
La misión del laboratorio es la gestión de la información útil, precisa y a tiempo para servir de apoyo a la
clínica en la prevención y seguimiento terapéutico de las enfermedades, aspecto éste que cada día cobra
más importancia por su implicación en la gestión clínica. Sin embargo, su evolución es consecuencia del
desarrollo tecnológico (mejora en la calidad de los reactivos, automatización de los procesos analíticos y
preanalíticos y perfeccionamiento de los sistemas de información). Los laboratorios más evolucionados y
que por tanto están más preparados para abordar el competitivo futuro, son aquellos que aprovechan
mejor las ventajas que la evolución tecnológica aporta a sus organizaciones.
Dentro del proceso asistencial, los laboratorios de análisis clínicos han tenido que evolucionar
notablemente en los últimos años para atender, con unos recursos limitados y en ocasiones decrecientes,
la demanda asistencial de su área de salud.
El gasto del sector de diagnóstico in vitro en España es del orden del 1,8% del gasto total de Sanidad,
representando en el presupuesto de un hospital alrededor del 2-3% (entre un 10 y un 12% del capítulo II –
gasto–). El sector público representa aproximadamente el 81%. A pesar de su escaso porcentaje
del gasto, el laboratorio puede ser un motor de eficiencia del coste total del proceso del paciente y una
mejora en el diagnóstico (exactitud y rapidez) que puede representar ahorros en el tratamiento y en los
costes de infraestructura.
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F. Navajas Luque
Por lo que respecta al proceso productivo, la fase preanalítica ocupa aproximadamente el 49% del tiempo
y provoca un 46% de los errores. Es precisamente en esta fase, en la que la robotización no solo ahorra
costes (del orden del 40% en la fase preanalítica) y tiempo (del orden del 57%), sino que aporta además
un incremento de la calidad y sobre todo de la seguridad, con una reducción de errores del orden
del 56%.
Este es el contexto1 en el que ha de operar el laboratorio que, consciente de su propia problemática, debe
hacer frente a:
– Un número de tubos a manejar cada vez mayor, con diferentes procedencias y horas de llegada.
– Una fuente de errores importante en la fase preanalítica: errores de codificación, muestras hemolizadas,
extracción insuficiente, fibrina por incorrecta centrifugación, etc.
– Múltiples procesos previos al procesamiento de las correspondientes determinaciones: registro,
centrifugado, alicuotación, calibraciones, etc.
– Tiempos de respuesta muy cortos.
– Necesidad de incorporar nuevas tecnologías: absorción atómica, secuenciadores, microchips,
robotización y el desarrollo de las áreas de genómica, proteómica y metabolómica.
– Espacios insuficientes o inadecuados para implantar los nuevos sistemas y tecnologías.

– Necesidad de mejoras en los sistemas de información.
– Múltiples secciones y laboratorios muy compartimentados.
Por todo lo indicado2, se está produciendo una reorganización del laboratorio con las siguientes
particularidades:
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1. Orientación del laboratorio a la información diagnóstica y la calidad total.

2. Mayor diálogo con el clínico, aumento de los tests reflejos, de los perfiles diagnósticos y de las guías
clínicas.
3. Separación del proceso productivo respecto del de la información, orientando el sistema informático
de laboratorio hacia el diagnóstico.
4. Mejora del proceso productivo: constitución de Core Labs (área de automatización en que se realiza la
mayoría de la producción) mediante integración y consolidación de tecnología analítica. Esto permite
desviar recursos (humanos, técnicos, económicos...) a otros procesos, con el fin de adecuar el laboratorio
a las nuevas demandas y además simplificar la organización y número de tubos a manipular. También
posibilita el trabajo continuo y la utilización de sistemas de control de las muestras y del flujo de proceso.
5. Integración del sistema de información, tanto en las distintas áreas del laboratorio como en las fases pre- y
postanalítica y en el área sanitaria, a través de las conexiones del sistema hospitalario con el sistema de
primaria.
En resumen, la tendencia es a mejorar el proceso productivo creando el ―Core Lab‖ o área de máxima
automatización con el objetivo de:
– Simplificar la organización y reducir el número de tubos a manipular.
– Posibilitar el trabajo continuo (laboratorio 24 horas).
– Favorecer la utilización de sistemas de control de las muestras y de su flujo de proceso.
La contención de costes se está convirtiendo en una condición fundamental para la sostenibilidad del sistema
sanitario.
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F. Navajas Luque
Los tres puntos básicos de esta contención pueden ser:
– Mejora de la salud de la población (―case mix‖ y volumen).

– Mejora del proceso del paciente (recursos por caso).
– Mejora de la implicación de los profesionales (gestión clínica).
El uso de medidas preventivas y de screening, como el muestreo de las predisposiciones a determinadas
patologías por antecedentes familiares, edad, etc. será más frecuente en tratamientos preventivos de
enfermedades como por ejemplo el cáncer, la diabetes o la osteoporosis, mejorándose la salud de
la población y abriendo paso a la personalización del tratamiento en función del perfil genómico particular.
Esto evitará efectos indeseables, optimizará los recursos por paciente y brindará a los
clínicos unos diagnósticos más certeros y unos tratamientos más precisos, al menos por grupo
polimórficos, en las patologías de más prevalencia.
También el uso de guías clínicas y la protocolización de procesos se irán imponiendo como necesidades,
en especial en aquellas patologías más comunes y aún más en aquellas que puedan cronificarse. Esto
acelerará el uso del disease management.
La ayuda que el laboratorio clínico podrá prestar al proceso del paciente se verá incrementada sin duda.
Se avecina un cambio desde actitudes reactivas que intentan contener costes, a otras proactivas que
promuevan valor.
– Actitudes reactivas (reducir costes)
• Organización (unificación, externalización…).
• Uso (protocolos que restrinjan la petición…).
– Actitudes proactivas (generar valor añadido)
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• Optimización (uso de pruebas que aporten más valor diagnóstico).
• Sincronización (coordinación con los clínicos en los procesos del paciente).

