LA ORGANIZACION COMO SISTEMA.

Las organizaciones como partes de una sociedad mayor y constituida de partes

menores: son vistas como sistemas dentro de sistemas. Dichos sistemas son
complejos de elementos colocados en interacción, produciendo un todo que no puede
ser comprendido tomando las partes independientemente. Se enfatiza sobre la visión
global, la integración, destacando que desde el punto de vista de organización, esta
era un parte de un sistema mayor, tomando como punto de partida el tratamiento de
la organización como un sistema social, siguiendo el siguiente enfoque:
·         La organización se debe enfocar como un sistema que se caracteriza por todas las
propiedades esenciales a cualquier sistema social.
·         La organización debe ser abordada como un sistema funcionalmente diferenciado de
un sistema social mayor.
·         La organización debe ser analizada como un tipo especial de sistema social,
organizada en torno de la primacía de interés por la consecución de determinado tipo
de meta sistemática.
·         La organización existe en un ambiente dinámico que comprende otros sistemas.
·         Los múltiples eslabones entre la organización y su medio ambiente hacen difícil
definir las fronteras de cualquier organización.
Cultura organizacional.
La cultura organizacional se identifica por sus contenidos, que la definen como un
sistema integrado por tres variables: Presunciones Básicas, Valores y Producciones y
Conductas específicas de una organización.
Pero la cultura organizacional define también al hombre, sus valores específicos e
individuales, así como la capacidad de realización y tenacidad. Se puede decir que
las tres condiciones para que una organización tenga éxito en su proceso de
adaptación a situaciones cambiantes son:
·         Integrar al hombre en la institución.
·         Motivar al hombre a través de la institución.
·         Flexibilizar la institución.
La cultura organizacional determina la forma como funciona una organización, ésta se
refleja en las estrategias, estructuras y sistemas. Es la fuente invisible donde la visión
adquiere su guía de acción. La cultura organizacional por ser aprendida, evoluciona
con nuevas experiencias y puede ser cambiada si llega a entenderse la dinámica del
proceso de aprendizaje.

ORIGEN Y DESARROLLO DEL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO

Estas teorías se sostenían en la creencia generalizada de que las economías, los
mercados y los clientes se comportaban de manera lógica y predecible, pero la
realidad fue diferente, las empresas se atascaron en medio de la rigidez que le dieron
al plan de negocios, lo que se convirtió en la mejor receta para producir desastres
empresariales. Ante estos, se crearon nuevas formas de análisis de los sectores
industriales, el más conocido fue el de Michael Porter con su técnica para análisis de
los sectores industriales. Empresas que habían adoptado la noción en boga en los
años ochenta que la gente era un activo, se pasaron de pronto al otro extremo y en
los años noventa empezaron a manejar a la gente como un pasivo. Justo a tiempo,
reestructuración, reingeniería, fueron las cortinas de humo para adelgazar las
organizaciones, reduciendo personal y costos. Refraseando a C.K.Prahalad
(Universidad de Michigan 1999): “…la reducción de tamaño fue como una anorexia
corporativa, nos hizo más frugales y más delgados pero no necesariamente más
sanos. Fundamentalmente necesitábamos crecer y necesitábamos cambiar.
Las herramientas analíticas seguirán aportando una información muy valiosa para las
decisiones gerenciales. Tener ambiciones seguirá siendo fundamento para la
motivación y el establecimiento de metas. La teoría del caos seguirá enseñándonos
que la vida real no se compone de una serie de acontecimientos interconectados que
se suceden uno detrás de otro y que producen acontecimientos totalmente
predecibles. Hoy los líderes empresariales necesitan una estrategia dual: tienen que
gestionar su empresa lo más eficiente posible, pero simultáneamente tienen que
cambiarla.

Concepto:
La gestión estratégica es el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar
decisiones de diferentes funcionalidades que permitirán a las organizaciones alcanzar
sus objetivos. Es el proceso de especificar los objetivos de las organizaciones,
desarrollando políticas y planes para alcanzar esos objetivos, y asignando recursos
para implementar esas políticas y planes. La gestión estratégica, por tanto, combina
las actividades de varias áreas funcionales de una organización para lograr objetivos
organizacionales. Es el nivel más alto de actividad gerencial.

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¿Qué es una organización?

