Texto de Apoyo: Unidad I

LECTURA N° 1C

LIDERAZGO Y RENDIMIENTO EN
LAS ORGANIZACIONES

Byars, Lloyd y Rue, Leslie

En: ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS: CONCEPTO Y APLICACIONES
Nueva Edit. Interamericana. México 1984
Pp: 232 - 245

RESUMEN

El liderazgo eficaz produce un efecto muy positivo para el rendimiento de las organizaciones.
Los funcionarios de la organización que ejercen posición de jefatura deben desarrollar habilida-
des de liderazgo que les permitan conducir los procesos de desarrollo. Hace referencia al uso
y abuso del poder y como ser más asertivo para utilizarlo.
Concluye que el liderazgo consiste en la promoción de la conducta humana incrementando la
recompensa a sus colaboradores, facilitando la vía hacia estos estímulos, incrementando las
posibilidades de satisfacción en el personal.

OBJETIVOS
1. Definir poder, autoridad y liderazgo.
2. Describir varios estudios significativos sobre el liderazgo.
3. Sugerir métodos por los cuales los gerentes de personal pueden ayudar a me-
jorar las habilidades de liderazgo de los gerentes de su organización.

GLOSARIO Líder autocrático: Líder que toma las decisio-

Autoridad: El derecho a dar directrices y gastar
recursos.
Barras paralelas gerenciales: Esquema de cla-
sificación de dos dimensiones que se usa para
describir el estilo de liderazgo de un indivi-
duo en lo que se refiere a su preocupación
por las personas y por el cumplimiento de la
tarea.
Líder: Sujeto que ocupa el papel central en el
liderazgo; cuenta con la habilidad de influir
sobre la conducta de los demás según sus
propios deseos en cierta situación.
nes del grupo.
Líder democrático: Aquel que orienta y alienta
al grupo a tomar decisiones.
Líder Laissez-faire: Líder que permite que los
sujetos del grupo tomen las decisiones.
Liderazgo: Proceso en el que entre en juego
una interacción entre personas en la cual una
persona influye sobre la conducta de los
miembros de grupo.
Poder: Relación entre personas en la cual una
persona cuenta con la habilidad o capacidad
de influir sobre otra para hacer algo que la
segunda por otra parte no haría.