Se avecinan además cambios en nuestro sistema sanitario en los próximos años.
– Cambio generacional (jubilación inminente de un altísimo número de profesionales).
– Cambios tecnológicos que son siempre ineludibles (robótica, genómica, proteómica…).
– Cambios en la forma de gestión con mayor ponderación del criterio coste-efectividad.
Carga de trabajo
La estimación del número de extracciones por habitante y año en España es de 1,27 con una media de
12,5 pruebas/ extracción (entre 9 y 18 según se trate de un paciente externo o de uno
hospitalizado).
En función de la procedencia, observamos las siguientes proporciones (Tabla 1).
La distribución porcentual de la carga de trabajo (pruebas) por secciones es la siguiente (Tabla 2).
Reorganización
Todo lo expuesto anteriormente conduce a procesos de reorganización de los laboratorios clínicos y su

correspondiente diseño, que es lo que expondremos en los siguientes apartados bajo las premisas del
compromiso del laboratorio con la fiabilidad, la puntualidad y el coste.
No todos los laboratorios requerirán por sus características el mismo nivel de automatización. La
preparación de un proyecto de organización pasa por la identificación de las necesidades de los
laboratorios de análisis clínicos, procediéndose:
– Estudio de la organización: estudio detallado de la actividad (flujo de muestras, estudios de tiempos y
métodos), organización administrativa (secretaría unificada, unidad de recepción y emisión de resultados),
potencial y tendencias del centro.
– Los proyectos que han de ser personalizados: laboratorios centralizados, 24 horas, satélite, línea
pediátrica, urgencias, laboratorios a tiempo real, robotización, mejoras en la rentabilidad, etc.
– Las soluciones que deben ser globales: sistemas automáticos que permitan incorporar el mayor número
de aquellos parámetros que antes se realizaban en equipos independientes y con tecnologías
analíticas diferentes (consolidación) y sistemas informáticos para la gestión de datos, el control de
todo el proceso y la conexión a los sistemas de información de asistencia primaria y hospitalaria
(integración).
– Implantar medidas de bioseguridad.
– Adecuar el espacio arquitectónico y el diseño del laboratorio y sus instalaciones.
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Diseño del laboratorio
Un espacio mal distribuido o insuficiente puede influir negativamente en la seguridad laboral, en la calidad
del trabajo y en la sensación de bienestar, comodidad y confort del personal.
Como normas generales deben tenerse en cuenta los siguientes principios:
– La fase de diseño del laboratorio es crucial para su adecuación a las tareas que en él deben realizarse.
La dirección técnica (arquitecto, ingeniero, etc.) no es la única que debe colaborar en el proyecto. También
la dirección facultativa del laboratorio debe aportar información sobre los procesos procedimientos y
prácticas que se llevan a cabo en el mismo y sobre las interrelaciones
entre las partes que lo constituyen (recepción de muestras y de pacientes, distancia al servicio
de urgencias, Core, áreas de pruebas especiales, archivo de muestras, etc.).
– El diseño del laboratorio debe tender al de un espacio diáfano y favorecer la flexibilidad para futuros
procesos de reorganización, teniendo siempre en cuenta el Código Técnico de la Edificación y otras
normativas de obligado cumplimiento, específicas para el ámbito hospitalario, así como las ordenanzas
municipales y la normativa de ámbito autonómico.
A la hora de diseñar un laboratorio5se deben tener en cuenta los siguientes puntos:
Tipo de laboratorio
POC, Bed-Side, Near Patient Testing
– Realiza parámetros de emergenciay críticos (~20 pruebas) de acción inmediata.

– Apropiado para los quirófanos, pequeñas UCIs u otros sitios con número de análisis limitado o de uso
selectivo en casos de urgencia; de test sencillos y estandarizados que se necesiten con inmediatez.
– Fuera del horario laboral si se puede ahorrar la guardia del laboratorio satélite.
– El tiempo de respuesta debe ser entre 1 y 10 min.
– Conectado con el sistema de información del laboratorio y supervisado por el laboratorio central (control
control de calidad, mantenimientos, resultados, formación, etc.).
Laboratorio Satélite
– En el laboratorio satélite se realizan el perfil básico de urgencias (~50 pruebas) y las pruebas de rutina
asumibles en función de la capacidad de los sistemas y del personal, así como pruebas para tratamientos
críticos.
– El tiempo de respuesta debe ser inferior a 60 min.
– Se debe disponer de sistemas automáticos compatibles con los del laboratorio central.
– Se debe poseer un sistema de información conectado al del laboratorio
central y al hospitalario.
– Debe disponerse de personal cualificado intercambiable con el del laboratorio central.
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F. Navajas Luque
Laboratorio central
– El laboratorio central es un laboratorio altamente automatizado y especializado, compartido por varios
hospitales.
– Realiza un amplio espectro de parámetros de rutina y pruebas especiales (unas 600).
– Procesa los análisis que requieren más tiempo y los que son de rutina.
– Determina las pruebas muy especializadas o incluso complejas.
– Estudia y realiza, en su caso, los parámetros nuevos.
– El tiempo de respuesta ha de ser entre 1 hora y 24 horas para pruebas diferidas.
– También realiza los análisis de urgencias y los críticos del propio hospital con un tiempo de respuesta
entre 10 y 60 min según pruebas de emergencia vital o de urgencias.
– Controla todos los sistemas de equipos diagnósticos en el resto de centros para garantizar la
compatibilidad y fiabilidad de los resultados.
Modelo organizativo
En primer lugar podemos distinguir diversos tipos de laboratorios centrales en función de si reciben
muestras de su área sanitaria y de si presentan las urgencias integradas o no.
El caso más complejo es el del laboratorio que recibe muestras de área y posee las urgencias integradas.
Los condicionantes para su ubicación dentro del hospital son los siguientes:
1. Estar cerca del acceso de los pacientes.

2. Ubicarse cerca del acceso desde la calle.
3. Disponer de zona de extracciones.
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4. Poseer zona de espera de pacientes.

5. Destinar un espacio a extracciones especiales (semen, pruebas funcionales, etc.) y mobiliario (camillas,
etc.).
6. Estar situado cerca de la puerta de urgencias.
7. Disponer de tubo neumático (desde UCI, coronarias y urgencias) de longitud limitada, trayectos lo más
rectos posible sin brusquedades en el desplazamiento.
8. Habilitar un espacio para neveras de transporte (lectores de chips o RFID de condiciones de
transporte…).
9. Situarse en la planta baja o en las plantas ±1.
10. Contar con acceso por montacargas si está en las plantas ±1.
11. Ser accesible a personas discapacitadas.