Una organización es un sistema de actividades coordinadas de dos o más
personas, el trabajo en equipo y la búsqueda de objetivos comunes es esencial
para la subsistencia de la organización.
 ¿Qué es un sistema?
Se define un sistema como: un todo estructurado de elementos,
interrelacionados entre sí, organizados por la especie humana con el fin de
lograr unos objetivos. Cualquier cambio o variación de cualquiera de
los elementos puede determinar cambios en todo el sistema.
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unidad-1-fundamentos-de-la-gestion-estrategica/12859381

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b) Información: Fomentar el acceso a la información, difundirla, hacerla

útil y productiva, para facilitar la toma de decisiones y encontrar
caminos nuevos y diferentes.
c) Recompensas: proporcionar incentivos que promuevan los objetivos
organizacionales. Funciona como un refuerzo positivo y como un
indicador del comportamiento que la organización espera de sus
participantes.
d) Competencias: ayuda a las personas a desarrollar sus habilidades para
utilizar de manera amplía la información y así ejercer autonomía.
EVOLUCIÓN.
Primeros Desarrollos en el Campo.
Algunos de los primeros desarrollos que se relacionan directamente con la
administración de personal contemporánea se presentaron durante el periodo
de la Edad Media. Fue en aquella época que las relaciones contemporáneas
del personal comenzaron a emerger. El crecimiento de pueblos y ciudades
proveía una nueva demanda para productos y servicios, así como de empleo
para quienes deseaban escapar de su condición de siervos en el sistema
feudal. Los artesanos especializados se unieron para formar gremios,
los
cuales establecieron controles y reglamentos con relación a sus respectivos
oficios.
Estos gremios fueron precursores de las asociaciones patronales de la
actualidad y ayudaron a proporcionar normas de artesanía y la fundación del
entrenamiento de aprendices, que en la actualidad todavía requieren los
individuos que buscan ingresar a un oficio.
Como eran limitadas las oportunidades para establecer sus propios talleres,
muchos de ellos se vieron obligados a continuar oportunidades de los
jornaleros para establecer sus propios talleres, muchos de ellos se vieron
obligados a continuar trabajando para otros maestros artesanos y, como
resultado, principiaron a formar gremios, que se asemejaban a los sindicatos
industriales de actualidad.

Hasta la Revolución Industrial, la mayoría de los productos eran

manufacturados en pequeños talleres o en el hogar del artesano mediante
métodos de producción caseros. La Revolución Industrial estimuló el
crecimiento de fábricas, como resultado de la disponibilidad de capital, como
del trabajo libre, del equipo movido por energía de las técnicas de producción
mejoradas, así como de la creciente demanda de artículos fabricados.
En esta forma, el sistema de fábricas permitió que los artículos fueran
producidos a un precio más bajo que lo que había sido posible en los hogares y
en los talleres pequeños. Sin embargo, el sistema, con su especialización del
trabajo, originó nuevos problemas en el área de las relaciones humanas, por
medio de la creación de muchos trabajos no especializados y repetitivos, en los
cuales el trabajo tendía a ser monótono y poco interesante, así como insalubre
y peligroso.
A diferencia de los artesanos que gozaban de cierto grado de
seguridad
económica en virtud de contar con una habilidad negociable, el trabajador de
las fábricas perdió seguridad en el trabajo, debido a que podía ser reemplazado
fácilmente por otros individuos que podían ser entrenados rápidamente para
ejecutar ese trabajo. Por esta misma razón tenían poco poder de negociación
para mejorar su situación.
Bajo el punto de vista de la administración de personal, la Revolución Industrial
representó el principio de muchos problemas a los que los administradores
continúan enfrentándose. Si bien se ha hecho un progreso significativo para
resolver los problemas de cómo organizar, coordinar, controlar y motivar las
actividades de un gran número de personas trabajando en un área particular y
de cómo prever su bienestar, seguridad y moral, aún se requiere investigación
complementaría.
Los Adelantos en E.U. y Norteamérica.
a) Mejoramiento de las condiciones de trabajo: Mejoramiento de las
condiciones de trabajo. Antes de la mitad del siglo pasado los
trabajadores contaban con una muy pequeña protección legal. No
existían leyes que garantizaran sus derechos de negociación particular
o colectiva. En 1842, los intentos de los empleados para organizarse y
para negociar colectivamente con los patrones, fueron considerados,
bajo las leyes comunes existentes, un acto criminal de conspiración.
La extensión gradual de los privilegios de voto y la educación libre de todos los
ciudadanos ayudaron a los trabajadores a adquirir más poder político. Por
medio de su habilidad para buscar el apoyo público para su causa,
los
trabajadores estuvieron gradualmente en posibilidad de obtener que fuesen
aprobadas ciertas legislaciones que les ofrecían algún grado de protección.
Las leyes estatales que reglamentan las horas de trabajo para las mujeres y los
menores se encontraron entre las primeras formas de legislación laboral que
fueron aprobadas. Conforme pasó el tiempo, la legislación protectora se
extendió a cubrir las horas de trabajo para el personal masculino las
condiciones de trabajo que afectaban la salud y la seguridad de los empleados
y los pagos de compensación por daños sufridos en virtud de
accidentes
industriales.
La legislación, conjuntamente con los progresos en la negociación colectiva de
los trabajadores, eventualmente les ayudó a obtener una mejoría considerable
en las condiciones de empleo.
b) Desarrollo de la Empresa en gran escala: Desarrollo de la Empresa en
gran escala. No fue sino hasta la introducción de los métodos de
producción en masa cuando se obtuvieron las ventajas completas de
los desarrollos que la Revolución Industrial ayudó a originar. La
producción en masa se hizo posible por medio de la manufactura y el
montaje de partes estandarizadas y mediante el desarrollo de la forma
de sociedad empresarial en la cual el propietario particular fue sustituido
por varios accionistas.
Así pues, en lugar de tomar una participación activa en la administración de la
empresa, esta función fue delegada por los accionistas a un nuevo y creciente
número de administradores profesionales.
El desarrollo de las operaciones de manufactura en gran escala, también fue
posible por medio del desarrollo de mejores técnicas de producción así como

