UNIDADES VII, VIII, Y IX.

PODER E INFLUENCIA DEL LIDERAZGO; LIDERAR EQUIPOS; Y LIDERAR EL

CAMBIO.

INVESTIGACIÓN DE CONTENIDOS:

UNIDAD VII

- Poder e influencia del liderazgo

El líder se diferencia de los demás miembros de un grupo o de la sociedad por ejercer mayor influencia
en las actividades y en la organización de éstas. Adquiere status al lograr que el grupo o la comunidad
logren sus metas; así mismo, le corresponde distribuir poder y responsabilidad entre los miembros de su
equipo.

La  influencia es la habilidad de persuadir a alguien para pensar o actuar del modo que uno desea. Esta
habilidad es una parte esencial del liderazgo. Después de todo, alguien que no puede convencer a las
personas sobre las cosas, no es un líder nadie lo sigue. Por lo tanto, para ser efectivo, es importante que
un líder entienda lo que es la influencia. De este modo, él o ella pueden usar este conocimiento para ser
más hábil y lograr que las cosas se hagan.

Influenciar a las personas es algo que los líderes hacen en muchos niveles con muchas personas
diferentes. Todos tratamos de influenciar de forma diferente a casi todos con quienes nos reunimos—
tratamos de convencer a las personas de que les caemos bien o de que nos dejen en paz, de firmar
nuestra petición o de pensar acerca del sistema educativo.

- Marco de referencia del liderazgo; Poder, influencia y liderazgo

Un marco es la perspectiva del líder para ver el mundo. El concepto de los marcos
de referencia centra la atención en la forma mediante la cual las personas reúnen
información, toman decisiones y ejercen poder. Los cuatro marcos de referencia, que
como una serie de escalones: son el marco estructural, el de los recursos humanos, él
político y el simbólico. Estos marcos de referencia determinan la forma en que los líderes
definirán las situaciones y las medidas que tomaran. Muchas veces los líderes parten de
la perspectiva de una estructura limitada de la organización y desarrollan los otros marcos
con base en su desarrollo y experiencia personales en la organización. Un estudio
encontró que los líderes usaban el marco de referencia estructural 60 por ciento de las
veces y que usaban el marco simbólico tan solo en 20 por ciento de las ocasiones.
Cada marco de referencia presenta ventajas y desventajas, y los líderes eficaces
luchan por tener una perspectiva equilibrada que permita satisfacer todas las necesidades
de la organización.

- Fuentes de poder del líder; Aumento del poder

1. Poder de recompensa: se fundamenta en un principio de ecuanimidad, en el criterio de

oportunidad y el acierto contingente para asignar responsabilidades a otras personas y poder
alcanzar así los resultados requeridos. Se suele poner como ejemplo la asignación de tareas
dentro del equipo, o la posibilidad de repartir responsabilidades según capacidades. Si este
criterio nacía en Japón hace ya años, todos los métodos de “gestión del conocimiento” lo
consolidaron. Hoy es práctica extendida, aunque a veces un colaborador no entienda por qué le
quitas (aunque sea temporalmente) una responsabilidad para dársela a otra persona que nada
tiene que ver con el asunto.

2. Poder coercitivo: sin duda la otra cara de la moneda que representa el lado más negativo del
liderazgo y que se manifiesta en el poder para sancionar las conductas y comportamientos, los
resultados o las relaciones de determinadas personas dentro de la organización. Herederos del
viejo palo y zanahoria, perfectamente predecible y curiosamente todavía eficaz.

3. Poder legítimo: es un poder inmenso y se produce cuando el colaborador reconoce la

capacidad y la influencia que sobre él y su trabajo tiene el superior. En cierta manera procede
del principio de auctoritas que desde Roma hemos incorporado. Es el reconocimiento de la
capacidad lícita para ejercer influencia, siempre, claro está, dentro de unos límites.
Desde Edward Freeman se le conoce Como Autoridad Formal.

