TEORÍAS DE LAS ORGANIZACIONES

Fuente: Krieger, M. 2001. Sociología de las organizaciones, una introducción al

comportamiento organizacional. Buenos Aires: Pearson.

LA ORGANIZACIÓN Y LAS TEORIAS ORGANIZACIONALES

Las teorías guían nuestra acción tanto como investigadores, diagnosticadores,

diseñadores de organizaciones, analistas organizacionales, como cuando
invertimos para reparar una patología organizacional o cuando simplemente
gestionamos organizaciones. Ha existido una gran cantidad de escuelas, enfoques
o metáforas que permiten clasificar los distintos abordajes teóricos que se han
hecho del fenómeno organizacional. Sin pretender abarcar a todas ellas, se
presentan aquí algunas de las principales corrientes. Para ello se habrá de seguir a
Gareth Morgan, quien con sus metáforas busca tipologizar el pensamiento
organizacional, a Hall, en su presentación de escuelas, y finalmente repasaremos
dos escuelas que incidieron mucho sobre el pensamiento sociológico de las
organizaciones como son Weber y Parsons, pero reinterpretados en forma
actualizada por Habermas y Luhmann, respectivamente.

GARETH MORGAN Y SUS APORTES PARA LA FORMULACION DE UNA TEORIA

ORGANIZACIONAL A TRAVES DE METAFORAS

El lenguaje figurativo puede tener la forma de una metáfora o una analogía. Estas
constituyen un método muy diferenciado de percepción. Permiten que diversos
individuos, que se encuentran en contextos distintos y tienen experiencias
diferentes, entiendan algo a través del uso de la imaginación y de la simbología.
Son muy efectivas para fomentar el compromiso directo con el proceso creativo
durante las primeras fases de la creación de conocimiento. Las metáforas se
emplean normalmente como un recurso para embellecer el discurso, pero su
importancia trasciende este primer objetivo. El empleo de la metáfora implica un
“modo de pensar” y un “modo de ver” que traspasa el cómo comprendemos
nuestro mundo en general. Por ejemplo, la investigación sobre una amplia variedad
de campos ha demostrado que la metáfora ejerce una influencia formativa en la
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ciencia, en nuestro lenguaje, en cómo pensamos y en cómo nos expresamos a los
demás.

Empleamos la metáfora siempre, que intentamos comprender un elemento de

experiencia en términos de otro. Uno de los aspectos más interesantes de la
metáfora descansa en el hecho de que siempre produce esta clase de
discernimiento unilateral.

Una analogía facilita la diferenciación entre dos ideas. Aclara cómo las dos ideas
son parecidas y a la vez diferentes por eso la analogía es un paso intermedio entre
la imaginación por sí sola y el pensamiento lógico.

Lo que Morgan analiza son las diferentes formas que puede adaptar una
organización, muestra diferentes metáforas y parte de una serie de hipótesis para
luego entrar en análisis más profundos.

La premisa básica con la que ha construido su libro es que las teorías y

explicaciones de la vida organizacional se basa en metáforas que permiten ver y
comprender las organizaciones de un modo distinto o que puede ser parcial.

Es fácil de ver cómo esta clase de pensamiento tiene importancia para

comprender la organización y de gestión. Las organizaciones son un fenómeno
complejo y paradójico que puede comprenderse de muchas maneras diferentes.
Muchas de nuestras ideas “dadas por supuesto” sobre la organización son
metafóricas, aunque pudiéramos no reconocerlas como tales. Por ejemplo,
hablamos frecuentemente de las organizaciones como si fueran máquinas
diseñadas para conseguir determinados objetivos y que cooperen fluida y
eficientemente. Y como resultado de esta clase de pensamiento a menudo
intentamos organizarlas y gestionarla de un modo mecanicista, forzando sus otras
cualidades.

La metáfora de la organización como máquina

Morgan examina la imagen de las organizaciones como máquinas e ilustra cómo

este estilo de pensamiento sostiene el desarrollo de la organización burocrática.
 TEORÍAS DE LAS ORGANIZACIONES
Cuando los directivos piensan en las organizaciones como máquinas tienden a
gestionarlas y diseñarlas como máquinas construidas con elementos de relojería,
donde cada parte tiene definido claramente su rol dentro de la función del
conjunto.

Esto, que en algunos casos puede proveer una alta productividad. En otros casos
puede conducir a resultados infortunados.

Teoría clásica de la organización: diseños de las organizaciones mecánicas

Los pioneros de la teoría clásica de la organización fueron, Henry Fayol, James D.

Mooney, Luther Gülick y Lyndall Urwick. Un tema básico de su pensamiento es la
idea de que la gestión es un proceso de planificación, organización. Mando,
coordinación y control.

Los teóricos cásicos intentaron un diseño similar al que hace un ingeniero con una
máquina, definiendo partes independientes, ensambladas en una secuencia dada
y con puntos específicos de rigidez y resistencia. En este caso hablamos de
organizaciones como si fueran máquinas y tendemos a esperar que trabajen de
una forma rutinaria, exacta y predecible. La responsabilidad de cada trabajo se
debe engranar de tal forma que la de cada uno se complemente con la de los
otros.

Características principales de las organizaciones mecánicas

• Unidad de mando: un empleado recibe órdenes de un único superior-

• Staff y línea de control: proporciona valiosos servicios de consulta, pero no

debe violar la línea de autoridad.

• División de trabajo: se trata de lograr conseguir un alto grado de

especialización para alcanzar los objetivos en forma eficiente.

• Subordinación de los intereses individuales.

• Estabilidad de la ocupación del personal, para facilitar el desarrollo de las

habilidades.
 TEORÍAS DE LAS ORGANIZACIONES
• Centralización de la autoridad y encadenamiento escalar: es la línea de
autoridad de superior a subordinado, que va desde el tope superior hasta el
más bajo de la organización.

También vale la pena destacar que los clásicos prestaban poca atención a los
aspectos humanos de la organización, aunque reconocían frecuentemente la
necesidad de liderazgo, iniciativa, la benevolencia y la equidad. Una de sus
principales características fue la de preparar a las personas para los requerimientos
de la organización en la etapa de la Revolución Industrial.

La dirección científica

Su principal pionero fue Frederick Taylor y sus principios fueron duramente

criticados, pero también han sido la piedra angular del estudio del trabajo durante
la primera mitad de este siglo. Taylor abogaba por cinco principios:

• Delegar al directivo toda la responsabilidad de la organización del trabajo

que ha de hacer el trabajador.

• Utilizar métodos científicos para determinar el modo más eficiente de

realizar el trabajo.

• Seleccionar la mejor persona para realizar el trabajo analizado.

• Instruir al trabajador para hacer el trabajo eficientemente.

• Controlar el rendimiento del trabajador para asegurar que se han seguido

los procedimientos adecuados del trabajo.

Taylor promovió el estudio de tiempos y tareas como un medio para analizar y

normalizar las actividades. El trabajo está organizado hasta el más mínimo detalle
y todo lo que implicara “pensar” debían hacerlo los directivos.

Ventajas y limitaciones de la metáfora de la máquina

Este tipo de organizaciones trae grandes beneficios en las siguientes condiciones:

• Cuando hay una tarea lineal para realizar;

 TEORÍAS DE LAS ORGANIZACIONES
• Cuando hay un entorno que asegure que el producto realizado será el
esperado;

• Cuando se desea producir exactamente el mismo producto en serie;

• Cuando la precisión es una premisa;

• Cuando la parte humana de la máquina es obediente y se comporta como

le ha sido asignado;

Pero la formula mecanicista tiene severas limitaciones:

• Pude crear formas organizacionales que tengan dificultades para

adaptarse al cambio y a contextos turbulentos;

• Pude dar lugar al burocratismo;

• Puede tener efectos deshumanizadores sobre los empleados.

Además de esos problemas, cabe destacar que los procedimientos normalizados

y las comunicaciones a través de las estructuras no permiten tratar efectivamente
con circunstancias inesperadas, y la información llega distorsionada y demasiado
tarde.

En cuanto al factor humano, este tipo de organizaciones se caracteriza por la falta

de interés en el objetivo social, por la iniciativa individual y por la satisfacción de las
necesidades personales.

Cuando lo directivos piensan en las organizaciones como máquinas, señala

Morgan, tienden a organizarlas y a gestionarlas como máquinas construidas como
elementos de relojería, donde cada parte tiene definido su papel dentro de la
función del conjunto. En este último punto coincide con el estructural-funcionalismo
de Parsons.

Según Joan Woodward, la organización burocrática mecanicista podría ser

apropiada para empresas que emplearan tecnologías de producción en serie.
 TEORÍAS DE LAS ORGANIZACIONES
Si una organización debe encarar un entorno incierto y cambiante, la formulación
mecanicista debe ser abandonada.