de equipo y maquinaria que ahorró mano de obra. Aunque estos desarrollos

incrementaron la productividad del trabajador, también aumentaron los gastos
indirectos de fabricación y los salarios. Como resultado de esta situación, se ha
dedicado más atención al problema de utilizar eficientemente el equipo de
producción, las instalaciones y la fuerza de trabajo.
Además de volverse más mecanizados, muchos puestos fueron simplificados
hasta el punto de que el mismo ciclo de trabajo era repetido por un trabajador
cientos de veces al día. Este tipo de operaciones repetitivas, sin embargo,
permitieron que cualquier ahorro de tiempo resultante de un esfuerzo
incrementado del trabajador o de métodos de trabajo mejorados, se multiplicara
rápidamente.
c) El movimiento de la administración científica: Para principios de este
siglo, la elevación de los costos indirectos y de mano de obra había
obligado a la gerencia a dedicar más esfuerzo para lograr una mayor
eficiencia en la producción mediante el mejoramiento de los métodos de
trabajo y la creación de normas por medio de las cuales pudiera
juzgarse la eficiencia del empleado.
Tales esfuerzos condujeron al movimiento de la administración científica
durante los primeros años de este siglo, lo cual tuvo un impacto definitivo sobre
la administración de personal. El movimiento ayudó a estimular el uso de
nuevos instrumentos para la administración de personal con los cuales medir y
motivar la productividad del trabajador. Sin embargo, también creó problemas
de relaciones humanas, que deberían resolver los gerentes.
El movimiento de la administración científica fue estimulado por las
aportaciones de Frederick W. Taylor, que suele ser citado como el padre de la
administración científica. Entre sus contemporáneos, que también
contribuyeron al movimiento, se encontraban personalidades tan destacadas
tales como Frank y Llillan Gilbreth, Henry L. Gantt, Harrington Emerson y Harry
Hopf.
Taylor estaba convencido de que el trabajo podía ser analizado y estudiado
sistemáticamente utilizando el mismo método científico seguido por los

investigadores en los laboratorios. Según sus palabras, la administración

científica consistía en "sustituir los viejos criterios u opiniones individuales por
la investigación científica y los conocimientos precisos, ya fuera respecto del
patrón o al trabajador, en todos los asuntos relacionados con el trabajo hecho
en el establecimiento”.
Taylor consideró que la administración científica ofrecía el mejor enfoque para
aumentar la productividad y las ganancias de los trabajadores, para
proporcionar mayores utilidades a los propietarios y precios más bajos a los
clientes. Además consideraba que los incentivos financieros, los cuales
permiten a los trabajadores obtener más cuando trabajan con mayor esfuerzo y
más eficientemente, representaban la mejor forma de motivación para el
empleado.
Lo más importante fue el reconocimiento de Taylor, de que la
eficiencia
dependía tanto de la buena planeación como de la ejecución apropiada. Taylor
consideraba que las funciones de planeación, eran principalmente,
responsabilidad de la gerencia
Taylor estaba convencido de que la administración científica proporcionaba a
los trabajadores la mejor oportunidad para tales mejoras, ofreciéndoles los
medios con los cuales podrían aumentar su productividad y compartir
los
beneficios resultantes.
Además, en el área de la administración de recursos humanos, Taylor ayudó a
la gerencia a reconocer el hecho de que los empleados difieren en
sus
habilidades y que muchos de ellos, debido a las fallas en su asignación a un
trabajo apropiado y a la falta de entrenamiento, no tienen la oportunidad de
ejercer al máximo sus habilidades, con detrimento para ellos mismos y para la
compañía.
1.3 Conceptos básicos y características de la gestión
estratégica

