UNIDAD 1

INTRODUCCION A LA PRODUCCIÓN Y
LA PRODUCTIVIDAD

Ing. MSc. Juan Carlos Loza Rodríguez 1

 EVOLUCION HISTORICA DE LA
ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES
PRODUCCION ARTESANAL

 Tecnología rudimentaria
 Organización familiar (maestro, contra maestro,
aprendiz)
 Producción a pedido y en pequeña escala
 El operario realiza todas las actividades

2
 ADMINISTRACION INDUSTRIAL
1776 Adam Smith: “La especialización de la
mano de obra en la manufactura”

Surge un nuevo sistema

de producción de
especialización del trabajo.

Dividiendo todo el trabajo

en actividades, en cada
una se especializa un
operario de acuerdo a su
habilidad. 3
 ADMINISTRACION INDUSTRIAL

1900: Frederick Taylor:

Profundiza el sistema de la
especialización del trabajo, a
partir de un estudio basado en la
Administración Científica, con ello
se logra aumentar la
productividad considerablemente.

Taylor empieza a utilizar estudio

de tiempos y movimientos.
4
 ADMINISTRACION DE LA
PRODUCCION

Los distintos talleres se desarrollan hasta convertirse en

empresas, la especialización llega a usarse con mayor
profundidad por medio de la división del trabajo a través los
departamentos.

Durante los años 30 a 50

existieron aportes de algunas
herramientas que permitieron
solucionar problemas y sobre
todo el aumento de la
productividad.
5
 ADMINISTRACION DE OPERACIONES
A finales de los años 50 y principios de los70, se
producen dos fenómenos:
 La industria de servicios se desarrolla con mayor
intensidad en comparación con la industria
manufacturera; en cuanto a mano de obra utilizada
hay una proporción de 70 a 30.

 La especialización entra
en decadencia y surge
un nuevo sistema flexible
de producción.
6
EVOLUCIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN COMPETITIVIDAD

DE OPERACIONES
EFICIENCIA

PRODUCCIÓN

7
ADMINISTRACIÓN DE PROCESO

OPERACIONES CALIDAD
ADMINISTRACIÓN
DE
CAPACIDAD

OPERACIONES

AREAS DE LAS DECISIONES FUERZA DE

TRABAJO
INVENTARIO

Roger Schroeder

TIPO DE DECISIONES DE DISEÑO DECISIONES DE OPERACION

DECISION
Proceso Selección del tipo de proceso Análisisdelflujodelproceso
Selección de tecnología y equipos Mantenimientodeequipos

Tamaño de la instalación Horasextraycontrataciones

Capacidad Localización de la instalación Subcontratarproductos
Niveles de fuerza de trabajo Programacióndeactividades
Inventario Tamaño general de inventario Cantidadaordenar
Sistema de control de inventario Momentodeordenar

Fuerza Diseño del trabajo Fijación de normas de trabajo

de trabajo Sistema de incentivos Supervisión

Calidad Fijación de especificaciones Inspección de productos

Organización del sistema de calidad Inspección de procesos
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 CONCEPTOS BASICOS
Empresa. Es una unidad socio-económica integrada por
recursos estructurados bajo una determinada organización,
que utiliza la administración para el logro de sus objetivos
institucionales.

Operaciones. Cantidad de actividades o tareas que se

necesitan para realizar un determinado producto. Cantidad de
trabajo que es necesario para llevar a cabo la función de
producción.
Producción. Es la creación de bienes y servicios.
Es la transformación de recursos en productos y servicios.

