El poder de un líder puede derivarse de diversas circunstancias, una de las más comunes es el

poder que da el cargo, el cual en ocasiones es visto por los seguidores como un poder
impuesto, que a su vez puede generar una reacción de rechazo o miedo en los subordinados.

Poder de recompensa: se fundamenta en un principio de ecuanimidad, en el criterio

de oportunidad y el acierto contingente para asignar responsabilidades a otras personas
y poder alcanzar así los resultados requeridos.

Se suele poner como ejemplo la asignación de tareas dentro del equipo, o la

posibilidad de repartir responsabilidades según capacidades. Si este criterio nacía en
Japón hace ya años, todos los métodos de “gestión del conocimiento” lo consolidaron.
Hoy es práctica extendida, aunque a veces un colaborador no entienda por qué le quitas
(aunque sea temporalmente) una responsabilidad para dársela a otra persona que nada
tiene que ver con el asunto.

Poder coercitivo:

poder que tiene un líder debido a la capacidad de castigar o controlar.

Poder coercitivo: sin duda la otra cara de la moneda que representa el lado más
negativo del liderazgo y que se manifiesta en el poder para sancionar las conductas
y comportamientos, los resultados o las relaciones de determinadas personas dentro de
la organización. Herederos del viejo palo y zanahoria, perfectamente predecible y
curiosamente todavía eficaz.

Poder legítimo: es un poder inmenso y se produce cuando el colaborador reconoce la

capacidad y la influencia que sobre él y su trabajo tiene el superior. En cierta
manera procede del principio de auctoritas que desde Roma hemos incorporado. Es el
reconocimiento de la capacidad lícita para ejercer influencia, siempre, claro está, dentro
de unos límites. Desde Edward Freeman se le conoce como Autoridad Formal.

Poder experto: el genial director de orquesta Von Karajan expresó que el director
que se pone al frente de un conjunto orquestal, y por ello delante de un enorme número
de maestros, tiene que saber más que ellos y tiene que ser reconocido por todos
ellos como un verdadero experto. Éste es un buen fundamento de este poder. El líder o
el directivo tiene que poseer intrínsecamente conocimientos específicos, experiencia
relevante y capacidades intelectuales para ser y ser reconocido como un experto por
encima de sus colaboradores.

Poder referente: todo referente debe ser anulado. Tener referentes es tener sujeciones
emocionales o intelectuales, pues sin referentes estaré huérfano. El poder referente será
la capacidad que demuestra intuitiva o conscientemente el directivo para
convertirse en referente a emular por sus colaboradores o compañeros. El criterio de
referencia se debe fomentar en aquellos aspectos que resulten más atractivos para el
colectivo de influencia.

Un líder se distingue por sus cualidades, y una de ella es la autoridad, que regularmente ante
una situación el líder tiene la capacidad de tomar las riendas del grupo y de dirigir, dirección
que requiere de poder, el cual no se debe limitar a la potestad de ordenar, sino debe dirigirse
hacia el poder de integrar los elementos correctos para guiar a un grupo.

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El líder no podrá comandar un grupo a menos que se distinga por ser una persona con
autoridad moral para asumir la dirección. Un grupo acatará, a veces sin discutir su aceptación a
las sugerencias o decisiones de una persona que tenga autoridad moral frente a ellos. Para que
un líder dé origen a una interacción entre él y su grupo, es necesario que establezca y
mantenga esta disposición. El poder puede llegar a convertirse en un distintivo del líder
cuando es ejercido con responsabilidad, es decir que lo conveniente es que un líder debe tener

Las fuentes de poder
En general, solo hay dos categorías de mecanismos por medio de los cuales el líder
obtiene y ejerce el poder, y son: el poder por posición y el poder personal.

El poder por posición proviene de la administración superior de la organización y se

delega en forma descendente en la cadena de mando. Cuanto mayor es el nivel
administrativo, mayor es el poder, o de otra forma, el potencial de influir en las
personas.

Muchos han sido los autores y pensadores que asocian el poder con un
comportamiento y connotación negativa, puesto que puede ser usado para manipular y
obtener ventajas personales o de grupo cuando dicho poder no se socializa, sin embargo,
en una organización no se debe calificar el poder como negativo, puesto que es la forma
de facilitar el logro de objetivos.

El poder personal en cambio, inicia desde los seguidores que se comprometen con el
líder gracias a su carisma, comportamiento y relación personal.  El flujo de poder
sucede tanto en el sentido del líder a sus seguidores como de los seguidores al líder.

En general la mejor combinación sucede cuando el administrador tiene poder por

posición y además es un líder que cuenta con seguidores comprometidos.

A finales de la década de los cincuenta, French y Raven distinguieron cinco tipos de

poder: de recompensa, coercitivo, legítimo, experto y de referencia, definiciones que
todavía se usan en la actualidad. Últimamente se le han adicionado dos tipos de poder,
que son el poder por contactos, y el poder por información.

La regla de oro del poder es que éste se concede a quienes producen resultados y al
mismo tiempo poseen habilidades para las relaciones humanas.