Para lograr una operatoria más eficaz en este medo deberá adoptarse una
formulación de organización más flexible y orgánica.

La metáfora de las organizaciones como organismos

Debemos pensar en las organizaciones como sistemas vivos, existiendo en un

medio ambiente del cual dependen para satisfacer sus variadas necesidades. Por
lo dicho pueden observarse diferentes especies de organizaciones en diferentes
clases de ambientes o entornos.

Morgan examina la idea de que las organizaciones son como organismos. Esta
metáfora popular centra su atención en la comprensión y gestión de las
necesidades “organizacionales”, y las relaciones con el medio o contexto. Las
diferentes especies se han ido adaptando para resolver las exigencias de los
diferentes entornos. Por razonamiento analógico, este busca desarrollar teorías
acerca de las relaciones entre la organización y su entorno. Busca comprender
cómo las organizaciones nacen, crecen, se desarrollan, declinan y mueren, y cómo
de adaptan a los entornos variables o cambiantes. También considera las
relaciones entre las especies y los modelos o patrones de evolución encontrados
en la ecología interorganizacional. Como en el caso de la metáfora mecanicista,
este tipo de imagen conduce a ver y comprender las organizaciones desde una
perspectiva sistémica que ha contribuido grandemente a la teoría de las
organizaciones.

Algunas organizaciones están mejor adaptadas a ciertas condiciones ambientales

específicas que otras. Vemos que las organizaciones burocráticas tienden a
trabajar más eficazmente en entornos que están protegidos o son estables y que
las orgánicas (T. Burns y G. M. Stalker) y las adhocráticas (W. Bennis) se encuentran
en regiones más turbulentas o competitivas, con entornos altamente tecnificados.

El desarrollo de las organizaciones como organismos trajo como consecuencia una

serie de avances en la teoría de las organizaciones.
 TEORÍAS DE LAS ORGANIZACIONES
El reconocimiento de la importancia del entorno: las organizaciones como sistemas
abiertos

Al reconocer que los individuos, los grupos y las organizaciones tienen necesidades
que satisfacer, debemos considerar el entorno del cual obtendrán el sustento para
tal fin, afirma Morgan.

Actualmente debemos referirnos a los “sistemas de aproximación”, los cuales se

encuentran en el principio de que la organización como organismo, está abierta a
un entono y debe conseguir una relación apropiada con él para poder sobrevivir.

Los sistemas abiertos se centran en una serie de puntos clave:

Hacer hincapié en el entorno en el cual la organización existe. Se deberá organizar

teniendo presente el entorno. (véase el capítulo 6 de este libro)

Se debe definir una organización en términos de subsistemas interrelacionados.

Estas contienen individuos (que son sistemas por su propia cuenta) que pertenecen
a equipos, los que a su vez pertenecen a otras divisiones mayores. Si definimos la
organización entera como un sistema, los demás niveles serán subsistemas. Esta
forma de pensar nos ayuda a reconocer cuándo y cómo unos dependen de otros
y encontrar modos para gestionar las relaciones entre los subsistemas críticos y el
entorno. (Véase capítulo 6 de este libro.)

Teoría de la contingencia: adaptación de la organización al entorno

Las organizaciones son sistemas abiertos que necesitan gestionar cuidadosamente,

satisfacer y equilibrar sus necesidades internas y adaptarse a las circunstancias
ambientales o del entorno. Esto es así especialmente en entornos turbulentos o
altamente cambiantes como el presente.

No hay un único modo óptimo de organización. La forma apropiada depende de

la clase de tarea y el entorno con el que se está relacionando.

Según Burns y Stalker, la adaptación con éxito de una organización a su entorno

depende de la habilidad de la alta dirección de interpretar las condiciones de
enfrentar la alta gerencia en una manera apropiada y adoptar cursos de acción
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relevantes. Ambos estudios demostraron que en los procesos de organización
pueden tomarse numerosas opciones y sugirieron que la organización efectiva
depende de conseguir un equilibrio o compatibilidad entre estrategias, estructura,
tecnología, compromisos, necesidades del personal y del entorno externo.

La teoría de la contingencia o los enfoques situacionales (G. Dessler) se basa en

dos ideas principales: la primera es que diferentes clases de organizaciones se
necesitan para tratar con diferentes mercados y condiciones tecnológicas; la
segunda es que las organizaciones que funcionan en un entorno turbulento
necesitan conseguir un mayor grado de diferenciación interna (entre
departamentos) que aquellas cuyo entorno es menos complejo y más estable.

Este estudio refina la formulación de la contingencia; muestra además que el grado

de diferenciación requerida en los estilos de organización y dirección entre
departamentos varía de acuerdo con la naturaleza de la industria y el entorno, y
que también se necesita un grado de integración apropiado para alcanzar las
diferentes partes de nuevo. (Diferenciación-integración. Schein).

La estructura organizacional, según la teoría de la contingencia, es la resultante no

tanto de los objetivos, como afirmaba la teoría clásica, como de los
condicionamientos del entorno. El éxito de esta teoría estaba en el empleo de
dispositivos integradores, en la competencia del personal involucrado
(competencia en el sentido de capacitación), y en la presencia de una estructura
de premios que favoreciera la integración.

Este trabajo sirvió para la popularización de la idea de que en diferentes

circunstancias de entorno sólo algunas especies de organización son más capaces
de sobrevivir que otras y, en todo caso, las relaciones entre la organización y el
entorno son el resultado de opciones humanas, opciones estratégicas.

Las limitaciones de la teoría de la contingencia estriban en que minimiza las

acciones que la organización puede ejercer sobre su entorno (véase el capítulo 6
de este libro), y de las propias contingencias que la organización puede crear por
mala gestión o estrategias erróneas.
 TEORÍAS DE LAS ORGANIZACIONES
La selección natural: la visión ecológica de las organizaciones

Se contrapone a la teoría de la dependencia. Basándose en la teoría de Darwin,

las organizaciones, como los organismos en la naturaleza, dependen para
sobrevivir de su habilidad para adquirir un adecuado conjunto de recursos
necesarios para sustentar su existencia; en este esfuerzo mantienen una
competición con otras organizaciones, y, como generalmente los recursos son
escasos, solo el más hábil sobrevive. El entorno es por lo tanto el factor crítico que
determina qué organizaciones tienen éxito y cuáles fracasan, seleccionando los
competidores más robustos y eliminando a los más débiles. Esta es la teoría del
mercado.

Morgan señala que las dos ideas más importantes generadas por ecologistas son:
a) la importancia de las limitaciones de los recursos en la conformación del
crecimiento, desarrollo y declinación de las organizaciones, y b) el papel de las
innovaciones con éxito en la conformación de las nuevas especies de
organización. Peo más adelante Morgan lo critica:

“Si aceptamos la teoría de que el entorno selecciona las organizaciones que

han de sobrevivir, entonces a la larga no importará lo que los directores y
tomadores de decisión hagan. No sorprende por lo tanto que la postura
ecologista haya sido criticada por haber infravalorado la importancia de
una opción estratégica de la dirección de la organización. Las
organizaciones deben ser capaces de transformarse por sí mismas de una
clase de organizaciones en otras.”

“Como resultado, la visión de la evolución organizacional tiende a ser

unilateral, dando énfasis a la escasez de los recursos y la competición, que
es donde descansan los fundamentos de la selección, e ignorando el hecho
de que los recursos pueden ser abundantes y autorrenovables y que los
organismos colaboran tanto como compiten.”

Más allá de lo dicho por Morgan hay otro aspecto adicional que ocasiona
problemas en el modelo población-ecología. Las organizaciones no son masas
inertes, aunque a veces lo parezcan. La cuestión es que las organizaciones hacen
 TEORÍAS DE LAS ORGANIZACIONES
cosas. Transforman insumos en productos y estos productos tienen un impacto en
la sociedad. Los individuos, los grupos y otras organizaciones responden a la
producción organizacional. Esta nos daña y nos beneficia. En este sentido, somos
el ambiente de las organizaciones. El modelo de población-ecología tiende a
mostrar la imagen de un ambiente que no está lleno de actores humanos, sino más
bien, que es un mundo que no siente, al que nada le importa.

El modelo de población-ecológica resta importancia al papel de los actores

organizacionales en la determinación del destino de las organizaciones.

Sin embargo, el modelo de selección natural también es útil como concepto

sensibilizador de la importancia de los factores ambientales. Si una organización
está en periodo de crecimiento o declinación, por efecto de un mercado que se
amplía o se reduce, cualquier modelo debe tomarlo en consideración.