Fabrica. Lugar específico donde se lleva a cabo la

transformación de materias primas en un producto terminado.
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 SISTEMA DE OPERACIONES
Proceso de transformación mediante el cual se
transfiere valor agregado a los insumos para
convertirlos en productos
INSUMOS
Materiales Proceso
Mano de Obra de
Energía
Transformación PRODUCTOS
Capital
Información

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SISTEMAS PRODUCTIVOS

Un Sistema de
producción
utiliza recursos
operacionales
para transformar
insumos en
bienes o
servicios.
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 FASES DEL PROCESO PRODUCTIVO
Fluctuaciones
aleatorias

¿Se requieren Resultados de

ajustes? seguimiento
INSUMOS Proceso PRODUCTOS
de
 Materia Prima conversión  Bienes
 Mano de Obra
 Terreno
 Instalaciones  Servicios
 Maquinaria
 Capital Comparación
 Administración actual contra lo
 Etc. deseado

Retroalimentación

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 DIFERENCIAS ENTRE BIENES Y
SERVICIOS
BIENES SERVICIOS
 Tangibles  Intangibles
 Se puede revender  No se puede revender
 Almacenable  No almacenable
 La producción precede al  Producción y consumo
consumo son simultáneos
 Producción y consumo  Producción y consumo
pueden separarse en el deben ocurrir en el
espacio mismo lugar

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 DIFERENCIAS ENTRE BIENES Y
SERVICIOS
BIENES SERVICIOS
 Pueden transportarse  No puede transportarse
 Es posible un contacto  En la mayoría de los
indirecto entre la casos se necesita un
compañía y su cliente contacto directo
 Durables  Perecederos
 Instalaciones grandes  Instalaciones pequeñas
 Intensivo en capital  Intensivo en trabajo
 Calidad fácil de medir  Calidad difícil de medir
 Tiempo de respuesta  Tiempo de respuesta
largo corto

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SISTEMA DE OPERACIONES Y PRODUCCIÓN
PRODUCTO: CALZADO

15
SISTEMA DE OPERACIONES Y PRODUCCIÓN
PRODUCTO: BOLSA PLASTICA

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SISTEMA DE OPERACIONES Y PRODUCCIÓN
PRODUCTO: SERVICIO DE VUELOS

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 PRINCIPALES AREAS DE ACTIVIDAD
EN LA FUNCIÓN DE OPERACIONES
 Estrategia de operaciones. Determinar las tareas criticas de operaciones
para apoyar la estrategia global del a organización y desarrollar una estrategia
funcional apropiada.
Ejemplo: ¿qué debe hacer la función de operaciones para apoyar la estrategia de
un banco de servicios completos?

 Planeación de productos. Seleccionar y diseñar los servicios y productos

que la organización ofrecerá a sus clientes, patrocinadores o receptores.
Ejemplo: ¿en qué servicios se tiene mejor posición para alcanzar la excelencia?

 Planeación de la capacidad. Determinar cuándo y cuanto de las

instalaciones, equipo y mano de obra se debe tener disponible.
Ejemplo. ¿cuántas horas de servicio a clientes al año es posible ofrecer?

 Administración de inventarios. Decidir las cantidades de materia prima,

trabajos en proceso, y artículos terminados que conviene almacenar.
Ejemplo: ¿ qué inventario de dinero en efectivo será necesario? ¿qué inventario
conviene tener de cada materia prima?

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 PRINCIPALES AREAS DE ACTIVIDAD
EN LA FUNCIÓN DE OPERACIONES
 Administración del proyecto. Planear y controlar las actividades del
proyecto para cumplir con los requerimientos de desempeño, programa
y costo.
Ejemplo: ¿cómo se manejará la reorganización del departamento de
cobranzas?

 Programación. Determinar cuando se debe realizar cada actividad o

tarea en un proceso de transformación, y donde deben estar los
insumos.
Ejemplo: ¿cuántos cajeros se deben tener previstos para cada hora del día?

 Control de calidad. Determinar como se deben desarrollar, controlar

y mantener los estándares de calidad.
Ejemplo: ¿qué entrenamiento se debe dar a los cajeros para minimizar los
errores?

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 COMPETITIVIDAD
Capacidad de una organización de:
 Captar clientes
 Mantener a los clientes captados fieles
a la organización
 Aumentar sostenidamente el número de
clientes

Una organización posee una

ventaja competitiva cuando logra
diferenciarse de otras por el nivel que
logra en la satisfacción de los clientes,
Las ventajas competitivas son temporales.