273
 Gestión de Recursos Humanos
Poder coercitivo: Poder que se basa en el te-
mor.
Poder experto: Poder que se basa en la habili-
dad, experiencia y conocimientos especiales
de un individuo.
Poder legítimo: Poder que se basa en el puesto
dentro de una organización; por ejemplo, el
jefe de cierto grado de poder legítimo sobre
éste.
Poder referente: Poder que se basa en los ras-
gos o características carismáticas de un suje-
to.
Poder remunerativo: Poder que se basa en la
habilidad de un individuo de proporcionar
recompensas, sean intrínsecas o extrínsecas,
por sujetarse a sus deseos.
Teoría de rasgo: Hipótesis para explicar el
liderazgo basada en ciertas características fí-
sicas o psicológicas, o rasgos, que diferencian
a los líderes de sus grupos.
EL TREN
No se permite manejar el tren
ni hacer sonar el silbato
No se me permite dejar escapar vapor
ni ver cuán rápido puede andar
No se me permite meter el freno
ni tampoco hacer sonar la campana
Pero dejen que el cachivache se salga de la vía
y vean a quién le va como en feria
“Autor Desconocido”
Muchos líderes probablemente dirán que este
poema describe a la maravilla su situación. En el
capítulo anterior se comentó la motivación y el
hecho que produce un esfuerzo mayor. La moti-
vación y el liderazgo son procesos complemen-
tarios, pues el nivel de motivación puede verse
influido fuertemente por la eficacia del liderazgo.
Un liderazgo eficaz genera aumento de motiva-
ción y esfuerzo. El esfuerzo mayor, según se re-
cordará, es un factor que conduce a un alto ren-
dimiento de la organización.
Todos los años se publican investigaciones so-
bre el liderazgo. Se analizan los estilos del
liderazgo de altos ejecutivos de corporaciones y
de políticos importantes para tratar de determi-
nar cómo producen su efecto. Se han creado lis-
tas de comprobación y cuestionarios para ayu-
dar a analizar el estilo de liderazgo de los super-
visores. La mayor parte de los programas de de-
sarrollo gerencial suelen dedicar tiempo al mejo-
ramiento de esas habilidades. El objetivo de este
capítulo es explorar el proceso de liderazgo y
explicar el importante papel que los especialistas
en la administración de personal desempeñan
274
para mejorar la eficacia del liderazgo de los ge-
rentes de la organización.
PODER, AUTORIDAD Y LIDERAZGO
El poder es una relación entre las personas en
la cual una persona puede verse influida por
otra para que haga algo que de lo contrario no
haría. El uso del poder o el deseo de poder a
menudo causa una reacción negativa en las per-
sonas, pues lo consideran como la capacidad de
dar castigo. Sin embargo, el poder punitivo es
sólo uno de los tipos de poder. John R.P. French
y Bertram Raven han creado un sistema de clasi-
ficación para los varios tipos de poder que un
individuo puede ejercer sobre todo otro. Se resu-
me en la forma siguiente:
Poder coercitivo: Se basa en el temor; el subor-
dinado hace lo que se le pide pues quiere evitar
el castigo u otro tipo de resultado negativo. Las
normas disciplinarias de las organizaciones en
general se basan en este tipo de poder.
Poder remunerativo: Se basa en la habilidad
de un sujeto de proporcionar recompensas,
sean intrínsecas o extrínsecas, por sujetarse a
sus deseos.
Poder legítimo: Se basa en el puesto del indivi-
duo dentro de la organización; por tanto,
cuando una persona se une a una organiza-
ción, acepta que las órdenes del jefe deben
cumplirse.
Poder experto: Se basa en la habilidad, expe-
riencia o conocimientos especiales que po-
see un individuo en particular.
Poder referente: Se ejemplifica por el individuo
carismático que cuenta con rasgos fuera de
los común que le permiten controlar las si-
tuaciones.
Estos tipos de poder se ejemplifican de manera
gráfica en la figura 12-1.
La autoridad, que existe en las organizaciones
formales, es el derecho de dar órdenes y gastar
los recursos. Tradicionalmente se le ha conside-
rado función del puesto. Que fluye de la parte
superior a la parte inferior de la organización.
Según esta idea, las personas cuentan con auto-
ridad porque ocupan cierto puesto; cuando se
les quita el puesto, pierden la autoridad. En for-
ma básica la autoridad depende del grado de
poder coercitivo, remunerativo y legítimo que el
gerente puede ejercer. La mayoría de los geren-
tes cuentan con cierto grado de poder legítimo
pues en general tienen el derecho de dirigir las
actividades de su grupo de trabajo. Sin embargo,
el puesto en la jerarquía de la organización, las
políticas en particular de la organización, la exis-
 Texto de Apoyo: Unidad I
tencia o no de un sindicato, y de factores simila-
res. El punto de vista tradicional sobre la autori-
dad también se llama teoría formal.
Una segunda hipótesis, propuesta primeramente
pro Chester I. Barnard en 1938, se llama teoría
de aceptación de la autoridad.2 Barnard sostuvo
que el origen de la autoridad del gerente se en-
cuentra en el subordinado, pues éste cuenta con
el poder de aceptar o rechazar las órdenes del
superior. Supuestamente, si el subordinado no
acepta la autoridad del superior, esta autoridad
no existe. Barnard consideró el hecho que el su-
bordinado desobedeciera o ignorara una comu-
nicación de su superior, como un rechazo hacia
la autoridad. En forma básica, Barnard se refería
al grado de poder legítimo con el que cuenta un
gerente. Parece lógico que el grado de poder
coercitivo y remunerativo que el gerente puede
ejercer influye sobre el grado de poder legítimo
con el que cuenta.
La literatura proporciona numerosas defi-
niciones de liderazgo. En este texto se defini-
rá como un proceso por el cual una persona
influye sobre la conducta de los miembros de un
grupo. En general, esta influencia es consecuen-
cia de una interacción entre personas en la cual
una persona presenta información en tal forma
que convence a los demás miembros de que su
situación mejorará si se comportan según se
sugiere o se desea. Por tanto, el líder es la
persona que asume el papel central den esta
interacción y quien influye sobre la conducta de
los demás miembros del grupo.
El líder puede usar cualquier tipo de poder o
varios de estos tipos para controlar la conducta
del grupo.
Por ejemplo, algunos líderes políticos usan el poder
referente; otros usan una combinación de poder
coercitivo, referente y remunerativo, como hizo
Adolfo Hitler. Los líderes de grupos informales
de trabajo suelen combinar los poderes experto
y referente. Muchos gerentes usan sólo su auto-
ridad, que es la combinación del poder coerciti-
vo, remunerativo y referente, y hay quienes usan
otras combinaciones. De hecho, David C. Mc-
Clelland y david H. Burnham han informado lo
siguiente:
La conclusión general de estos estudios es que
el gerente de alto nivel de una compañía debe
contar con una alta necesidad de poder, esto es,
una inquietud de influir sobre las personas. Sin
embargo, esta necesidad debe disciplinarse y con-
trolarse para que pueda dirigirse hacia el benefi-
cio de la institución en su conjunto y no al en-
grandecimiento personal del gerente.
El gerente cumple un papel de liderazgo en la
medida en que puede influir sobre la conducta
de los miembros del grupo de trabajo. Sin em-
bargo, el que cuente con un papel de liderazgo
no significa que lo practica eficazmente. La efica-
cia del liderazgo del gerente puede medirse por
los resultados que logra el grupo de trabajo en el
engrandecimiento de los objetivos de la organi-
zación, como aumento de la productividad o ser-
vicio a los clientes.
ESTUDIOS DE LIDERAZGO
En los párrafos siguientes se comentan algunos
de los estudios más importantes que se han lle-
vado a cabo sobre el liderazgo.
Teoría de rasgos
Esta teoría de liderazgo, que guarda estrecha re-
lación con el poder experto y referente, enfoca
las características o rasgos del individuo. En esta
teoría, la eficacia del liderazgo se basa en las ca-
racterísticas físicas y psicológicas que diferencian
al líder del resto del grupo. Algunos de los ras-
gos que se mencionan con más frecuencia son
inteligencia, confianza en sí mismo, capacidad de
persuasión, confiabilidad, diligencia y sentido del
humor.
Sin embargo, ninguna de estas cualidades a pa-
recer es absolutamente necesaria para el
liderazgo. Si se coloca a una persona inteligente,
con confianza en sí misma, con capacidad de
persuasión, confiable, diligente y con sentido del
humor en una posición en que puede surgir como
líder, esta persona tal vez lo haga o no. Además,
pueden citarse numerosos ejemplos de líderes
famosos que contaban con pocos de estos ras-
gos. Alvin Gouldner revisó muchos de los datos
en relación a los rasgos y llegó a la conclusión
siguiente: “En la actualidad no existen datos
confiables sobre la existencia de rasgos universa-
les de liderazgo.” Un informe de Gordon Lippit
sobre la teoría de rasgos mostró que, en 106 es-
tudios diferentes de la hipótesis, solo 5% de to-
dos los rasgos que se mencionan aparecen en
cuatro o más de los estudios. Estos y otros resul-
tados hicieron que Ralph M. Stogdill concluyera
que las pruebas que se usan en personas para
medir aspectos diferentes de la personalidad no
han demostrado ser especialmente útiles para
predecir o seleccionar líderes. Si bien posiblemen-
te haya algunos pocos rasgos que tienden a dife-
renciar a los líderes de otras personas, las dife-
rencias en su frecuencia entre uno y otro
grupo por lo regular son reducidas; más aún, tien-
de a haber mucho empalme en su frecuencia.
Por tanto, la definición de liderazgo, en base a
las características de la personalidad efectivamente
es una simplificación excesiva. Los rasgos de la
275
 Gestión de Recursos Humanos

