Asignatura: Calidad Lean Six Sigma – Enfoque Lean Manufacturing

2021- 1
Docente: Sandra Zapata

Taller Caso práctico de implementación de Lean Manufacturing. Lean Six Sigma

El siguiente ejemplo es una guía de cómo desarrollar el caso expuesto mas adelante, por favor dar
lectura con su respectivo análisis. Posteriormente, realizar el caso propuesto.
Caso Práctico de Implantación de Lean Manufacturing en Edcha. Proyecto SCANIA LKW
106
La implantación de Lean Manufacturing en la fábrica de Edcha supuso un gran esfuerzo por parte de
todos los departamentos. El departamento de ingeniería de procesos contando con la colaboración
del resto de departamentos de la empresa implantó el proyecto SCANIA LKW 106 bajo los pilares
de Lean Manufacturing. Tras la implantación consiguieron un proceso de fabricación más seguro, de
mayor calidad y que a su vez contribuyó a mejorar beneficios económicos de la empresa. La presente
comunicación explica cómo se desarrolló el proceso. El proyecto se ha enfocado hacia el cambio
cultural que existe actualmente en las empresas, donde la industria 4.0 se está abriendo camino;
pudiendo así ocupar a los operarios en tareas que aporten un mayor valor añadido y dejando de hacer
operaciones repetitivas como era habitual. A través del “Value stream mapping” VSM, salieron a la
luz los principales puntos de desperdicios de la planta. Aplicando técnicas de Lean Manufácturing se
obtuvieron varias propuestas de mejora. En la comunicación se presentarán fotografías del antes y
del después de varias de las mejoras implantadas. Entre ellas, se explicará detalladamente el proceso
de robotización de un puesto de mecanizado; se detallará la reducción del tiempo de ciclo obtenido
en esa operación, el ahorro económico conseguido, así como las mejoras relacionadas con la
seguridad laboral. Este trabajo presentará el análisis del VSM inicial y el VSM final obtenido tras la
implantación de las mejoras implantadas, así como varias fotografías del antes y del después.
Introducción:
Gestamp es un grupo internacional dedicado al diseño, desarrollo y fabricación de componentes
metálicos para el automóvil. Está especializado en el desarrollo de productos con un diseño
innovador para conseguir vehículos cada vez más seguros y ligeros, y por tanto mejores en relación
al consumo de energía e impacto medioambiental. En particular, Edscha, es una empresa líder en la
fabricación de mecanismos, con una amplia gama de productos que incluye componentes mecánicos
como bisagras y topes de puertas, sistemas eléctricos y dispositivos de control de mando.
Edscha Burgos está especializada en la fabricación de retenedores para puertas de vehículos, además
de bisagras de puertas, capó y maletero. Trabaja para marcas tan conocidas como son Ford, PSA,
SCANIA, Fiat, Opel, Seat, Mercedes, Volvo.
Figura 1: Productos de Edcha Burgos. Bisagras y Retenedores
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Metodología
Lean manufacturing
La filosofía Lean Thinking. consiste en una serie de métodos y herramientas cuyo objetivo es
entregar al cliente un producto que cumpla estrictamente con sus necesidades, eliminando aquellas
características del producto a las que el cliente no da valor y simplificando y abaratando así su coste.
La clave es definir qué es de valor desde el punto de vista del cliente.
La filosofía fue desarrollada por Toyota a finales de la segunda guerra mundial para competir con la
industria americana del automóvil. Estas ideas revitalizaron Toyota y su éxito hizo que se
extendieran a la industria Occidental en los años 80. La experiencia fue documentada por los
investigadores Womack, Roos y Jones.
Algo más tarde, Womack definieron una metodología de implantación de la filosofía que había sido
bautizada como Lean Thinking (a veces conocida como Lean Production) que incluyó los siguientes
5 principios:
1. Definir el valor desde la perspectiva del cliente.
2. Identificar la cadena de valor. Esta está compuesta por todas las actividades que son necesarias
para entregar el producto al cliente. Aunque a las actividades que no añaden valor se las considera
desperdicios, los desperdicios son clasifican en dos grupos: relativos y absolutos
3. Optimizar el flujo de valor: hacer que el flujo de actividades discurra sin detenciones, eliminar las
colas y esperas, que se consideran desperdicios inútiles (Muda) de tiempo.
4. Consultar al cliente acerca de sus necesidades exactas y qué considera él de valor.
5. Perseguir la Mejora continua.

