ORGANIZACIÓN

parte II
DEPARTAMENTALIZACION
 La departamentalización es la división y agrupamiento de las funciones y
actividades en unidades específicas, en base a su similitud.
 La limitación del numero de subordinados a los que es posible supervisar
directamente restringiría el tamaño de la empresas, de no ser por el recurso de
departamentalización.
 La agrupación actividades y personas en departamentos permite que, al menos en
teoría, las organizaciones crezcan en un grado indeterminado.
 De entrada es necesario subrayar la inexistencia de un modelo único de
departamentalización aplicable a todas las organizaciones o situaciones.
Departamentalización por números simples
 La departamentalización por números simples fue un importante método de
organización en tribus, clanes y ejércitos.
 El método de departamentalización por número simples consiste en contar las
personas que habrán que desempeñar los mismos deberes y bajo la supervisión de
un administrador.
 Lo esencial en este caso no es las actividades que desarrollaran esas personas, el
lugar donde trabajaran o los materiales que emplearan, sino el hecho de que el
éxito de sus empeños depende únicamente del número de personas
involucradas.
 La utilidad de este tipo de departamentalización ha disminuido, tomando en cuenta
tres consideraciones:
1. El avance de la tecnología demanda diferentes y mas especializadas habilidades.
2. Los grupo compuestos por personal especializado son mas eficientes que los
basados en números.
3. Este tipo de departamentalización solo resulta útil en el nivel mas bajo de la
organización.
Departamentalización del tiempo
 Una de las modalidades más antiguas de departamentalización empleado por
general en los niveles inferiores de la organización, es la agrupación de actividades
con base en el tiempo.
 La existencia de turnos de trabajo es común en muchas empresas, en la que por
razones económicas, tecnológicas o de otro tipo, la jornada laboral normal no
sería suficiente.
 Ejemplo: este tipo de departamentalización puede hallarse en los hospitales donde
es esencial la atención de los pacientes durante las 24 horas del día, por lo tanto
requiere de la atención de dos o tres turnos de trabajo. Así también los cuerpos de
bomberos y policías. Por razones tecnológicas y económicas, existen empresas que
necesitan establecer turnos de trabajo.
VENTAJAS
 Es posible prestar servicio mas allá de las 8 horas.
 Es posible poner en marcha procesos que no pueden interrumpirse
 Trabajadores de distintos turnos hacen uso de las mismas maquinas.
DESVENTAJAS
 Que en turnos nocturnos no se ejerza una debida supervisión.
 Resiente los efectos del factor fatiga.
 Los diferente turnos pueden causar problemas de coordinación y comunicación.
 El pago de horas extras puede elevar los costos del producto o servicio.
Departamentalización por función empresarial
 La agrupación de actividades de acuerdo con las funciones de una empresa expresa
lo que la empresa hace típicamente.
 Dado que todas las empresas se dedican a la creación de algo útil, y deseable para
los demás, las funciones empresariales básicas son la producción, venta y
financiamiento, ha parecido lógico agrupar estas actividades en departamentos
como ingeniería, producción, ventas o comercialización y finanzas. (ver
organigrama)
 Sin Embargo, no en todas las empresas aparecen las mismas denominaciones
funcionales. Ejemplo: las empresas manufactureras emplean términos como,
producción, ventas y financiamiento, las compañías distribuidoras emplean
compras, ventas y finanzas, las compañías de transporte utilizan los términos de
operaciones, trafico y finanzas.
 Es importante señalar la departamentalización funcional es la base de uso más
común para la organización de actividades y se allá presente en algún nivel de la
estructura organizacional de casi toda las empresas.
VENTAJAS
 Es el reflejo lógico de las funciones
 Mantiene el poder y el prestigio de las funciones principales
 Sigue el principio de la especialización ocupacional
 Simplifica la capacitación
 Proporciona los medios de control estricto en la alta dirección.
DESVENTAJAS
 Resta importancia a los objetivos globales de la compañía
 Exagera la especialización
 Reduce la coordinación entre las funciones
 La responsabilidad de las utilidades se encuentra solo en la alta dirección.
 Adaptación lenta a los cambios del ambiente.
 Limita el desarrollo de gerentes generales.
Departamentalización territorial o geográfica
 La departamentalización basada en factores territoriales es común en empresas que
operan en regiones geográficas extensas.
 En este caso, puede ser importante que las actividades que se realizan en un área o
territorio determinado se agrupen o asignen a un administrador.
 La departamentalización territorial es especialmente apropiada para compañías de
gran escala u otras empresas con actividades física y geográficamente dispersas.
 La departamentalización territorial se aplica por lo general a ventas y producción, no
a finanzas, función que suele ser centralizada en las oficinas generales de las
compañías.