Ecología organizacional: la creación de futuros compartidos

Los organismos no evolucionan por adaptación a los cambios del entorno o como
resultado de la selección de los organismos que han de sobrevivir. La evolución es
siempre la de un modelo de relaciones entrelazadas de los organismos y sus
entornos. La evolución implica la supervivencia de los adaptados y no solamente
la supervivencia del más adaptado.

La organización, en principio, es capaz de influir en la naturaleza de su entorno, por

lo que al estar compuesto el suyo por otras organizaciones éstas son capaces de
jugar un rol activo en la formación y su futuro, especialmente cuando actúan de
común acuerdo entre ellas.

En esto se basan la teoría de los Klusters de M. Porter, la sinergia entre estado

nacional, provincial, municipal, sistema educativo, sistema de investigación y
desarrollo, industria, servicios, materias primas, infraestructuras (rutas, ferrocarriles,
telecomunicaciones, puertos, aeropuertos, etc.), masas críticas de industrias e
instituciones vinculadas en cierta región. La proximidad geográfica, cultural e
institucional, provee a las compañías de mejor información, relaciones más
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estrechas, y, otras ventajas que son difíciles de alcanzar por competidores lejanos
entre sí.

Ventajas y limitaciones de la metáfora orgánica

Según Morgan, las ventajas más importantes de la metáfora orgánica residen en:

Poner el énfasis en el entendimiento de las relaciones entre la organización

y su entorno o ambiente.

• Destacar el objetivo clave o principal tarea que debe afrontar cualquier

organización: la sistemática atención a las necesidades que deben ser
satisfechas para que la organización sobreviva. Su equilibrio. La metáfora
tiene un impacto sobre la teoría y práctica de la estrategia corporativa, la
cual en su mayoría enfoca ahora hacia el logro de una apropiada
adaptación entre la organización y el entorno.

• Facilitar la identificación de las distintas formas organizacionales adaptadas

a cada contexto.

• Recalcar la virtud de la forma orgánica de la organización en los procesos

innovadores. Si la innovación es prioritaria entonces las formas de
organización flexibles dinámicas, matriciales, y orgánicas serán superiores a
las formas mecanicistas y burocráticas.

• Finalmente, la metáfora tiene una importante contribución a través del foco

ecológico y las relaciones interorganizacionales.

Refiriéndose a sus limitaciones Morgan señala que:

• La primera de ellas es el hecho de que hemos aprendido a ver a las

organizaciones y sus entornos de un modo demasiado concreto. Esta
imagen se rompe cuando se aplica a la sociedad y a la organización,
porque esta última y su entorno pueden comprenderse como fenómenos
sociales. El entorno organizacional puede verse también como un producto
de creatividad humana, ya que se conforma por medio de las acciones de
los individuos, los grupos y las organizaciones que lo pueblan. Es engañoso
 TEORÍAS DE LAS ORGANIZACIONES
sugerir que las organizaciones necesitan adaptarse a su entorno como lo
hacen las teorías de la dependencia, o que el entorno selecciona las
organizaciones que han de sobrevivir como abogan las teorías ecologistas.
Ambos puntos de vista tienden a hacer a sus organizaciones y sus miembros
dependientes de fuerzas del mundo exterior más que reconocer que son
agentes activos operando con otros en la construcción del mundo.

• La segunda limitación de la metáfora orgánica reposa en la presunción de

unidad funcional como sucede con los organismos en el mundo natural. Las
veces en que los diferentes elementos de una organización operan con alto
grado de armonía son generalmente más ocasionales que normales.
Muchas organizaciones no están funcionalmente unificadas como los
organismos.

• Como tercera limitación de la metáfora orgánica, señala el peligro de que

se convierta en una ideología, lo que siempre es un problema aplicado a lo
social (donde las imágenes o teorías viene a servir como guías para
conformar la práctica).

• Por último al invocar la ley natural para legitimar las organizaciones de la

sociedad se corre un riesgo, porque cuando se hace el paralelo entre
naturaleza y sociedad demasiado seriamente, se falla cuando se distingue
que el ser humano en principio tiene en gran medida influencia y elección
sobre lo que el mundo puede sr (libre albedrío) y en parte también se lo
transmite a las organizaciones (“la concepción de esta organización es…”,
“los valores de esta corporación son”…).

Esta escuela (nacida como contrapartida de la afirmación clásica de que existe

“la mejor manera” de dirigir un negocio), y la teoría de la contingencia sobre la
que descansa, se animó a decir “todo depende”: del tamaño de la organización,
de la tecnología, de la estabilidad del contexto, de la hostilidad de la
competencia. Eso le exigió generar más descripciones sistemáticas del entorno. Sus
sostenedores empezaron por las dimensiones del “ambiente” responsables de las
diferencias entre organizaciones: la estabilidad del contexto; la complejidad; la
 TEORÍAS DE LAS ORGANIZACIONES
diversidad de mercados –desde mercados integrados hasta absolutamente
diversificados-; y la hostilidad del ambiente, determinada no solo por la
competencia sino por os sindicatos, el gobierno, los grupos de poder y también por
la disponibilidad de recursos.

Sobre esa base los “ecologistas demográficos” dudan de que la organización

dependa del aprendizaje o la adaptación. Por su parte, los “ecologistas
institucionales”, tomando como base aquella visión de Weber de las
organizaciones como resultado de la racionalidad técnica y administrativa,
definen al entorno como un depósito de dos tipos de recursos, los económicos -
dinero, tierra, maquinaria- y los simbólicos, como la reputación, liderazgo
reconocido, prestigio. Definido por las interacciones entre todos los actores
alrededor de los recursos, el entorno crece en complejidad. Lo mismo sucede con
las reglas. Para ser exitosas las organizaciones que convivan en el mismo entorno
deben cumplir y dominar esas normas. Lentamente todas adoptarán estructuras y
prácticas similares: una convergencia que llaman isomorfismo institucional. Ese
isomorfismo será imitativo cuando resulte de la copia coercitivo cuando lo
impongan las regulaciones, o normativo cuando responda a la experiencia técnica
o profesional. En cuyo caso aparece de la mano de consultores o expertos.

Pero esta escuela no explica por qué. Por ejemplo, dos organizaciones pueden
operar en un mismo entorno con éxito aplicando dos estrategias absolutamente
diferentes.

Hacia la autoorganización: la metáfora de la organización como cerebro.

Según Morgan, esta metáfora dirige su atención a la importancia del proceso de

la información, al aprendizaje y a la inteligencia, y proporciona un marco de
referencia para comprender evaluar la moderna dirección en tales términos.
Apunta un conjunto de principios para optimizar tales cualidades. A lo largo de la
historia de la investigación sobre el cerebro se han empleado muchas metáforas
para comprenderlo, y Morgan explora dos de ellas. La primera trata del cerebro
como un tipo de computador de procesos de la información, la segunda afloran
 TEORÍAS DE LAS ORGANIZACIONES
importantes principios de autoorganización para el diseño de las organizaciones
donde se requiere un alto grado de flexibilidad e innovación.

Las organizaciones se asemejan al cerebro en el principio de autoorganización. Las

teorías de dependencias sugieren que la forma de proceder es seleccionando
personal adecuado a nuestras necesidades según las tareas, añadiendo después
autoridad flexible y comunicación.

Es la comparación del cerebro con la organización, otro recurso importante es la

creatividad. Bajo circunstancias variables, es importante que los elementos de la
organización sean capaces de cuestionar la conveniencia de lo que están
haciendo y modificar sus acciones tomando en cuenta la nueva situación.

Las organizaciones actúan como cerebros de procesos de la información. Cada

aspecto del funcionamiento organizacional depende del proceso de la
información. Las organizaciones son sistemas de información, de comunicación, de
toma de decisiones.

Simon argumento que las organizaciones nunca pueden ser completamente

racionales porque los componentes tienen limitadas capacidades de proceso de
la información: las personas actúan sobre la base de una información incompleta,
ya que solo es posible explorar un número limitado de alternativas relacionadas
con la decisión. Los individuos y las organizaciones aceptan una racionalidad que
consideran satisfactorias.