Mapa de flujo de valor

El mapa de flujo de valor es la representación gráfica del flujo de material e información de un
producto que corre desde el cliente hacia el proveedor. Así mismo, también representa la situación
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inicial (current state map.) la situación deseada (future state map.) a la que se quiere
llegar.
Los beneficios que presenta la realización de un mapa de flujo de valor son múltiples. A
continuación, se detallan algunos de ellos:
- Ayuda a visualizar más allá del nivel del proceso en producción para poder ver el flujo completo.
- Ayuda a ver más que el desperdicio, sino también fuentes del mismo.
- Proporciona un lenguaje común para hablar de procesos de manufactura.
- Ayuda a tomar decisiones sobre el flujo que de otra forma no se perciben.
- Forma la base para el plan de implementación Lean.
- Muestra la relación entre flujo de información y de material.
- Es más útil que un lay out y otras herramientas cuantitativas que discriminan información
importante para conocer el flujo de material e información.
Los principales pasos para construir el mapa de flujo de valor o VSM se resumen básicamente en 4:
1. Seleccionar una familia de productos
2. Dibujar el current state o estado inicial
3. Plantear el future state o estado futuro al que se quiere llegar
4. Preparar un plan de implementación y comenzar a trabajar en él
Para poder realizar un mapa de flujo de valor, es necesario estar familiarizado con los iconos usados
para representar los distintos procesos, flujos y cualquier otro tipo de información. En la figura 2 se
muestran algunos de los símbolos utilizados.
Figura 2: Símbolos del mapa de flujo de valor
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Una vez que tenemos definida la familia sobre la que se quiere trabajar se debe proceder a la
recogida de datos. Para reunir todos esos datos, es fundamental la colaboración de varios
departamentos, como son: planificación de ventas, logística, producción, compras e ingeniería de
manufactura y mantenimiento.
Resultados:
Sistema productivo inicial
Una vez seleccionada la familia de productos sobre la que se quiere trabajar se plantea el “VSM” con
la situación inicial del proceso de fabricación. En esta presentación mostramos el caso de la bisagra
para el proyecto Scania LKW.
Esta familia de productos consta de dos procesos diferenciados, uno el de mecanizado y otro el de
montaje. A través del VSM “situación inicial” podemos ver todo el proceso productivo al completo,
desde que los materiales entran en la planta, hasta que el producto final es suministrado al cliente.
A través de los tiempos de entrega de mercancías, tiempos de operación, esperas, movimientos de
materiales se llega a calcular el Lead time.
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Figura 3: Mapa de flujo de valor “situación inicial”

Sobre este estado inicial, y utilizando la herramienta kaizen, se señalan los puntos del proceso en los
que se va a actuar
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Figura 4: Mapa de flujo de valor “estado futuro”

Discusión de resultados:
Mejoras propuestas
Con el “estado futuro” planteado, el siguiente paso será realizar el plan de mejoras.
Antes de llevarlas a cabo, es muy importante calcular la viabilidad económica de cada mejora
planteada, para tomar la decisión de si seguir adelante con ellas, o por el contrario descartarlas.
Una de las mejoras planteadas fue robotizar la célula de mecanizado. El estudio de viabilidad
económica fue favorable, por lo que seguimos adelante con ello.
Inicialmente el operario era el que se encargaba de alimentar piezas a la máquina y pulsar el botón de
inicio de ciclo. La idea era que esta operación, sin apenas valor añadido, la realizara el robot. De esta
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forma operario podría dedicarse a realizar los controles de calidad, automantenimiento

de la máquina; pasando así a empoderar a los operarios haciendo suya la máquina. En la figura 5 y 6
puede apreciarse el estado inicial de la célula frente al estado final ya que con el robot incluido en el
puesto de trabajo.

