2.

1 LEGITIMIZACIÓN DEL LIDERAZGO

El Liderazgo se suele asociar a Eficacia. Podemos afirmar que el liderazgo es una
necesidad en el funcionamiento eficaz de las organizaciones. En la actualidad, en un mundo
en constante mutación, una organización debe tener un papel dinámico interno, que es
asumido y personificado por el líder.
A medida que las organizaciones crecen y sienten la necesidad de cambiar su estructura
actual para una estructura que se revele más adecuada a sus exigencias, es necesaria la
existencia de una mano (visible), de un apoyo que ayude tanto a la implementación de
nuevas reglas y relaciones, como a su posterior coordinación.
En una organización el componente humano es primordial y se considera una ventaja
competitiva o activo intangible. Pero el líder nunca debe ser impuesto en este entorno. El
líder surge y los demás lo legitiman como tal. Digamos que existe una percepción que
identifica el jefe con el líder, es decir, el poder con el líder. Pero realmente, líder es aquél
que es legitimado por los demás. Si no hay legitimación, no hay auténticos seguidores de
líder. Quizás los haya pero no será por propia voluntad, sino que lo harán por jerarquía o
por autoridad.
Llegados aquí, podemos decir que hay cuatro implicaciones importantes en la definición de
Liderazgo, que son:
• Liderazgo envuelve otras personas - empleados y seguidores - personas con
quien trabajar, las calidades del liderazgo de un gestor se tornarían irrelevantes y
no necesarias.
• Liderazgo abarca una distribución desigual de poder (diferencial de poder),
cuyas fuentes pueden ser: poder coercitivo, poder legítimo, poder basado en las
remuneraciones, poder basado en el carisma y poder de perito.
• Liderazgo incluye la habilidad de usar las diferentes formas de poder para
influenciar sus seguidores.
• Liderazgo abarca valores, pues así los seguidores podrían tomar decisiones
inteligentes y sensatas cuando llegara el momento en que el líder delegue en
ellos.
2.2 LIDERAZGO Y PODER
No se puede confundir entre lo que es el poder y lo que es el liderazgo, pues mientras que el
concepto de líderes se encuentra estrechamente relacionado con la compatibilidad de las
metas, además requiere congruencia entre las metas del líder y las de las personas que se
encuentran bajo su dirección y se enfoca únicamente en la influencia descendente sobre los
subordinados. Además, la investigación sobre el liderazgo hace énfasis en el estilo; el poder
en contraste no requiere de compatibilidad, sólo necesita de dependencia, no degrada la
relevancia de los patrones de influencia lateral y ascendente y su investigación ha tendido a
abarcar un área más amplia, y a orientarse en los procedimientos dirigidos a lograr la
dependencia.
Fuentes de poder interpersonales:
 Poder de recompensa
Se refiere a la capacidad de un individuo para influenciar en la conducta de los demás
individuos con recompensas, que consideren apreciables, por el comportamiento deseable.
En conclusión, se puede decir que los empleados aceptan intentos de influencia de los
gerentes porque esperan premios de ellos por el acatamiento.
 Poder coercitivo
Se refiere a la capacidad de un individuo para influenciar sobre los demás por medio del
castigo (que puede ser regaño, asignación de trabajos indeseados, inhabilitación o
suspensión sin goce de sueldo, y hasta despido, entre otros) que proviene del
comportamiento indeseable. Pero se debe tener cuidado con los castigos, pues en muchos
casos se observa que tiene efectos nada queridos para la organización. Se podría decir que
es contraparte del poder de recompensa, pues si bien uno es brindar un premio o quitar un
valor negativo (poder de recompensa), el otro consiste en quitar a un individuo algo de
valor positivo o en todo caso darle algo con valor negativo para él (poder coercitivo)
 Poder legítimo
Se refiere a la capacidad de la persona para influir en los demás individuos, como resultado
de su puesto en la jerarquía formal de la organización en la que se desempeña.
Los puestos de autoridad incluyen poderes coercitivos y de recompensa, no obstante, el
poder legítimo es el más completo.
Por ejemplo, el gerente de ventas de una organización se encuentra envuelto con el poder
que le brinda su posición, los empleados a su cargo escuchan las indicaciones y tienen que
llevarlas a cabo.
 Poder de experto
Se refiere a la capacidad de un individuo para influenciar en el comportamiento de las
demás personas, como consecuencia de las habilidades especiales, capacidades, talentos o
conocimientos especializados y reconocidos. Este tipo de poder se ha convertido en una de
las fuentes más activas de influencia, esto debido a que cada vez más los individuos se
orientan a los adelantos tecnológicos.
A medida que los trabajos se vuelven más especializados, se requieren y se depende más de
los expertos para lograr las metas.
 Poder de referencia
Se refiere a la capacidad de un individuo de influir en el comportamiento de las demás
personas como resultado del aprecio, del cariño, de la estima o de la admiración. Por
ejemplo, si un alumno admira a su maestro, éste puede ejercer un poder sobre el alumno ya
que busca complacerlo o ser como él, es decir que el profesor posee cierto poder de
referencia sobre el alumno.