Dentro de los conceptos básicos de la gestión estratégica se pueden encontrar

un sin fin y que juntos con la planeación son de gran ayuda en la organización,
por tanto se manejan los siguientes conceptos:
Gestión
La gestión es el órgano específico de la sociedad a cargo de hacer los recursos
productivos, con responsabilidad por un organizado avance económico.
Estrategia
Las estrategias son los medios por los cuales se logran los objetivos a largo
plazo. Las estrategias son acciones potenciales que requieren de decisiones
por parte de los altos directivos y de grandes cantidades de recursos.
Gestión Estratégica : La razón de ser de la organización, que algunas
formalizan en la misión, su visión empresarial y los valores que quieren que
guíen su actuación teniendo en cuenta que la Gestión estratégica, se divide en
tres grandes partes: análisis estratégico, formulación y la implantación de la
estrategia.
La gestión estratégica en la empresa.
El modelo de gestión estratégica que parte de una consideración general: la
razón de ser de la organización, que algunas formalizan en la misión, su visión
empresarial y los valores que quieren que guíen su actuación.
La Gestión estratégica, se divide en tres grandes partes: análisis estratégico,
formulación y la implantación de la estrategia.
El análisis estratégico: A este le corresponde comprender la posición
estratégica de la organización con relación a la evolución de su entorno y a sus
capacidades y expectativas internas.
La formulación de las estratégicas: Esta parte de la gestión estratégica tiene
como finalidad ayudar a la elección de una estrategia. Para realizar
esta
decisión se proponen tres pasos:
 La generación de opciones estratégicas,

 La evaluación de las opciones estratégicas y

 La selección de la estrategia.
La implementación de la estrategia: El análisis y las decisiones forman parte
de la formulación de la estrategia pero tienen poco valor para la organización
sin la implementación, si todo este proyecto no se lleva a la práctica.
La
implementación es una parte fundamental en la gestión estratégica y en la
generación de cambios reales en las organizaciones. Para implementar la
estrategia será necesario:
1. planificar la distribución de los recursos,
2. adecuar la estructura organizativa y
3. gestionar correctamente el proceso de cambio estratégico.
La evaluación de la estrategia: es la etapa final, los gerentes necesitan saber
de inmediato que ciertas estrategias no están funcionando bien, y la evaluación
de la estrategia es el principal medio para obtener esta información. Todas las
estrategias son susceptible a futuras modificaciones, ya que los factores tanto
externos como internos cambian de manera constante. Tres actividades
fundamentales de la evaluación de la estrategia son:
1. Revisar los factores externos e internos que son base la base de las
estrategias actuales.
2. Medir el desempeño
3. Realizar acciones correctivas.
La evaluación de la estrategia es tan necesaria porque ¡El éxito de hoy no
garantiza el éxito del mañana! El éxito siempre genera problemas nuevos y
diferentes; las organizaciones que se muestran indulgentes consigo mismas se
condenan a desaparecer.
El Plan Táctico: El plan táctico describe las tácticas que la
organización
planea utilizar para conseguir las ambiciones descritas en el plan estratégico.

Es un documento a corto plazo (p.e. con un ámbito de menos de un año),

debajo nivel que descompone las amplias declaraciones de misión en trozos
más pequeños y ejecutables. Si el plan estratégico es una respuesta al ¿Qué?,
el plan táctico responde al ¿Cómo?

El Plan Operativo: El plan operativo describe el día a día de conducir la

empresa. El plan operativo traza una hoja de ruta para lograr los objetivos
tácticos dentro de un plazo realista. Este plan es muy detallado y hace énfasis
en los objetivos a corto plazo. “Incrementar las ventas a 150 unidades/día”, o
“contratar 50 nuevos trabajadores”, son ambos ejemplos de objetivos de planes
operativos. La estrategia competitiva: Tiene como propósito definir qué
acciones se deben emprender para obtener mejores resultados en cada uno de
los negocios en los que interviene la empresa.

Dirección: Es la acción y efecto de dirigir (llevar algo hacia un término o lugar,

guiar, encaminar las operaciones a un fin, regir, dar reglas, aconsejar
u
orientar).El concepto tiene su origen en el vocablo latino directio.