Figura 5: Situación inicial de la célula de mecanizado

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Figura 6: Situación final de la célula de mecanizado

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Otra de las mejoras propuestas, con un resultado positivo en el estudio de rentabilidad

del proyecto, fue la unificación del proceso de montaje.
Cuando se industrializó el proyecto en Edscha, se utilizaron los medios de los que se disponían en la
planta. Esto originó una situación en la que el lay-out del proceso no era el óptimo, pues cada
máquina se encontraba ubicada en una zona de la fábrica, con distancias muy grandes y movimentos
de material innecesarios, que no aportaban nada de valor añadido al producto final. Por estos
motivos, estaba claro que unificando en una célula el proceso de montaje era la mejor solución.
En el proceso de montaje inicial, las máquinas tipo utilizadas eran varias prensas, una rebordeadora y
un atornillador. En las figuras 7, 8 y 9 se muestra un ejemplo de estas máquinas tipo usadas.

Figura 7: Situación inicial proceso montaje (prensa tipo)

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Figura 8: Situación inicial proceso montaje (rebordeadora tipo)

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Figura 9: Situación inicial proceso montaje (atornillador)

Al igual que en el caso del proceso de mecanizado, las operaciones eran manuales y el trabajo que
realizaba el operario se limitaba a colocar la pieza en la máquina y pulsar el botón de inicio de ciclo.
Por lo tanto, el objetivo a conseguir era doble, liberar de trabajo rutinario al operario y unificar el
proceso de montaje en una célula. Tras varios estudios la mejor solución era adquirir una máquina
nueva, uniendo 4 operaciones en 1; además de incluir un control de funcionalidad y de aspecto,
asegurando la calidad en el 100% de las piezas fabricadas. En las figuras 10, 11 y 12 puede verse
como fue el resultado final de la célula de montaje.

Figura 10: Situación final proceso montaje (máquina nueva)

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Figura 11: Situación final proceso montaje (unión máquina nueva con atornillador)
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Figura 12: Situación final proceso montaje (célula completa)

Conclusiones:
Como se ha explicado, la finalidad que se persigue al aplicar las herramientas del Lean
Manufacturing, es obtener un proceso productivo con un flujo continuo, donde no existan
despilfarros ni actividades que no aporten valor añadido a nuestro producto.
Gracias a la mejora continua, se ha conseguido optimizar el sistema de producción que había
inicialmente para fabricar las bisagras del proyecto Scania LKW 106. Del todo no se ha conseguido
obtener un flujo continuo, con operaciones equilibradas en cuanto a tiempos ciclos, pero se han
conseguido los siguientes resultados:
- Automatización de la célula de mecanizado
- Se ha conseguido reducir el tiempo que no añade valor a la bisagra en 6,5 días.
- El tiempo que añade valor también se ha reducido, en este caso en 61,25 minutos.
- Además, con la reducción del tiempo ciclo, se aumenta notablemente la capacidad de la célula, y
por consiguiente la productividad.
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En la figura 13 puede verse el mapa de flujo de valor con los datos actualizados una
vez implantadas las mejoras.

Figura 13: Mapa de flujo de valor “estado final”

Con estos resultados, destacar lo importante que es que todos los departamentos que estén
involucrados, se den cuenta de lo que se puede llegar a conseguir con esfuerzo.
Además de la colaboración de los departamentos de la planta, también es importante que cooperen
los clientes y proveedores, para que la planificación de la producción se pueda realizar de la forma
más eficiente.
Las mejoras en salud laboral relacionadas con lean manufacturing han sido estudiadas por varios
autores.
Otra de las conclusiones que se ha obtenido, es la necesidad de tener un planning de las acciones que
se van a realizar, con fechas, para poder hacer un buen seguimiento de aquellas que ya se hayan
realizado y saber qué es lo que queda pendiente, para poder organizar el trabajo de la mejor manera
en cada momento.
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Todos debemos trabajar hacia un punto común, y así es como se consiguen los mejores
resultados, y además de ello, mejorando con creces los objetivos fijados.