La teoría de Simon nos conduce a entender las organizaciones como cerebros

institucionales que fragmentan, rutinizan y limitan los procesos de decisión para
hacerlos manejables. La toma de decisiones, por lo tanto, no es más que un
esfuerzo por ser racional, condicionado por un sinnúmero de prejuicios o sesgos,
entre ellos, le búsqueda de evidencia que corrobore las creencias en lugar de
refutarlas, la preferencia por la información fácilmente recordable, la tendencia a
asignar un nexo causal a una simple correlación. Contar con mayor información
aumenta la confianza en la corrección de las propias decisiones, aunque no
necesariamente mejore su calidad o exactitud.
 TEORÍAS DE LAS ORGANIZACIONES
Para la toma de decisiones se necesita gran cantidad de información. Según la
incertidumbre aumenta, las organizaciones encuentran formas de controlar los
objetivos antes que controlar conductas. De aquí el enfoque varias veces utilizado
en este libro de gestión por objetivos, si dejar de atender a las conductas (esto es,
al desarrollo de conocimientos, habilidades, actitudes, aptitudes) y combinado
ambas en un mismo modelo, el de gestión por competencias, objetivos y
resultados. (Véanse los capítulos 2, 3 a 11 y 12)

Facilitando la autoorganización: Principios del diseño holográfico. Las bases de una

organización holográfica son:

• Tomar el todo en sus partes.

• Crear conectividad y redundancia.

• Crear simultáneamente especialización y generalización.

• Crear capacidad de autoorganización.

El principio de redundancia de funciones nos muestra un medio de reconstrucción

de un total reuniendo las partes, creando redundancia, conectividad y
simultáneamente especialización y generalización. Sin redundancia, un sistema no
tiene la capacidad real para preguntarse cómo está trabajando y, por lo tanto,
modificar el modo de funcionamiento en forma constructiva. Dicha redundancia
puede ser por partes o por funciones.

El principio de variedad requerida ayuda a proporcionar guías prácticas para el

diseño de relaciones entre el todo y las partes, mostrando exactamente cuando el
todo necesita reconstruirse desde una parte dada. Cualquier sistema de control
debe ser tan variado como el entorno que va a ser controlado.

Los principios de aprender a aprender y especificación mínima crítica muestran

cómo podemos incrementarlas capacidades para la autoorganización. El primero
de ellos refleja el principio burocrático de que la distribución organizacional
necesita estar definida tan claramente como sea posible. El principio de
especificación mínima crítica sugiere que los directivos adoptarán primeramente
 TEORÍAS DE LAS ORGANIZACIONES
un perfil fácil, creando las condiciones que permitan a un sistema encontrar su
propia forma.

Ventajas y limitaciones de la metáfora del cerebro

Las organizaciones innovadoras se diseñan como sistemas de aprendizaje y ponen

un especial interés en que están abiertas a la autocrítica y a las exigencias. Las
organizaciones innovadoras requieren las características y el espíritu holográficos
desde las actitudes innovadoras y habilidades deseadas incluidas en las partes. El
desafío para diseñar organizaciones que realmente sean innovadoras es
justamente el de diseñar organizaciones que puedan autoorganizarse e incorporar
conocimientos, y ser capaces de aprender. A menos que una organización sea
capaz de modificarse por sí misma y se encuentre abierta al cambio para
acomodar las ideas que produce y valora, es probable que bloquee
eventualmente sus propias innovaciones.

En contra de estas ventajas de la metáfora del cerebro, es necesario señalar dos

grandes puntos débiles. Primero, hay un peligro de pasar por alto conflictos
importantes entre los requerimientos de aprendizaje y la autoorganizacón, por un
lado, y las realidades de poder de poder y control, por otra.

El segundo punto débil es el factor de que cualquier movimiento hacia la

autoorganización debe ir acompañado por un cambio mayor de actitudes y
valores y, en ese proceso, las realidades de poder pueden reforzarse.

El aprendizaje y la autoorganización generalmente exigen un replanteo de

actitudes, recalcando la importancia de la actividad sobre la pasividad, la
autonomía sobre la dependencia y la visión democrática sobre la autoritaria.

La metáfora cultural

Morgan también explora la idea de las organizaciones como culturas. La

organización se ve ahora como la residencia de las ideas, los valores, las normas,
los rituales y las creencias que sostienen las organizaciones como realidades
sociales. Este enfoque (que ha recibido una atención creciente en los últimos años
 TEORÍAS DE LAS ORGANIZACIONES
por los investigadores de las culturas corporativa y colectiva) postula otra forma de
dirección y diseño de las organizaciones a través de los valores, de las creencias y
otros modelos de significados compartidos que guían la vida organizacional. Se
examinará más detalladamente en el capítulo 8 de este libro.

En función de sus rasgos principales, podría decirse que la cultura está compuesta
por interpretación del mundo, y las actividades y construcciones que las reflejan.
Más allá de lo cognitivo, esas interpretaciones son compartidas, colectivamente,
en un proceso social. No hay culturas privadas. Algunas actividades pueden ser
individuales pero su significado es colectivo, por eso se asocia la cultura
organizacional con el conocimiento colectivo.

La cultura es interacción, en parte a través de actividades sociales, en parte,

porque mientras se trabaja en tareas comunes, se comparten recursos e
intercambian habilidades y conocimientos. Esos recursos tangibles e intangibles
también “interactúan” con los miembros de la organización generando lo que los
antropólogos llaman cultura material. La relación es recíproca: les creencias y
valores de la gente crean objetos, y los objetos crean y moldean creencias y
valores. La cultura es también normas formales, informales o consuetudinarias. Ellas
mantienen la cultura organizacional.

La cultura representa la fuerza vital de la organización. Cuando es muy rica y

poderosa, se convierte en ideología.

Si bien el compromiso compartido estimula la consistencia en la conducta

organizacional, también actúa como una barrera interna frente al cambio. El CEO
(Chief Executive Officer), a través del liderazgo, debe integrar a la cultura
corporativa la flexibilidad y la innovación. Mientras eso pasa, la organización entra
en un estado de crisis, creciente a medida que se descongela el sistema de valores
vigente, y se permite la experimentación hasta que surge la reformulación de la
visión. El feedback positivo crece, el nuevo esquema se estabiliza y se mueve el
compromiso de los integrantes de la organización.

Entre sus ventajas se destaca la de incorporar el elemento simbólico de prácticas

organizacionales, el que descansa en significados compartidos, lo que posibilita
 TEORÍAS DE LAS ORGANIZACIONES
interpretaciones comunes y permite interpretar su relación con el entorno a través
de un proceso de representación social común. También contribuye a comprender
los procesos de cambio organizacional porque permite comprender que el cambio
de cultura en una organización sólo puede obtenerse al cabo de un largo periodo
de tiempo.

Su desarrollo llevó a la búsqueda de generar culturas corporativas, con las

limitaciones manipulativas del caso y las resistencias que genera.

La metáfora política

Morgan señala que se utilizará la metáfora política para enfocar los diferentes
conjuntos de intereses, de conflictos y de juegos potenciales que configuran las
actividades organizacionales. El capítulo muestra las organizaciones como sistemas
de gobierno que marcan principios para legitimar diferentes tipos de
reglamentaciones, y también los detallados factores que conforman la política de
la vida organizacional. Se examinará más detalladamente en el capítulo 9, referido
a las relaciones de poder en las organizaciones.

Entre sus ventajas está que pone sobre el tapete que las organizaciones son
políticas, que tienen problemas de gobernabilidad. Entre sus desventajas para los
cultores de esta metáfora está que se corre el peligro de politizar todo dentro de
las organizaciones, implementar una real politik, una política pura del poder en las
organizaciones, sin límites, manipuladora.

Las relaciones de poder no sólo rodean a la organización, también le dan forma. El

“micro” poder se ocupa de los juegos político internos y el ”macro” poder de los
que juega la organización, como los joint ventures y las alianzas estratégicas. Según
H. Minzberg, la intención es subrayar que las empresas están integradas por
individuos por sueños, esperanzas, celos, intereses y temores. La construcción de la
estrategia es un proceso de planificación y análisis, conocimiento y aprendizaje,
que exige negociación y compromiso entre individuos, grupos y coaliciones en
conflicto. Si se introduce algún grado de ambigüedad –incertidumbre en el
entorno, escasez de recursos, percepciones distintas-, surge la política como
 TEORÍAS DE LAS ORGANIZACIONES
herramienta. No es posible, por lo tanto, formular, y menos aún implementar,
estrategias óptimas: los objetivos individuales y las coaliciones generan alteraciones
y distorsiones a cada paso. Reflejan, en consecuencia, los intereses de los grupos
más poderosos, dibujando así el mapa de la estructura de poder existente, lo que
implica que, cuanto más significativa sea la estrategia y descentralizada la
organización, es más probable que aparezcan las maniobras políticas.

Para Mintzberg la autoridad formal, la cultura establecida y el conocimiento

especializado, son algunas de las manifestaciones legítimas del poder reconocido;
la política es otra. Al mejor estilo darwiniano puede garantizar que los miembros
más fuertes de la organización alcancen posiciones de liderazgo. A su vez, permite
el debate entre las posiciones. También puede contribuir a estimular el cambo
necesario cuando está bloqueado por los otros sistemas de influencia y a preparar
el camino para su ejecución. Es el “micro” poder en acción. El “macro” poder
refleja la interdependencia entre la organización y su medio. Las empresas tienen
que lidiar con proveedores y compradores, sindicatos y competidores, bancos de
inversión y organismos de control, sin contar los distintos grupos de presión normales
en cualquier actividad.