12. Permitir la entrada de equipamiento grande (puertas, rampas).
13. Poseer área de atención a pacientes (despachos).
14.Tener laboratorio de microbiología y de orinas con posibilidad de evacuación de aire al exterior.
En el caso del laboratorio con urgencias pero sin área sanitaria (tipo 2), no se requiere el punto 8 del tipo
1.
En el caso del laboratorio sin urgencias con área sanitaria (tipo 3), no se requieren los puntos 6 y 7 del tipo
1.
Para el caso más simple, el laboratorio sin urgencias y sin área sanitaria (tipo 4), no se requieren los
puntos 6, 7 y 8 del tipo 1 y se requiere menos espacio para el punto 9.
Organización intralaboratorial
En cuanto a la organización intralaboratorial, podemos distinguir los siguientes:

1. Laboratorio de 24 horas (rutinaurgencias- emergencia vital).
2. Laboratorio de rutina + laboratorio de urgencias independientes.
3. Laboratorio para pruebas especiales integrado.
Cada modelo presenta ventajas e inconvenientes: en el caso del laboratorio
de 24 horas frente al de rutina y urgencias, estos serían los pros y los contras:
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ESPECIALISTA
F. Navajas Luque
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ESPECIALISTA
F. Navajas Luque
En relación al laboratorio con pruebas especiales integradas frente al que no las posee, las ventajas e
inconvenientes serían los siguientes:
El desarrollo de nuevas áreas como la bioseguridad, la biología molecular y la atención a pacientes, junto
con la reducción del espacio en otras como el Core Lab a causa de la creciente automatización,
producirán una redistribución de los requerimientos según se muestra en la tabla 6.
El laboratorio será un centro de conocimiento diagnóstico e incrementará su relación con los clínicos co-
creando valor en torno al proceso del paciente.
En la tabla 6 se muestran las tendencias en los requerimientos de espacio en función de las nuevas áreas
de desarrollo de los laboratorios clínicos.
Personal y superficie
Según diversas publicaciones, la estimación del volumen de personal facultativo (Fac) y no facultativo (NO
Fac) necesario en un laboratorio clínico automatizado en función de la carga de trabajo es la que se
muestra en la tabla 5 (no se incluye al personal necesario para guardias ni sus correspondientes
libranzas).
La superficie necesaria por persona se sitúa en torno a los 20-23 m2 para el laboratorio de rutina y 50 m2
para el de investigación. Una forma de cálculo de la superficie total consiste en multiplicar la superficie del
mobiliario más los equipos por un factor de entre 1,7 y 2,0.
El espacio funcional de trabajo puede ser entre el 30 y el 55% del espacio total disponible (tabiques,
estancias, pasillos, espacios muertos).
Estos datos de personal y superficie están basados en bibliografía y en la experiencia de 177 proyectos de
organización de laboratorios efectuados en los últimos 9 años.
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F. Navajas Luque
Adecuación de espacios y orientación
La fase de diseño es crucial para la adecuación del laboratorio a las tareas que en él deben realizarse. Se
requiere la colaboración en el proyecto no solo de la dirección técnica sino también de la dirección
facultativa, tal y como ya se ha visto en el apartado 4 anterior en el que también se han resumido las
consecuencias negativas para el personal (seguridad y confort) de un espacio mal distribuido o insuficiente
y las virtudes virtudes del espacio diáfano y flexible para reorganizaciones futuras.
Hay que tener presente, además, la circulación de personas y materiales: las zonas de tránsito deben
tener una anchura de al menos 1.500 mm.
Existe tendencia a la forma cuadrada o rectangular. Deben evitarse plantas complejas con muchos
ángulos.
Las instalaciones auxiliares tales como almacenes, cámaras refrigeradas o autoclaves, pueden situarse en
las zonas laterales o incluso sin iluminación natural, mientras que las de mayor iluminación
natural deben destinarse al Core Lab y al resto de áreas analíticas.
En relación al consumo y la conservación de energía, es recomendable la exposición de una mínima
superficie de paredes exteriores a la luz solar directa y el uso de luz indirecta siempre que sea posible. Se
debe evitar la exposición directa a la luz solar de los equipos y las muestras: por esto es recomendable,
cuando así se requiera, el uso de pantallas protectoras.
Los patios interiores son elementos que deben valorarse en cuanto que conducen luz natural y aire fresco
hacia el interior del laboratorio y además constituyen un espacio para el descanso
del personal.
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Seguridad
General
En este apartado trataremos fundamentalmente de la seguridad del personal del laboratorio.
En el laboratorio debe disponerse de armarios dedicados a productos tóxicos, inflamables y corrosivos.
Las duchas de seguridad y lavaojos deben ubicarse en zonas de tránsito de fácil acceso y visibles, a
menos de 8 m de los puestos de trabajo y menos de 15‖ de tiempo de desplazamiento. En cuanto
a los residuos7 distinguimos entre:
Sólidos
• Infecciosos: se dejan en contenedores que manejan empresas especializadas
(Figura 6).
• Líquidos: los residuos concentrados de los analizadores (muestras + reactivos) deben verterse y
recogers en contenedores específicos que maneje una empresa especializada según el procedimiento
propio de los residuos infecciosos.
Para mejorar la gestión ambiental, puede construirse una red de saneamiento como alternativa al sistema
de almacenaje de los residuos líquidos resultantes de los procesos analíticos
(Figura 7).
En cada unidad del laboratorio debe haber lavabos de manos con agua corriente corriente instalados
preferentemente cerca de la salida.
Las puertas de acceso al laboratorio deben estar protegidas contra incendios y cerrars automáticamente.
Además, estarán provistas de mirillas con cristal de seguridad de 40 por 23 cm, situado a la altura de la
mirada. Su misión es evitar accidentes y poder examinar el interior del laboratorio sin abrir la puerta.
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La anchura de puertas de entrada al laboratorio debe ser de al menos 120 cm y las interiores n inferiores a
90 cm.
Deben observarse, asimismo, las siguientes normativas de prevención de riesgos laborales:
Ley 31/1995, de 8 de noviembre, de Prevención de Riesgos laborales (LPRL),BOE 10/11/1995.
Seguridad en el laboratorio de bacteriología
En este laboratorio se trabaja con agentes biológicos que precisan una contención de nivel 2. Debe estar
aislado de las zonas de tránsito y deben utilizarse cabinas de seguridad biológica (CSB) para proteger al
operador.
Para el apartado de micobacterias se recomienda un nivel de contención 3, implicando un sistema de
doble puerta sin apertura simultánea de ambas.
– Presión negativa, con aire acondicionado independiente del resto del laboratorio.
– Salida de aire controlada por filtro HEPA.
– CSB de clase II con conducto hermético de salida con extractor y sistema de alarma.
En el apartado de hemocultivo también puede requerirse un nivel 3 de contención biológica (para