4. Poder experto: el genial director de orquesta Von Karagán expresó que el director que se pone

al frente de un conjunto orquestal, y por ello delante de un enorme número de maestros, tiene
que saber más que ellos y tiene que ser reconocido por todos ellos como un verdadero
experto. Éste es un buen fundamento de este poder. El líder o el directivo tiene que poseer
intrínsecamente conocimientos específicos, experiencia relevante y capacidades
intelectuales para ser y ser reconocido como un experto por encima de sus colaboradores.

5. Poder referente: todo referente debe ser anulado. Tener referentes es tener sujeciones
emocionales o intelectuales, pues sin referentes estaré huérfano. El poder referente será la
capacidad que demuestra intuitiva o conscientemente el directivo para convertirse en
referente a emular por sus colaboradores o compañeros. El criterio de referencia se debe
fomentar en aquellos aspectos que resulten más atractivos para el colectivo de influencia.

- Reafirmación de la influencia del líder; Consideraciones éticas del ejercicio del poder y la
política.
El liderazgo ético brinda credibilidad y respeto, tanto para el líder como para su organización. Si el líder
se ha establecido como una persona de ética, los individuos y los grupos -tanto dentro como afuera de
la organización- lo respetarán, y también a su organización, debido a su integridad.

El comportamiento ético, en sus términos más simples, es saber lo que es correcto. La dificultad reside
en definir “lo correcto”. Diferentes individuos, culturas y religiones lo definen de diferentes maneras. El
tratamiento de las mujeres y las actitudes con respecto a la esclavitud en diferentes culturas y en
diferentes momentos de la historia proveen los ejemplos perfectos de cómo “lo correcto” puede variar.

Muchas personas definen la ética y la moral como iguales, pero es útil hacer la distinción entre ambas.
La ética se basa en un conjunto de normas o principios filosóficos coherentes; la moral se basa en un
conjunto de creencias (que suelen ser más amplias), valores religiosos y culturales y otros principios que
no pueden ser lógicamente coherentes. Sin embargo, la moral, puede ser la base de un sistema ético.

El liderazgo ético realmente tiene dos elementos. En primer lugar, los líderes éticos deben actuar y
tomar decisiones éticamente, como las personas éticas deben hacerlo en general. No obstante, los
líderes éticos deben también liderar éticamente, la manera en que tratan a las personas todos los días,
en sus actitudes, en las maneras que alientan, en las direcciones en que conducen a sus organizaciones o
instituciones o iniciativas.

El liderazgo ético puede ser visible o invisible. La parte visible está en la manera en el que el líder trabaja
y trata a otros, en su comportamiento público, en sus declaraciones y en sus acciones. Los aspectos
invisibles del liderazgo ético yacen en la personalidad del líder, en su proceso de toma de decisiones, en
su modo de pensar, en el conjunto de valores y principios a los que recurre y en su valor al tomar
decisiones éticas en situaciones difíciles.
UNIDAD VIII

- Liderar equipos: Equipos en las organizaciones

En las organizaciones percibimos, cada vez más, la necesidad de un alineamiento estratégico que incluya
no sólo posicionamiento de productos y mercados, sino de personas y performance en el cumplimiento
de las metas trazadas.

Por ese motivo, el desafío para los lideres ha sido alinear caminos, acompañar y preparar a las personas,
en una visión integradora de resultados colectivos.

El líder deberá, cada vez más, focalizar su actuación en el desenvolvimiento de las personas, teniendo en
cuenta sus intereses, motivaciones y talentos, con las metas y directivas de la organización. De cuan bien
o mal se realice este alineamiento, dependerán los resultados, tanto para las personas como para las
empresas.

Liderar un equipo de trabajo es algo más que dar instrucciones y dirigir proyectos y operaciones. Los
líderes motivan, alientan, apoyan, encausan, y, también, en un momento determinado, dirimen
diferencias y asumen responsabilidades.

- Tipos de equipos y sus características

 Equipos tradicionales: Son las distintas áreas funcionales de una organización. Es, como su
nombre indica, un equipo tradicional. Del que se espera que cumpla con los objetivos
planteados, encargados por un jefe que los lidera.