VENTAJAS:
 Coloca la responsabilidad en un nivel inferior
 Insiste en los mercados y problemas locales
 Mejora la coordinación de una región
 Aprovecha las economías de la operaciones locales
 Mejor comunicación con los interese locales
 Proporciona un campo de capacitación mensurable para los gerentes generales.
DESVENTAJAS:
 Se requiere de más personas con capacidades de gerente general.
 Tiende a dificultar el mantenimiento de servicios centrales económicos y puede
requerir de servicios como personal y compras a nivel regional
 Se complica el problema de control de la alta dirección.

Departamentalización por tipo de clientes

 La agrupación de actividades que corresponde a un interés primordial de los clientes
es común en diversas empresas.
 Cuando cada una de las actividades de una empresa en favor de sus clientes, es
puesta bajo la responsabilidad de un jefe de departamento, los clientes constituyen
la base sobre la cual se agrupan las actividades.
 Dueños y administradores de empresas suelen organizar las actividades de esta
manera cuando les interesa responder a los requerimientos de grupos de clientes
claramente definidos.
VENTAJAS
 Estimula la concentración sobre las necesidades del cliente
 Le da a los cliente la impresión que tienen un proveedor comprensivo
 Desarrolla destreza en el área de la clientela
DESVENTAJAS
 Quizás sea difícil coordinar las operaciones entre demandas opuestas del
consumidor.
 Requiere gerentes y staff expertos en los problemas de los clientes.
 Quizás no siempre estén bien definidos con claridad los grupos de cliente.
Departamentalización por proceso o equipo
 La departamentalización por proceso o equipo se aplica fundamentalmente a los
procesos de manufactura de un departamento o con determinado equipo.
 La instalación de un sistema de procesamiento de datos por ejemplo.
 En las empresas manufactureras es común que las actividades se agrupen en torno
a un proceso o tipo de equipo. Este tipo de departamentalización puede constatarse
en la agrupación de los pasos de un proceso de pintura o galvanizado o en la
congregación de tornos automáticos, ubicados en cierta área de una planta.
 Por tanto, este tipo de departamentalización supone la reunión en un mismo
punto de personas, materiales y equipos, para el cumplimiento de una
operación en particular.
VENTAJAS
 Logra ventajas económicas
 Usa tecnología especializada
 Utiliza habilidades especializadas
 Simplifica la capacitación
DESVENTAJAS
 Es difícil la coordinación de los departamentos
 La responsabilidad por las utilidades esta en la alta dirección
 Es inadecuado para desarrollar gerentes generales
Departamentalización por producto
 La agrupación de actividades con base en productos o líneas de productos ha
cobrado creciente importancia en empresas de gran escala y multiplicidad de líneas
de productos.
 Esta estructura permite a la dirección general delegar a un ejecutivo divisional amplia
autoridad sobre las funciones de manufactura, ventas, servicios e ingeniería relativas
a determinado producto o línea de productos, lo mismo que responsabilizarlo en alto
grado de las utilidades respectivas.
VENTAJAS
 Coloca la atención y esfuerzo sobre la línea de productos
 Facilita el uso de capital, instalaciones, habilidades y conocimientos especializados.
 Permite la diversidad y el crecimiento de productos y servicios
 Mejora la coordinación de actividades funcionales.
 Coloca la responsabilidad de las utilidades en el nivel de la división.
 Proporciona un campo de capacitación mensurable para los gerentes generales.
DESVENTAJAS
 Requiere mas personas con habilidades de gerente general
 Tiende a dificultar el mantenimiento de servicios centrales económicos
 Presenta un mayor problema de control para la alta gerencia
Organización matricial
 La organización matricial o de rejilla también conocida como administración de
proyectos o productos es uno más de los tipos de departamentalización.
 La esencia de la organización matricial es normalmente la combinación en la misma
estructura organizacional de los patrones de departamentalización funcional y de
proyectos o productos, esta modalidad es común sobre todo en las aéreas de
ingeniería e investigación y desarrollo también se le sigue ampliamente en la
organización de la comercialización de productos
Problemas de la administración matricial
Sinteticemos algunos de los problemas más frecuentes de la administración matricial.
1.- Conflictos permanentes entre administradores funcionales y de proyectos, dado que
ambos grupos deben competir entre si por la obtención de recursos limitados
(financieros y humanos, por ejemplo).
2.- Posibilidad de que los conflictos, ambigüedad y sobrecarga de funciones resulten en
tensiones tanto para los administradores funcionales y de proyectos como para los
miembros de sus equipos.
3.- Posibilidad de que el desequilibrio de autoridad y poder, así como que de la influencia
horizontal y vertical de los administradores de proyecto y funciones.