Poder
No requiere iguales metas
No se preocupa por convencer.
Se basa en tácticas de dependencia.
Centralización.
Seguir una jerarquía.
Liderazgo
Requiere compatibilidad.
Se preocupa por la influencia.
Se basa en tácticas de influencias personal.
Atender las reglas.
Descentralización.

2.3 LIDERAZGO ESTRÁTEGICO

Es la capacidad para anticipar las cosas, tener una visión conservar la flexibilidad y atribuir
facultades a otros, así como para crear cambios a medida que sea necesario.
 Capacidad de administrar talento humano
 Atracción de talento
 Gestión de equipos
  La motivación
 Orientación a los resultados
 Capacidad para manejar las operaciones de la empresa con efectividad y sostener un
alto desempeño a lo largo del tiempo.
El liderazgo estratégico es un concepto estratégico: vemos el liderazgo no en abstracto o
como un objeto de estudio y de teorización, sino como un concepto estratégico, como el
proceso competitivo más importante de una empresa.
El liderazgo estratégico comprende actividades como el establecimiento de una visión
clara, el mantenimiento de una cultura que alinee un conjunto de valores con dicha visión, y
la manifestación de iniciativas de indispensable ejecución, o imperativos estratégicos que la
organización debe realizar.
Es muy interesante el hallazgo de Blanchard y Zigarmi de que, si bien el liderazgo
estratégico es un componente crítico para establecer el tono u la orientación, solo tiene un
impacto indirecto sobre la vitalidad organizacional.
Por consiguiente, deben convertirse en
planificadores que trazan y persiguen una
visión en el largo plazo, pero con
objetivos a corto plazo y demuestran su
inteligencia a través de la capacidad de
adaptación frente a situaciones o grupos
de personas. Reconocen que sus
capacidades mentales deben estar en
constante desarrollo y en la misma medida las de sus seguidores. También, saben que la
motivación de cada miembro de su equipo solo se generará en el interior de cada uno, pero
debe ayudar a que esta explote de manera racional.
El liderazgo estratégico se refiere a todas las actividades que fijan el rumbo para la
organización y la ayudan a mantenerse en el servicio de su misión. El liderazgo estratégico
está relacionado con la visión de la organización, así como con las ideas y acciones que la
hacen única. Es el proceso de fijar metas organizacionales claras y dirigir los esfuerzos del
personal y otras partes interesadas hacia el cumplimiento de los objetivos de la
organización.
Por ejemplo, Sócrates, citado por especuló sobre el tema del liderazgo estratégico: así como
el artesano aprende su oficio, cualquier persona puede aprender a ser un líder. El estratega
debía ser: ingenioso, activo, cuidadoso, fuerte y listo; debía ser tanto gentil como brutal;
espléndido y voraz, generoso y cruel, hábil en la defensa y en el ataque.
De acuerdo con Sócrates, para lograr un objetivo o cumplir una misión, en este caso ganar
la batalla, los líderes se construían de acuerdo con sus experiencias. Debían potenciar
ciertas habilidades específicas que les darían esas características de liderazgo descritas por
Sócrates. Sin duda, estas hacen parte de los rasgos fundamentales que definen a los que
están a la cabeza que también son catalogados como estrategas y que se han mantenido con
el paso de los años.
El liderazgo estratégico se orienta a resultados ya que la mayor parte de los enfoques
existentes (los tradicionales), están orientados a características individuales u organizativas.
Pues parte de los resultados que se desean lograr hacia los conceptos, mientras que los
planteamientos tradicionales se basan en los conceptos, esperando o asumiendo que los
resultados surjan en consecuencia.