Pfeffr y Salancik sostienen que las organizaciones pueden adaptarse y cambiar

para ajustarse a las exigencias del entorno, o intentar alterar el entorno para que
se ajuste a sus capacidades.

Para Porter la forma más efectiva de controlar el poder de los actores externos es
controlar su conducta, mediante el ejercicio de poder o la influencia.

La metáfora de las organizaciones como instrumentos de dominación

En este caso, Morgan explora la idea de que las organizaciones son instrumentos
de dominación. El foco aquí está en los potenciales aspectos de la explotación de
las organizaciones. El capitulo muestra cómo normalmente las organizaciones
“utilizan” a sus empleados y los bienes nacionales y mundiales para conseguir sus
propios fines y cómo la esencia de las organizaciones descansa en un proceso de
dominación donde ciertas personas imponen su voluntad sobre otra volviendo al
 TEORÍAS DE LAS ORGANIZACIONES
tema de las relaciones de poder y al de la alineación. Un ejemplo de este enfoque
son las teorías marxistas sobre organización. Se critica a esta metáfora por
determinista, dependentista, ideologísta y conspirativa.

La metáfora de las organizaciones como cárceles psíquicas

Este es uno de los capítulos más controvertidos del libro de Morgan. En el primero,
centra la atención hacia una metáfora más abstracta de la idea de que las
organizaciones son “prisiones psíquicas” donde las personas están atrapadas por
sus propios pensamientos, ideas y creencias, por preocupaciones originales en la
parte inconsciente de la mente. ¿Podría ser que nuestros modos favoritos de
organización manifiesten una inconsciente manía por el control?, ¿o una forma de
sexualidad reprimida?, ¿o un temor a la muerte?, ¿o un deseo de minimizar o evitar
las situaciones que provocan ansiedad? ¿Podría ser que nuestras formas de
organizar las diseñemos para protegernos de nosotros mismos? ¿Podría ser que
estemos prisioneros de nuestros pensamientos, confinados y controlados por
nuestro modo de pensar? ¿Podría ser que estemos prisioneros de ideologías que
nos confinan a un modo de vida alienante? La imagen de una prisión psíquica nos
invita a examinar la vida organizacional para ver si estamos (alienados) por
procesos conscientes e inconscientes de nuestra propia creación. Haciéndolo, la
metáfora busca ofrecer una perspectiva sobre los aspectos ideológicos y
psicológicos de la organización.

Las organizaciones totales (algunas organizaciones religiosas, ciertas

organizaciones represivas, ciertas organizaciones revolucionarias, guerrilleras y
fundamentalistas), la perversión de las relaciones laborales –en organizaciones
aparentemente “normales”-, las cárceles, algunos neuropsiquiátricos, las
organizaciones mafiosas son un ejemplo de este modelo: en muchos casos tratan
a sus miembros cárceles psíquicas y puedes servir como ejemplos de este tipo de
relación.

La metáfora nos muestra que hemos racionalizado en exceso nuestro

entendimiento de las organizaciones, sin contemplar los procesos inconscientes y
las resistencias culturales y subjetivas al cambio.
 TEORÍAS DE LAS ORGANIZACIONES
Entre las críticas se señala que crea la imagen de un mundo “orwelliano”, donde
se pueden manipular las mentes de las personas.

La metáfora del cambio y la transformación

Con esta imagen, Morgan busca visualizar la organización como un flujo de

cambio y transformación. El secreto del conocimiento de la organización desde
esta perspectiva descansa en la comprensión de la lógica del cambio que
conforma la vida social. Para ello, examina tres lógicas diferentes. Una pone un
especial énfasis en cómo las organizaciones son sistemas autoproductores que se
crean ellos mismos según su propia imagen. Otra recalca cómo las organizaciones
son el resultado de los flujos circulares de las retroacciones (feedback)positivas y
negativas. La tercera sugiere q las organizaciones son el producto de la lógica
dialéctica, por la que cada fenómeno tiende a generar su opuesto. Las
perspectivas ofrecidas pueden ayudarnos a comprender y gestionar los cambios
organizacionales y a entender las fuerzas que conforman la naturaleza de la
organización en un nivel social. Esta perspectiva será abordada en el capítulo 10
de este libro.

La evaluación de la metáfora del cambio según Morgan

A menudo aceptamos el cambio dando por sentado que es una fuerza externa
que transforma el mundo en nuestro alrededor y presentándolo como un tipo de
problema nuevo que hemos de resolver. Una de las mayores ventajas de las
imágenes examinadas en esta metáfora es que intenta penetrar en la naturaleza
y origen del cambio, así como comprender su lógica, lo que tiene un inmenso
significado en el modo de entender y dirigir las organizaciones. Hay una lógica
interna, la que cambia la forma de nuestro mundo, y comienza a ser posible
entender y manejar el cambio en un nuevo y más alto nivel de pensamiento y
acción.

Si examinamos las ideas contemporáneas sobre la gestión del cambio en las

teorías y en la literatura sobre la organización, encontraremos que se clasifica en
dos niveles. El primero, principalmente, describe y cataloga las manifestaciones del
 TEORÍAS DE LAS ORGANIZACIONES
cambio, por ejemplo, en términos de hechos discretos que influyen en la
naturaleza, la dirección tecnológica, de fluctuaciones tales como
socioeconómicas o del mercado. El segundo es más analítico e intenta caracterizar
el cambio en términos y conceptos más abstractos, tales como el grado de
incertidumbre o de turbulencia. Estos esfuerzos valen para describir y clasificar la
naturaleza del cambio, pero no explica como realmente su base dinámica.
Permiten desarrollar teorías sobre como las organizaciones pueden responder a los
diferentes tipos de cambios, pero no proporcionan indicación alguna sobre cómo
la organización puede influir en la naturaleza del cambio en el que se encuentra.
Para hacerlo, es preciso moverse en el nuevo nivel de pensamiento que ofrece la
metáfora del cambio.

Al entender esta lógica, creamos nuevos modos de pensamiento sobre el cambio

y cómo tratarlo. Por mucho que intentemos tratar con las manifestaciones de esta
lógica (los eventos discretos que contribuyen a la incertidumbre), intentamos tratar
con lógica por sí misma. Realizando esto, empezamos a conformar y guiar las
fuerzas que experimentamos a menudo como pertenecientes a la realidad
objetiva y aparecen independientemente de nuestros esfuerzos.

Morgan presenta tres imágenes del cambio. Las metáforas agrupan diferentes
aspectos de la conformación del cambio de cada día:

• Como una manifestación de autopoiesis de nuestras propias acciones.

El punto de vista de autopoiético sugiere que podemos manejar los
procesos del cambio mejor al ser más consientes de los procesos de
autorreferencia a través de los cuales organizamos y producimos
nuestros entornos, y que así seremos capaces de cambiar la
naturaleza del cambio reemplazando las imágenes egocéntricas por
otras que reconozcan nuestra interdependencia con los otros.

• Como una red de causalidad recíproca conformada con los procesos

originados por las retroacciones positivas y negativas. La perspectiva
de la causalidad recíproca desarrolla un punto de vista relativo,
animándonos a prestar una atención particular a la naturaleza de las
 TEORÍAS DE LAS ORGANIZACIONES
relaciones y las comunicaciones, y a manejar y reestructurar tales
relaciones para influir en los modelos de estabilidad y cambio.

• Como un proceso del cambio dialéctico de las contradicciones

reveladas. El punto de vista dialéctico invita a la comprensión de los
opuestos conforman nuestro mundo y a manejar el cambio
encaminado tales opuestos. Independientemente de sus diferencias
estas tres estrategias tienen muchas particularidades en común y no
cabe duda de que integra, les permite proporcionar un poderoso y
extremado medio de influir sobre la lógica a través de la cual
producimos y reproducimos el mundo en el cual vivimos. Además, nos
proporcionan un modo a manejar el cambio. Aunque muchos sueñan
con una existencia libre de conflictos, tal visión es poco realista; una
visión dialéctica de la realidad sugiere que la tensión y la
contradicción siempre estarán presentes, aunque podemos variar el
grado de precisión y las contradicciones tomaran diferentes formas de
acuerdo con las resistencias q están tratando. Las opciones que los
individuos y las sociedades finalmente tendrán ante ellas serán
realmente una opción sobre el tipo de contradicción que ésta
conformando el mundo de la vida diaria.