Salmonella, Coxiella, Brucella, etc.) con la consiguiente CSB de tipo II, presión negativa y aire
acondicionado independiente.
Debe incluirse un despacho sin entrada de luz para situar los microscopios de fluorescencia.
Los residuos biológicos deben guardarse, en recipientes adecuados, en una habitación intermedia antes
de ser retirados, no después de 24 h, por la parte trasera del laboratorio.
A continuación se indican algunas normativas a tener en cuenta antes de diseñar y estructurar un

laboratorio de bacteriología:
– ―Ordenanza General de Seguridad e Higiene en el Trabajo‖, Orden de 9 de marzo de 1971.
– Norma Básica de la Edificación (NBE CPI 91 y la anterior, NBE CPI 82). Seguridad en el laboratorio de
radioinmunoensayo
Si hay instalaciones de radioisótopos, se deben acondicionar de acuerdo a las normas de seguridad para
dichas instalaciones.
El aire acondicionado no debe ser usado para recircularlo ni para climatizar otras zonas. La extracción del
aire no debe incidir sobre viviendas o zonas habitadas próximas.
Los materiales residuales deberán ser almacenados en un búnker de productos radiactivos exterior al
edificio, a la espera de su posterior traslado y pérdida de actividad. Los productos que deben ir a
saneamiento (papel, guantes, etc.) deberán tener un almacén de espera hasta su pérdida de actividad.
Instalaciones eléctricas, agua, informática
Es recomendable, en la medida de lo posible, que las conducciones de suministro (agua, electricidad, aire,
conexiones informáticas, etc.) estén expuestas a la vista o bien discurran sobre techos practicables para
permitir su fácil redistribución.
Aire acondicionado
Es importante tener en cuenta la producción de calor en el laboratorio, sobre todo en su área de
automatización. A continuación se muestra un ejemplo para un laboratorio con equipamiento automático
para realizar 1.500 pacientes/ día y su generación de calor aproximada por tipo de equipo; si a ella le
sumamos la producción de calor del propio personal, la potencia total emitida se aproxima a las 60.000
Kcal/ hora.
– Equipos analíticos y preanalíticos: 35.000 Kcal/h.
– Neveras, congeladores y centrífugas: 12.000 kcal/h.
– PCs, impresoras y SAIs: 9.000 Kcal/h.
– Personal: 15 pers. * 250 Kcal/h persona = 3.750 Kcal/h.
Iluminación
Los puestos de trabajo deben disponer de un nivel de iluminación mínimo de 500 lux según la norma
técnica DIN 5053. Se recomienda el uso de colores claros en paredes y suelos.
Deben evitarse los reflejos en las superficies de trabajo, pantallas de ordenador y analizadores
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De todos modos, se ha demostrado que la agudeza visual se incrementa mediante luz indirecta que no
produce sombras y por tanto, con este sistema puede reducirse el nivel de iluminación con el consiguiente
ahorro energético.
Ruido
Las emisiones sonoras de los distintos equipos presentes en el laboratorio son variables en función del
tamaño del equipo y del estado operativo del mismo, aunque en las especificaciones del fabricante suele
indicarse que no exceden los 65 dB.
No obstante, la presencia de numerosos equipos en un espacio reducido y las reverberaciones producidas
por paredes, suelos y techos pueden llegar a producir un nivel sonoro por encima del nivel de confort: es
recomendable, por tanto, el uso de materiales absorbentes.
Debe tenerse en cuenta la compartimentación de ciertos espacios, como los despachos y salas d
reuniones para minimizar el impacto sonoro.
Suministro de agua y lavado de material
Deberá habilitarse una habitación para la limpieza de material con capacidad para lavadoras y autoclaves.
En caso de requerirse, puede instalarse en este mismo espacio el sistema de suministro
de agua desionizada específico para el laboratorio, que consiste habitualmente en un equipo de ósmosis
inversa con un caudal de suministro de 100 l/hora aproximadamente y un sistema posterior
de columnas de resina de intercambio iónico (ejemplo para 1.500 pacientes/ día).
Ese espacio ha de estar cerrado para evitar contaminación acústica hacia el resto del laboratorio.
Sala de servidores y SAIs
Para la ubicación de los servidores informáticos y sistemas auxiliares, así como de las SAIs, se debe
adecuar una habitación refrigerada.
El número de SAIs precisas suele ser de 2 a 3; se dedican a las plataformas automáticas que mayor carga
de trabajo han de soportar. La potencia de suministro suele ser de 15.000 VA por
unidad (ejemplo para 1.500 pacientes/ día).
Suelos, paredes y puertas
Los suelos deben ser perfectamente horizontales ya que las pendientes, por pequeñas que sean, impiden
la correcta instalación de las plataformas de automatización.
Los recubrimientos de los suelos deben ser lisos, p.ej. de lámina de vinilo con juntas soldadas.
Los suelos y paredes han de acabarse con materiales no porosos, fáciles de lavar y desinfectar y
resistentes al calor y a productos químicos como ácidos, disolventes orgánicos y álcalis.
Deben ser resistentes a golpes, silenciosos, elásticos, antielectricidad estática, ignífugos, impermeables y
antideslizantes.
Bancadas de trabajo
Para calcular la superficie necesaria de bancadas debe tenerse en cuenta la dotación de equipos bench-
top que se instalen (pequeños analizadores automáticos, microscopios, centrífugas auxiliares,
estufas de cultivo, agitadores, incubadores), sus dimensiones y el espacio adicional requerido para su
correcto manejo.
En relación a los puestos de trabajo de validación, debe considerarse la adecuación de espacio para un
ordenador con su impresora y superficie suficiente de escritorio. Se recomiendan bancadas movibles para
facilitar reorganizaciones de las áreas de trabajo.
Las bancadas que deban soportar equipos sensibles a las vibraciones tales como microscopios y
balanzas, deben disponer de un soporte robusto y elementos elásticos de aislamiento.
Ya hemos visto que un método comúnmente aceptado para calcular la superficie total para cada área de
trabajo consiste en multiplicar la longitud total de las bancadas más la de los equipos de suelo requeridos
por un factor de entre 1,7 y 2,0.
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Mobiliario
El mobiliario para el laboratorio debe ser de tipo modular y móvil para adaptarse a los continuos cambios
de organización.
Deben tenerse en cuenta las necesidades de almacenado de manuales de los analizadores y equipos,
papel para las impresoras y consumibles en general, así como reactivos almacenables a temperatura
ambiente.
Despachos y salas de reuniones
Para un laboratorio con una plantilla de 200 personas se requerirá aproximadamente:

– Dos despachos individuales para atención a pacientes: comentarios sobre los resultados, realización de
pruebas funcionales, etc.
– Sala de usos múltiples dividida en 2-3 apartados para sesiones clínicas, conferencias y biblioteca con
una capacidad de 10-15 personas cada una, convertibles en una única para unas 30 en total.
– Dos o tres salas de despachos de facultativos con capacidad para 5-6 personas cada una.
– Otros despachos individuales para el director del laboratorio, supervisor, coordinador de informática, etc.
– Área de secretaría y de archivo.
– Área de descanso del personal con capacidad para 10-15 personas.
– Área de servicios y vestuarios.
Almacenes
Deberá disponerse un espacio específico para cámaras frigoríficas centralizadas. En este capítulo están
ganando popularidad los sistemas de almacenado vertical con acceso automático a los productos.
Asimismo, se requiere espacio para neveras y congeladores móviles en función de los requerimientos de
las distintas áreas de trabajo. Un estándar admitido es que este espacio refrigerado suponga un 5-7% del
espacio total del laboratorio.
Señalización
En el laboratorio deben estar señalizadas todas las áreas de trabajo con su nombre y los pictogramas
correspondientes a las condiciones de seguridad a tener en cuenta.
En la zona de extracciones deben señalizarse las circulaciones más usadas con pictogramas o colores,
así como la zona de ―prohibido el paso‖, ―salida de emergencia‖ y elementos de seguridad como
extintores, mangueras, alarmas, etc.
En la Figura 8 se muestra una propuesta teórica de dotación de superficie y distribución de espacios para
un laboratorio de 1.500 peticiones/día, en el cual trabajarían 100 personas (80 en
turno completo) disponiendo de una superficie total de 1.720 m2. Por no alargar más este artículo, no se
incluye la memoria justificativa de esta propuesta de espacios que, por sí misma, podría ser motivo de otro
artículo.
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5.-ORGANIZACIÓN DE LOS SERVÍCIOS DE URGENCIAS
Como su nombre indica realiza aquellos parámetros cuyos resultados pueden condicionar de inmediato la
actitud terapéutica a tomar. Se debe concebir como un área funcional única para Hematología,
Microbiología y Bioquímica integrada dentro del laboratorio incluso en hospitales comarcales, como éste,
el mismo equipo hace funciones de rutina y de Urgencia.Existen unos requisitos que son generales y que
afectan a calidad, tiempos de respuesta, instrumentación y personal:
-Calidad: Los objetivos de calidad deben ser equiparables a los del laboratorio central. Los estándares se
centrarán en parámetros lo más exactas y precisos en el menor tiempo posible, con un coste óptimo.
-Tiempo de respuesta: El criterio para establecer un tiempo óptimo depende de dos tipos de factores: unos
intrínsecos del laboratorio más fáciles de controlar (ubicación, aparataje, personal, tipo de muestra,
centrifugación, diluciones y alicuotas)y otros extrínsecos relacionados con el peticionarios y entorno
(numero de solicitudes, parámetros por solicitud, ritmo de llegada, tiempo que tarda en llegar la solicitud y
tiempo que tarda en recibirse el informe). Ambos se deben optimizar mediante la prevención, verificación y
corrección de las posibles anomalías. Por ejemplo: La experiencia demuestra que si se disminuyen los
tiempos de respuesta de las analíticas programadas disminuye el número de peticiones urgentes. Por lo
tanto la solución es siempre pactada.
Cada centro establece, si no le viene recomendada por otros organismos, el catálogo de pruebas que se
consideran urgentes.
-Instrumentación: Debe de reunir una serie de características destacando la practicabilidad, robustez,
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rapidez y fiabilidad. Debe contar con aparataje de apoyo, siendo aconsejable disponer de la misma
tecnología e incluso el mismo aparato ya que supone un ahorro en reactivos, stocks, piezas y
concordancia analítica.
-Personal: se requiere personal especializado y propio (aunque si los aparatos son iguales, solo se
necesita para turno de tarde y noche), dedicado al inmediato proceso analítico. Para garantizar la calidad
es prioritario que un facultativo se responsabilice del mismo.
Varias áreas técnicas específicas, que generalmente corresponden a áreas de procedimientos de
examen específicos, que precisan de una mayor especialización. Si el desarrollo tecnológico y la demanda
lo permiten algunos de estos procedimientos se transferirán al área de automatización (microscopía de
fluorescencia, citometría, espectrometría de absorción atómica, etc.).
El criterio de inclusión de un procedimiento de examen en el área de automatización o en un área
específica no es universal y depende de las características asistenciales del laboratorio clínico, la carga de
trabajo, el plazo de entrega, los analizadores disponibles, etc. Ejemplo: La detección/cuantificación de
microorganismos por métodos de biología molecular se incorporará a la unidad de automatización cuando
su carga de trabajo lo aconseje, su manipulación lo permita y se automatice el proceso.
Actualmente las líneas de automatización están muy influidas por el tipo de muestra y más
concretamente por el tipo de tubo y lo estarán también a corto plazo, hasta que se implante la
mecanización total de la distribución de las muestras. El área de preparación y distribución de las
muestras se considera como un área de soporte general y se describe más adelanta, aunque la paulatina
robotización de los procesos relacionados con las muestras puede determinar el que esta área se incluya
en el área de automatización multidisciplinaria.
La filosofía de la organización del Laboratorio de Urgencias es proporcionar información analítica –
interconsulta - a las Urgencias médicas. Así pues, en sentido estricto, el laboratorio de urgencias es el que
realiza exclusivamente determinaciones cuyo resultado puede decidir una intervención médica directa.
La realización de un análisis urgente viene dada por dos motivos:

-primero, la necesidad imperiosa de establecer un diagnóstico cara a indicar una u otra forma de
intervención.
-segundo, para dilucidar, ante una situación inesperada en el curso del seguimiento de un paciente, la
necesidad o no de modificar de forma inmediata la terapéutica que está recibiendo.
Actualmente, el escenario ha cambiado y cada vez tienen más peso los procesos en consultas y
hospitalización, hospital de día, oncológicos, transplantes, diálisis, cirugía mayor ambulatoria, unidades
hospitalización a domicilio…
Situaciones que si bien no precisan resultados urgentes, si preferentes o tan rápido como sea posible, ó
antes de las…. Se comprende que haya que establecer una prioridad en la ejecución y limitar el número
de pruebas que puedan ser solicitadas por esta vía.
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CONCEPTOS:
La filosofía de la organización del Laboratorio de Urgencias es proporcionar información analítica –

interconsulta - a las Urgencias médicas. Así pues, en sentido estricto, el laboratorio de urgencias es el que
realiza exclusivamente determinaciones cuyo resultado puede decidir una intervención médica directa.
La realización de un análisis urgente viene dada por dos motivos:
- primero, la necesidad imperiosa de establecer un diagnóstico cara a indicar una u otra forma
de intervención.
- segundo, para dilucidar, ante una situación inesperada en el curso del seguimiento de un
paciente, la necesidad o no de modificar de forma inmediata la terapéutica que está recibiendo.
Actualmente, el escenario ha cambiado y cada vez tienen más peso los procesos en consultas y
hospitalización, hospital de día, oncológicos, transplantes, diálisis, cirugía mayor ambulatoria, unidades
hospitalización a domicilio…
Situaciones que si bien no precisan resultados urgentes, si preferentes o tan rápido como sea posible, ó
antes de las….
Se comprende que haya que establecer una prioridad en la ejecución y limitar el número de pruebas que
puedan ser solicitadas por esta vía.
MODELOS ORGANIZATIVOS:
Hay que tener en cuenta:
-Características de la Institución
- Características asistenciales
- Características del Área de laboratorios
- Factores tecnológicos
- Factores económicos
- Tendencias
ESTRUCTURA ASISTENCIAL
•Laboratorio POLIVALENTE:
Varias especialidades de laboratorio.
•Laboratorio MONOVALENTE:
Una especialidad de laboratorio.
UBICACIÓN/SITUACION
(Tamaño Hosp/Volumen trabajo)
SITUACION ESTRATEGICA VS:
•AREA DE URGENCIAS
Mayor diálogo entre profesionales.
Menor circuito para muestras y resultados.
Mayor eficacia.
UNIDADES ESPECIALES (UCI, UVI, etc)
•AREA QUIRURGICA
TRANSPORTE DE MUESTRAS.
Modelo organizativo
En primer lugar podemos distinguir diversos tipos de laboratorios centrales en función de si reciben
muestras de su área sanitaria y de si presentan las urgencias integradas o no.
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El caso más complejo es el del laboratorio que recibe muestras de área y posee las urgencias integradas.
Los condicionantes para su ubicación dentro del hospital son los siguientes:
1. Estar cerca del acceso de los pacientes.

2. Ubicarse cerca del acceso desde la calle.
3. Disponer de zona de extracciones.
4. Poseer zona de espera de pacientes.
5. Destinar un espacio a extracciones especiales (semen, pruebas funcionales, etc.) y mobiliario (camillas,
etc.).
6. Estar situado cerca de la puerta de urgencias.
7. Disponer de tubo neumático (desde UCI, coronarias y urgencias) de longitud limitada, trayectos lo más
rectos posible sin brusquedades en el desplazamiento.
8. Habilitar un espacio para neveras de transporte (lectores de chips o RFID de condiciones de
transporte…).
9. Situarse en la planta baja o en las plantas ±1.
10. Contar con acceso por montacargas si está en las plantas ±1.
11. Ser accesible a personas discapacitadas.

12. Permitir la entrada de equipamiento grande (puertas, rampas).
13. Poseer área de atención a pacientes (despachos).
14.Tener laboratorio de microbiología y de orinas con posibilidad de evacuación de aire al exterior.
En el caso del laboratorio con urgencias pero sin área sanitaria (tipo 2), no se requiere el punto 8 del tipo
1.
En el caso del laboratorio sin urgencias con área sanitaria (tipo 3), no se requieren los puntos 6 y 7 del tipo
1.
Para el caso más simple, el laboratorio sin urgencias y sin área sanitaria (tipo 4), no se requieren los
puntos 6, 7 y 8 del tipo 1 y se requiere menos espacio para el punto 9.
Organización intralaboratorial
En cuanto a la organización intralaboratorial, podemos distinguir los siguientes:

1. Laboratorio de 24 horas (rutinaurgencias- emergencia vital).
2. Laboratorio de rutina + laboratorio de urgencias independientes.
3. Laboratorio para pruebas especiales integrado.
Cada modelo presenta ventajas e inconvenientes: en el caso del laboratorio
de 24 horas frente al de rutina y urgencias, estos serían los pros y los contras:
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En relación al laboratorio con pruebas especiales integradas frente al que no las posee, las ventajas e
inconvenientes serían los siguientes:
El desarrollo de nuevas áreas como la bioseguridad, la biología molecular y la atención a pacientes, junto
con la reducción del espacio en otras como el Core Lab a causa de la creciente automatización,
producirán una redistribución de los requerimientos según se muestra en la tabla 6.
El laboratorio será un centro de conocimiento diagnóstico e incrementará su relación con los clínicos co-
creando valor en torno al proceso del paciente.
En la tabla 6 se muestran las tendencias en los requerimientos de espacio en función de las nuevas áreas
de desarrollo de los laboratorios clínicos.
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VALIDACION EN URGENCIAS:
Modalidades
• TECNICA?; TECNOLOGICA?; INFORMATICA?; AUTOMATICA?:
• Control de calidad.
• Intervalos de decisión.
• Delta Check (resultados anteriores ―recientes‖).
• Procedencias.
CLINICA (facultativa):
• Muestra.
• Diagnóstico.
• Comunicación ATS/DE o médico del paciente.
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CATALOGO DE PRUEBAS
•RESTRICTIVO
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•COMPLACIENTE
�CONSENSUADO
•NECESIDADES CLINICAS
•NECESIDADES ASISTENCIALES
•UNIDADES ESPECIALES
•ATENCION CONTINUADA
•PROTOCOLOS DE INVESTIGACION
COMUNICACIONES
� Con el entorno:
•PETICION:
• INFORMATIZADA
• Grafitada (fallo informática)
INFORMES:
•IMPRESIÓN REMOTA A UNIDADES CLAVE