 Equipos informales: Son equipos que nacen con un determinado fin social. Un malestar en la
empresa o una situación que genera conflictos podría dar lugar a un equipo informal. Creado al
amparo de la organización, con el fin de solventar dicho asunto.

 Equipos de resolución de problemas: Surgen ante un suceso imprevisto que afecta a la

empresa. Por lo general, estos equipos son multidisciplinares; pudiendo analizar mejor la
situación por los campos que cubren.

 Equipos de liderazgo: Son equipos compuestos por los distintos líderes, o directivos, que
contiene la organización. Sus reuniones abarcan las distintas áreas de la empresa, tratando de
lograr un objetivo común entre todas.
  Equipos virtuales: Como su nombre indica, equipos que se sirven de la tecnología para realizar
sus reuniones y mantener su relación. Por norma general, son equipos en los que las tareas de
cada uno están muy bien definidas y no son interdependendientes entre sí.

 Equipos autodirigidos: Son equipos que no requieren un jefe o un líder que los guíe, sino que es
más una unión de profesionales de un mismo nivel a los que se le encarga una tarea común, la
cual deben cumplir trabajando todos en equipo.

- Liderar equipos eficaces

 Liderazgo. En primer lugar, los líderes de los equipos eficaces deben ser entrenadores.
 Metas específicas, cuantificables.
 Respeto, compromiso y lealtad.
 Comunicación eficaz.
 Pensamiento positivo.
 Aprendizaje y Mejora.
 Reconocimiento.
 Valoración del trabajo en equipo.

- El líder y los equipos virtuales y globales

La tecnología ha facilitado las herramientas para desarrollar empleos a distancia, a través de las
diferentes plataformas virtuales. Esto les ahorra costos a las empresas y permite que los empleados
tengan una mayor flexibilidad en la forma en que se manejan los horarios y responsabilidades. Es
frecuente encontrar empresas no solo con algún empleado remoto, sino con equipos completos para
cuyas operaciones no necesitan más que sus dispositivos portátiles. El trabajo virtual hace sentido para
las organizaciones en muchas formas.

Ahora bien, las dificultades o desafíos de este reciente manejo del talento es la dirección y seguimiento
de estos equipos: el liderazgo. El liderazgo refuerza el valor y motivación llevando a la acción orientada a
los objetivos. Lo que nos lleva a la pregunta ¿Puede hacerse esto a través de plataforma de video
llamadas?

Generalmente se asume que aquellas características que son parte de un líder son las mismas
independientemente del contexto en que se implemente, pero la administración de equipos virtuales
requiere un conjunto de habilidades diferentes a las implementadas en equipos que se encuentran en
un mismo espacio laboral. Convertirse en un gran líder virtual requiere no solo de las características
frecuentes sino también de la combinación de factores interpersonales, comunicativos, culturales
propios de este tipo de equipos de trabajo.

El tiempo, la velocidad de comunicación pasa a ser también un punto importante ya que una gran
cantidad de los procesos de comunicación e interacción se realiza de manera virtual bien sea en
herramientas de colaboración como a través de las redes sociales. Aquellos que dominan con destreza
estas herramientas, que escriben más rápido, que responden más rápido, pueden comunicar sus
pensamientos más rápidamente y dirigir al equipo más eficientemente en un entorno de trabajo
colaborativo.

- Como manejar los conflictos de un equipo

 Acepta el problema y anima a encontrar una solución.
 Busca una solución inmediata y eficaz.
 Habla con cada una de las partes involucradas en el conflicto.
 Evita promover ataques personales o desaprobaciones.
 Escucha con atención lo que todos tienen que decir.

UNIDAD IX

- Liderar el cambio

El cambio se emprende por visión, por comprensión y decisión o por reacción, tanto a factores externos
(cambios en el mercado,

fusiones y adquisiciones, cambios de la competencia, cambios de tecnología) o internos (insatisfacción

con el desempeño actual).