Entre las críticas que señala Morgan a esta metáfora pueden mencionarse su
característica de idealista y retrospectiva: sirve más para explicar el pasado, que
para predecir el futuro.

TEORIAS ORGANIZACIONALES

Richard Hall analiza cinco escuelas de pensamiento organizacional, que pueden

ser etiquetadas como teorías, modelos o perspectivas que contribuyen a la
explicación de los fenómenos organizacionales. Las tres primeras coinciden con el
análisis que Morgan formula en la metáfora en la organización como organismo, la
cuarta es una especificación de las tres anteriores y la última es una crítica y
superación de las cuatro anteriores y de la metáfora orgánica.
 TEORÍAS DE LAS ORGANIZACIONES
1.El modelo de población-ecología o selección natural

Es asimilable a la metáfora de Morgan de igual nombre analizada

anteriormente, y pretende q los factores ambientales seleccionan aquellas
características organizacionales que mejor se ajustan al ambiente. La
dirección del cambio en las organizacionales es solo hacia un mejor ajuste
con el ambiente. Las organizaciones se seleccionan las formas que tienen el
ajuste apropiado con el ambiente por encima de aquellas que no se
ajustan, o que no se ajustan debidamente. Este modelo dice que hay tres
etapas de selección natural:

• La primera es cuando ocurren variaciones en la forma operacional. Estas

variaciones pueden ser planeadas o no.

• Una vez que han ocurrido las variaciones tiene lugar la siguiente etapa, la
selección. En esta etapa se eligen las formas más adecuadas para la
organización.

• La última etapa es la retención. Las formas seleccionadas son “conservadas,

duplicadas o reproducidas”

Las críticas que se le realizan a este modelo apuntan a que no se especifican las
fuentes de las variaciones originales y se pasan por alto los procesos administrativos
dentro de las organizaciones. Puesto que a la larga solo sobrevivirán las formas
organizacionales con éxito, no considera los procesos por los cuales se logra el
ajuste entre la organización y el ambiente.

2. El modelo de recurso-dependencia

La premisa básica de este modelo es que las decisiones se toman entre las
organizaciones, dentro del contexto político interno de la organización. Las
decisiones tienen que ver con las condiciones ambientales que enfrenta la
organización. Otro aspecto importante del modelo es que las organizaciones
tratan activamente con el ambiente. Las organizaciones procuran manipular el
ambiente para su ventaja. En lugar de ser receptores pasivos de las fuerzas
 TEORÍAS DE LAS ORGANIZACIONES
ambientales, como lo implica el modelo población-ecología, las organizaciones
toman decisiones estratégicas para adaptarse al ambiente. El papel de la
administración es vital en este proceso.

Las organizaciones dependen del ambiente para sus recursos. Muchas veces las
organizaciones no dependen de otras organizaciones para obtener sus recursos. El
hecho de que se obtengan recursos de otras organizaciones significa que el
modelo de recurso-dependencia puede pensarse como un modelo de
dependencia de recursos inter-organizacional.

Un elemento clave de este modelo es la opción estratégica. Este concepto implica

que se toma una decisión entre una serie de alternativas respecto a de la estrategia
que utilizara la organización en su trato con el ambiente. El modelo de R-D no
incluye la idea de metas como parte del proceso de tomas de decisiones. El
ambiente se percibe, interpreta y evalúa por actores humanos dentro de la
organización. La percepción se convierte en realidad y las condiciones
ambientales son únicamente importantes en la medida en que son percibidas por
los que toman las decisiones organizacionales. El último aspecto del modelo del
recurso-dependencia es la manera que tiene lugar la retención de las formas
organizacionales. Un instrumento de retención es la burocratización, la
socialización en la organización y la estructura del liderazgo. De esta manera hay
varios mecanismos que aseguran que se tendrán las formas organizacionales que
han tenido éxito. Para terminar el modelo de recurso-dependencia esta único a la
manera en que las organizaciones tratan las contingencias ambientales. La
adquisición de recursos es una actividad principal de las organizaciones y este
modelo obvia el tema de las metas.

3. El modelo de contingencia racional

A diferencia de los modelos anteriormente vistos, este modelo le da importancia al

tema de las metas. El enfoque basado en metas no formula hipótesis a cerca de la
racionalidad involucrada, en la toma de decisiones, ni asume el punto de vista
simplista que las organizaciones son solo instrumentos diseñados para llevar acabo
metas. Antes, por el contrario, el enfoque agrega las metas a las razones por las
 TEORÍAS DE LAS ORGANIZACIONES
que las organizaciones actúan como lo hacen. Las metas son parte de la cultura
organizacional. Desde luego, los propósitos pueden resultar vencidos por las
presiones externas, y la organización podrá morir o tener que alterar de manera
drástica sus operaciones. Los modelos que enfatizan el ambiente están en lo cierto
al señalar la importancia de éste para el nacimiento y muerte de las
organizaciones.

Desaciertan, sin embargo, al apartarse totalmente de considerar las metas. Si bien

un enfoque centrado exclusivamente en los objetivos puede ser tildado de
voluntarista, uno basado exclusivamente en el ambiente puede ser caracterizado
como dependiente y determinado por los factores externos con escasa
capacidad para actuar, modificar su entorno o decidir estratégicamente sobre él.
Las organizaciones actúan con racionalidad limitada ya que puede haber
presiones externas o puntos internos que no se resuelvan de manera racional por
causa de su naturaleza claramente.

4. Los teóricos del mercado: el modelo transacción-costo

Esta no es propiamente una escuela de pensamiento organizacional, pero tiene

indudable influencia sobre el accionar de las organizaciones, en particular sobre
las que son con fines de lucro y las de la administración pública. Este modelo ha
surgido del campo de la economía y ha captado la atención de los sociólogos. El
propósito de este modelo es explicar la existencia y operación de organizaciones
en especial en el sector privado. El punto de inicio del modelo es la transacción o
intercambio de bienes y servicios. Se supone que los individuos actuaran de
acuerdo con sus propios intereses. Sus teóricos iníciales son los de las escuelas
económicas clásicas y neoclásicas, cuyo predicamento llega hasta varios centros
universitarios de pensamiento del presente.

Se visualiza a las organizaciones como respuestas a los ambientes inciertos. En estos

ambientes se incluyen los socios potenciales para el intercambio cuya
confiabilidad es desconocida y que pudieran comportarse de manera ventajosa.
 TEORÍAS DE LAS ORGANIZACIONES
Postulan que las organizaciones, al igual que el pensamiento sistémico, los del
recurso-dependencia y los de la contingencia, deben adaptarse al mercado, su
lógica y sus reglas, y llaman nuestra atención sobre la turbulencia del entorno las
organizaciones. Por ellos ponen el acento en los procesos de toma de decisiones
para hacer frente a las fluctuaciones e incertidumbre del medio ambiente. Simón
busca poner racionalidad y reglas a este proceso a través de las decisiones
programables y no programables. También se ha seguido avanzando sobre
desarrollo de organizaciones más planas, más orgánicas en donde se establecen
un nodo decisional frente a cada área de incertidumbre del contexto. (Ejemplo: se
crean gerencias para manejar porciones críticas del contexto).

Las organizaciones lo único que deben hacer es tomar las decisiones correctas
para adaptarse al mercado y maximizar su utilidad (y, eventualmente, si su
dimensión y tecnología se los permite, influir sobre él).

PRESUPUESTOS DE LOS TEORICOS DEL MERCADO

Aspectos organizacionales Procesos de intercambio económico y

social, asignación de recursos y
adaptación de las organizaciones (e
individuos y grupos que los integran) al
mercado.
Concepto humano subyacente Individualista: individuo interesado en si
mismo. Se interrelaciona con la
organización por salario. Para la
organización lo fundamental es el costo
salarial, que debe adaptarse a las
necesidades del mercado.
Estructuras Diseño de estructuras eficientes para
asignar recursos y maximizar la unidad.
Fin de la organización Maximizar la utilidad. Optimizar costos.
Desarrollar el proceso de toma de
decisiones acorde.

M. Harmon y R. Mayer las critican señalando:

 TEORÍAS DE LAS ORGANIZACIONES
“Las teorías del mercado se concentran en el presente inmediato, de tal
modo que lo separan del pasado y del futuro. Esto dificulta la comprensión
del contexto social de toma de decisiones y otras acciones organizacionales
y de la manera en que éstas son creadas, moduladas y reforzadas en la
sociedad. Al modelo de transacción-costo, ya sea que los costos sean
económicos o sociales o no, se utiliza mejor en combinación con otras
explicaciones de los fenómenos organizacionales.”

En resumen, puede decirse que este modelo es una adicción necesaria a las teorías
anteriores.

