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la Administracin ayer y hoy

Diversas obras histricas que hoy contemplamos o de las que tenemos conocimiento, dan testimonio que desde tiempos inmemoriales, el hombre constituyendo algn tipo de organizacin, manejaron, dirigieron a otros hombres para lograr determinados propsitos. Es decir, establecieron y ejecutaron una forma de administrar sus recursos. Antecedentes recientes: En 1776 Adam Smith public La Riqueza de las Naciones, en el que argument la ventaja, para las organizaciones, la divisin del trabajo. La descomposicin del trabajo en tareas especializadas y repetidas. La Revolucin Industrial previa al siglo XX sustituy mediante las mquinas la fuerza humana y abarat la mano de obra. Los talleres se convirtieron en fbricas. Surgi la necesidad de contar con una teora formal que ayudara a los gerentes a dirigir las fbricas y dems organizaciones.

Administracin Cientfica
Frederick W. Taylor: (1856-1915). Norteamericano ( Motion and time study). Ingeniero mecnico, de formacin cuquera y puritana, realiz la mayor parte de su trabajo en Midvle y Bthleheem Steel Company en Pennsylvania. En 1911 hizo la publicacin de Los principios de la administracin cientfica: la aplicacin del mtodo cientfico para determinar la mejor manera de hacer un trabajo. Principios: Establecer la ciencia en cada parte del trabajo del individuo. Escoger cientficamente al trabajador y luego capacitarlo. Cooperar con los trabajadores y asegurarse que todo el trabajo se har a partir del mtodo. Dividir el trabajo y la responsabilidad casi por igual entre los gerentes y trabajadores. Frank y Lillian Gilbreth Contratista de oficio, dej su profesin para estudiar la administracin de

Taylor. Su esposa era psicloga, ambos estudiaron el trabajo buscando eliminar los movimientos manuales y corporales intiles. Hicieron experimentos para adaptar estos movimientos al diseo y uso de herramientas y equipo. Ms conocido en el trabajo de albielera. Con las tcnicas de Gilbreth los trabajadores de construccin eran ms productivos y estaban menos cansados al trmino de su jornada. Los Gilbreth fueron de los primeros investigadores que filmaban sus experimentos, los movimientos manuales y corporales. Inventaron un aparato llamado micro-cronmetro para registrar los tiempos de los movimientos. Lo que le permiti identificar y eliminar aquellos movimientos intiles que pasaban inadvertidos. Establecieron un esquema de clasificacin que llamaron therbligs (Gilbreth al revs), lo que constituy un medio ms exacto de analizar los movimientos manuales. Aplicaciones actuales Cuando los gerentes analizan las tareas bsicas, hacen estudios de tiempo y movimientos para eliminar lo innecesario, contratar trabajadores calificados y disean un sistema de incentivos basado en la produccin, estn aplicando a Taylor o la Administracin Cientfica. Pero eso no queda all, hay ms, y es lo que seguiremos viendo en el desarrollo del curso.

Teoras de la Administracin General


Otros investigadores y tericos de la administracin se centraron en la organizacin como un todo. Desarrollaron teoras ms generales sobre lo que hacen los gerentes y las buenas prcticas gerenciales. Henri Fayol (1841-1925) Ingeniero de Minas, francs. Describi a la Administracin como un conjunto universal de funciones(planificacin, organizacin, direccin, coordinacin y control). Contemporneo de Taylor pero recin conocido en Amrica desde 1949 cuando traducen sus obras del francs. Se interesaba en las actividades de todos gerentes. Escribi sus experiencias como gerente general de una gran empresa minera francesa. Fayol describa la prctica gerencial como nica (diferente a las finanzas, produccin, distribucin y otras). Su creencia era que la administracin es una actividad comn de todo emprendimiento humano, en las empresas, en el gobierno, en todas las organizaciones, an en los hogares. Concibi 14 principios de administracin, que constituyen reglas bsicas que podan ensearse en la escuela y aplicarse a cualquier organizacin. (Ver los 14 principios en su texto bsico, pg.30) Max Weber (1864-1920) Socilogo y Economista, alemn. Describi un tipo de organizacin ideal que llam burocracia, caracterizada por la divisin del trabajo, una jerarqua bien definida, reglas y normas bien detalladas, y relaciones interpersonales. Aceptaba que esta burocracia ideal como tal pero que la postulaba como la base para teorizar sobre la manera de hacer el trabajo en grupos grandes. Su teora ha sido el modelo para el diseo

organizacional de muchas empresas grandes industriales, de servicios, grandes y actuales.