20
 PRODUCTIVIDAD
La PRODUCTIVIDAD implica la mejora
del proceso productivo.
Evalúa:
La capacidad del sistema para elaborar los
productos que son requeridos.
El grado en que se aprovechan los recursos
utilizados.
Debemos:
Producir lo que los clientes valoran.
Con el menor consumo de recursos.
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PRODUCTIVIDAD DE FACTOR DE PRODUCCIÓN
Cantidad de Productos 300piezas
Productividad = = =100 piezasp/trabajador
Gasto de Recursos 3 trabajadores

Productividad en unidades por gasto de recursos expresados en dinero

Cantidad de Productos 300 piezas
Productividad = = = 2 piezas por dolar gastado
Gasto de Recursos $150

Productividad en ingreso por gasto de recursos expresados en horas-hombre

Si 3 hombres trabajan 4 horas diarias durante 5 días para fabricar 300 piezas, entonces
el consumo de recursos laborales es de 3 X 4 X 5 =60 horas-hombre durante los 5 días.
Como la producción lograda en los 4 días es de 300 unidades.
Cantidad de Productos 300 unidades
Productividad del grupo = = = 5 unidades por hora-hombre
Gasto de Recursos 60 horas -hombre

Ventaja: La productividad del grupo es constante, pues 60 horas hombre es el trabajo

necesario para fabricar 300 unidades. Si por ejemplo, trabajásemos 6 horas diarias
en los mismos 5 días solamente necesitaríamos a 2 hombres, ya que 6 x 5 x 2 = 60
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 ENFOQUES SOBRE PRODUCTIVIDAD

Enfoque Clásico:
Basado en la Eficiencia
VISIÓN ESTRECHA

Enfoque Moderno:
Basado en la Eficiencia y
la Eficacia
VISIÓN ESTRATÉGICA

La productividad moderna implica lograr la

satisfacción del cliente de una manera
eficiente, como vía para la competitividad 23
 PRODUCTIVIDAD

Productividad: Mejoramiento continuo del sistema,

más que producir rápido, producir mejor.
Productividad = Eficiencia x Eficacia
Unidades Producidas TiempoUtil UnidadesProducidas
= X
TiempoTotal TiempoTotal TiempoUtil

Eficiencia = 50%
El 50% del tiempo se
desperdicia en: Programación,
paros no programados,
desbalance en capacidades,
mantenimiento y reparaciones.
Eficacia = 80%
De 100 unidades, 80 están
libres de defectos, 20
tuvieron algún defecto
24
 EFICACIA
Capacidad de lograr el resultado que se desea o se espera.
Hacer las cosas correctas
Es el grado con el que la
organización cumple los
objetivos que previamente
se propuso.

Revela la capacidad para

alcanzar las metas o
resultados propuestos

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 EFICIENCIA
Relación entre los resultados logrados y los recursos
empleados. Se mejora optimizando recursos y reduciendo tiempos
desperdiciados por paros de equipo, falta de material, retrasos, etc.

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 EFICIENCIA Y EFICACIA

No Alcanza las Metas Administra muy bien Alcanza las Metas Alcanza las Metas de
y Desperdicia los los Recursos pero no pero hace uso su Organización y a la
Recursos de su Alcanza las Metas indiscriminado de vez Economiza
Organización establecidas por su los Recursos de su Recursos o los hace 27
Organización Organización Rendir mucho Más
 ENFOQUE TRADICIONAL &
ENFOQUE FLEXIBLE
ENFOQUE TRADICIONAL
Sigue los principios tradicionales de la
administración de Producción, basados en la
lógica Taylorista que consiste en la
especialización del trabajo.

Cada operario se especializa en una sola

actividad y los procesos son por lo general
rígidos.

28
 ENFOQUE TRADICIONAL &
ENFOQUE FLEXIBLE
ENFOQUE FLEXIBLE

Sigue los pasos de los principios de JAT de

administración de Producción.
 Los operarios rotan por diferentes puestos de trabajo,
se convierten en polivalentes.
 Se reducen los lotes a procesar.
 Trabajo en células
 Los equipos se usan para diferentes productos.
 Los procesos son flexibles, dependiendo de la
innovación de productos.

