ANEXO

MEDIDAS, MÉTRICAS, E INDICADORES

A menudo los términos medidas, métricas, e indicadores se les

usa de manera indistinta.

En cuanto a su significado hay poca diferencia, pero con algo

de contexto es posible ver sus diferencias:

MEDIDA - “Proporciona una indicación cuantitativa de extensión,

cantidad, dimensiones, capacidad y tamaño de algunos atributos de un
proceso o producto”.

Por ejemplo, si calculamos las ventas anuales de Botanas La Lupita a Enero de 2015, tomando al Peso
como el estándar y las ventas totales a Ene 2015, como la medida. Una sola medida normalmente es de
poco valor si carece de algún contexto. ¿Cómo sabemos si 2,500,000.00 en ventas para ese mes es
bueno o es malo?

Vamos a suponer que le damos seguimiento a las ventas mensuales por un periodo de 13 meses entre
Enero de 2014 y Enero 2015. Ahora lo que tenemos es algo de contexto para ver la “tendencia” de las
ventas, ¿suben, o bajan?

MÉTRICA - “Es una medida cuantitativa del grado en que un

sistema, componente o proceso posee un atributo dado”. Se
basa en dos o más medidas.
Ventas Totales Mensuales para 1/07-1/08, es ahora nuestra métrica.

En nuestro ejemplo, las Ventas Totales Mensuales nos dá más contexto y comprensión de la relación
entre las medidas. Sin embargo, el hecho de que las ventas de Botanas La Lupita tienden a subir, podría
no ser suficiente para darnos una idea de lo bien que la empresa lo está haciendo, es decir, de su
rendimiento. Pero, si medimos las ventas y las comparamos contra una Linea Base (baseline) como
puede ser un Presupuesto de Ventas, entonces lo que obtenemos es un indicador real de rendimiento.

Las Ventas Totales Mensuales contra lo Presupuestado para el periodo 1/07-1/08 es nuestro indicador.
Si esto a su vez nos dá información útil o valiosa que nos permita la toma de decisiones para el negocio,
entonces lo que tenemos es un Indicador Clave de Rendimiento – Key Performance Indicator (KPI).

KPI (Key Performance Indicator) - es una métrica que la organización

ha definido como una medida crítica de la salud y éxito del negocio.
Tradicionalmente persigue objetivos operacionales que son
recurrentes.

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METRICAS Y KPIS

Una Métrica es esencialmente un valor que depende del contexto:

 Numero de clients
 Ventas netas
 Inventario disponible

Un KPI (Indicador Clave de Desempeño), como su definición lo indica, es usado para rastrear algún objetivo
específico del desempeño organizacional, por ejemplo:

Ventas .vs. ventas del año pasado.

Para los KPI´s, es importante determinar la temporalidad de la medición, o al menos dejar claro las
diferencias entre un periodo y otro. Por ejemplo:

Si somos un hotel en la playa y nuestro KPI es el Engagement, es importante definir en que periodo se va
a evaluar, ya que no es la misma interacción en temporada alta que en baja, de tal forma que debemos
comparar periodos similares para no caer en lo que coloquialmente se llama comparar peras con
manzanas.

Siguiendo con el mismo ejemplo, si comparamos periodos con condiciones similares será más fácil
determinar el avance o retroceso de cada uno.

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 DIFERENCIAS

¿Por qué?
Porque aunque a priori lo parezca, lo primero que debemos tener en cuenta es que no son lo mismo las
métricas y los KPI (Key Performance Indicator o Indicadores Clave de Rendimiento). Y ¿qué son los KPI?
Pues las métricas que nos ayudarán a averiguar si estamos alcanzado los objetivos deseados.
Efectivamente todos los KPI son métricas, pero no todas las métricas son KPI: solo lo serán aquellas
métricas que definamos como necesarias para evaluar la efectividad de la acción cuyos resultados
queremos medir y analizar

Los KPI´s se nutren de distintas métricas para poder determinar el desempeño de un trabajo
determinado.

Críterio SMART, para definir Métricas y KPI´s:

S - Specific

M - Measurable

A - Achievable

R - Relevant

T – Time-bound

 Especifico (specific): esto significa que la medición se hace para un objetivo concreto del negocio, un
objetivo que no puede ser difuso (no vale “muchas visitas”).

 Medible (measurable): en este caso estamos hablando de una medición objetiva, como por ejemplo el
número de registros en tu site.

 Alcanzable (achievable): que sí, que soñar es gratis y que por pedir no quede, pero debemos pensar con
cabeza, conocer nuestro site, nuestra página de Facebook, nuestra app mobile… y definir objetivos
alcanzables para que nuestro KPI no carezca de sentido y nos ofrezca información de valor.