La burocracia es similar a la administracin cientfica en su ideologa. Los dos enfatizan la racionalidad, predictibilidad, la impersonalidad, competencia tcnica y el autoritarismo. Aplicaciones actuales La nocin fundamental del gerente son atribuibles a Fayol. Sus 14 principios son el marco de referencia del que surgieron muchos conceptos gerenciales actuales. Aunque muchas caractersticas de la burocracia de Weber son todava evidentes en las grandes organizaciones, su modelo no es tan popular como en el siglo XX. Muchos gerentes aplican el modelo anulando todo aquello que vaya contra la creatividad y capacidad de organizacin de la organizacin para reaccionar rpido frente a un entorno dinmico.

Mtodo Cuantitativo de la Administracin


Consiste en aplicar tcnicas cuantitativas para mejorar la toma de decisiones. Este mtodo tambin se llama Investigacin de Operaciones o Ciencia de la Administracin. Contribuciones importantes El mtodo proviene de la evolucin de desarrollos matemticos y soluciones estadsticas a los problemas de la 2 guerra mundial. Terminada la guerra estos desarrollos y soluciones se aplicaron a las empresas. La Ford Motor Company fue una de las grandes empresas que contrat a oficiales que aplicaron sus conocimientos en esta empresa. Se aplica herramientas estadsticas, modelos de optimizacin, modelos de informacin y simulaciones por computadoras a las actividades de administracin. Programacin Lineales vastamente utilizada para asignar recursos, p.e. El modelo de cantidad de pedidos para determinar niveles ptimos de inventario. La programacin del trabajo es ms eficaz si se hace con apoyo de un anlisis de programacin de ruta crtica. Aplicaciones actuales El mtodo cuantitativo contribuye a la toma de decisiones gerenciales de planeacin y control (presupuestos, programacin, control de calidad y otras semejantes). La disponibilidad de software han hecho mas populares estas tcnicas aunque deben tener la capacidad de interpretar los resultados. Pero

muchos gerentes no conocen estas herramientas y les tienen miedo. Los problemas conductuales son ms extendidos y estn ms a la vista, son ms reales y cotidianos y tienen que ver con las personas que con la actividad ms abstracta de elaborar modelos cuantitativos.

Comportamiento Organizacional
Los gerentes obtienen resultados trabajando con personas, lo que explica por qu se ha abordado el estudio de la administracin centrndose en los recursos humanos de la organizacin. El campo de estudio de las acciones (conductas)de las personas en el trabajo se llama comportamiento organizacional. Administracin de los recursos humanos, motivacin, liderazgo, confianza, trabajo en equipo y manejo de conflictos, procede de la investigacin del comportamiento organizacional (CO). Primeros exponentes Cuatro investigadores destacan como los primeros exponentes, Robert Owen, Hugo Munsterberg, Mary Parker Follet y Chester Barnard. Todos insistieron que el activo humano era el mas importante y que las organizaciones deban ser administradas en consecuencia. Temas destacados eran los procedimientos de seleccin de personal, programas de motivacin, equipos de trabajo, tcnicas de manejo de clima organizacional. Experimento de Hawthorne Aplicaciones actuales El mtodo conductual ha moldeado en buena medida a las organizaciones actuales. Ha infludo en la forma que los gerentes disean los cargos que motiven, en la forma que trabajan los equipos, o en el modo en que propician el dilogo, motivacin, liderazgo, el comportamiento, conformacin de equipos y otros temas.

