ROSA ELENA SALAZAR LONDOÑO

MAESTRIA EN ADMINISTRACION DE EMPRESAS

UNIVERSIDAD SURCOLOMBIANA

RESUMEN CAPITULO 2

LA MECANIZACION TOMA EL MANDO

La organización como máquina

Las maquinas influyen virtualmente en todos los aspectos de nuestra existencia. La

mecanización ha traído principalmente beneficios, pasando la humanidad de competidora
con la naturaleza, a adueñarse virtualmente de la misma. El empleo de las maquinas ha
trasformado radicalmente la naturaleza de la productividad y ha subido el listón de la
imaginación, del pensamiento y del sentimiento humano través del tiempo.

Cada vez se aprende a emplear la maquina como una metáfora de nosotros mismos y de
nuestra sociedad, moldeando nuestro mundo de acuerdo con los principios mecanicistas. Lo
cual es mucho mas evidente en la organización moderna, la vida organizada se vuelve
rutinaria, se espera que la gente llegue al trabajo a una hora determinada, cumple un
conjunto predeterminado de funciones, descansando a las horas ya señaladas, después
resume las tareas realizadas y el trabajo se acabó; el trabajo se vuelve metódico y repetitivo.
Las organizaciones se diseñaron como maquinas y se espera que sus empleados, en esencia,
se comporten como si fueran piezas de una máquina.

Normalmente a las organizaciones que han sido diseñadas y operan como maquinas se les
denomina actualmente burocracias. Se habla de las organizaciones como si fueran
maquinas y por tanto se tiende a esperar que trabajen como maquinas de una forma
rutinaria, eficiente, exacta y predecible. Un modo mecanicista de la organización puede
conseguir las bases de una operación efectiva, pero en otros casos puede traer
consecuencias desafortunadas; por lo tanto, es importante comprender cuando y como
estamos empleando un pensamiento mecanicista.

Origen de la organización mecanicista

Las organizaciones raramente se establecen como un fin en su mismas, son instrumentos

creados para conseguir unos fines. Los instrumentos son dispositivos mecánicos y
desarrollados para ayudarnos en la realización de determinadas actividades encaminadas a
obtener un fin.

Es con la innovación y proliferación de las máquinas, especialmente a lo largo de la

revolución industrial de Europa y América, cuando los conceptos de organización se
mecanizan. Para el buen rendimiento de las máquinas, se requiere que las organizaciones se
adapten a las necesidades de las máquinas.

En la revolución industrial se generó un incremento de la tendencia a la burocracia y la

rutinización de la vida en general. Con el tiempo los propietarios de fabricas e ingenieros se
dieron cuenta que el rendimiento eficiente del as maquinas nuevas requerían de una mejor
distribución del trabajo. Adam Smith intensificó e incrementó la especialización en la
fabricación buscando la eficiencia mediante la reducción de la propia discreción de los
trabajadores en favor del control de las maquinas y de ellos por sus supervisores. Se
incluyeron nuevos procedimientos y técnicas para introducir la disciplina entre los
trabajadores, para aceptar la nueva y rigurosa rutuna de la producción de factorías.

Federico de Presia, propuso trasformar el ejercito en un instrumento fiable y eficiente;

introdujo muchas reformas que servían realmente para reducir soldados a autómatas, entre
las cuales estaba la introducción de rangos y uniformes, entre otras. Su intención era
modelar un ejercito como un eficiente dinamismo que funcionase por medio de fracciones
estandarizadas. Fomentó el principio de que a los hombres debía enseñárseles a temer mas
a sus jefes que al enemigo, desarrollo la separación entre las funciones de mando y las de
asistencia; con el tiempo introdujeron mas refinamientos.

Muchas de estas prácticas han tenido gran relevancia en la resolución de los problemas
creados por el desarrollo de los sistemas de producción en las fábricas y se adoptaron poco
a poco por los empresarios. La nueva tecnología vino acompañada y reforzada por la
mecanización del pensamiento y de la acción humana. Las organizaciones que usaban
maquinas se fueron pareciendo más y más a las máquinas.

Adam Smith, ideó la división de las funciones, Eli Whitney en una demostración pública de
una producción en serio, mostrando el sistema para ensamblar los fusiles a partir de piezas
intercambiables. Charles Babbage inventor de una de las primitivas maquinas de calcular,
recalcó la importancia de la planificación y la división del trabajo. Dichas ideas fueron
desarrolladas y estructuradas en una teoría general de la organización y de la dirección.