4.- Posibilidad de que, a causa de los conflictos potenciales, los administradores opten
por protegerse contra atribuciones de culpabilidad mediante el recurso de registrarlo
todo por escrito, con el consecuente incremento de los costos administrativos.
5.- Necesidad de abundante y prolongadas reuniones.
Autoridad y poder
 Conviene primero distinguir entre lo que es: El poder y lo que es La autoridad.
 El Poder: ‘‘Es la capacidad de individuos o grupos de inducir o influir en la
opiniones, acciones o comportamientos de otras personas o grupos’’.
 La autoridad: en una organización, ‘‘es el derecho propio de un puesto (y por
tanto de la persona que lo ocupa) a ejercer discrecionalidad en la toma de
decisiones que afectan a otras personas’’. Se trata por supuesto, de un tipo de
poder, pero de poder en el marco de una organización.
 La autoridad en una organización es el poder para ejercer discrecionalidad en la
toma de decisiones.
 Existen muchas bases del poder o fuentes del poder: el que más nos interesa es
desde luego el poder legitimo.
1. Poder legítimo (autoridad formal): Este emerge normalmente de un puesto y
se deriva del sistema cultural de derechos, obligaciones y deberes, con fundamento
en el cual un ‘‘puesto’’ es aceptado como legitimo por los individuos. En las empresas
privadas la autoridad de un puesto procede de su constitución social (conjunto de
derechos) de la propiedad privada. En las instituciones del gobierno la autoridad se la
ejerce en cumplimiento a la constitución política del estado y leyes emitidas.
 El derecho de un administrador a establecer programas razonales de trabajo
constituye un ejemplo de poder legítimo “descendente”.
2. Poder de experiencia o de experto: Proviene del conocimiento y la
experiencia que tiene una persona, como de médicos, abogados, profesores
universitarios, etc. Estos están en condiciones de ejercer considerables influencias
en los demás por el respeto que les tienen en razón a sus conocimientos
especializados. Se aplica en un área específica o limitada.
3. Poder de referencia: Es la influencia que pueden ejercer personas o grupos
dado que los demás creen en ellos y sus ideales. Por ejemplo Martin Luther King,
carecía de poder legítimo, pero en virtud de la fuerza de su personalidad, ideas y
capacidad de oratoria influyó enormemente en la conducta de muchas personas.
También funciona a nivel de compañeros de trabajo.
4. Poder de recompensa: Se da cuando una persona tiene la capacidad de
otorgar recompensas. A veces tienen escaso poder del puesto, como un agente de
compras que puede acelerar o atrasar la adquisición de una compra. También se
puede presentar en profesores universitarios un poder de recompensa
considerable, concediendo o escamoteando calificaciones.
 El empleo optimo de premios tiene por objetivo reforzar las acciones deseables de
los subordinados y no como una especie de “soborno”.
 Cuando una persona tiene la capacidad de recompensar a otra por cumplir órdenes
u otras disposiciones. ‘‘cuando más atractiva sea la actividad a los ojos de quien
recibe la influencia, más grande será el poder de quien la ejerce (influenciador)
5. Poder coercitivo: Este tipo de poder está estrechamente relacionado con el
poder de recompensa y el poder legítimo, que es el poder de castigar ya sea
despidiendo a un subordinado o negando el reconocimiento de sus méritos. Deriva
de la habilidad de una persona para infundir temor en otro individuo. Ej. Un jefe a su
subordinado.
 En resumen: la autoridad en una organización es el poder para ejercer
discrecionalidad en la toma de decisiones, y se deriva del poder del puesto, o poder
legítimo. Cuando se habla de autoridad en el contexto administrativo, las cinco bases
del poder son potencialmente esenciales, pero por lo general se hace referencia al
poder que otorga un puesto. Al mismo tiempo, en el liderazgo se hallan implicados
otros factores, como personalidad y el estilo de trato con los demás.
Empowerment
 Significa que los empleados, administradores o equipos de todos los niveles
de la organización, tienen el poder para tomar decisiones sin tener que requerir
la autorización de sus superiores.
 La idea de utilizar el empowerment es que quienes se hallan directamente
relacionados con una tarea son los más indicados para tomar una decisión al
respecto. Su sustento histórico de la idea del empowerment radica en las propuestas
sobre sugerencias, enriquecimiento de funciones y participación de los empleados.
 Tanto las delegaciones como el empowerment son cuestiones de grado, implica
asimismo que empleados y equipos acepten la responsabilidad de sus acciones y
tareas.
Conceptualmente, esto puede ilustrarse de la siguiente manera:
▪ El poder debe ser igual a la responsabilidad (P=R)
▪ Si el poder es mayor a la responsabilidad (P>R), el resultado podría ser una
conducta autocrática por parte del superior, a quien no se hace responsable de sus
acciones.