persona posiblemente influyan en la capacidad
de dirigir en cierta medida, pero estos rasgos de-
ben analizarse en términos de la situación de
liderazgo (lo que se comentará en detalle en una
sección posterior de este capítulo).
Estilos básicos de liderazgo
Los estudios que llevaron a cabo en la década
de 1930 Kurt Lewin, Ronald Lippitt y Ralph K.
White se concentraron en la forma o estilo del
líder. Estos estudios identificaron tres estilos bá-
sicos de liderazgo, a saber, autocrático, laissez-
faire y democrático. La diferencia principal entre
estos estilos es el sitio en que se encuentra la
función de toma de decisiones. En general, el
líder autocrático toma todas decisiones del gru-
po, el líder de estilo laissez-faire permite que los
sujetos dentro del grupo tomen todas decisio-
nes, y el líder democrático orienta y alienta al
grupo a que las tome. Leland P. Bradford y Ronald
Lippitt describieron cada uno estos líderes y sus
grupos respectivos (cuadro 12-1).
Las descripciones que aparecen en el cuadro 12-
1 al parecer indican que el estilo democrático es
el más deseable y productivo en la mayor parte
de las situaciones. Sin embargo, la investigación
actual sobre liderazgo, que se comentará poste-
riormente en este capítulo, no apoya esta con-
clusión. La contribución primaria de esta inves-
tigación temprana sobre liderazgo fue que iden-
tificó los tres estilos básicos diferentes del
liderazgo.

CUADRO 12-1 RELACIÓN ENTRE LOS ESTILOS DE LIDERAZGO

Y LOS MIEMBROS DEL GRUPO*
Estilo actocrático
Líder
1. El sujeto está muy consciente de su puesto.
2. Tiene poca confianza y fe en los miembros del grupo.
3. Este líder cree que el salario es una recompensa justa del trabajo y la única recompensa
que motivará a los trabajadores.
4. Se dan órdenes para que se cumplan, sin permitir preguntas ni dar explicaciones.
Miembros del grupo
1. No se asume la responsabilidad del rendimiento, y las personas tan sólo hacen lo que se
les dice.
2. La producción es adecuada cuando se encuentra presente el líder, pero inadecuada cuan-
do falta.
Estilo laissez-faire
Líder
1. No tiene confianza en su habilidad de liderazgo.
2. Este líder no establece objetivos para el grupo.
Miembros del grupo
1. Las decisiones las toma el miembro del grupo que esté dispuesto a hacerlo.
2. La productividad en general es baja y el trabajo se descuida.
3. Los sujetos tiene poco interés en su trabajo.
4. El estado de ánimo y el trabajo en equipo suelen ser bajos.
Estilo democrático
Líder
1. La toma de decisiones se comparte entre el líder y el grupo.
2. Cuando es necesario u obligatorio que el líder tome una decisión, su forma de razona-
miento se explica al grupo.
Miembros del grupo
1. Son bienvenidas las nuevas ideas y los cambios.
2. Se crea un sentimiento de responsabilidad.
3. La calidad del trabajo y la productividad dentro del grupo.
4. El grupo en general siente que ha obtenido éxito.
• Reproducido con permiso del editor. Tomado de Bradford, Leland B. y Ronadl Lippitt.»Building a Democratic
Work Group». Personnel, vol.22, núm.3, noviembre, 1945, Copyright 1945 por American Management Association,
Inc.