Max Weber, hizo notar que la burocracia rutiniza los procesos de administración
exactamente como la mecanización rutiniza la producción. Abordó los efectos que las
burocracias tendrían en la sociedad humana, vio el potencial que tendría la burocracia para
rutinizar y mecanizar casi todos los aspectos de la vida humana erosionando el espíritu y la
capacidad de la acción espontanea.

Se sentaron las bases de la teoría clásica de la gestión científica, la cual abogaba

firmemente por la burocracia y dedicaron sus energías a clarificar los principios y métodos
a través de los cuales esta clase de organización podría conseguirse.

Teoría clásica de la organización: diseño de organizaciones burocráticas.

Los clásicos de la teoría Clásica de las organizaciones, el tema básico de su pensamiento

esta en la idea de que la gestión es un proceso de planificar, organizar, mandar, coordinar y
controlar. Cuando un ingeniero diseña una maquina, la tarea es definir unas redes de partes
interdependientes, ensambladas en una secuencia dad y con puntos definidos de rigidez y
resistencia. Lo vemos en el modo en que una organización esta concebida como una malla
de partes; la responsabilidad de cada trabajo se engrana de tal forma que cada uno se
complementan con los otros, en el grado que sea posible y enlazados a través de una cedan
de mando, expresada en el dicho popular “cada hombre, un solo jefe”.
Las características de la organización estructurada es trabajar exactamente como sea
posible, a través de patrones de autoridad; los patrones de autoridad hacen como puentes de
resistencia para limitar las actividades de una dirección y potenciarlas a otras. La teoría
clásica de la organización y su moderna aplicación consiste en sugerir que las
organizaciones deben ser sistemas racionales que actúan tan eficientemente como sea
posible.

Los teóricos clásicos reconocieron la importancia de conseguir un equilibrio o armonía

entre los aspectos humanos y técnicos de la organización especialmente en los
procedimientos de capacitación y selección de personal, aunque la principal preocupación
fue la de preparar a los humanos en los requerimientos de la organización mecanicista.

La dirección científica.

Taylor fue un ingeniero americano quien se había ganado la reputación de “El mayor
enemigo del trabajador”, pues fue el que mas influencia ha tenido entre los teóricos de la
organización. Abogaba por cinco principios: 1. Delegar toda la responsabilidad de la
organización del trabajo que ha de hacer el trabajador al directivo. 2. Utilizar métodos
científicos para determinar el modo más eficiente de realizar el trabajo. 3. Seleccionar la
mejor persona para realizar el trabajo analizado. 4. Instruir al trabajador para hacer el
trabajo eficientemente. 5. Controlar el rendimiento del trabajador.

También abogaba por el estudio de tiempos y actividades, como un medio de analizar y

normalizar actividades. Aplicaba el método científico para las observaciones y mediciones,
para encontrar el mejor método de realización, El fundió las perspectivas de un ingeniero
con una obsesión por el control.

El trabajo debía estar organizado hasta el mas mínimo detalle, con base al análisis de la
totalidad del proceso de producción, para encontrar el proceso más eficiente y después
adiestrar al personal para realizarlo de una forma precisa. Todo lo que hay que “pensar” lo
hacen los directivos y analistas, dejando el “hacer” a los empleados.

El efecto de la dirección científica en el mundo del trabajo, ha sido enorme, ya que ha

incrementado la producción varias veces, además de acelerar la susticion de los expertos
por inhábiles trabajadores. El método de Taylor apartó a los trabajadores, según una
separación entre las manos y el cerebro, lo que significó que la realización de los trabajos
fuera simplificada hasta el ultimo grado, con el objeto de que los trabajadores pudiesen ser
baratos, fáciles de instruir, fáciles de supervisar y fáciles de reemplazar.

El modelo de Taylor, con el tiempo se ha ampliado. Frank y Lillian llevaron a cabo estudios
de la motivación y rendimiento el trabajo humano; Taylor aportó la voz a un aspecto
particular de la tendencia hacia la mecanización, especialización y burocratización que
Weber vio como una fuerza de potencia social, el taylorismo se ha impuesto tópicamente en
el mundo del trabajo. La característica diferencial de taylorismo no es el hecho de que
Taylor intentara mecanizar la organización del trabajo y las personas, sino el grado en que
fue capaz de hacerlo. Taylor esperaba que los trabajadores fueran tan seguros, predecibles y
eficientes como los robots que ahora les reemplazan.