▪ Si la responsabilidad es mayor que el poder (R>P), es resultado podría ser la
frustración de los subordinados, dado que carecen del poder necesario para
desempeñar las tareas de que son responsables.
 Las razones del interés del empowerment están en la competitividad global, la
necesidad de responder rápidamente a las demandas y expectativas de los
clientes y la exigencia de mayor autonomía de parte de una fuerza de trabajo
cada vez más preparada. El empowerment de los subordinados significa que los
superiores tienen que compartir su autoridad y poder con sus subordinados.
 El liderazgo autocrático resulta inadecuado para las organizaciones de este siglo.
Los empleados desean ser tomados en cuenta y participar en las decisiones, lo que
les produce una sensación de pertenencia, realización y elevada autoestima. La
aceptación del empowerment para que sea eficaz requiere de la sincera aceptación
basada en la confianza mutua, transmitiéndole a los empleados la información
necesaria para el desarrollo de sus tareas.
 En el empowerment, la satisfacción personal es importante, que el trabajo resulte
satisfactorio y relevante, debe ser una vía adecuada para reflejar valores, desarrollar
conocimientos y habilidades. Por otra parte, la Responsabilidad de los
subordinados, deben sentirse responsables de las funciones que realizan. Deben
acostumbrarse a asumir responsabilidades, a tomar decisiones y tener en cuenta al
gerente como punto de apoyo.
 Además los empleados necesitan ser premiados por ejercer su autoridad de decisión.
Pero también es necesario considerar el impacto negativo en los superiores, por el
empowerment de los subordinados, que podría ser solucionado asignándoles
otras tareas más complejas.
Conceptos de línea y staff
 Las relaciones de línea y de staff son importantes como modo de vida
organizacional, ya que las relaciones de autoridad entre los miembros de una
organización afectan necesariamente a la operación de la empresa.
 Una de las concepciones mas comunes acerca de línea y de staff es que las
funciones de línea son las que tienen un impacto directo en el cumplimiento de los
objetivos de la empresa. Por su parte las funciones de staff son aquellas que
contribuyen a que el personal de línea trabaje con mayor eficacia a favor del
cumplimiento de tales objetivos.
 Quienes sostienen esta visión clasifican a producción y ventas (en algunos casos a
finanzas) como funciones de línea, a compras, contabilidad, personal,
mantenimiento de la planta y control de calidad como funciones de staff. Que sin
embargo esta visión puede causar algunas confusiones.
 Quizá nada pueda entorpecer tanto en la satisfactoria producción y ventas de bienes
manufacturados, cuando contamos con un deficiente control de calidad.
Naturaleza de las relaciones de línea y de staff
 Un concepto de línea y staff más preciso y de mayor validez lógica, es que esto se
trata sencillamente de una cuestión de relaciones.
 La autoridad de línea le da a un superior una línea de autoridad sobre un
subordinado. La misma que se presenta en todas las organizaciones jerárquicamente
organizadas. De ahí que el principio escalar señala: cuando más clara sea la línea
de autoridad desde el máximo puesto administrativo de una organización hasta
cada puesto subordinado, tanto más clara será la responsabilidad de la toma
de decisiones y tanto más efectiva la comunicación organizacional.
 La naturaleza de la relación de staff es de asesoría. La función de quienes ejercen
capacidad exclusivamente de staff es realizar investigaciones y dar asesoría a los
administradores de línea.
¿Relaciones de línea/staff o departamentalización?
 Ciertos administradores conciben línea y staff como tipo de departamentos. Pero en
un departamento en la que predomine la línea o el staff respecto a otros
departamentos, línea y staff se distinguen por las relaciones de autoridad, no por
lo que la gente hace.
 Por ejemplo, un departamento de Relaciones Públicas de una empresa podría
concebirse como un departamento de staff, ya que su función básica es de asesoría
a los altos ejecutivos. Sin embargo dentro de este departamento existe relaciones de
línea, el Director ejecutivo tiene autoridad de línea respecto de sus subordinados
inmediatos.
 Otro ejemplo, si un vicepresidente de producción maneja un departamento de
línea, su función básica no es de asesoría al director general, pero si este
vicepresidente asesora al director general, en cuanto a políticas generales de
producción de la empresa, en este caso la relación se convierte en una relación de
staff.
 Por otra parte como podemos observar en el organigrama, las actividades de
Director de Investigación y del Director de Relaciones Públicas pueden juzgarse
como departamentos de asesoría al grueso de las operaciones empresariales, por lo
que se les considera a menudo como actividades de staff. Y a los departamentos de
finanzas, producción y ventas, relacionados con las funciones corporativas de la
empresa, son considerados como departamentos de línea. Aunque suele ser correcto
e incluso conveniente referirse así: a un departamentos de línea y a otro de staff,
pero no son las actividades que realizan las que las caracteriza de este modo, sino
que línea y staff se caracterizan como tales por efecto de las relaciones, no de
las actividades departamentales.