276
 Texto de Apoyo: Unidad I

¿Qué hace el líder?
Al principio de 1945, se llevó a cabo en la Ohio
State University una serie de estudios para des-
cubrir que hace que los líderes tengan buenos
resultados. Los investigadores consideraron que
las investigaciones anteriores habían sido conta-
minadas, pues se supuso siempre que la palabra
liderazgo era sinónimo de buen liderazgo. Ade-
más, los investigadores deseaban descubrir que
hace el líder independientemente del grupo que
dirige: una muchedumbre, un grupo religioso, una
universidad o una organización comercial.
El equipo de investigación se compuso de psicó-
logos, sociólogos y economistas. Al abordar el
problema, crearon un cuestionario que se llamó
Cuestionario de Descripción de la Conducta del
Líder (LBGQ). Este cuestionario aún se usa, en
su forma original o en una de sus variantes.
Uno de los primeros problemas que enfrentaron
los investigadores fue ponerse de acuerdo sobre
los tipos de actividades que componen la con-
ducta del líder. El cuadro12-2 resume las activi-
dades sobre las que estuvieron de acuerdo que
debían investigarse. La función de comunicación
se dividió en “comunicación hacia arriba” y “co-
municación hacia abajo”, esto produjo un total
de 10 actividades del líder.
El cuestionario contenía 150 preguntas de elec-
ción múltiple que tenían por objeto indicar las
actividades que llevaban a cabo con mayor fre-
cuencia. Por ejemplo, la primera pregunta del
cuestionario era la siguiente:
1. Planea sus actividades diarias en detalle.
a) Siempre
b) A Menudo
c) En ocasiones
d) Rara vez
e) Nunca9
Han llenado el cuestionario comandantes de la
Fuerza Aérea y miembros del personal de bom-
bardeos, oficiales comisionados y no comisiona-

CUADRO 12-2 ACTIVIDADES DEL LÍDER QUE SE INCLUYEN EN EL CUESTIONARIO

DE DESCRIPCIÓN DE LA CONDUCTA DE LIDERAZGO*

Actividad del Descripción

Líder

Iniciación Frecuencia con la cual se mezcla con el grupo, haciendo hincapié en la

interacción informal entre sí mismo y los miembros del grupo e
intercambiando servicios personales con ellos.
Membresía Frecuencia con la cual defiende al grupo contra los ataques, promueve sus
intereses y actúa en su representación.
Representación Frecuencia con la cual subordina la conducta individual, alienta a una at-
mósfera de grupo plancentera, reduce los conflictos entre los miembros o
promueve la adaptación individual al grupo.
Integración Frecuencia con la que define o estructura su propio trabajo, el trabajo de
los miembros del grupo o la relación entre éstos durante el desempeño de
sus labores.
Organización Frecuencia con la que restringe la conducta de los miembros del grupo
durante la actividad, toma de decisiones o manifestación de opiniones.
Dominación Frecuencia con la que proporciona información a los miembros del grupo,
busca información de estos miembros, facilita el intercambio de informa-
ción o muestra estas consciente de las actividades en relación al grupo.
Comunicación Frecuencia con la que participa en conductas que manifiestan aprobación
o desaprobación de la conducta de los miembros del grupo.
Reconocimiento Frecuencia con al que establece niveles de esfuerzo o logro o alienta a los
miembros del grupo a un esfuerzo o logros mayores.
Producción Frecuencia con que origina, facilita o resiste las nuevas ideas.

• Tomado de Stdogill, Ralph y Alvin E. Coons (eds.), Leader Behavior: Ist Description and Mesasurement, College
of Administrative Science, College of Communications, Ohio State University, Columbus, Ohio, 1957, págs. 11-
12.

277
 Gestión de Recursos Humanos

Gerencia 1.9 Gerencia 9.9

Alta 9 La atención cuidadosa a las El logro del trabajo se produce por
necesidades de las personas de personas dedicadas; la
relaciones satisfactorias conduce a interdependencia a través de un
8 una atmósfera de la organización y interés común en el objetivo de la
a un tiempo de trabajos cómodos y organización conduce a
amigables. relaciones de confianza y respeto.

7
Inquietud por las personas

6 Gerencia 5.5
El desempeño adecuado de la
organización es posible por el
5 equilibrio entre la necesidad de
terminar el trabajo con el de
conservar un estado de ánimo en las
4 personas a un nivel satisfactorio.

Gerencia 1.1 Gerencia 9.1

2 Hacer el esfuerzo mínimo para La eficiencia en las operaciones se
obtener el trabajo necesario es produce por la disposición de las
apropiado para sostener la condiciones de trabajo en tal forma
Baja 1 membresía de la organización. que los elementos humanos
interfieren a un grado mínimo.