5. El modelo institucional

Este tipo de modelo trata de explicar la razón por la que las organizaciones toman
la forma que tienen. Según esta teoría las organizaciones son cada vez más
homogéneas dentro de sus nichos. Según los autores de este modelo, hay tres
razones para este isomorfismo entre las organizaciones en un nicho. En primer lugar,
hay tres fuerzas coercitivas del ambiente, como reglamentos gubernamentales y
expectativas culturales, que puedan imponer una estandarización sobre las
organizaciones. En segundo lugar, los autores señalan que las organizaciones imitan
o se modelan unas a otras. Una tercera fuente del isomorfismo institucional proviene
de las presiones normativas según se va profesionalizando la fuerza de trabajo, y en
especial la administración. En otras palabras, la perspectiva institucional observa el
diseño organizacional, no como un proceso racional, sino más bien como efecto
de presiones tanto externas como internas, que hacen que las organizaciones en
un campo se parezcan unas a otras con el tiempo.

Dentro de este modelo hay otro enfoque institucional. Este enfoque contiene una
dosis de preocupación por los temas ambientales, pero, básicamente, vuelve su
atención más hacia el interior de la organización. El enfoque está en la forma en
que se dan valores a las prácticas y cómo se legitiman los patrones de interacción
y las estructuras.
 TEORÍAS DE LAS ORGANIZACIONES
Podemos concluir entonces que el análisis de perspectivas teóricas de Hall no
representa un avance sobre las metáforas de Morgan, ya que éstas son mucho más
amplias para la comprensión de fenómeno organizacional.

Las escuelas del pensamiento estratégico

Mintzberg propone diez escuelas de pensamiento sobre la formación de la

estrategia. Son diez puntos de vista distintos, con los cuales también pueden
comprenderse, en parte, las organizaciones. Aclaremos que éste no ha sido su
propósito.

Las escuelas pueden ser agrupadas en cuatro conjuntos:

• La escuela de diseño, la de planificación y la de posicionamiento son de

naturaleza prescriptiva. Se ocupan más del modo en que debieran
formularse las estrategias que de la manera en que se crean. La primera de
ellas interpreta la estrategia como un proceso de diseño informal, la
segunda formalizó esa perspectiva y consideró la creación de la estrategia
como un proceso más independiente y sistemático de planificación formal
y la tercera estuvo menos interesada en el proceso de formación de la
estrategia que el verdadero contenido de ella.

• La escuela empresarial, la cognoscitiva y la de diseños consideran aspectos

específicos del proceso de creación de estrategias, y han descrito el
proceso en términos de crear una visión para el gran líder. La primera
aprecia a la estrategia como un proceso visionario, la segunda como un
proceso mental y la tercera como un proceso emergente.

• La escuela de poder, la cultural y la ambiental han tratado de ampliar el

proceso de formación de la estrategia más allá de lo individual. La primera
ve a la estrategia como un proceso de negociación, la segunda como un
proceso colectivo y la tercera como un proceso reactivo.

• Escuela de configuración. Es una combinación de las demás. Ve a la

estrategia como un proceso de transformación.
 TEORÍAS DE LAS ORGANIZACIONES
LA TEORIA WEBERIANA

Para Weber la sociología es una ciencia que se ocupa de la comprensión

interpretativa de la acción social y por ello de una explicación casual de su
dirección y sus consecuencias. Hablaremos de “acción” en tanto que el individuo
actuante le da un significado subjetivo a su conducta, sea abierta o reservada, de
omisión o aquiescencia. La acción es “social” en la medida que en su significado
subjetivo tiene en cuenta la conducta de otros y por lo tanto está orientada. Por
“acción” se entiende el compartimiento humano y hasta qué el agente o los
agentes la consideran subjetivamente significativa. El comportamiento puede ser
interno o externo, y puede consistir en lo que un agente hace, omite o ha hecho
que le pase. Por “acción social” se entiende una acción en la que la intención del
agente (o los agentes) implica una relación con la conducta de otra persona y en
la que tal relación determina la forma en la que la acción procede. En términos de
Weber, la acción es tanto individual como social. Para comprender ciertos sucesos,
es necesario determinar la orientación social del acto individual, es decir, la
orientación hacia otros individuos, sean particulares e inmediatos o estén presentes
solo en las expectativas del agente.

El concepto de significado o intención es clave para entender la acción social.

Dicho de manera simple, un acto social de mi parte es una acción de que tiene
significado para mí. “la acción en el sentido de orientación subjetivamente
comprensible da la conducta solo existe como el comportamiento de uno o más
individuos.” Entender el significado del acto requiere comprender el motivo del
actor, siendo tan motivo del actor, siendo tal motivo un “complejo de significación
subjetiva que le parece al actor mismo o al observador una base adecuada para
la conducta.”

Weber distingue cuatro oraciones de la acción social, ninguna de las cuales es fácil
de hallar en forma aislada:

Tradicional. Esta acción viene de la costumbre, se halla al borde de la

“acción orientada intencionalmente” y tienen distintos grados de
 TEORÍAS DE LAS ORGANIZACIONES
autoconciencia. Mucho de lo que hacemos en la vida cotidiana posee este
carácter.

Afectiva. Aquí, la acción está determinada emoción, el sentimiento de los

efectos de la gente.

Valorativa racional. La acción está determinada en forma consciente por la

creencia en un valor particular por el valor mismo. Se distingue del tipo
anterior “por su formulación claramente consciente de los valores esenciales
que gobiernan la acción y por su orientación específica, planeada de
conformidad con tales valores”. Y es similar a la acción afectiva porque en
ambos casos la acción no está, por así decirlo, fuera de sí misma (se actúa
por consideración al acto mismo, sin tener en cuenta las consecuencias).

Instrumentalmente racional. Con la acción en este sentido se tienen en

cuenta y se pondrán tanto en los medios y los fines como las consecuencias.
En palabras de Weber:

“Una persona actúa racionalmente en sentido de ‘medios y fines’ cuando

su acción se guía por la consideración de los fines, los medios y las
consecuencias secundarias; cuando al actuar, valora en forma racional los
medios en relación con los fines, éstos respecto a las consecuencias
secundarias y finalmente, los distintos fines posibles en mutua relación. Luego
entonces, en síntesis, su acción no está determinada ni por lo afectivo (y en
especial lo emocional) ni por la tradición”

Este esquema es útil por las diversas cosas que sugiere. Una de ellas es que la
racionalidad asume un papel más amplio que el que por lo general se le atribuye
a los escritos de finales del siglo XX.

Dado que ninguna acción aparece de modo puro en ninguna de estas formas,
con igual claridad puede presuponerse una tensión entre, digamos, los dos modos
de acción racional. El esquema subraya la idea de reciprocidad en la acción
social. Desde luego, la reciprocidad no sugiere que las expectativas o las
reacciones de las partes de la interacción social lleguen en modo alguno a ser
similares ni hay una implicación intencional de cooperación necesaria.
 TEORÍAS DE LAS ORGANIZACIONES
Por último, al pasar de la interacción individual a la de grupos u organizaciones la
teoría weberiana nos advierte de que todas nuestras construcciones deben
basarse en las acciones conscientes y con sentido de los individuos.

Introduce por de pronto el sentido como un concepto fundamental de la teoría de

la acción y, valiéndose de él, distingue entre acciones y comportamiento
observable: “Por acción entenderemos un comportamiento humano (lo mismo si
se trata un interno y externo, de un no hacer y de un deja de hacer) al que agente
o los agentes asocian un sentido subjetivo”

Más importante para la conducción de la teoría de la acción es, empero, una

segunda decisión: ¿partir de los aspectos de la acción susceptibles de
racionalización fundándose en un modelo teleológico de acción, o basarse en un
concepto de interacción social? En el primer caso a) Weber solo puede considerar
como aspectos susceptibles de racionalización los que siguen del modelo de la
actividad teleológica: los aspectos relacionados con la racionalidad medio-fin. En
el segundo caso b) se plantea la cuestión de si no habrá distintos tipos de relación
reflexiva de las orientaciones de acción y, por consiguiente, también otros aspectos
bajo los que las acciones pueden racionalizarse.

A partir de estas consideraciones, Habermas presenta dos versiones de la teoría

weberiana de la acción, una oficial y otra denomina la versión no oficial.