Ventajas y limitaciones de la metáfora de la maquina

Para comprender una organización racional, procesos técnicos, imaginería mecánica, se

tiende a relegar los aspectos humanos de la organización y pasa por alto el hecho de que las
tareas enfrentadas a la organización son mas completas, inseguras y difíciles que aquellas
que pueden realizarse con máquinas.

Las ventajas de la metáfora pueden enunciarse así: la formulación mecanicista de una

organización, trabajaran bien, solamente, en las condiciones en las cuales las maquinas
trabajen bien: cuando hay una tarea lineal para realizar, cuando hay un entorno que asegure
que el producto realizado serpa el esperado. Cuando se desee producir exactamente el
mismo producto una y otra vez, cuando la precisión es una premisa, cuando la parte
humana de la “maquina” sea obediente y comporte como se le ha sido asignado.

Muchas empresas emplean las fórmulas de Taylor con buenos resultados; el empleo de
métodos científicos para determinar el trabajo a realizar, los manuales que normalizan y
codifican la tarea en un minucioso detalle, la selección del personal y los planes de
instrucción y los sistemas de evaluación de trabajos normalmente componen la receta del
éxito.

Existen varias limitaciones de la metáfora entre las cuales están: pueden crear formas
organizacionales que tengan dificultadas para adaptarse al cambio de circunstancias.
Pueden dar lugar a una burocracia sin límites, pueden tener consecuencias no previstas y no
deseables como por ejemplo toma de preferencias sobre los objetivos de la organización
por parte de los trabajadores, puede traer efectos deshumanizadores sobre los empleados,
especialmente en aquellos de los niveles mas bajos de la escala jerárquica.

La organización mecanicista tiene gran dificultad de adaptación a los cambios de

circunstancias, ya que fueron diseñadas para conseguir determinados objetivos y no para
innovaciones. Cuando se presentan nuevos problemas se ignoran por que no hay respuestas
preparadas. Los procedimientos normalizados y las comunicaciones son a menudo
incapaces de tratar efectivamente con las nuevas circunstancias necesitando numerosas
reuniones y comités, los cuales tienen que se planeados como rellenos mas que para romper
el normal modo de operación, a menudo demasiado lento o demasiado tarde para adoptar
resultados. La información llega distorsionada y el personal oculta errores y la verdadera
naturaleza de la magnitud del problema por miedo a que les hagan responsables de ellos.
Los que están al mando de la organización frecuentemente se encuentran ordenando cosas
definidas impropiamente y de las que no se tiene idea de como hacerlas.

La dificultad de conseguir respuestas efectivas para cambiar las circunstancias se agrava

más todavía por el alto grado de especialización en las diferentes áreas funcionales dentro
de la organización. Las comunicaciones y condiciones entre departamentos por lo general
son pobres y el personal tiene una vista miope de lo que esta pasando.
Las definiciones mecanicistas de las responsabilidades traen consigo algunos
inconvenientes, ya que definir responsabilidades de cada tarea de una forma clara y concisa
tiene la ventaja de permitir que cada uno haga lo que se espera de el y lo que no se espera
de el. La descripción detallada de las tareas es un arma de dos filos, la cual crea muchos
problemas, cuando la organización encara circunstancias cambiantes que recurran a la
iniciativa y a la flexibilidad como respuesta.

Las organizaciones mecanicistas desprecian la iniciativa, animando al trabajador a que

obedezca las ordenas y se mantenga en su lugar y no tenga interés en cambiar o cuestionar
lo que está haciendo. Además de estas dificultades, el desarrollo de sus objetivos e intereses
que socavan la habilidad de la organización en alcanzar sus objetivos primarios. La
especialización funcional en la cual elementos de la misión principal de la organización se
rompen separando al personal o a los departamentos drenado estructuras que se suponen
son un sistema de cooperación lo que a menudo se vuelve en un sistema de competición.

Este tipo de organización también puede producir un comportamiento irracional para el

conjunto total y puede parecer racional para los individuos pertenecientes a unas
actividades específicas. La organización formulada mecánicamente tiende a limitar el
desarrollo de la capacidad humana, moldeando al hombre como un complemento de los
requerimientos de la organización mecanicista en lugar de estructurar la organización de
acuerdo con sus fuerzas y potencialidad. Las organizaciones pierden la contribución
inteligente y creativa de muchos trabajadores que serian capaces de hacer si se les da las
debidas oportunidades.