Esto es, en el enfoque tradicional el concepto de liderazgo es un fin en sí mismo, una

construcción teórica. En el liderazgo estratégico, los conceptos son solo instrumentales y,
por tanto, bastante flexibles. Lo que interesa son los resultados de las empresas, no la
confirmación de los resultados teóricos. Los modelos, por definición. Tienen siempre
fallos, y por eso deben ser solamente referencias y no un fin en sí mismo, tal que como
sucede con muchas de las propuestas tradicionales.
El concepto de liderazgo estratégico se asienta en tres características importantes: 
 Alineación entre estrategia, organización y liderazgo:

En primer lugar, el liderazgo estratégico parte de la alineación entre objetivos estratégicos

de la organización, cultura y lagunas percibidas de la organización, competencias y
sistemas de liderazgo. Estos tres factores tienen que estar totalmente alineados para
alcanzar la máxima eficacia.
Los objetivos estratégicos deben amoldar todo el esfuerzo de desarrollo del liderazgo.
Cuando la estrategia cambia, se modifican también las necesidades de liderazgo. Las
características de la organización, en relación con la cultura existente y con lagunas que son
percibidas por los colaboradores de la organización deben también determinar el tipo de
liderazgo que debe ser desarrollado y ejercido. 
 Orientación al liderazgo en sí mismo:
Se ha demostrado que el desempeño de la empresa cada día depende menos del líder de la
empresa (de un individuo) y más del liderazgo ( de un sistema regulado) en la empresa y en
la sociedad.
El mito del líder héroe, o líder celebridad, concentrado en la imagen de la empresa, da lugar
al concepto del líder autentico, cuyo principal fin son los resultados de la empresa, la
atracción de talento, la motivación y la gestión de equipos, lo que depende fuertemente de
la construcción de sistemas de liderazgo en las organizaciones.
 Estilo o Marca de liderazgo:
Recientemente, Dave Ulrich presento el concepto de “Leadership Brand” o marca de
liderazgo que es muy similar al concepto de estilo de liderazgo empresarial que estamos
defendiendo
El liderazgo estratégico se concentra en la definición de un estilo o de una marca de
liderazgo propia para cada empresa u organización. Cada empresa u organización es Única
y por eso, debería tener su propio estilo de liderazgo.
El estilo de liderazgo deber resultar de la alineación entre la estrategia de la empresa, las
características organizativas (cultura y lagunas percibidas) y los sistemas de liderazgo.

