LAS FUENTES DE PODER

Con demasiada frecuencia se comete el error de pensar que el poder que tiene
una determinada persona en la organización le viene dado por el nivel que
ocupa en la misma. Es una verdad a medias o no es toda la verdad. John
French y Bertram Raven han identificado cinco fuentes de poder en las
organizaciones al margen del nivel jerárquico que el profesional pueda ostentar.
Estas cinco fuentes de poder son:

Fuente de la imagen: Innobasque en Flickr

1. Poder de recompensa: se fundamenta en un principio de

ecuanimidad, en el criterio de oportunidad y el acierto contingente
para asignar responsabilidades a otras personas y poder alcanzar
así los resultados requeridos. Se suele poner como ejemplo
la asignación de tareas dentro del equipo, o la posibilidad
de repartir responsabilidades según capacidades. Si este
criterio nacía en Japón hace ya años, todos los métodos
de “gestión del conocimiento” lo consolidaron. Hoy es práctica
extendida, aunque a veces un colaborador no entienda por qué le
quitas (aunque sea temporalmente) una responsabilidad para
dársela a otra persona que nada tiene que ver con el asunto.
2. Poder coercitivo: sin duda la otra cara de la moneda que
representa el lado más negativo del liderazgo y que se
manifiesta en el poder para sancionar las conductas y
comportamientos, los resultados o las relaciones de
determinadas personas dentro de la organización. Herederos del
viejo palo y zanahoria, perfectamente predecible y curiosamente
todavía eficaz.
3. Poder legítimo: es un poder inmenso y se produce cuando el
colaborador reconoce la capacidad y la influencia que sobre él
y su trabajo tiene el superior. En cierta manera procede del
principio de auctoritas que desde Roma hemos incorporado. Es el
 reconocimiento de la capacidad lícita para ejercer influencia,
siempre, claro está, dentro de unos límites. Desde Edward
Freeman se le conoce como Autoridad Formal.
4. Poder experto: el genial director de orquesta Von
Karajan expresó que el director que se pone al frente de un
conjunto orquestal, y por ello delante de un enorme número de
maestros, tiene que saber más que ellos y tiene que ser
reconocido por todos ellos como un verdadero experto. Éste es
un buen fundamento de este poder. El líder o el directivo tiene que
poseer intrínsecamente conocimientos específicos, experiencia
relevante y capacidades intelectuales para ser y ser reconocido
como un experto por encima de sus colaboradores.
5. Poder referente: todo referente debe ser anulado. Tener
referentes es tener sujeciones emocionales o intelectuales, pues
sin referentes estaré huérfano. El poder referente será la
capacidad que demuestra intuitiva o conscientemente el
directivo para convertirse en referente a emular por sus
colaboradores o compañeros. El criterio de referencia se debe
fomentar en aquellos aspectos que resulten más atractivos para el
colectivo de influencia.
Ahora sería un buen momento para el autoanálisis, para identificar el poder que
podamos tener o ejercer con estas cincos fuentes y hacernos fuertes en aquellos
que sean más cercanos a nuestra forma interna y fundamental de ser.