Autoridad funcional
 Es el derecho que se delega a un individuo o departamento para controlar
procesos, prácticas o políticas específicos u otros asuntos relativos a las
actividades que emprenden miembros de otros departamentos.
 Si se aplicase el principio de unidad de mando sin excepción, no se presentaría este
tipo de autoridad.
 Las razones son abundantes: como la falta de conocimientos especializados,
incapacidad para supervisar procesos complejos, riesgo de mala interpretación de las
políticas etc. por lo que jefes directos se ven privados de ejercer la autoridad de
línea.
 Esta autoridad funcional es delegada por un superior común a un especialista de
staff o a un administrador de otro departamento. Lo común es que se delegue a
departamentos de servicios o staff que cuentan con personas especialistas.
Delegación de autoridad funcional
 La autoridad funcional se concibe como una pequeña parte de la autoridad de un
superior de línea. En una situación puramente de staff, los asesores en cuestión de
personal, contabilidad, compras y relaciones públicas carecen de autoridad de línea,
puesto que su deber se reduce a prestar asesoría. Pero si el presidente delega a
estos asesores el derecho a proponer alternativas de decisión directamente a los
órganos de línea, tal derecho se denomina autoridad funcional.
Restricción del área de autoridad funcional
 La autoridad funcional de un gerente de compras, por ejemplo, se limita a establecer
los procedimientos en las compras a los departamentos, pero no tiene la facultad de
indicar qué comprar o cuándo. La Autoridad de un gerente de personal sobre la
organización general de línea, se limita igualmente a prescribir procedimientos de
resolución de conflictos laborales, programaciones salariales y de sueldos,
vacaciones y asuntos similares.
Beneficios del staff
 La necesidad de disponer de la asesoría de especialistas difícilmente podría
exagerarse ya que las operaciones son cada vez más complejas.
 Los gerentes de operaciones se enfrentan hoy a decisiones para las que requieren
conocimientos especializados en cuestiones económicas, tecnológicas, legales y
sociales. Por lo que es necesario otorgar a los especialistas cierta autoridad
funcional para la toma de decisiones a nombre de su jefe superior, quien le delega
dicha autoridad.
 Una de las ventajas es que a los especialistas se les puede conceder tiempo para
pensar, reunir información y analizar, lujo que los superiores absorbidos por la
administración de las operaciones, no pueden darse.
Limitaciones del staff
1. Riesgo de debilitar la autoridad de línea
 Los gerentes de operaciones a menudo se muestran escépticos ante el personal de
staff, ya que el presidente trae ejecutivos de staff les reviste de autoridad y presiona y
pide la colaboración de todos los administradores. Pero lo que realmente ocurre es el
debilitamiento de la autoridad de los administradores de los departamentos.
 La persistencia de esta situación podría dañar e incluso destruir a departamentos
operativos. Renuentes a someterse a un rato indigno o a esperar que las cosas se
equilibren por si solas, administradores capaces podrían renuncias o asumir ante su
jefe una postura terminante: despedir a los especialistas de staff o arreglársela sin
administradores de línea.
2. Falta de responsabilidad del staff
 Los departamentos de asesoría se limitan a proponer un plan; son otros quienes
deben tomar la decisión de adoptarlo y ponerlo en operación. Esto produce una
situación ideal para atribuir a terceros la culpa de los errores que se cometen. El
personal de staff reclamará que el plan era correcto y que fracasó por incapacidad o
desinterés o sabotaje del personal administrativo. Y el personal administrativo dirá
que el plan era imperfecto elaborado por teóricos imprácticos e inexpertos.
3. Riesgo de que se piense en el vació
 El argumento de que su posición de staff concede a los planificadores tiempo para
pensar resulta ciertamente atractivo, pero deja de lado una consideración importante:
dado que el personal de staff no interviene en la instrumentalización de sus
propuestas, es posible que su labor equivalga a pensar en el vacío.
 Otro aspecto negativo de la norma de que los planificadores deban ser ajenos a los
departamentos de línea para poder pensar es la implicación de que los
administradores operativos carecen de habilidad creativa. Sin embargo, los buenos
administradores operativos pueden analizar planes, prever las implicaciones a largo
plazo y detectar irregularidades, a veces mejor que los staff.
4. Problemas administrativos
 A un jefe de departamento no le es fácil asumir la responsabilidad de dos o mas
personas, al nivel de los trabajadores, podría ser desastroso intentar la
responsabilidad múltiple. Tal vez cierta fragmentación del mando sea inevitable, por
las relaciones de la autoridad funcional. Aún así los administradores no deben perder
de vista las dificultades de la autoridad múltiple, por lo que es importante que los
administradores deban delimitar o precisar detalladamente, sobre qué aspectos
se delegará la autoridad de staff o funcional.