29
ANALISIS DE LAS PERDIDAS DENTRO
DEL SISTEMA DE PRODUCCION

CONCEPTO DE DESPERDICIO:
Todo lo que sea distinto a los recursos mínimos
absolutos de materiales, máquinas y mano de
obra necesarios para agregar valor al producto.
(concepto americano).

Todo lo que no sea estrictamente

indispensable es desperdicio.
(concepto japones).
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 LOS SIETE PERDIDAS BÁSICAS

1. Sobreproducción
2. Inventario
3. Procesos
4. Defectos
5. Movimientos
6. Demoras
7. Transporte

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 PERDIDAS POR SOBREPRODUCCIÓN
Si se fabrican más artículos de lo necesario puede ocurrir:
a. Se acumulen productos junto a los puestos de trabajo
creando dificultades en el desarrollo de los procesos.
b. Al crearse excesos de inventario aumentan los
costos de mantenimiento de inventario.
c. El exceso de productos terminados, no vendidos, se
convierten en pérdidas.
d. La acumulación excesiva de productos en los almacenes
puede provocar su deterioro y consecuente pérdida.

e. Afecta el ambiente laboral al provocar sensación de

desorganización entre los trabajadores.
SOBREPRODUCCIÓN CUANTITATIVA
 Ejemplo: Una fábrica pretende vender 1000
unidades. Suponiendo que normalmente hay
un 10% de defectos.
 Por lo tanto fabricará 1100 unidades.
 Al final se tiene solamente 40 unidades
defectuosas.
 Por lo tanto queda 60 unidades para estocar.

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 SOBREPRODUCCIÓN POR
ANTICIPACIÓN

Si una fábrica planea elaborar 1000 piezas

para que se entregue el 20 de Agosto.

Pero se termina el 12 de Agosto; entonces

se debe almacenar ese pedido durante 8
días.

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 PERDIDAS POR ESTOCAMIENTOS

El exceso de existencias tanto de insumos, productos terminados o

durante el proceso provoca afectaciones tales como:

 Costos excesivos por mantenimiento del

inventario.
 Manipulación excesiva de materiales.
 Mayores espacios o instalaciones para
almacenar.
 Incremento de personal.
 Sobrecarga de los registros.
 Afectaciones a la fluidez de los procesos.
 Posibles deterioros de los productos.
 Riesgo de obsolecencia.

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 PERDIDAS POR ESPERAS
a. Los tiempos de espera que se producen en los flujos de materiales
clientes provocan:
• Operarios y Equipos parados, y por tanto improductivos
• Materiales o insumos que pueden deteriorarse durante la
espera
• Máquinas que tienen que detenerse o mantenerse
funcionando sin producir.
• Equipos de movimiento de materiales en espera
• Afectación en el ambiente laboral
b. Los tiempos de espera que se producen en los movimientos de los
clientes provocan:
• Insatisfacción en los clientes
• Disminución en la capacidad de atención

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 PERDIDAS POR MOVIMIENTOS
Todo movimiento que no implique añadir
valor al producto encarece la producción y
puede incidir negativamente en la calidad,
por tanto debe eliminarse en la medida de
que sea posible.

El movimiento no implica necesariamente

trabajo. Los movimientos de tipo buscar,
recoger, colocar o caminar tienen que
reducirse al máximo.

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 PERDIDAS POR PRODUCCIÓN
DEFECTUOSA
La producción defectuosa incrementa los costos, aumenta el
tiempo de producción y en ocasiones requiere de mano de obra
adicional para que lleve a cabo acciones correctivas.

En las fábricas la producción defectuosa implica productos no

conformes con los requerimientos del cliente.
– Si son detectados antes de que lleguen a manos
del cliente, deben ser arreglados o descartados,
lo que incide negativamente en los costos.