Factores claves:
Son aquellos acontecimientos, hechos o fenómenos, tanto en lo
económico, político social, cultural, o cualquier otra perspectiva del entorno,
que afectan o favorecen el cumplimiento de la misión y sobre los que
la
organización no tiene jurisdicción directamente, tienen una incidencia
en la posterior evolución del entorno porque aunque no se pueda ejercer
una acción directa sobre su impacto, sí podemos tomarlo en cuenta, sobre
todo cuando tenemos la capacidad de anticiparnos a su ocurrencia. Debemos
centrar la atención en ellos en el presente y a mediano plazo, evaluando
prospectivamente su posible evolución. Profundizaremos más en ello cuando
nos refiramos al ejercicio de escenarios.

Análisis interno:
Hablar de análisis interno es describir el estudio que se realiza a una
organización en su estructura interna, conocer cuales su realidad en torno a la
situación de un mercado cambiante cada vez más competitivo y con unos
clientes más exigentes, el análisis interno tiene como finalidad la identificación
del conjunto de fortalezas y debilidades de carácter interno de la empresa y a
través del mismo se pretende conseguir una visión de conjunto sobre
los
recursos principales, los medios y las habilidades para hacer frente al entorno.
Este se desarrolla en dos partes que son:
1. Diagnóstico de la empresa. Consiste en el análisis de la estructura interna de
la empresa y sus puntos fuertes y débiles, para lo que se requiere detectar
cuáles son los factores claves de éxito.
2. Análisis del posicionamiento. Es la evaluación de la empresa en relación a la
competencia: puntos fuertes y débiles relativos.

Análisis de los recursos y capacidades:

Valorar y analizar los recursos y capacidades con los cuáles
cuenta la organización, ya que juegan un papel fundamental en la definición
de la entidad dela empresa y porque el beneficio no es sólo consecuencia de
las características del entorno, sino también de la propia habilidad de
la
empresa.

Visión estratégica:

Trazan el curso para que la organización aspire a un propósito y una identidad

organizacional y lo cree. Una visión estratégica es un mapa de rutas del futuro
de una compañía, de la dirección que lleva, de la posición que pretende ocupar
y delas capacidades que planea desarrollar.

Objetivos: Son criterios para dar seguimiento al desempeño y al progreso de

una organización.
Presupuesto: Según Burbano y Ortíz (2004) un presupuesto es un es la
estimación programada, de manera sistemática, de las condiciones de
operación y de los resultados a obtener por un organismo en un periodo
determinado. También dice que el presupuesto es una expresión
cuantitativa formal de los objetivos que se propone alcanzar la administración
de la empresa en un periodo, con la adopción delas estrategias
necesarias para lograrlos.

Recursos: En una empresa, se denominan recursos, a las personas,

maquinarias, tecnología, dinero, que se emplean como medios para lograr los
objetivos de la entidad (recursos humanos, tecnológicos o financieros).

Características de la gestión estratégica.

1. La Planificación para una Gestión Estratégica se desarrolla de afuera
hacia adentro.
2. Eliminar o reducir al mínimo, todos los niveles intermedios de decisión y
de transmisión de la información, lo que implica acercar la toma de
decisiones a los ejecutores directos de las políticas que de esta forma
de acción emanan.
3. Una buena comunicación entre todos los involucrados en el
proceso, incluidos los destinatarios de las políticas y los ejecutores de

las mismas; y un buen análisis de la realidad basado en la

idoneidad de quienes participan en el proceso; en un diálogo
constante con los estímulos del medio y en una capacidad ilimitada para
reconocer los cambios y poder replantear el siguiente paso.

Etapas de la planificación estratégica

Las etapas de la planificación estratégica están dadas por el desarrollo de la
planificación como disciplina y por las definiciones ideológicas de quien
realiza o encarga la planificación. De hecho el grado y la profundidad de la
participación de los distintos componentes de una organización están
íntimamente ligados al carácter progresista o conservador de la misma.
Así, una organización participativa y horizontal, es mucho más democrática y
progresista que una organización que planifica desde adentro hacia afuera. En
este sentido, las etapas de una planificación para una gestión de carácter
estratégico, en organizaciones que se precian de progresistas, son las
siguientes:
1. Definición del Ámbito de Acción de la Organización.
2. imagen Objetivo.
3. Asociación Estratégica.
4. Objetivos Estratégicos.
5. Diagnóstico Participativo.
6. Políticas y Normas de la Organización.
1.4 Comparación de modelos de gestión estratégica
Definiciones y componentes de un plan estratégico
En su forma más simple un plan estratégico es una herramienta que recoge lo
que la organización quiere conseguir para cumplir su misión y alcanzar su
propia visión (imagen futura). Entonces ofrece el diseño y la construcción del