Descentralización de la autoridad
Naturaleza de la descentralización:
 La autoridad en una organización es sencillamente la discrecionalidad conferida a los
individuos para aplicar su propio juicio en la toma de decisiones y el giro de su
instrucciones.
 La descentralización es la tendencia a distribuir la autoridad para la toma de
decisiones en una estructura organizada. En la medida en que no se delega
autoridad ésta queda centralizada.
 ¿Cuánto de autoridad debe centralizarse o distribuirse en una organización?. La
centralización absoluta en una sola persona, no existe, porque negaría la existencia
de administradores subordinados y por lo tanto de una estructura jerárquica.
Tampoco existe la descentralización absoluta, ya que si delegaran toda su autoridad,
los administradores perderían su condición como tales. Por tanto, la centralización
como la descentralización son tendencias, o son cuestiones de grado o de medida.
Diferentes tipos de centralización
1. La centralización del desempeño: corresponde a la concentración geográfica, es
decir, de una compañía que opera en un solo lugar.
2. La centralización departamental: se refiere a la concentración de actividades
especializadas, concentradas en un departamento. Ej. El mantenimiento de una
planta con responsabilidad en un solo departamento.
3. La centralización como aspecto administrativo: Es la tendencia a restringir la
delegación (autoridad) de la toma de decisiones. Los administradores de los niveles
más altos de la jerarquía organizacional ostentan un alto grado de autoridad.
La descentralización como filosofía y política
 La descentralización es el reflejo de la filosofía de una organización y de su dirección.
Supone la selección cuidadosa de cuales decisiones desplazar a los niveles
inferiores y cuales otras retener en la cima, como el establecimiento de políticas para
orientar la toma de decisiones, la apropiada selección y capacitación del personal y
controles adecuados.

Delegación de autoridad
 Muchos administradores fracasan por una deficiente delegación de la autoridad,
siendo que la delegación es indispensable para que una organización pueda existir.
En la medida que las empresas crecen, una sola persona no puede ejercer en su
totalidad la autoridad de tomar decisiones.
 Como analizamos anteriormente respecto al tramo de administración, hay un límite
en cuanto al número de personas que los administradores pueden supervisar
eficazmente, y cuando rebasa ese límite la autoridad debe delegarse. Para que los
subordinados tomen decisiones.
Cómo se delega autoridad
 La autoridad se delega cuando un superior concede discrecionalidad a un
subordinado para la toma de decisiones. (no pueden delegar autoridad que no
poseen).
 El proceso de la delegación implica:
1. La determinación de los resultados esperados de un puesto.
2. La asignación de tareas a ese puesto.
3. La delegación de autoridad para el cumplimiento de tales tareas.
4. La responsabilización de la persona que ocupa el puesto respecto del
cumplimiento de las tareas.
Autoridad fragmentada
 Existe una autoridad fragmentada, cuando no se puede resolver un problema o
tomar una decisión sin la autoridad de dos o más administradores. Por ejemplo, el
administrador del departamento ‘‘A’’, podría encontrar la oportunidad de reducir sus
costos mediante un mínima modificación de sus procedimientos, requiriendo para
ello también la modificación en los de la planta ‘‘B’’. Por lo tanto les bastará combinar
su autoridad para tomar la decisión de efectuar esa modificación. Es ahí donde se
dice que la autoridad de cada uno es fragmentada.

 La necesidad de combinar la autoridad requiere a veces, el concurso de muchos

administradores para tomar una decisión, esto obliga la realización de abundantes
reuniones administrativas. Y para resolver este problema, cuando no existe acuerdo,
se remite la decisión a los niveles superiores.
 Es posible evitar que exista autoridad fragmentada en la toma de decisiones a través
de una reorganización de la empresa.
Recuperación de la autoridad delegada
 Un administrador que delega autoridad no se despoja de ella para siempre; la
autoridad delegada puede recuperarse en cualquier momento. La reorganización o el
reacomodo implica inevitablemente cierta recuperación y redelegación de autoridad.
 El arte de la delegación de autoridad
 La delegación de autoridad resulta ineficaz, no porque los administradores
desconozcan sus principios y naturaleza, sino porque se resisten o son incapaces de
aplicarla. Siendo la delegación un acto elemental de la administración.
 El motivo de esto es en gran medida por las actitudes personales que no dejan de
estar presentes en toda delegación de autoridad real. Entre ellas tendríamos las
siguientes:
Actitudes personales frente a la delegación de autoridad
Receptividad
 Uno de los atributos que deben que deben poseer los administradores que habrían
de delegar autoridad es la disposición a conceder que otras personas pongan en
práctica sus ideas. El administrador que sabe delegar debe poseer un mínimo de
factor ‘‘NIA’’ (no inventado aquí), y ser capaz no sólo de aceptar de buen agrado las
ideas de los demás, sino también de colaborar con ellos y elogiar su inventiva.