El enfoque Sistmico
En la dcada de 1960, se empez a analizar las organizaciones desde el punto de vista de los sistemas. Un sistema es un conjunto de elementos (partes u rganos), esto es, los subsistemas. Los elementos se relacionan de manera dinmica (interaccin, interdependencia) y forman una red de comunicacin y relaciones, en funcin de la dependencia recproca entre ellos. Desarrollan una actividad o funcin (que es la operacin, proceso de transformacin del sistema). Para lograr uno o ms objetivos o propsitos (que constituyen la finalidad para la que fue creado el sistema).

De manera que un sistema es un todo organizado con lgica. Este aspecto de totalidad e integridad es el fundamento del sistema. Cuando se habla de naturaleza sistmica, sta se refiere al funcionamiento global, total e integrado en el que el todo es mayor (o diferente) que la suma de las partes. Para funcionar, el sistema requiere de los siguientes componentes: -Entradas o insumos (inputs). -Operacin o procesamiento (convierte sus entradas a travs de sus subsistemas). -Salidas o resultados (outputs, que son exportadas, colocadas en el entorno). -Retroalimentacin (feedback, retorno o entrada de nuevo al sistema, de parte de sus salidas o resultados, que influyen en su funcionamiento). La retroalimentacin funciona como un mecanismo sensor que permite, al sistema, orientarse, y detectar los desvos que debe corregir para alcanzar sus objetivos. Sistemas Cerrados y Abiertos Los sistemas pueden ser cerrados o abiertos, dependiendo de dos circunstancias: permeabilidad y previsibilidad. Permeabilidad: apertura de sus fronteras; cuanto mayor sea la permeabilidad, mayor es el intercambio entre el sistema y el entorno que lo rodea. El sistema es cerrado cuando tiene muy pocas entradas o salidas frente al entorno, y es abierto cuando tiene muchas entradas y salidas frente al ambiente o entorno. Previsibilidad: los sistemas cerrados son aquellos en los que las entradas o las salidas son limitadas y puede preverse perfectamente, pues guardan una relacin causa-efecto que puede conocerse (sistemas mecanicistas o deterministas). Los sistemas abiertos poseen gran variedad de entradas y salidas, no muy conocidas debido a su intenso intercambio con el medio ambiente (sistemas vivos u orgnicos). El enfoque sistmico y los gerentes Los gerentes han entendido que tienen que coordinar con todas las partes de (o actividades que se realizan en) la empresa. Tienen que asegurarse que estn alineadas. Han entendido (o debieran) que las decisiones que se toma para un rea o unidad afectan tambin a otras, y viceversa. Que las organizaciones no estn aisladas sino que dependen del entorno y trabajan para ste. No puede ignorar lo que sucede en el ambiente o en el entorno a riesgo de no sobrevivir.

El enfoque de las Contingencias


Segn el contexto y sus cambios, los gerentes tienen que adoptar diversos mtodos y tcnicas. Este enfoque , llamado tambin situacional, dice que como las organizaciones son diferentes y enfrentan situaciones diferentes (contingencias) necesitan mtodos diversos de administracin. Pero tampoco estamos diciendo que todo depende de la situacin sino que lo importante es saber cules variables afectan dicha situacin. Encontrar, identificar, las variables de contingencia es lo que destaca a un gerente de otro. El valor del enfoque de contingencia es que subraya que no hay reglas simples o universales a las que se deba apegar un gerente de manera facilista.

Tendencias y temas actuales


Globalizacin La administracin ya no est limitada por la frontera de las naciones. tica No poner los intereses personales por delante de la organizacin. Diversidad de la fuerza de trabajo Heterogeneidad de la fuerza laboral. El envejecimiento. Oportunidad o amenaza. Mundo de comercio electrnico Negocio electrnico. Internet. Intranet. Administracin del conocimiento y el aprendizaje organizacional Capacidad de aprender y reaccionar rpido. Practicar el aprendizaje organizacional. El talento. Gestin del Talento. Espritu emprendedor Consiste en encontrar las oportunidades y aprovecharlas, crear valor. La innovacin. Los recursos disponibles no deben ser una limitante. El crecimiento constante. BMT/A&G/12.04.2012