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 Relevante (relevant): que realmente importe lo que está midiendo. Imaginemos que hemos abierto
nuestro canal en Twitter para dar atención al cliente y definimos como KPI el porcentaje de crecimiento
de seguidores mensuales. Es cierto que será un KPI específico, medible y alcanzable, pero ¿es realmente
relevante para mi objetivo de atención al cliente? Podré medirlo, pero el dato en sí no será factible de
cara a mis objetivos.

 Periodo de tiempo concreto (time-bound)

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TIPOS DE MÉTRICAS

Es indispensable que la organización defina una serie de métricas que

permitan determinar si se han alcanzado los objetivos propuestos así
como la calidad y rendimeinto de los procesos y tareas involucrados.

Una organización debe utilizar tres tipos de métricas:

TECNOLÓGICAS
 Están basadas en componentes y aplicaciones. Miden el Desempeño,
Disponibilidad, Garantía y Funcionalidad de las infraestructuras y aplicaciones,
tales como: un servidor, base de datos, firewall, etc.

DE PROCESOS
 Ayudan a determinar la salud general del proceso. Miden la el rendimiento,
calidad, valor y cumplimiento de los procesos de gestión de servicios de TI.

DE SERVICIOS

 Evalúan los servicios ofrecidos en téminos de sus componentes individuales.

Miden el desempeño del servicio de punta a punta. Se utilizan las métricas de
Tecnología y de Procesos para calcular las métricas de Servicio

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Las métricas deben adaptarse a los Factores Críticos de Éxito (CSF´s) que describen aquello que “debe
pasar” para que se cumplan los objetivos preestablecidos. Asociados a cada CSF es necesario definir una
serie de Indicadores Críticos de Rendimiento (KPI´s) que permitan evaluar el rendimiento y la calidad de
los procesos así como su valor y adecuación.

Los KPI´s deben medir aspectos cualitativos y cuantitativos y deben permitir evaluar el cumplimiento de
los objetivos.

Si la organización se ha propuesto, por ejemplo, como CSF la mejora en la atención al usuario, los KPI´s
incluirán:

 Tiempo medio de resolución de los incidentes.

 Adecuación de los procesos de escalamiento.
 Percepción de los usuarios respecto a la atención prestada mediante encuestas de satisfacción.

Es importante que los KPI´s no obvien aspectos clave y que su cumplimiento sea una medida objetiva del
cumplimiento de los CSFs asociados, Por ejemplo, en el caso anterior no se hace mención a los costes y
una reducción de los mismos podría ser parte de los objetivos preestablecidos por lo que en ese caso los
KPI´s utilizados no proporcionarían todas las métricas necesarias.

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DE LA VISIÓN HASTA LA MEDICIÓN

Visión

Misión

Metas

Objetivos

CSF

KPI

Métricas
Haciendo tangible lo intangible

Mediciones

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INDICADORES CRÍTICOS DE
DESEMPEÑO (KPI´s)

KPI´S - PREGUNTAS QUE DEBEMOS HACERNOS

PARA ELEGIRLOS CORRECTAMENTE

 ¿Qué metas y qué objetivos perseguimos? Debemos tener

claros los objetivos que persigue la empresa.

 ¿Influyen dichos KPI elegidos en las metas de la empresa? Una vez elegidos los targets
empresariales, habrá que ver si los KPI afectan a dichos objetivos.

 ¿Son comparables? Estos KPI tendremos que compararlos con algo, alguna referencia, alguna
meta perseguida etc…

 ¿Nos servirán de ayuda para calcular el ROI? Calcular el retorno de la inversión. Diseñar los KPI
que puedan servirnos de ayuda para lograrlo.

 ¿Qué responsable de la empresa recibirá tus KPI? Otra parte fundamental es saber a qué
responsable de la empresa le vas a presentar los resultados. En función del departamento al que
nos dirijamos le interesarán más unas métricas que otras.

 ¿Cada cuánto vamos a mostrar los avances? La supervisión debe ser en la mayoría de los casos
diaria, pero debemos saber que períodos evaluaremos en nuestros informes finales que
entregaremos a nuestros superiores. Esto puede definir un poco más que tipo de KPI serán más
relevantes que otros.

 ¿Quiénes van a medir los KPI y con qué herramientas? Parece obvio pero es fundamental saber
qué nivel profesional y qué recursos tiene el responsable de medirlos. No tiene sentido que
diseñemos una tabla de KPI dirigida a alguien que o bien no sabe qué está midiendo o no
dispone de los medios necesarios para hacerlo.

 ¿Qué personal tomará las acciones derivadas del resultado de los KPI? Va un poco en la misma
línea de la pregunta anterior. Dependiendo de a quienes vayan dirigidos o qué responsable será
el encargado de tomar acciones, deberemos filtrar qué KPI podemos darles.