Disposición a ceder
 Para delegar autoridad eficazmente, un administrador debe estar dispuesto a ceder
a sus subordinados el derecho a tomar decisiones. Uno de los errores mas graves de
los administradores que ascienden en la jerarquía ejecutiva es seguir tomando
decisiones en cargos que no le corresponden.
 Por las dimensiones o complejidad de una organización obliga a la delegación de
autoridad, y los administradores deben percatarse de que existe un “ley de ventaja
administrativa comparativa”, similar a la “ley de ventaja económica comparativa” que
se aplica a las naciones.
Disposición a permitir que los demás cometen errores
 Aunque ningún administrador responsable se entregaría al ocio y permitiría que un
subordinado cometa errores capaces de dañar a la compañía o la posición en ésta
del subordinado, por otro lado, la persistente supervisión a los subordinados para
garantizar que nunca cometan errores, vuelve imposible la verdadera delegación de
autoridad.
 A veces se debe permitir a los subordinados que cometan errores y su costo debe
considerarse una inversión en su desarrollo personal.
 Para evitar en gran medida graves o reiterados errores sin anular la delegación ni
impedir el desarrollo de un subordinado, se tiene que tomar la siguientes acciones: 1)
paciente asesoría, 2) planteamiento de preguntas orientadoras o reveladoras y 3)
detallada explicación de los objetivos y políticas. Estas técnicas no representan
desalentar a los subordinados con criticas intimidatorias o persistente señalamiento
de sus deficiencias.
Disposición a confiar en los subordinados
 Los superiores no tienen otra opción que confiar en sus subordinados, puesto que la
delegación de autoridad implica una actitud de confianza entre unos y otros.
 En ocasiones ésta confianza es difícil conseguir. Un superior puede posponer la
delegación convencido de que los subordinados carecen aún de la necesaria
experiencia, son incapaces de manejar personal, no ha desarrollado todavía su buen
juicio o no perciben todos los elementos de una situación.
 Si bien estas consideraciones pueden ser ciertas, pero el superior tiene la
responsabilidad de capacitar a sus subordinados o elegir a las personas más
preparadas para asumir responsabilidades.
 Sin embargo los jefes pretenden desconfiar de sus subordinados cuando en realidad
se rehúsan a ceder la autoridad porque temen que el éxito de éstos pueda obrar en
demérito suyo, o ignoran el establecimiento de controles adecuados para asegurar el
correcto empleo de la autoridad.

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Disposición a establecer y aplicar controles amplios:
 Los superiores no pueden delegar responsabilidad de su desempeño, no deben
delegar autoridad si no están dispuestos a hallar medios para obtener
retroalimentación. Esto es, cerciorarse de que efectivamente se hace uso de la
autoridad en apoyo de las metas y planes de la empresa o el departamento. Es obvio
que no se pueden establecer y aplicar controles sin metas, políticas y planes como
normas básicas para juzgar las actividades de los subordinados.
Sugerencias para superara una delegación débil
1. Defina asignaciones y delegue autoridad suficiente en vista de los resultados
esperados para el cumplimiento de las metas asignadas.
2. Seleccione a cada persona de acuerdo con el trabajo por realizar. (La integración de
personal en este caso forma parte del sistema de delegación).
3. Mantenga abiertas la líneas de comunicación, Entre superior y subordinado debe
haber un libre flujo de información. El superior no delega toda la autoridad ni se
libera de su responsabilidad, la independencia administrativa no existe.
4. Establezca controles adecuados, debido a que ningún administrador puede rehuir
su responsabilidad, la delegación de autoridad debe acompañarse de técnicas que
aseguren el uso apropiado de la autoridad.
5. Recompensar la delegación eficaz y la exitosa asunción de autoridad, estas
recompensas pueden ser de carácter monetario, el otorgamiento de mayor
discrecionalidad o prestigio, que es a menudo un incentivo más apreciable.
Factores que determinan el grado de descentralización de la
autoridad
 No es común que los administradores sean absolutamente favorables o contrarios a
la descentralización de la autoridad. Mas bien prefieren delegar autoridad o gustan
de tomar todas las decisiones. Hay factores que afectan a esta decisión de
delegación de autoridad, los cuales analizaremos:
Costo de la decisión
 Como ocurre también con muchos otros aspectos de las políticas de una empresa,
quizá el factor dominante entre los que determinan el grado de descentralización por
aplicar sea el costo. El costo puede calcularse en dinero o elementos intangibles
como ser el prestigio de la empresa, su posición competitiva o la moral de sus
empleados. Ejs. …
 El hecho de que el costo de un error afecte a la descentralización no implica
necesariamente el supuesto de que los administradores de alto nivel cometan menos
errores que los subordinados. Pero la razón básica es el peso de la responsabilidad,
ya que delegar autoridad no equivale a delegar responsabilidad.