•IMPRESIÓN SELECTIVA EN LOS SERVICIOS
•IMPRESIÓN EN EL LABORATORIO
.IMPRESION AUTÓNOMA
�Internas:
•CIRCUITOS.
•SISTEMA INFORMATICO:
•ANALIZADORES ―ON LINE‖
•IDENTIFICACION POSITIVA DE MUESTRAS
•REGLAS EXPERTAS
•SISTEMAS DE VALIDACION AUTOMATICA
•IMPRESION AUTOMATICA DE RESULTADOS
INSTRUMENTACIÓN
PROPIA
•COMPARTIDA
ANALISIS PRE-ADQUISICIÓN:
•TIEMPO DE ANALISIS
•FACILIDAD DE MANEJO (Practicabilidad)
•PUESTA EN MARCHA
•MANTENIMIENTO
•CORRELACION DE RESULTADOS
RECURSOS HUMANOS
•COMPARTIDO
•ESPECIFICO LAS 24 horas.
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TIEMPO DE RESPUESTA
Características del estadístico ideal para cuantificar el tiempo de respuesta:
• Reproducible con pocos datos.
• Sensible para detectar deterioro.
• Específico para evitar falsas alarmas.
• Comprensible por todos.
Todo ello debe permitir la comparación entre diversos laboratorios.
FACTORES QUE INFLUYEN EN EL TIEMPO DE RESPUESTA
El tiempo de respuesta total es el que tiene interés para el clínico, ya que en función de la rapidez con que
reciba el informe de los resultados, puede agilizar su actuación médica (1). El laboratorio,
generalmente, sólo puede controlar por completo la duración de los procesos que tienen lugar en él ya que
en general, está fuera de su alcance actuar sobre los tiempos consumidosen las etapas anterior y
posterior. No obstante, debe implicarse en el control de todas las etapas.
Los procesos que se realizan en la etapa prelaboratorio son los siguientes:
• solicitud del análisis
• obtención e identificación del espécimen
• transporte del espécimen al laboratorio
El tiempo de respuesta del laboratorio incluye los siguientes procesos:
• recepción e identificación del espécimen
• obtención de la muestra a analizar
• fase metrológica
• validación del informe
• emisión del informe de laboratorio
Y, finalmente, en la etapa postlaboratorio habría que incluir los procesos siguientes:
• distribución del informe de laboratorio
• recepción del informe por el clínico
• interpretación del informe de laboratorio por el clínico
Diversos estudios demuestran que los tiempos consumidos en las etapas pre y postlaboratorio son los que
ocasionan mayores incrementos en el tiempo de respuesta total (2,3).
Habitualmente el tiempo de respuesta total está condicionado tanto por factores relacionados con el centro
como por factores relacionados con el laboratorio. Entre los factores relacionados
con el centro cabe destacar: a) el tamaño: normalmente los grandes hospitales son los que tienen tiempos
de respuesta más largos debido a la infraestructura y a su mayor carga asistencial (4); b) la situación del
laboratorio: su ubicación junto al área de urgencias debe suponer un menor tiempo
de respuesta, aunque hay controversia entre distintos autores sobre este hecho (2, 5, 6); c) el equipo de
extractores: aquellos que dependen del propio laboratorio suelen ser los más efectivos (4), y d) el sistema
de transporte de los especímenes, las peticiones y los informes: el transporte por un sistema
mecanizado no siempre ha contribuido a la mejora de los tiempos de respuesta (4).
Entre los factores relacionados con el laboratorio se incluyen:

a) los recursos humanos: la motivación, la organización y el compromiso de las personas que trabajan en
el laboratorio son fundamentales para conseguir tiempos de respuesta más cortos, b) los sistemas de
medida: los sistemas de medida con mayor practicabilidad y fiabilidad analítica son los que proporcionan
tiempos de respuesta menores; c) el grado de informatización del laboratorio de urgencias: la
informatización acorta el tiempo de respuesta y favorece su cuantificación, y d) el tipo de espécimen
utilizado: la utilización de plasma en vez de suero, mejora los tiempos de respuesta y el uso de sangre,
aunque todavía no muy extendido, minimiza el tiempo de preparación de la muestra. (1,4,7)
RECOMENDACIONES PARA LA CUANTIFICACIÓN DEL TIEMPO DE RESPUESTA
1 Estadísticos
El parámetro ideal para evaluar el tiempo de respuesta de un laboratorio debe tener las siguientes
características: a) ser reproducible en muestras de tamaño pequeño, para que laboratorios con tiempos de
respuesta largos puedan realizar evaluaciones frecuentes y comprobar si mejoran; b) ser suficientemente
71
ESPECIALISTA
F. Navajas Luque
sensible, para detectar si un laboratorio con buen tiempo de respuesta comienza a empeorar, según el
objetivo teórico marcado por el laboratorio; c) ser específico, para evitar falsas alarmas; d) ser
comprensible para los clínicos con el fin de facilitar el consenso con el laboratorio de tiempos de respuesta
razonables; e) permitir la comparación de tiempos de respuesta entre diferentes laboratorios (8).
Los parámetros estadísticos más comúnmente utilizados para cuantificar el tiempo de respuesta son la
media, la mediana, los percentiles (comúnmente el percentil 90) y la proporción de resultados entregados
en un tiempo inferior o igual a un valor predeterminado o proporción de tiempos de respuesta aceptables
(8, 9). La media y la mediana son fáciles de calcular por lo que se pueden utilizar a menudo. Son
altamente reproducibles con muestras pequeñas y permiten la detección de cambios en el tiempo de
respuesta. Debemos considerar que son medidas de tendencia central y por ello los tiempos de respuesta
excesivamemte alargados quedarán infravalorados. El percentil 90 y la proporción de tiempos de
respuesta aceptables, de cálculo algo más complicado, ponen de manifiesto las muestras con tiempos de
respuesta superiores al promedio, que quedan reflejadas en el conjunto de la distribución. El percentil
90 nos ofrece una información puramente descriptiva de los tiempos de respuesta del laboratorio y la
proporción de tiempos de respuesta aceptables refleja la realidad de nuestro laboratorio frente al valor
predeterminado.
2 Etapas para cuantificar el tiempo de respuesta:
Para la cuantificación inicial del tiempo de respuesta intralaboratorio se seguirán los siguientes pasos:
1. Registrar los tiempos de respuesta de los especímenes recibidos en el laboratorio de urgencias, durante
un período no inferior a 4 semanas (10), separándolos por turnos de trabajo o franjas horarias. Las
semanas deben de estar separadas en el tiempo, intentando representar diferentes cargas asistenciales
según la época del año. Convendría establecer el tiempo de respuesta para las magnitudes más
frecuentemente solicitadas, como las relacionadas con el equilibrio ácido-basico, la bioquímica
de substratos y enzimas, la hematimetría automatizada y la coagulación.
2. Evaluar los resultados utilizando uno de los estadísticos anteriormente citados. El estadístico elegido
deberá estar en concordancia con el número de especímenes que intervienen en su cálculo y dependerá
de las características de cada laboratorio.
La media es la mejor medida para laboratorios que quieren mejorar su tiempo de respuesta. Cuando el
tamaño de la población es pequeño (< 25 resultados) se prefiere la mediana (11). Si se dispone de un
programa de cálculo estadístico informatizado, se considera conveniente realizar el cálculo de los
cuatro estadísticos citados y determinar cuál de ellos refleja con mayor exactitud la realidad del laboratorio
estudiado.
3. Consensuar, entre el clínico y el laboratorio, cuales son los tiempos de respuesta aceptables para las
magnitudes que van a ser evaluadas (5,9,12). Este tiempo de respuesta ha de ser establecido con el
objetivo de optimizar la atención al paciente (1). Debe tenerse en cuenta si el consenso se realiza respecto
al tiempo de respuesta total o al tiempo de respuesta del laboratorio.
4. Comparar el tiempo de respuesta obtenido para las magnitudes estudiadas con el tiempo de respuesta
consensuado con el clínico.
Si los tiempos de respuesta obtenidos difieren de los consensuados, hay que analizar los factores que
influyen en el proceso y que pueden alargar el tiempo de respuesta, con objeto de mejorarlo.
Posteriormente se repetirá el estudio hasta conseguir el objetivo deseado.
3 Seguimiento del tiempo de respuesta