La marca de liderazgo es algo que está alineado con la marca de la empresa, junto con los
clientes de esta. La marca de liderazgo existe y curre cuando el conocimiento, las
capacidades y los valores de los líderes son aplicados para el desarrollo de las competencias
y los procesos de la organización y también de las decisiones y los comportamientos de sus
colaboradores, los cuales se centran en la propuesta de valor de la organización para sus
clientes y para las expectativas de dichos clientes.
Líder Estratégico
El líder estratégico se distingue por una serie de rasgos, que van más allá de unos
determinados comportamientos o habilidades. Son profesionales que se guían por unos
valores y que tienen siempre en mente los resultados a conseguir, con una visión del
negocio que les diferencia del resto.
 Un líder visionario: El líder estratégico posee una visión, tanto del entorno, como
del producto o servicio, como del propio equipo de trabajo, que se convierte en
fuente de desarrollo para la organización. De esta forma, se convierte en un
auténtico facilitador de esta visión entre los colaboradores.
 Un líder del largo plazo: Este liderazgo demuestra que distingue lo urgente de lo
importante y el día a día de la estrategia de la organización. El líder estratégico no
se focaliza en lo cotidiano, sino que se centra en el medio y largo plazo de la
empresa.
 Un líder que se anticipa: Es un líder que se adelanta a los cambios que se producen
tanto fuera como dentro de la empresa, innovando en cuanto al producto o servicio
y también en la organización y en los procesos internos de trabajo. Estas personas
buscan los medios para saber, antes que nadie, cuáles son las nuevas tendencias del
sector.
 Un líder con valores: Este tipo de liderazgo supera los modelos de gestión basados
en la tarea o los objetivos. Buscan fidelizar a sus equipos de trabajo a través de los
valores, como motor para alcanzar los resultados previstos por la organización.
Desde este punto de vista, no todo vale; es necesario comportarse en base a unos
parámetros determinados.
 Un líder humilde: El líder estratégico es una persona con pensamiento crítico, capaz
de reconocer sus errores y responsabilizarse de sus actos. Por lo tanto, es un
profesional que tiene un claro afán de superación y que se plantea, continuamente,
su papel como directivo.
 Un líder que toma decisiones: Aunque el líder estratégico es capaz de analizar la
situación del entorno y también interna del equipo, es un profesional orientado a la
acción y a la resolución de problemas. El líder estratégico se enfoca a la toma de
decisiones, con determinación, agilidad y rigor.
 Un líder orientado a personas: Por último, el líder estratégico es un profesional que
cree firmemente en las personas, en su factor diferencial y en el talento oculto que
existe en los equipos de trabajo. Es un directivo que apuesta por el potencial de las
 personas y por su desarrollo, que acompaña y supervisa a su equipo de una manera
justa y objetiva.
2.4 LIDERAZGO SEGÚN: KENICH OHMAE, PETER DRUCKER,
KEN BLANCHARD Y PETE SENGE
Kenichi Ohmae:
EL TRIANGULO ESTRATÉGICO (LAS 3CS DE KENICHI OHMAE).
Basado en las llamadas 3C´s de Kenichi Ohmae (Corporation, Customer and Competitors)
determina que cualquier estrategia empresarial debe tener en cuenta tres factores
principales: la propia empresa, el cliente y la competencia de modo que el empresario
consiga un desarrollo superior de su negocio en relación a sus competidores combinando de
un modo adecuado los puntos clave de su entidad (los llamados Factores Clave de Éxito)
con las necesidades de los clientes en un mercado claramente definido* con el fin de crear
una ventaja competitiva sostenible.
Estrategias basadas en la empresa. Corresponde al enfoque interno de la entidad y debe
abarcar la totalidad de los procesos desarrollados por la misma desde su gestión de
proveedores hasta el servicio prestado al cliente considerando su cultura empresarial. En
líneas generales persigue la mejorar la rentabilidad y eficiencia de la organización mediante
una reducción de costes mediante la mejora de los procesos y operaciones de la empresa
que se consideran de “alto impacto” (su mejora genera un mayor beneficio tanto operativo
como económico en la empresa). Se pueden considerar las siguientes estrategias de este
tipo:
-      Identificación de las funciones claves. Constituyen los puntos fuertes que requiere la
empresa mantener para competir con éxito en un determinado sector o negocio. Se deben
plantear líneas de actuación que maximicen las fuerzas de la organización respecto a su
competitividad en las áreas y funciones que son críticas para el éxito (determina los
llamados factores críticos de éxito –FCE- de una organización).
-    Selectividad y secuenciamiento. La empresa debe enfocarse en escalar posiciones en
una función dominante, mejorando progresivamente aquellas actividades y procesos en las
que su desempeño es mediocre pero sin intentar liderar todos ellos. Bajo este parámetro la
mejora se efectúa selectivamente “arrastrando” los mejores procesos a los demás debido a
su interrelación dentro de la organización.
-      Estrategias funcionales. Inciden claramente en mejora y programas operativos de la
empresa encontrándose relacionadas con la gestión de producción o servicio, compras,
atención de la competencia, desempeño funcional, mejoramiento de costos y prevención de
errores. En este punto entra de lleno la opción de la subcontratación y participación
de colaboradores externos pues se considera un factor determinante para conseguir una
mayor flexibilidad y potenciar ciertos procesos de un modo más rentable y mejorando
nuestra estructura en relación a una competencia con estructura más rígida.
Estrategias basadas en el cliente. En este punto la empresa debe encontrarse en
condiciones de actuar en la totalidad de su mercado y de responder con agilidad a las
necesidades de sus clientes (actuales y potenciales: paradigma de la disconformidad). Los
clientes se sitúan en la base de cualquier acción a adoptar, sus intereses marcan las
decisiones a adoptar por encima de accionistas u otras partes interesadas (se determina una
actuación a largo plazo por la cual si los clientes están interesados en la compañía ésta será
interesante para sus accionistas). Dentro de este punto se consideran las siguientes
acciones:
-     Segmentación por objetivos. El mercado es dividido en función del modo de empleo
que los consumidores hacen de nuestro producto o servicio. La empresa debe definir si los
“subgrupos” analizados son lo bastante diferentes (y con el peso correspondiente) para
generar, por parte de la entidad, productos o servicios más diferenciados.
-    Segmentación por cobertura de clientes. Se estudia el equilibrio entre los costes de
distribución o comercialización y la amplitud de cobertura de mercado (hasta donde
llegamos potencialmente: la premisa es que si llegamos a más clientes potenciales
tendremos mayor número de ventas/encargos/pedidos, etc.). La empresa busca elevar el
alcance de su cobertura (geográfico o por canal) mejorando sus costes de distribución en
relación con la competencia.
Estrategias basadas en los competidores. Se establecen mediante la observación de la
posible diferenciación en alguno de los procesos de la empresa en relación a la competencia
(su desarrollo ha sido estudiado de un modo amplio mediante el Modelo de las Cinco
Fuerzas de Porter): compras, diseño, ingeniería, ventas, mantenimiento, innovación, etc.
(esta secuencia se transforma en irrelevante cuando se consiguen estrategias de Océanos
Azules y la capacidad de innovación de nuestra organización va muy por delante de la
competencia) Se pueden considerar:
-      El poder de la imagen basado en la diferencia que una marca genera en el cliente y el
poder queda distinción concede al pago de un sobreprecio por el producto o servicio
correspondiente (pudiendo arrastrar al resto de productos de dicha marca). El lado negativo
es que cuando una empresa queda “encerrada” en una imagen puede ser sorprendida y
derrotada por un rival.
-      Explotación de las ventajas tangibles que determina la “lucha” de una empresa en base
a sus puntos funcionales fuertes. Las grandes empresas hacen valer sus recursos en
publicidad, promociones, etc., donde su dimensión les concede una mayor ventaja.
-     Tácticas para “peso mosca”. Las pequeñas empresas deben buscar modos más
económicos para diferenciarse de sus rivales pues, por ejemplo, no pueden acceder a
campañas publicitarias para conseguir una fuerte ventaja. Estaríamos en el lado contrario al
punto anterior.
-   Hito-Kane-mono o gente-dinero-infraestructura (costos fijos). El equilibrio de estos tres
recursos críticos mantiene una dirección empresarial ágil evitando excesos y
“desperdicios”. Se considera una triada clásica el equilibrio entre el personal (tanto
directivo como operativo) los medios o infraestructura necesaria para el desarrollo correcto
de los trabajos (y soporte de los procesos de la entidad) y los recursos económicos
disponibles es vital para el desarrollo de cualquier estrategia que pueda tener éxito (el
desarrollo y la relación de los aspectos financieros, de clientes, de procesos internos y de
activos ha sido más desarrollado en la sistemática de los llamados Mapas Estratégicos por
Norton y Kaplan).
Debemos tener en cuenta que el pensamiento de Ohmae tiene como pilar principal que las
estrategias de negocios válidas vienen de un proceso de pensamiento creativo e intuitivo
dejando en segundo plano los análisis rigurosos. Para Ohmae la innovación y las nuevas
ideas son claves para el éxito empresarial (mayor desarrollo de S blandas de McKinsey, un
clásico de la cultura japonesa). Su método se basa en realizar un proceso de estudio de
diferentes supuestos que pueden ocurrir de modo que se puedan contrastar diversos
escenarios, recomendando tormentas de ideas y encuestas de opinión, con el fin de
delimitar claramente los puntos en que una empresa se encuentra en desventaja en relación
con sus competidores. El proceso debe continuar con la estructuración de la información
recogida por grupos afines y delimitar cual es el factor crítico de cada actividad de modo
que se determine la raíz del problema para determinar la solución.
Como conclusión Kenichi Ohmae determina que un buen estratega debe “limpiar su
memoria, olvidarse de todo lo que sabe, desaprender lo aprendido, reconfigurar la manera
de trabajar, y verificar si existe la posibilidad de transformar el modelo de empresa y su
cadena de valor”.