Deseo de uniformar políticas
 Quienes deseen garantizar que todos los clientes reciban igual tratamiento en lo
referente la calidad, precio, crédito, entrega y servicio; que en el trato con los
proveedores se sigan siempre las mismas políticas o que se estandaricen las
políticas de relaciones públicas, son favorables o prefieren la centralización.
 Asimismo la uniformidad de políticas tiene ventajas internas: por ej. la
estandarización de la contabilidad, estadísticas y registros financieros, facilita la
comparación de la eficiencia de los departamentos y reduce costos.
 Por otra parte los contratos sindicales, salarios, ascensos, despidos y cuestiones
similares, se benefician con las políticas uniformes. Sin embargo algunas empresas
alientan la variedad en todo, con la intención de propiciar la innovación
administrativa.
Dimensiones y carácter de la organización
 Cuando más grande sea una organización, tendrá que tomar más decisiones, y
cuando más numerosas sean las instancias en las que éstas deban tomarse mas
difícil será coordinarlas.
 Los costos representados por las grandes dimensiones pueden aminorarse mediante
la organización de la empresa en varias unidades: como división por productos o
territoriales. Su eficiencia aumentará si estas unidades son suficientemente
pequeñas para que sus ejecutivos se hallen cerca del punto en el que se toman las
decisiones. Esto acelera la toma de decisiones. Evita que los ejecutivos pierdan
tiempo en la coordinación de sus decisiones, restringe el papeleo y eleva la calidad
de las decisiones.
Historia y cultura de la empresa
 La descentralización de autoridad depende frecuentemente de los antecedentes de
las empresas. Las que se expanden en esencia desde adentro muestran una
marcada tendencia a mantener la autoridad centralizada. Lo mismo que las que se
expanden bajo la dirección de sus dueños y fundadores.
Filosofía administrativa
 El carácter y filosofía de los altos ejecutivos ejercen importante influencia en el grado
de descentralización de la autoridad. Hay administradores de alto nivel inclinados al
despotismo, que no toleran interferencia en al autoridad que tan celosamente han
atesorado.
 En otros casos los administradores de alto nivel conciben la descentralización como
un modo de vida organizacional que permite aprovechar el innato deseo de los
individuos de crear, sentirse libres alcanzar una elevada condición.
 Mantener la eficiencia y disciplina, y permitir que los individuos se expresen, ejerzan
su iniciativa y tengan vos en los asuntos de la organización, es el mayor problema
que deben resolver las organizaciones, especialmente grandes.
Deseo de independencia
 Es común que individuos y grupos deseen gozar de cierto grado de independencia
respecto de sus jefes, los que en ocasiones se desempeñan en localidades distintas,
a quienes consideran como ignorantes de las condiciones de la región
 Los individuos pueden experimentar frustración a causa de la tardanza en la toma de
decisiones, largas líneas de comunicación y el juego siempre tentador de atribución
de culpas a otros.
Disponibilidad de administradores
 Una escasez real de administradores con capacidad limitaría la descentralización de
la autoridad, ya que para poder delegar los superiores deben contar con
administradores calificados a los cuales ceder autoridad.
La clave para una descentralización sin riesgos es la adecuada capacitación de los
administradores. Por esta razón, quizá la descentralización sea la clave más
importante de la capacitación. Pero también es importante delegar la autoridad para
contribuir en el desarrollo de los administradores y adquieran experiencia real.
Técnicas de control
 Otro factor en la descentralización son las técnicas de control. Los buenos
administradores de una organización no pueden delegar autoridad sin disponer de
algún medio para saber si a esta se le dará un uso apropiado.
 Las mejoras en métodos estadísticos, controles contables, computadoras y otras
técnicas han contribuido a una mejor descentralización administrativa sustancial.
Descentralizar no supone perder el control, así como transferir la toma de decisiones
a los niveles inferiores de la organización tampoco supone eludir la responsabilidad.
Desempeño descentralizado
 Se entiende por desempeño descentralizado a una situación que los administradores
de una empresa se hallan dispersos en una amplia área geográfica.
 El motivo del desempeño descentralizado es básicamente una cuestión técnica, la
cual depende de factores como las economías de la división del trabajo, las
oportunidades de uso de maquinaria, la naturaleza de las labores por cumplir y la
ubicación de materias primas, oferta de trabajo y clientes. Esta descentralización
geográfica influye en el grado de descentralización de la autoridad.
FIN UNIDAD III