1 2 3 4 5 6 7 8 9
Baja Inquietud por la producción Alta

dos y administradores civiles en la Armada, jefes
de plantas manufactureras, administradores uni-
versitarios, directores y supervisores de escuelas,
maestros, ejecutivos de asociaciones regionales
de cooperación, y líderes de una amplia variedad
de grupos y organizaciones estudiantiles y civi-
les.
Al aplicar el cuestionario, surgieron invariablemen-
te dos actividades del líder: membresía y organi-
zación. Con frecuencia se aplica el término «con-
sideración» a la actividad de membresía y el tér-
mino «iniciación de estructuras» a la actividad de
organización. Así pues, las actividades de impor-
tancia crítica en la conducta del líder que sur-
gieron fueron la conducta dirigida hacia una
meta (organización o iniciación de estructuras)
y el rendimiento de las necesidades individuales
(membresía o consideración).
Barras paralelas gerenciales
Robert Blake y Jane Mouton crearon un método
para clasificar el estilo de liderazgo de un inidividuo
en particular.11 Su método usa un cuestionario
para localizar el estilo de liderazgo o gerencia e
una ilustración bidimensional que se llama ba-
rras paralelas. Estas barras paralelas gerenciales
representan la inquietud por la producción en el
eje horizontal y la inquietud por las personas en
el eje vertical.
Al usar las barras paralelas, Blake y Mouton des-
cribieron cinco estilos básicos de gerencia, que
se muestran en la figura 12-2. El manejo de la
tarea, que se encuentra en la esquina inferior a la
derecha (posición 9,1) supone que la eficiencia
en las operaciones se debe a la disposición ade-
cuada de las condiciones de trabajo sin que ten-
gan que intervenir muchas otras personas. El
punto de vista opuesto, esto es, la gerencia tipo
club, que se encuentra en la esquina superior
(1,9), supone que la atención apropiada a las
necesidades humanas conduce a una atmósfe-
ra cómoda en la organización y un adecuado
sitio de trabajo. La gerencia en equipo, que se
encuentra en la esquina superior a la derecha
(9,9), combina un alto grado de inquietud por la
inquietud por la producción. Nótese que estos
de gerencia se componen básicamente de las
mismas dos categorías de actividades del líder
que se indentificaron en los estudios de Ohio
State. Los otros dos estilos en las barras parale-