Liderar el cambio es una decisión de supervivencia y evolución.

Liderar el cambio es desafiar las creencias limitantes, detectar bloqueos y gestionar resistencias.
Detectar patrones y sus discontinuidades.

Descubrir las necesidades latentes.

Liderar el cambio es arriesgarse en la creación del futuro emergente.

Liderar el cambio es construir un claro sentido de misión y visión, inspirar y motivar, diseñar el rumbo
estratégico, desarrollar interconexión y empoderamiento, potenciar la inteligencia colectiva.

Liderar el cambio es gestión y dinamismo para producir una transformación sustentable.

Liderar el cambio es estar dispuesto a intervenir sistémicamente en los distintos niveles organizacionales
(identidad/cultura, procesos-sistemas y personas).

- Liderar el cambio situacional

El liderazgo situacional es una forma de liderazgo flexible y adaptable que rompe con la idea de un único
modelo de gestión. De este modo, las organizaciones y sus líderes pueden adaptarse al entorno,
aplicando a cada colaborador una técnica o estilo de liderazgo ajustado a sus necesidades.

El liderazgo situacional es un estilo de liderazgo en el que los líderes tienen en cuenta el nivel de
preparación de los miembros de equipo que tienen a su cargo y la singularidad de cada situación.

- Cambiar o morir; Liderar un cambio mayor;

Liderando el cambio: por qué fracasan los intentos de transformación, por John K. ...

Paso 1: Establecer un sentido de urgencia.

Paso 2: Formar una poderosa coalición orientadora.

Paso 3: Tener una visión.

Paso 4: Comunicar la visión.

Paso 5: Eliminar obstáculos a la nueva visión.

- estrategia para el cambio diario

ESTRATEGIA I: Aumentar las oportunidades de participar.

ESTRATEGIA II: Explicar las razones empresariales.

ESTRATEGIA III: Prever el futuro.

ESTRATEGIA IV: Probar antes del cambio para garantizar la alineación.

ESTRATEGIA V: Hacer posible y estimular.

- manejar la resistencia;

1) Educación y comunicación. La mejor forma de combatir la resistencia al cambio es anticiparse a

cualquier reclamo generado por falta de información. ...

2) Participación. ...
3) Generar compromiso. ...

4) Justicia y consistencia. ...

5) Relaciones positivas.

- El efecto negativo del cambio;

Con un cambio de liderazgo conseguirás reducir el impacto negativo de la transformación, sea cual sea
su naturaleza, y acelerar el proceso. Y, por lo tanto, llegar antes al destino y al éxito. Este es el beneficio
principal de aplicar un cambio de liderazgo, pero hay otras ventajas que puedes lograr.

Resistencia al cambio: la oposición a cualquier cambio organizacional que pretende instaurar la empresa
(digitalización, cambio de procesos…) es el primer problema a superar. Muchos empleados ven la
digitalización como una amenaza a su puesto de trabajo que como una herramienta para mejorar sus
actuales funciones. Además, a las personas nos resulta difícil cambiar los hábitos adquiridos, y
adaptarnos a lo nuevo con espíritu positivo. En ocasiones, esto puede llevar más tiempo de lo esperado,
e incluso podemos encontrar empleados que se opongan a cambiar sus hábitos de trabajo, lo que
supone un esfuerzo doble por parte de los encargados de llevar a cargo la transformación. La mejor
forma de evitar este problema es preparar muy bien la implementación de las nuevas herramientas
desde un punto de vista de comunicación interna y formación con medidas como: comunicar los
beneficios de la digitalización a los empleados de forma clara y constante o formar a los empleados en
gestión del cambio.

- Liderar para innovar

Cada persona es quien lidera la innovación en su ámbito, y para hacerlo necesita sentirse empoderado
para cambiar las cosas, experimentar y equivocarse. Necesita estar en contacto con las realidades
externas, necesita sentir que «puede» generar nuevas realidades. Solamente si muchas personas tienen
este sentimiento de poder, se genera una energía colectiva suficiente para mover los nuevos proyectos.