LA SOCIOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES Y LAS TEORÍAS ORGANIZACIONALES

La versión oficial. Weber distingue, como se ha señalado, entre acción racional

como arreglo a valores, acción racional como arreglo a fines, acción afectiva y
acción tradicional. Este tipo de lógica se basa en categorías de fines de acción
porque el actor se orienta en su actividad teleológica: fines utilitarios, valorativos y
afectivos. La “acción tradicional” aparece entonces como una categoría residual
que ya no es susceptible de ulterior determinación. Salta a la vista que el interés
que guía a esta tipología es el distinguir grados de racionalización de la acción.
Weber no parte aquí la relación social. Solo considera como aspecto susceptible
de racionalización la relación medio-fin de una acción teleológica concebida
monológicamente. Si se adopta esta perspectiva, lo único que cabe enjuiciar
 TEORÍAS DE LAS ORGANIZACIONES
objetivamente en las acciones es la eficacia de la intervención casual que la
acción representa en una determinada situación, y la verdad de los enunciados
empíricos en que se basan la máxima o el plan de acción, esto es, la opinión que
el sujeto tiene sobre la organización racional de los medios.

Siguiendo una propuesta de interpretación que hace W. Schluchier, Habermas

señala que se puede reconstruir la tipología valiéndose de las características
formales de la acción racional con arreglo a fines. Se comporta de forma racional
con arreglo a fines el agente que elige sus fines entre un horizonte de valores
articulado con claridad y que, tras considerar las consecuencias alternativas,
organiza para conseguirlos los medios más adecuados. En secuencia de tipos de
acción que Weber propone, va estrechándose poco a poco la conciencia del
sujeto agente; en la acción racional con arreglo a valores se desvanecen del
sentido subjetivo, escapando con ello a un control racional, las consecuencias; en
la acción afectiva desaparece la consideración de las consecuencias y los valores;
en la acción que solo se ejercita en la fuerza fáctica de una costumbre
desaparecen incluso los fines (esto se hace así porque siempre se hizo así,
desapareciendo en el tiempo el sentido original de la acción = ritualismo).

El sentido subjetivo comprende los siguientes elementos:

Tipos de
Tipos de racionalidad
Medios Fines Valores Consecuencias conducta
Racionalidad con
arreglo a fines + + + + Racional

Racionalidad con
arreglo a valores + + + - Ética

Racionalidad afectiva + + - - Emotiva

Racionalidad + - - - Consuetudinaria
tradicional

La versión no oficial. En cuanto trata de desarrollar una tipología partiendo del nivel
conceptual que representa la acción social. Weber se topa enseguida con otros
 TEORÍAS DE LAS ORGANIZACIONES
aspectos de la racionalidad de la acción. Las acciones sociales pueden distinguirse
según los mecanismos de coordinación de la acción; por ejemplo, según que la
relación social descanse solamente en tramas de interés o se base también en un
consenso normativo. Una coordinación de la acción, que inicialmente solo se base
en la complementariedad de intereses, puede sin embargo, quedar trasmutada
normativamente al añadírsele una “validez consensual” es decir, mediante la
“creencia en la obligatoriedad jurídica o convencional de una determinada
conducta”. Para aclarar esto, Weber recurre a la formación de tradiciones en
tránsito desde la costumbre a la convención: “Las reglas convencionales son
normalmente el camino por el que simples regularidades fácticas de la acción, es
decir, las meras “costumbres”, adquieren la forma de formas obligatorias, que en
un principio vienen garantizadas por coacción física”. La interacción basada en la
complementariedad de intereses no solamente se da en forma de costumbre, es
decir, en forma de una habituación mecánica, sino que también nos la
encontramos en el nivel del comportamiento racional, por ejemple, en el tráfico
mercantil moderno, en que los participantes han desarrollado una clara
conciencia de la complementariedad también de la contingencia de sus
respectivos plexos de intereses. Si se tiene en cuenta estas consideraciones, lo más
lógico es construir los tipos de acción social a) según la forma de coordinación y
los tipos b) según el grado de racionalidad de la relación social.

Habermas busca categorizar aquellos aspectos de la acción con susceptibles de

racionalización que se pasan por alto en la teoría oficial de la acción de Weber,
buscando recuperar en términos de teoría de la acción el concepto complejo de
racionalidad que Weber utiliza en sus análisis de la cultura. Parte para ello de una
clasificación de las acciones que se inspira en la versión no oficial de la teoría
weberiana de la acción, por cuanto distingue las acciones sociales según dos
orientaciones básicas que corresponde a la coordinación por tramas de intereses
y a la coordinación por acuerdo normativo:

Orientación de la acción
 TEORÍAS DE LAS ORGANIZACIONES

Situación de la acción Acción orientada al éxito Acción orientada al

entendimiento
No-social Acción-instrumental -----------------------------
Social Acción estratégica Acción comunicativa

El modelo de la acción racional con arreglo a fines parte de que el actor se orienta
primariamente a la consecución de una meta suficientemente precisada en
cuanto a fines concretos, de que elige los medios que le parece más adecuados
en la situación dada, y de que considera consecuencias previsibles de la acción
como condiciones colaterales de éxito. El éxito viene definido como la efectuación
en el mundo del estado de cosas deseado, que en una situación dada puede ser
generado causalmente mediante la acción u omisión calculadas. Los efectos de
la acción comprenden los resultados de la acción (en la medida en que se ha
realizado el fin deseado), las consecuencias de la acción (que el actor ha previsto
y que, o bien ha co-pretendido, o bien a tenido que contar con ellas) y las
consecuencias laterales (que el actor no había previsto). A una acción orientada
al éxito se la llama instrumental cuando la considera bajo el aspecto de
observancia de reglas de acción técnicas, y evalúa el grado de eficacia de la
intervención que esa acción representan un contexto de estados y sucesos. A una
acción orientada al éxito la llama estratégica cuando la considera bajo el aspecto
de la observancia de reglas de elección racional y evalúa su grado de influencia
sobre las decisiones de un oponente racional.

Las acciones instrumentales pueden ir asociadas a interacciones sociales. Las

acciones estratégicas representan, ellas mismas acciones sociales. Habla en
cambio, de acciones comunicativas cuando los planes de acción de los actores
implicados no se coordinan a través de un cálculo egocéntrico de resultados, si no
mediante actos de entendimiento. Para él en la acción comunicativa los
participantes no se orientan primariamente al propio éxito; antes persiguen sus fines
individuales bajo la condición de que sus respectivos planes de acción puedan
armonizarse entre sí sobre la base de una definición compartida de la situación. De
 TEORÍAS DE LAS ORGANIZACIONES
ahí que la negociación de definiciones de la situación sea un componente esencial
de la tarea interpretativa que la acción comunicativa requiere.

Pero lo que Habermas no tiene en cuenta es que existe acciones comunicativas

que se oriental al éxito y al cálculo de resultados. Una buena parte de la
comunicación organizacional tiene esta orientación: busca alcanzar objetivos (en
ese sentido es estratégica), o busca transmitir ordenes, refleja situaciones de poder,
posicione asimétricas dentro la estructura organizacional. Así podríamos realizar la
siguiente distinción completando las ideas de Habermas:

Acciones comunicativas orientadas al entendimiento:

Bajo grado de racionalidad de la acción: comunicaciones simples de la vida

cotidiana, exposición de estados de cosas, relaciones interpersonales y expresivas,
o intranscendente e informal en las organizaciones

Alto grado de racionalidad de la acción: expresiones culturales, manifestaciones

sociales

Acciones comunicativas orientadas a la acción

Bajo grado de racionalidad de la acción: ordenes, locuciones imperativas, o la

comunicación informal trascendente (pues persigue un fin en las relaciones
organizacionales).

Alto grado de racionalidad de la acción: acciones comunicativas complejas

orientadas a fines y resultados (estratégicas, direccionadas al éxito, más propia de
la comunicación formal en las organizaciones).

ORIENTACIÓN DE LA
BAJO ALTO
ACCIÓN
Al éxito mediante tramas Acción basada en la Acción estratégica (acción

de intereses habituación mecánica gobernada por intereses)

(costumbre)
 TEORÍAS DE LAS ORGANIZACIONES
Al éxito mediante Acción consensual basada Acción societal del tipo
acuerdo normativo en convención (acción post-convencional
comunitaria) (societaria)

Acción comunicativa Orden, imperativo. Acciones comunicativas

orientada a la acción Comunicación informal estratégicas complejas

trascendente en orientadas a fines y
organizaciones (pues resultados
persigue un fin
organizacional)

Acción comunicativa Acciones comunicativas Expresiones culturales

orientada al simples de la vida cotidianas- manifestaciones culturales

conocimiento exposición de estado de
cosas, relaciones
interpersonales, y expresivas.

En cuanto a la conceptualización de la comunicación coinciden Luhmann y

Habermas en que el punto de partida de una reflexión social, ya que al ser la
estructura basal más abarcadora, incluye la acción en el sentido weberiano, sin
agotarse en ella y provista de la capacidad de observar y autoobservarse.