278
 Texto de Apoyo: Unidad I
las son una gerencia empobrecida (1,1) y una
gerencia tipo mitad del camino (5,5). Las barras
paralelas gerenciales se han usado en programas
de desarrollo de organizaciones (cap.10).
Estudios de la Universidad de Michigan
La Office Of Naval Research (Oficina de Investi-
gación Naval) concedió un contrato en 1947 al
Institute for Social Research (Instituto de Investi-
gación Social) de la Universidad de Michigan para
estudiar los factores que contribuyen a la pro-
ductividad de un grupo de trabajo y a la satisfac-
ción de sus miembros. El sitio del estudio fue la
cada matriz de la Prudential Insurance Company
en Newark, Nueva Jersey.
Se llevaron a cabo entrevistas que no trataban
de establecer una dirección determinada con más
de 400 personas en la organización. Los resulta-
dos mostraron que los supervisores de grupos de
trabajo de alta productividad tenían mayores pro-
babilidades de lo siguiente:
1. Reciben supervisión general, más bien que
estrecha, de sus supervisores
2. Gusta el grado de autoridad y responsabili-
dad de su trabajo.
3. Supervisan en forma general, más bien que
estrecha, a sus empleados.
4. Dedican más tiempo a la supervisión.
5. Están orientados al empleado más que a la
producción.
El estudio también descubrió que los superviso-
res de grupo de baja productividad mostraban
CUADRO 12-3. ESTILOS DE LIDERAZGO DE LIKERT O DE GERENCIA*
Nombre de Descripción
Likert para del
el estilo estilo
Sistema 1 Explotador y
autoritario
Sistema 2 Benevolente y
autoritario
Sistema 3 Consultativo
Sistema 4 Participativo
• Tomado de Likert, Rensis, New Patterns of Management, Nueva York: McGraw-Hill Book Company, 1961. Con
autorización de Mc.Graw-Hill Book Company.
básicamente las características opuestas; estaban
orientados a la producción y supervisaban de
cerca.
En 1961, Rensis Likert, entonces Director del
Instituto para Investigación Social, publicó los
resultados de sus años de investigación. Descri-
bió cuatro estilos de liderazgo usados por los
gerentes de las organizaciones (cuadro 12.-3).
Resumió sus hallazgos de la forma siguiente:
Aquellas compañías o plantas en que se usa el
sistema 4 muestran alta productividad, pérdida
baja de desechos, costos bajos, actitudes favora-
bles y relaciones laborales excelentes. El caso
inverso es el delas compañías o departamentos
cuyo sistema de gerencia tiende a ser sistema 1.
Likert cree que el estilo más eficaz de liderazgo
o gerencia es el sistema 4 y que las organizacio-
nes deben procurar desarrollar este estilo.
¿Importa la situación del líder?
Robert Tannenbaum y Warren Schmidt han crea-
do el continuo que se muestra en la figura 12-3
para describir las conductas posibles del líder. 15
Según puede observarse en el continuo, los tipos
de conducta de liderazgo a disposición del ge-
rente varían de aquellos en que los miembros del
grupo cuentan con poca libertad a aquellos en
que cuentan con gran libertad. Tannenbaum y
Schmidt sugirieron tres factores o fuerzas impor-
tantes que el gerente debe tomar en cuenta al
escoger un estilo de liderazgo. Se trata de fuer-
zas que afectan al gerente, las que afectan a los
Explicación
Forma autoritaria de gerencia que procura ex-
plotar a los subordinados.
Forma autoritaria de gerencia que es de natura-
leza paternalista.
El gerente pide y recibe información de los su-
bordinados, pero se reserva el derecho de tomar
la decisión final.
El gerente da ciertas directrices, pero las decisio-
nes se toman por acuerdo general en base a la
participación total.
279
 Gestión de Recursos Humanos
Liderazgo centrado en
el jefe
Uso de autoridad
por el gerente
El gerente El gerente El gerente El gerente
toma la «vende» la presenta presenta
decisión y decisión ideas e una
la anuncia invita a decisión
hacer provisional
preguntas que puede
cambiarse
• Fig. 12-3. Continuo de la conducta de liderazgo. Tomado de Tannenbaum, Robert y Warren H. Schmidt, «how
to Choose a Leadership Pattern», Harvard Business Review, marzo-abril, 1958, págs. 91-101, y mayo-junio 1973,
págs. 162-170. Copyright Ó1950 por The President and Fellows of Harvard College; todos los derechos reservados.
subordinados, y aquellos que afectan la situación.
El cuadro 12-4 describe estas fuerzas en mayor
detalle. Es variable el poder de cada una de estas
fuerzas y su interacción. Tannenbaum y Schmidt
afirman que combinaciones diferentes de situa-
ciones exigen estilos diferentes de liderazgo. Por
tanto, el gerente con éxito es aquel capaz de
reaccionar con el estilo de liderazgo que es más
apropiado a la situación.
En 1967, Fred Fiedler publicó los resultados de
su investigación, en la cual trató de definir en
forma específica el estilo particular de liderazgo
que es adecuado a cierta situación de liderazgo
en particular. Fiedler propuso los dos estilos bá-
sicos de liderazgo siguientes: motivación por la
tarea y motivación por la relación. El primero,
que es similar a la producción iniciación de una
estructura, cumple la necesidad del líder de ad-
quirir satisfacción por el desempeño de una ta-
rea. El segundo, debido a que entra en juego
notable y lograr buenas relaciones interpersonales.
Fiedler usó un cuestionario para determinar el
estilo de liderazgo usado por un individuo en
particular. Se le pedía al entrevistado que descri-
biera la persona con la cual podría trabajar con
menos eficacia, y aquella con la cual podría tra-
bajar con mayor eficacia. Suponiendo que la per-
sona que describe su compañero de trabajo me-
nos preferido en términos relativamente favora-
bles básicamente está motivada a relaciones
280
Liderazgo centrado
en el subordinado
Zona de libertad para
los subordinados
El gerente El gerente El gerente
presente el define los permite a los
problema, límites y subordinados
obtiene pide al funcionar
sugerencias grupo que dentro de los
y toma la tome la límites
decisión decisión definidos por
el superior
interpersonales estrechas con los demás, Fiedler
clasificó estas personas como líderes motivados
por la relación. Por otra parte, en base a la supo-
sición que la persona que rechaza un compañe-
ro de trabajo con el cual tiene dificultades está
básicamente motivada para lograr la tarea, las
personas en esta categoría se clasifican como lí-
deres orientados a la tarea.
Fiedler en seguida prestó atención a la situación
en la que funcionaba el líder. Clasificó las situa-
ciones de liderazgo en un continuo favorable-
desfavorable al tomar en tres dimensiones im-
portantes, relaciones entre líder y miembros, es-
tructura que los demás respetan al líder y con-
fían en él y el grado en que éste se lleva bien con
los demás. Esto corresponde en cierta medida
al poder referente. La estructura de la tarea es el
grado al cual las tareas están estructuradas. Por
ejemplo, las labores en la línea de ensamblaje
están más estructuras que las ocupaciones
gerenciales. El poder del puesto es el poder e
influencia que van con el trabajo. El líder tienen
más poder de puesto si es capaz de contratar,
despedir y disciplinar. El poder de puesto corres-
ponde al poder coercitivo, remunerativo y legíti-
mo. Al usar estas tres dimensiones, se creó un
esquema de clasificación de ocho células. El cua-
dro 12-5 muestra este esquema de clasificación
a lo largo de un continuo favorable-desfavorable.
El cuadro 12-6 muestra el estilo más productivo
 Texto de Apoyo: Unidad I