– Si no son detectados a tiempo, se provoca

insatisfacción en los clientes.

En la prestación de servicios, el cliente

siempre detectará la producción defectuosa y
por tanto su insatisfacción es inevitable.
38
 PERDIDAS POR TRANSPORTE
a. Se produce cuando se trasladan documentos, materiales u otro tipo de
recursos a distancias mayores de las adecuadas debido a:
• Deficiencias en la distribución de la planta (Layout)
• Crecimiento o ampliaciones mal planificadas
• Problemas en la operación del proceso
b. Traslados innecesarios de materiales, documentos u otro recurso durante
el desarrollo de las operaciones debido a procedimientos inadecuados

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 PERDIDAS EN EL PROCESO
El proceso en sí mismo puede constituir
una fuente de problemas que provoque
desperdicios, tales como:

 Pasos innecesarios en la concepción

del proceso
 Procedimientos inadecuados para
ejecutar el proceso
 Exceso de operaciones para la
entrega del producto
 Acciones que no agregan valor al
producto desde el punto de vista del
cliente, pero que encarecen al
producto.
 Sobrecarga de los equipos o en los
puestos de trabajo que pueden
provocar problemas de calidad.
 Problemas con la disponibilidad de
los equipo.
40
 LA ELIMINACION DE PERDIDAS
• Todo aquello que no añade valor o que no se necesita para realizar
un trabajo implica esfuerzos desperdiciados y una consecuente
afectación de los costos de operación, así como potenciales
insatisfacciones de los clientes.
• Los despilfarros se deben a insuficiencias de los procesos
asociadas con su diseño o su operación

La detección y eliminación de las perdidas conduce a la

mejora continua de la calidad y la productividad 41
 LISTADO DETALLADO DE DESPERDICIOS
Demoras:
en el acceso al puesto de trabajo
en la ejecución de la tarea
en la entrega de los resultados
Insuficiente insumo a los puestos de trabajo
Niveles de inventarios excesivos o insuficientes
Exceso o insuficiente personal para ejecutar las tareas
Insuficiente calificación de los trabajadores
Procedimientos inadecuados
Instalaciones que no contribuyen a la adecuada ejecución de la tarea
Equipos o instrumentos insuficientes o inadecuados
La capacidad de producción no se corresponde con la demanda
Condiciones del área de trabajo para la realización de la tarea
Problemas de comunicación interna en la organización
Falta de información al cliente
Defectos en los productos entregados
Manipulación excesiva de productos
Recorridos excesivos de los clientes, los trabajadores o los productos
Entrega al cliente de productos incompletos
Falencias en la interacción entre los clientes y la organización.
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Falta de compromiso de los empleados con los resultados de la tarea
CASO: Laboratorio Clínico
• Se le ha indicado un análisis de sangre a un paciente y este acude a un
laboratorio clínico a las 7:15 de la mañana. Al llegar al laboratorio aprecia
que existen 10 clientes en espera pues el servicio debía comenzar a las
7:00 am. y aún no ha comenzado. La sala de espera es calurosa y poco
iluminada, y como no existen asientos disponibles, el paciente espera de
pie junto a la puerta.
• A las 7:30 comienza la atención a los pacientes por una empleada, pero ésta
marcha lentamente, pues la empleada que ocupa habitualmente este puesto
no ha asistido y es sustituida por otra que no domina los procedimientos
del puesto de trabajo.
• Al transcurrir 30 minutos el cliente es llamado para realizarle el análisis,
mostrando la enfermera que lo atiende una adecuada profesionalidad en su
trabajo, pero al preguntarle el paciente cuando puede recogerse el
resultado le responde que no sabe pues eso depende del personal
administrativo y que debe preguntárselo a ellos. El paciente se retira
molesto sin preguntar nada a la recepcionista.

• Identifique los desperdicios que se presentan en el servicio

• ¿Cuáles de los desperdicios inciden negativamente en la calidad del
servicio?
• ¿Cuáles son los factores que afectan la productividad en este servicio?
43
GRACIAS POR SU
ATENCION

44