Peter Drucker:
Peter Ferdinand Drucker, nació en Viena, el 19 de noviembre de 1909 y murió
en Clermont, el 11 de noviembre del 2005. Fue un abogado y tratadista austríaco autor de
múltiples obras reconocidas mundialmente sobre temas referentes a la administración de
empresas. Hoy en día, es considerado como el padre de la gerencia “Management”, como
disciplina. Su obra sigue siendo objeto de estudio en las más prestigiosas escuelas de
negocios, alrededor del mundo. Durante las últimas 5 décadas, se dedicó a analizar el papel
del líder, su comportamiento y sus metas. En ese sentido, obtuvo dos irrefutables
conclusiones.
La primera de ellas es que: aunque los líderes natos existen, son pocos los que nacen, para
poder cubrir las necesidades actuales. El liderazgo, por tanto, puede y debe aprenderse.
La segunda conclusión dicta, que, no hay una “personalidad de líder”; tampoco “rasgos o
características” de líder”. “Entre los líderes más eficaces que conozco y con los que he
trabajado durante 50 años”, dice Drucker: “algunos se encierran en su oficina y otros son
demasiado gregarios; algunos son buenos tipos y otros son rígidos y autoritarios; algunos
impulsivos y rápidos, otros estudian la situación y se toman siglos para llegar a una
decisión; algunos son cálidos, otros distantes; algunos vanidosos, otros retraídos y
modestos; algunos tienen el don de saber escuchar, mientras que otros son lobos solitarios
que no escuchan más que su propia voz. Lo único en común, entre todos ellos, es que
manifiestan una personalidad carismática.
Los mejores líderes poseen cuatro características simples:
a) La única definición válida de líder es, que se trata de alguien que tiene seguidores.
 b) Un buen líder, no es alguien a quien se “ama” o se “admira”. Liderazgo no es
popularidad, liderazgo obtención de resultados.
c) Los líderes son muy visibles, siempre dan el ejemplo. Liderazgo no es ni rango, ni
privilegios, ni dinero. Liderazgo es responsabilidad en lo que se hace.
d) Los verdaderos líderes son hacedores, no predicadores. Delegan muchas tareas, pero
nunca delegan lo que saben realizar con excelencia.