Para monitorizar el tiempo de respuesta del laboratorio deben establecerse las siguientes actuaciones: a)
evaluar periódicamente los tiempos de respuesta del laboratorio de los especímenes recibidos durante un
período no inferior a dos días. La periodicidad dependerá del número de especímenes procesados
para la magnitud a evaluar; b) elegir un número de espécimenes en consonancia con la carga asistencial
de cada laboratorio.
Si ésta nos permite analizar más de 500 resultados, el estadístico de elección será la proporción de
tiempos de respuesta aceptables, dado que algunos estudios demuestran que a partir de 500
espécimenes es cuando se obtienen los mejores resultados de sensibilidad y especificidad para la
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ESPECIALISTA
F. Navajas Luque
proporción de tiempos de respuesta aceptables (8); c) aplicar la proporción de tiempos de respuesta

aceptables o la media como estadístico para comprobar que los tiempos de respuesta obtenidos están
en concordancia con los consensuados; d) representar gráficamente el estadístico elegido, con objeto de
poder ser visualizado por todo el personal implicado en el proceso (personal facultativo, técnicos de
laboratorio, ATS, celadores y administrativos entre otros) (5).
Se ha demostrado la importancia de monitorizar el tiempo de respuesta para controlarlo y mejorarlo (10). Con
ello se pretende, entre otros objetivos: a) detectar y estudiar las posibles causas de demora en el tiempo de
respuesta; b) dar a conocer al personal la eficiencia de su trabajo con objeto de estimularlo en el mismo; c)
ser utilizado como herramienta para el aseguramientode la calidad del laboratorio.
INDICADORES DE CALIDAD POSTANALÍTICOS TRPU
TRUS TRUT TRUA TRUR
TRUS: Tiempo desde solicitud a extracción o recogida.
TRUT: Tiempo desde recogida muestra a registro laboratorio (transporte).
TRUA: Tiempo analítico (intralaboratorio).
TRUR: Tiempo desde emisión informe a recepción por el clínico.

TRPU = 70 minutos
10 15 30 15
minutos
Criterios estadísticos: Media o mediana, P90 y Peticiones con ≤ x.
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Autoridad técnica específica.—

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eficacia: capacidad de lograr el cumplimiento de un objetivo determinado en condiciones ideales

efectividad: capacidad de lograr el cumplimiento de un objetivo determinado en las condiciones habituales

eficiencia: capacidad de lograr el cumplimiento de un objetivo determinado, minimizando el empleo de

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una gran compartimentalización, siendo un ejemplo habitual en el ámbito hospitalario la de:

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Descripción de funciones: puestos de trabajo

Especificaciones del puesto de trabajo:

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costes, ni la dificultad de su supervisión, los justificancon carácter general, máxime si se disponen de

Citación de los pacientes

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Nuevas tendencias organizativas

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los factores mencionados, son los siguientes:

AREA AREA AREA

Creación de áreas técnicas de uso multidisciplinario: un área de automatización multidisciplinaria y áreas

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Definición de un nuevo organigrama y de puestos de trabajo especialmente en los laboratorios públicos.

Estructura funcional de un laboratorio básico:Las áreas de bioquímica, hematología y microbiología

EL LABORATORIO CENTRAL (CORE LAB)

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Laboratorio totalmente automatizado

• Necesidad de una fuerte inversión inicial.

BIOQUÍMICA CLÍNICA ADAPTADO TEMA Nº 1.I.VERSIÓN 5 Página 15 de 73

Laboratorio automatizado modular

• Área de preanalítica, con clasificación, centrifugación, preparación de alícuotas y sistemas de carga ( r a c k s )

• Determinaciones en sangre total.

Como ventajas de este sistema se pueden considerar:

• Menor inversión inicial.

BIOQUÍMICA CLÍNICA ADAPTADO TEMA Nº 1.I.VERSIÓN 5 Página 16 de 73

• Permite una mejor gestión de la urgencia.

Unidades funcionales o áreas de conocimiento

Laboratorios satélite y pruebas a la cabecera del paciente

BIOQUÍMICA CLÍNICA ADAPTADO TEMA Nº 1.I.VERSIÓN 5 Página 17 de 73

-La recepción e identificación y procesamiento de muestras urgentes.

BIOQUÍMICA CLÍNICA ADAPTADO TEMA Nº 1.I.VERSIÓN 5 Página 18 de 73

BIOQUÍMICA CLÍNICA ADAPTADO TEMA Nº 1.I.VERSIÓN 5 Página 19 de 73

AREAS DE SOPORTE GENERAL

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Citación de pacientes (personal o telefónica)