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 Haz algo ya!!!

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KPI´S EN LOS DASHBOARDS

Dashboard – Es la representación gráfica del desempeño y disponibilidad global del servicio de TI. El tipo
de dashboard más conocido es el Balance Score Card (BSC).

Objetivos de los KPI´s en el dashboard:

 Medir eficiencia e ineficiencia

 Identificar tendencias o patrones del negocio
 Identificación de valores típicos y correlaciones
 Alinear estrategias para que apuntales a las mismas metas y objetivos
 Ayudar a tomar decisiones más informadas

Verde –todo Ok Amarillo – El KPI requiere atención Rojo – ¡es tiempo de tomar una acción!

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KPIS PARA LA MESA DE SERVICIO

Métricas típicas usadas para monitorear el desempeño de la Mesa de Servicio:

 Número de llamadas atendidas por la Mesa de Servicio (clasificadas por tipo, horadel día, día de
la semana)
 Tasa de resolución del primer nivel de soporte
 Costo promedio de la Mesa de Servicio en el manejo de Incidentes o Peticiones de Servicio
 Número de artículos creados en la Base de Datos de Conocimiento
 Número de SLA´s incumplidos
 Tiempo consumido en llamadas de resolución de incidentes/peticiones
 Satisfacción del cliente (por medio de encuestas)
 Uso de la auto-ayuda (cuando ésta exista)

Cuando se tiene una Mesa de Servicio externa (Outsourciada). Aunque no es común, existen riesgos
potenciales cuando se tiene este tipo de Mesa de Servicio. Los siguientes puntos deben tomarse en cuenta
cuando se desarrollan contratos a fin de reducir los riesgos:

 Uso de la herramienta de Gestión de Servicio propia y no la ellos.

 Retener la propiedad de la información
 Habilidad de mantener los niveles mínimos requeridos de personal, para dar la debida atención
 Acuerdos sobre necesidades de reporteo y monitoreo
 Procedimientos probados y actualizados
 Acordar y comprender las necesidades de soporte
 Contar con especialistas en contratos para cuando se requiera asistencia

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GESTIÓN DE NIVELES DE SERVICIO

La Gestión de Niveles de Servicio es el proceso de negociar, definir, medir, manejar y mejorar la calidad
de los servicios TI a un costo aceptable.

La Gestión de Niveles de Servicio trata de encontrar el balance correcto entre la provisión del servicio y la
demanda, la satisfacción del cliente y el costo de los servicios TI.Es importante que tanto el proveedor
como el cliente se den cuenta de que se proporciona y se recibe un beneficio mutuo.

Se formaliza mediante el diseño, acuerdo y mantenimiento de los Acuerdos de Nivel de Servicio (SLA´s),
Acuerdos de Nivel de Operaciones (OLA´s), Contratos de Soporte o Apuntalamiento (UC) y Planes de
Calidad del Servicio.

En el contexto de la Gestión de Niveles de Servicio se usan las siguientes definiciones de cliente y

proveedor:

 El cliente es el representante de una organización que está autorizado a cerrar acuerdos en

nombre de la organización sobre la adquisición de servicios TI. Por eso no son lo mismo que los
usuarios finales de los servicios TI
 El proveedor es el representante de una organización autorizado a acordar en nombre de ésta la
provisión de servicios TI.

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 ACUERDO DE NIVELES DE SERVICIO (SLA – SERVICE LEVEL AGREEMENT)

Un acuerdo de Niveles de Servicio (SLA) es un contrato entre el

proveedor de servicio y el cliente, el cual especifica en
términos medibles, qué servicios serán entregados por el
proveedor de servicio.

Este acuerdo normalmente especifica métricas que deben cumplirse para no quedar fuera del SLA. El hecho de fallar
con una o varias esas métricas implica hacerse acreedor a algún tipo de multa e incluso la cancelación del contrato.

Los SLA´s también pueden aplicarse al interior de la organización, de tal forma que los servicios a sus clientes
(usuarios de otros departamentos al interior de la compañía) puedan ser medidos, justificados y quizás comparados
con proveedores externos (outsourcing).

Un SLA puede especificar varias métricas básicas o KPI´s. mientras más KPI´s sean agregados al SLA, más difícil será
el proceso de negociación. Puede tomar meses negociar un documento SLA/KPI para lograr un “ganar/ganar” de
ambas partes.

El SLA/KPI es un documento aprobado tanto por el cliente como por el proveedor. Este document y su contenido,
requiere ser revisado mensualmente al inicio, y ya después cuatrimestralmente. Ambas partes conocerán como
camina su asociación en base a las metas del SLA/KPI que se vayan alcanzando. Sin el SLA/KPI, no hay manera de
medir la eficiencia de ambas partes.