Ken Blanchard:
Paul Hersey y Ken Blanchard diseñaron el modelo de liderazgo situacional. Este modelo se
basa en el análisis de una situación determinada, teniendo en cuenta el nivel de madurez de
los componentes del equipo, para luego adoptar un estilo de liderazgo acorde con
esa situación y nivel de madurez.
Para entender el modelo, tenemos que partir de la base que existen dos estilos directivos,
uno más de apoyo o colaborador y otro más directivo.
 Comportamiento directivo: El líder define las funciones y tareas; indicar como
llevarlas a cabo y controla el resultado.
 Comportamiento de apoyo: El líder fomenta la participación y la toma de
decisiones, aporta valor y colabora con el equipo.
El líder puede emplear ambos tipos de estilos directivos (dirección o apoyo) en diferentes
grados dando como resultado cuatro estilos de liderazgo:
 Dar órdenes E1: Dar instrucciones específicas y supervisión continua.
 Persuadir E2: Explicar tus decisiones como jefe de proyecto, intentando proveer la
información necesaria para que el equipo acepte tus ideas.
 Participar E3: Compartir ideas y facilitar la toma de decisiones
 Delegar  E4: Baja presencia del líder, las decisiones son tomadas por miembros del
equipo
Cada uno de estos estilos se adaptará a los distintos niveles de madurez de los
miembros del equipo, Hersey y Blanchard definen cuatro niveles de madurez:
 Nivel de madurez M1: Miembro no capacitado para realizar la tarea y/o inseguro –
>Estilo de liderazgo aplicado: Directivo, instruir, dar órdenes, guiar.
 Nivel de madurez M2: Miembro con carencias de cara a realizar la tarea, pero con
predisposición y confianza  –>Estilo de liderazgo aplicado: Persuasión, Explicar,
clarificar, convencer.
  Nivel de madurez M3: Capacitado para llevar a cabo la tarea, pero inseguro o no
predispuesto –>Estilo de liderazgo aplicado: Participación, Colaborar, compartir
ideas, facilitar la toma de decisiones.
 Nivel de madurez M4: Capacitado, predispuesto y con confianza –>Estilo de
liderazgo aplicado: Delegación, Observar, Monitorizar, pero sin intervenir apenas
en la ejecución de la tarea.