CUADRO 12-4. FUERZAS QUE INFLUYEN EN EL LIDERAZGO

EN UNA SITUACIÓN PARTICULAR

Fuerzas en el gerente Fuerzas en los subordinados Fuerzas en la situación

Sistema de valores. Necesidad de independencia. Tipo de organización

(Cuál es el punto de (Algunas personas necesitan y (Centralizada o descentraliza-
vista personal del ge- quieren que se les dirija, mientras da.)
rente sobre la dele- que otras no.)
gación de las respon-
sabilidades?)
Grado de confianza en Disposición a asumir la responsabili- Eficacia del grupo de trabajo.
los subordinados. dad. ¿Qué tan eficazmente trabaja
Tendencias personales (Personas diferentes necesitan gra- junto el grupo?)
de dirección. dos diferentes de responsabilidad.) El problema mismo
(Autoritarias contra Tolerancia de la ambigüedad. (¿Cuenta el grupo de trabajo
parti-cipativas). Instrucciones específicas o gene- con los conocimientos y la ex-
Sentimiento de seguri- rales.) periencia para ocuparse del
dad en situaciones Interés e importancia percibida del problema?)
inciertas. problema. Presiones que ejerce el tiempo
(Las personas en general se inte- (Es difícil delegar las respon-
resan más en problemas impor- sabilidades a los subordinados
tantes y trabajan más duro.) en situaciones de crisis.)
Grado de comprensión e identifica-
ción con los objetivos de la orga-
nización.)
(El gerente tiene mayores proba-
bilidades de delegar la autoridad
a un sujeto que al parecer tiene
una actitud positiva sobre la or-
ganización.)
Expectativas sobre compartir la toma
de decisiones.
(Las personas que han trabajado
bajo un liderazgo centrado en los
subordinados tienden a resentir
un liderazgo centrado en el jefe.)

CUADRO 12-5. CLASIFICACIÓN DE FIEDLER DE LAS SITUACIONES

Situación 1 2 3 4 5 6 7 8

• Relaciones
entre líder
y miembros Buenas Buenas Buenas Buenas Malas Malas Malas Malas
• Estructura de
la tarea* S S U U S S U U
• Poder del
puesto
de líder Fuerte Débil Fuerte Débil Fuerte Débil Fuerte Débil

Favorable para el líder Desfavorable para el líder

* S, estructurada.
U, no estructurada.

281
 Gestión de Recursos Humanos

de liderazgo para cada una de las diferentes po-
sibilidades de situación. Por tanto, en situacio-
nes altamente favorables y desfavorables, se des-
cubrió que es más eficaz el líder motivado por la
relación. En la situación 7 (relaciones moderada-
mente inadecuadas entre líder y miembros, tarea
no estructurada y fuerte posición de poder) fue-
ron igualmente productivos los estilos de tarea y
relación, Así pues, Fiedler ha dado un paso más
allá de Tannenbaum y Schmidt al demostrar que
estilo particular de liderazgo es más eficaz en
cierta situación.
Los resultados de este estudio acarrean conse-
cuencias generales para los gerentes de perso-
nal. En primer lugar, los gerentes de personal
pueden aplicar los resultados para seleccionar y
entrenar gerentes que deben funcionar en cierta
situación. En segundo término, la investigación
indica que el rendimiento puede verse afectado
al cambiar el estilo del líder o de la situación.
En general, es más fácil cambiar la situación,
esto es, uno o más de los tres factores en rela-
ción a la situación, que cambian de liderazgo
autoritario o autocrático puede ser más eficaz
en ciertas situaciones.
TEORÍA VÍA-OBJETIVO DE
LIDERAZGO
La teoría vía-objetivo sobre la eficacia del líder es
básicamente una extensión y combinación de los
estudios de Ohio State y de la labor de Fiedler.
En esta teoría, el papel del líder en relación a la
promoción de una conducta dirigida hacia un
objetivo consiste en «incrementar las recompen-
sas personales a los subordinados por el logro
de objetivos en relación al trabajo, y de formular
una vía estas recompensas haciéndola más fácil
al esclarecerla, al reducir los obstáculos y las po-
sibilidades de error, al incrementar las oportuni-
dades de satisfacción personal al recorrerla».16
Por tanto, el papel del líder es esclarecer los ob-
jetivos, proporcionar recompensas por el logro
de las metas, facilitar el logro de éstas, y propor-
cionar oportunidades de alcanzar la satisfacción
personal durante el proceso de lograr la meta.
Además, de la teoría vía-objetivo implica que el
grado al cual el líder puede ser eficaz para pro-
mover una conducta dirigida hacia una meta
depende de la situación. El líder puede ejercer
efectos positivos en aquellas situaciones en que
existe ambigüedad de papeles o en las que el
líder controla el sistema de recompensa y casti-
go. En las situaciones en las que las tareas son
sistemáticas y las recompensas y los castigos se
encuentran relativamente fijos, os intentos del lí-
der por esclarecer las relaciones entre la vía y la
meta pueden incrementar el rendimiento, pero
generalmente a costa de una disminución en el
nivel de satisfacción. Por último, la conducta del
líder que refleje una inquietud por la s personas
puede producir incremento en el rendimiento sólo
en la medida en que facilite el logro de las metas.

CUADRO 12-6. RELACIÓN ENTRE EL ESTILO DE LIDERAZGO Y LA SITUACIÓN

Situación 1 2 3 4 5 6 7 8

Relaciones Buenas Buenas Buenas Buenas Modera- Modera- Modera- Modera-

entre líder das das das das
y miembros a malas a malas a malas a malas
Estructura de
la tarea* S S U U S S U U
Poder del Fuerte Débil Fuerte Débil Fuerte Débil Fuerte Débil
puesto
de líder

Favorable para el líder Desfavorable para el líder

Estilo de Tarea Tarea Tarea Relación Relación No hay Tarea o Tarea

dirección más datos relación
productivo

• S, estructurada.
U, no estructurada.