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SERVICE LEVEL AGREEMENTS .VS. KEY
PERFORMANCE INDICATORS (SLA VS KPI)

¿Cuál es la diferencia entre los SLA-Service Level Agreement y los KPI-Key Performance Indicators?

Bueno, aunque algunas veces se usan como sinónimos hay algunas diferencias.

Si se tienen muchos clientes para un servicio, entonces los SLAs pueden variar de cliente a cliente; sin
embargo los KPIs normalmente son comunes para un servicio.

Tomemos por ejemplo la Mesa de Ayuda para ver las diferencias:

 Ejemplos de SLAs (para un cliente en particular): tiempo de reacción, tiempo de resolución,
cumplimiento en las fechas pactadas
 Ejemplos de KPIs (orientadas a la organización o al servicio): tiempo de reacción promedio para
todos los clientes, tendencia en el volumen de tickets de entrada, capacidad requerida para dar
cumplimiento a los SLAs

Redondeando – los SLAs tienen que ver con la calidad mínima, esperada y pactada de un servicio
entregado al cliente; mientras que los KPI´s tienen que ver con la eficiencia operacional deseada y los
objetivos de la organización. Es importante medir ambas: cumplimiento de niveles de servicio e
indicadores clave de desempeño con el fin de cumplir compromisos y a una excepcional calidad de
servicio.

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 EJEMPLOS DE KPI´S

TASA DE ROTACIÓN/PÉRDIDA DE CLIENTES (CUSTOMER CHURN RATE)

MMR = Monthly Recurrent Revenue - Ingresos Recurrentes Mensuales

MANTENER BAJO CONTROL LA TASA DE DESERCIÓN DE CLIENTES , UTILIZANDO EL

KPI “TASA DE ROTACIÓN DE CLIENTES”

Customer Churn Rate (también conocido como Customer Attrition Rate) es la tasa a la cual
una empresa que depende de tener suscriptores (como lo es una compañía SaaS, una
compañía telefónica, una compañia que ofrece el servicio de internet, o un banco, etc.) está
perdiendo a sus clientes debido a cancelaciones de cuentas o a suscripciones que no son
renovadas. La Tasa de Rotación de Clientes (Customer Churn Rate) es un KPI crítico para ese
tipo de negocios porque (1) el costo de retener a un cliente es casi siempre menor al costo de
obtener uno nuevo, y (2) para negocios con algún modelo de ingresos por recurrencia (rentas),
retener un cliente podría significar cientos o miles de pesos en ingresos futuros.

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La gran preocupación de las compañías con pérdida de clientes por lo regular hacen la
distinción entre Tasa Bruta de Rotación/Pérdida de Clientes, contra la Tasa Neta de
Rotación/Pérdida de Clientes.

La Tasa Bruta de Rotación/Pérdida de Clientes es la tasa a la cual una compañía está

perdiendo clientes, mientras que la Tasa Neta de Rotación/Pérdida de Clientes, es la diferencia
entre, la Tasa Bruta de Rotación/Pérdida de Clientes y la Tasa de Adquisición de Clientes
Nuevos. Por ejemplo, si la Tasa Bruta de Rotación/Pérdida de Clientes de una compañía es del
7% y su Tasa de Adquisición de Clientes Nuevos es de 5%, entonces la Tasa Neta de Pérdida
de Clientes es de 2%. Para el tipo de negocios basados en suscripciones, una Tasa Neta de
Rotación/Pérdida de Clientes POSITIVA, indica que la compañía esta en problemas, ya que el
crecimiento de clientes se está contrayendo.

Debido a la importancia de mantener a la baja la Tasa de Rotación/Pérdida de Clientes, las

compañías que dependen de las subscripciones a menudo cuentas con departamentos
dedicados a retener y a mejorar las relaciones con clientes insatisfechos, o hacer que clientes
perdidos regresen.

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 BIBLIOGRAFÍA
Fundamentos de ITIL - Curso de Certificación de Administración del Servicio (ver 3)

Primera edición 2007

Global Lynx de México, S.A. de C.V.

México, D.F. – MEXICO

Gestión de Servicios TI, una introducción a ITIL

Primera edición, Abril 2004

Van Haren Publshing

ISBN: 90-77212-18-3

ITIL v3 Service Capability OSA - Operational Support & Analysis Best practices

First Edition, 2008

The Art of Service

ISBN: 978-1-921523-98-4

IT Governance (a pocket guide based on CobiT)

Second Edition, Sept 2004

Van Haren Publshing

ISBN: 90-77212-19-1

ITIL Heroes Handbook

Alex D. Paul

ManageEngine ITIL Soutions

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