CASO A DESARROLLAR
Aplicación de Lean Manufacturing en la empresa manufacturera de calzado:
EL EMPERADOR
El caso de estudio de la empresa EL EMPERADOR se dedica a la manufactura de calzado y se
encuentra ubicada en el municipio de Cartago.
La empresa en estudio es una marca reconocida en la industria de calzado, por lo que es de
primordial importancia tener procesos esbeltos que aporten un valor agregado al producto. La
consolidación de la empresa influye notablemente al desarrollo económico y sustentable del
municipio de Cartago debido a que la empresa actualmente genera mayor crecimiento económico por
lo que la reducción de sus costos contribuirá a la generación de mayor ingreso percápita de la región.
Con base a una investigación efectuada en el municipio y en entrevista con el Sr. Carlos Belmán,
director de desarrollo económico, la empresa genera 850 empleos directos y tiene 53 años en el
Departamento, además ha crecido gradualmente, hasta contar actualmente con 3 turnos, los cuales
tienen 4 líneas.
El presente proyecto se enfocó en la línea 1 y 2; las demás líneas son similares, pero cabe mencionar
que en estas dos líneas es en las que se presenta mayor problema. La planta inició en Cartago en
Julio 2007, la empresa tiene 3 cambios de temporada, esto hace que cuando la gente empiece a
conocer el modelo y cómo se comporte el cuero, la empresa tenga que aprender hacer otro tipo de
zapato. Para poder determinar las herramientas a utilizar, primero era importante verificar como se
encontraba la empresa por tal motivo se realizó un trabajo de campo para investigar los supuestos
que tienen los directivos con respecto a la problemática que enfrenta la empresa en los diferentes
ámbitos. Para ello se realizó un diagnóstico el cual es la primera etapa para identificar los
desperdicios, los resultados de dicho diagnóstico son los siguientes:
Rotación de personal y ausentismo: La empresa tiene un 12.5% de rotación de personal y un 5%
de ausentismo diario.
Ambiente laboral
A través de la utilización de la metodología Despliegue de la Función de Calidad, se escuchó la voz
del cliente a una muestra representativa de 40 personas, se elaboró la pregunta, ¿Qué le gusta o le
disgusta de su trabajo? De la información se realizó un diagrama de afinidad, y posteriormente
realizó un Gráfico de Pareto para priorizar las causas y lo más destacado es el estilo de liderazgo y la
falta de orden organizacional.
Problemas de calidad
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El objetivo de calidad es de 1.15% de defectos, para verificar si se cumplía con el

objetivo, se realizó la recolección de datos, para lo cual los operadores iniciaron el registro de los
defectos por un periodo de 9 semanas, el hallazgo más relevante es que se presentó un 3.61% de
defectos en promedio.
Productividad
Se recolectaron 240 datos de la productividad obtenida diariamente de las líneas 1y 2, establecieron
como variables independientes “día”, “hora”, y “línea de producción”. Se comparó la cantidad
producida contra el estándar, y se determinó el porcentaje de cumplimiento, arrojando como
resultado que se tiene una eficiencia promedio del 77%.
Como objetivo de esta planta se tiene establecido no exceder el 3% como máximo de desperdicio en
la producción total de calzado, sin embargo, el año pasado se terminó con un 4.98%, lo que
representa una pérdida promedio de $316,000.00 semanalmente.
Como parte de un diagnóstico inicial se identificó a la línea 1 como la de mayor pérdida monetaria
dada la cantidad de desperdicio que genera.
Con base a esta información y bajo el escenario Lean resolver lo siguiente:
1. Rotación de personal y ausentismo: ¿Los indicadores en que impactan a la empresa? ¿Por qué?
2. Ambiente laboral: ¿Cómo podemos abordar la situación actual para cambiar los indicadores de
clima, cultura y ambiente?
3. Hay problemas de calidad? ¿Qué sugerimos para llegar a nivel 6S?
4. ¿Con que indicador medimos la Productividad? ¿Qué mejoras proponemos? ¿Cómo se puede
reducir la cantidad de desperdicio de producto terminado en la línea de producción uno? Establecer
el método, materiales, todas las herramientas de Lean asociadas. Siéntanse libres de definir todas las
actividades que son necesarias para entregar el producto al cliente. El Lead Time inicial y Lead Time
Final.
Luego enumerar las actividades que se realizaron y finalmente presentar los Análisis, Resultados
tabulados y Mejoras en términos de porcentaje.
5. Conclusiones.

Fecha de entrega: viernes 11 de junio. 6:00 p.m.