282
 Texto de Apoyo: Unidad I
LIDERAZGO Y GERENCIA DE
PERSONAL
La gerencia de personal debería desempeñar un
papel importante al ayudar a los gerentes no sólo
a comprender el proceso de liderazgo sino tam-
bién a desarrollar sus habilidades de liderazgo.
Muchos de los instrumentos que se comentaron
en este capítulo podrían usarse para ayudar a los
gerentes a analizar su estilo de liderazgo. Por
medio de este análisis, los gerentes pueden com-
prender las razones de sus éxitos o de sus fraca-
sos. Los especialistas del departamento de per-
sonal pueden usar los instrumentos como auxi-
liares de valor inestimable en el asesoramiento
de carreras para los gerentes y en la planeación
de programas de desarrollo.
Si el especialista del departamento de personal
conoce el estilo de liderazgo de un gerente en
particular y la situación dentro de la cual este
sujeto de desempeña, puede tratar de acomodar
el estilo del gerente con el medio de trabajo. El
departamento de personal también puede ayu-
dar en mejor forma en la selección y colocación
de gerentes.
Para el entrenamiento de líderes dentro de las
organizaciones, Abrahan Zalesnik han sugerido
que son mejores los métodos siguientes: uso de
asignaciones tutelares y asesoramiento por ge-
rentes de mayor antigüedad que trabajan indivi-
dualmente con gerentes de reciente contratación.
Estos dos métodos de desarrollo gerencial se tra-
taron en el capítulo 10. Zaleznik menciona como
se crearon a líderes como Dwight Esinhower y
Andrew Carnegie a través de estos métodos.
RESUMEN
El liderazgo eficaz produce aumento en la moti-
vación y en el esfuerzo; este esfuerzo es una de
las claves para un rendimiento excelente de la
organización. El departamento de personal de-
bería desempeñar un papel importante en el de-
sarrollo y el mejoramiento de las habilidades de
liderazgo de los gerentes.
El poder es una relación entre personas en la
cual persona puede influir sobre otra para que
haga algo que por otra parte no haría. El poder
puede clasificarse en los cinco tipos siguientes:
coercitivo, remunerativo, legítimo, experto y refe-
rente. La autoridad, que existe en organizaciones
formales, es el derecho de dar directrices y gastar
recursos. El liderazgo es un proceso por el cual
una persona influye sobre la conducta de los
miembros de un grupo. En general, esta influen-
cia se debe a una interacción entre personas en
la cual una persona convence a otros miembros
del grupo que su situación mejorará si hacen lo
que se les pide. Por tanto, el líder es la persona
que ocupa el papel central y que influye sobre
la conducta de otros miembros del grupo. El lí-
der puede utilizar cualquiera de los tipos de po-
der o una combinación de estos tipos para pro-
ducir un efecto sobre la conducta del grupo. El
gerente funciona en un papel de liderazgo en la
medida en que puede influir sobre la conducta
de los miembros del grupo de trabajo.
La teoría de rasgos en relación al liderazgo enfo-
ca las características o rasgos del líder. Sin em-
bargo, varios investigadores han concluido que
no existe lista de rasgos que tenga validez en
todos los líderes.
Los estudios tempranos encontraron tres estilos
básicos: autoritario, laissez-faire y democrático.
Estos estilos de liderazgo diferían sobre todo en
el lugar que ocupa la toma de decisiones. En
1945, los estudios en Ohio State indicaron que
las actividades clave de los líderes consistían en
dirigir la conducta de los miembros del grupo
hacia objetivos, y reconocer las necesidades en
dirigir la conducta de los miembros del grupo.
Robert Blake y Jane Mouton crearon un método
para clasificar el estilo de liderazgo de un indivi-
duo en particular por medio de una ilustración
bidimensional llamada barras paralelas gerenciales.
Los estudios en la Universidad de Michigan pu-
sieron de manifiesto que los supervisores de gru-
pos de trabajo muy productivos estaban orienta-
dos hacia a los empleados y proporcionaban su-
pervisión general, más bien que estrecha. Robert
Tannenbaum y Warren Schmidt sugirieron que
los factores en relación al gerente, los subordina-
dos y la situación deberían tomarse en cuenta al
escoger un estilo de liderazgo. Fred Fiedler sugi-
rió que la situación en que se desempeña el ge-
rente determina el estilo más eficaz de liderazgo.
Analizó situaciones diferentes y sugirió el estilo
de liderazgo que sería más eficaz en cada situa-
ción.
La teoría vía-objetivo en relación al liderazgo dice
que el papel del líder en la promoción de con-
ducta dirigida hacia una meta consiste en incre-
mentar la recompensa a los subordinados por el
logro de objetivos de trabajo, facilitando la vía
hacia estas recompensas al reducir los obstácu-
los, al incrementar las oportunidades de satisfac-
ción personal al recorrerla.
Al analizar los estilos individuales de liderazgo y
conocer el ambiente de trabajo, el departamento
de personal puede ser de utilidad significativa a
los ejecutivos de línea en la selección y coloca-
ción de gerentes. también puede ser de utilidad
de las organizaciones proveyendo entrenamien-
to de liderazgo para acomodar mejor a los líde-
res al medio para mayor funcionamiento.
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