Peter Senge:
En su sensacional libro “La Quinta Disciplina: El arte y la práctica de la organización
abierta al aprendizaje” en el capítulo ‘La Nueva Función del Líder’ afirma que: “Nuestra
perspectiva tradicional de los líderes -como personas especiales que marcan el rumbo,
toman las decisiones cruciales y arengan a las tropas- está profundamente arraigada en una
visión del mundo individualista y sistémica.
Mientras prevalezcan esos mitos, reforzarán el énfasis en los hechos de corto plazo y los
héroes carismáticos y no en las fuerzas sistémicas y el aprendizaje colectivo.”

Identifica tres tipos básicos de líderes, a saber:

Líderes de línea local (local line leaders), que pueden llevar a cabo significativos
experimentos en la organización para verificar si las nuevas competencias de aprendizaje
llevan a unos mejores resultados económicos. Su importante conocimiento y su experiencia
práctica les otorgan una credibilidad única. Suelen convertirse en profesores. Facilitar el
aprendizaje de otros se convierte en una manera muy eficaz de que los líderes de línea sigan
profundizando continuamente en su conocimiento y sus competencias.
Líderes ejecutivos (executive leaders), que proporcionan apoyo a los líderes de línea,
desarrollan infraestructuras de aprendizaje y lideran mediante el ejemplo en el proceso
gradual de desarrollo de las normas y los comportamientos de una cultura de aprendizaje.
Ayudan a los líderes de línea local a madurar, a comprender complejas contracorrientes
políticas y a comunicar sus ideas y sus logros a aquellos que no han participado.
Creadores de redes internas o constructores de comunidades (internal networkers or
community builders), los “portadores de la semilla” de la nueva cultura, que pueden
circular libremente por la organización para encontrar a aquéllos que estén predispuestos a
realizar el cambio, ayudar en experimentos dentro de la organización y contribuir a la
difusión de las nuevas enseñanzas. La única autoridad que poseen los creadores de redes
internas proviene de la fuerza de sus convicciones y de la claridad de sus ideas. Ésta,
constatamos una y otra vez, es la única autoridad legítima cuando deben realizarse grandes
cambios, independientemente del puesto que se ocupe en la organización.

BIBLIOGRAFÍA:
• Escuela de Organización Industrial. (2 de Junio de 2014). Obtenido de Master
Executive en Dirección de Empresas Tecnológicas e Industriales :
http://www.eoi.es/blogs/mintecon/2014/06/02/teoria-de-liderazgo-situacional-
de-hersey-y-blanchard/
• Espinosa, A. E. (20 de Mayo de 2015). Liderazgo Orquestador. Obtenido de
Herramientas para lograr un ascenso continuo en tu organización:
https://www.liderazgoorquestador.com/liderazgo-segun-peter-drucker/
• Pérez, A. (11 de Diciembre de 2014). Ceolevel. Obtenido de
http://www.ceolevel.com/liderazgo-situacional-modelo-hersey-blanchard
• Sánchez, J. R. (12 de Octubre de 2012). Mercadeo Estratégico. Obtenido de
Liderazgo: https://jrsmarketingcommunications.wordpress.com/2012/10/12/el-
liderazgo-segun-peter-drucker/