Ana K.

Martinez 1088659

4-1. ¿Qué es una evaluación de ideas?

Una evaluación de ideas es el proceso de examinar una necesidad en el mercado, desarrollar una
solución para esa necesidad y determinar la capacidad del emprendedor para convertir la idea en
un negocio. Las mejores ideas comerciales comienzan con un grupo de clientes con un problema
o necesidad común.
4-2. Explique el proceso de realizar una evaluación de ideas.
El proceso de evaluación de ideas ayuda a un emprendedor a examinar de manera más eficiente y
efectiva múltiples ideas para identificar la solución con el mayor potencial.
Después de identificar la idea más prometedora mediante el proceso de evaluación de ideas, el
emprendedor la somete a un análisis de viabilidad para determinar si puede transformar la idea
en un negocio viable.
4-3. Explique por qué es necesario realizar un análisis de viabilidad.
Un análisis de viabilidad es el proceso de determinar si la idea de un emprendedor es una base
viable para crear un negocio exitoso. Su propósito es determinar si vale la pena perseguir una
idea de negocio.
4-4. Describe los cuatro componentes de un análisis de viabilidad.
Un análisis de viabilidad consta de cuatro componentes interrelacionados: un análisis de
viabilidad de la industria y el mercado, un análisis de viabilidad de un producto o servicio, un
análisis de viabilidad financiera y un análisis de viabilidad empresarial.
Viabilidad de la industria y el mercado
El primer paso para evaluar el atractivo de la industria es pintar una imagen de la industria a
grandes rasgos, evaluándola desde un nivel "macro". La mayoría de las oportunidades para
nuevos negocios dentro de una industria se deben a los cambios que se están produciendo en esa
industria. Las macro fuerzas fundamentales dan forma a las industrias y los mercados a los que
sirven. Los cambios en cualquiera de estas macro fuerzas pueden cambiar drásticamente la
naturaleza competitiva de una industria y cambiar fundamentalmente las necesidades y deseos en
su mercado objetivo.
Un análisis de viabilidad de un producto o servicio determina el grado en que una idea de
producto o servicio atrae a los clientes potenciales e identifica los recursos necesarios para
producir el producto o prestar el servicio. Esta parte del análisis de viabilidad aborda la pregunta:
"¿Están los clientes dispuestos a comprar nuestros bienes y servicios?" Los emprendedores
necesitan comentarios de los clientes potenciales para responder con éxito a esta pregunta. La
realización de una investigación primaria implica recopilar datos de primera mano y analizarlos;
la investigación secundaria implica la recopilación de datos que ya se han compilado.
El tercer componente de un análisis de viabilidad implica evaluar la viabilidad financiera de una
empresa comercial propuesta. En esta etapa del proceso, es suficiente un análisis financiero
amplio que examine la viabilidad económica básica. Este componente del análisis de viabilidad
responde a la pregunta: "¿Puede este negocio generar ganancias adecuadas?" Si el concepto de
negocio pasa el análisis de viabilidad general, un emprendedor debe realizar un análisis
financiero más completo al desarrollar el modelo de negocio y crear un plan de negocio
completo.Los cuatro elementos principales que deben incluirse en un análisis de viabilidad
financiera incluyen el requisito de capital inicial , ganancias estimadas, tiempo sin efectivo y
retorno de la inversión resultante.
Hay un último componente de viabilidad que examinar: la disposición del emprendedor (y, si
corresponde, el equipo del emprendedor) para lanzar la empresa con éxito. Muchos negocios
nuevos requieren que un emprendedor tenga un cierto conjunto de conocimientos, experiencias y
habilidades para tener alguna posibilidad de tener éxito. A esto se le llama preparación
empresarial. Algunas de estas pueden ser habilidades simples.
4-5. ¿Qué factor llevó al nacimiento de la industria de las guarderías y al rápido crecimiento
de la industria de los restaurantes?
En las décadas de 1970 y 1980, las mujeres comenzaron a ingresar a la fuerza laboral a tasas
mucho más altas que las que habían sucedido anteriormente. Este cambio fue el resultado del
movimiento de mujeres de la década de 1960. La Figura 4.5 muestra el dramático aumento en el
tamaño de la fuerza laboral estadounidense que resultó de este cambio cultural. No solo
ingresaron más mujeres a la fuerza laboral, sino que también tenían aspiraciones profesionales
para competir por trabajos que anteriormente habían estado dominados por trabajadores
masculinos. Este cambio cultural llevó al nacimiento de la industria de las guarderías. También
resultó en un nuevo segmento dentro de la industria de la moda femenina para la vestimenta de
negocios para mujeres. Condujo a un rápido crecimiento en la industria de los restaurantes, ya
que las familias comenzaron a comer en restaurantes con mucha más frecuencia que las
generaciones anteriores.
4-6. Enumere y describa las seis fuerzas fundamentales que dan forma al entorno macro de
una empresa comercial.
Seis fuerzas macro fundamentales crean cambios en las industrias y los mercados a los que
sirven:
1. Sociocultural. El cambio social y cultural puede conducir a cambios dramáticos que pueden
crear industrias completamente nuevas y transformar fundamentalmente las industrias existentes.
2. Los avances tecnológicos conducen al desarrollo de nuevos productos e industrias
completamente nuevas. Por ejemplo, Internet es una tecnología que ha tenido un impacto
profundo en muchas industrias.
3. Demográfico. Los cambios demográficos crean oportunidades para los emprendedores. Por
ejemplo, a medida que la Generación Y (los nacidos durante la década de 1980 hasta principios
de la de 1990) llegue a la edad adulta, las empresas comenzarán a prestar atención a la próxima
generación, la Generación Z
4. Económico. Aunque muchas empresas luchan durante las recesiones económicas, algunas
empresas pueden crecer. Por ejemplo, las empresas de la industria del aprendizaje electrónico
prosperaron durante la Gran Recesión.
5. Político y legal. La promulgación de nueva legislación crea oportunidades para los
empresarios. Por ejemplo, cuando se aprobó la Ley de Atención Médica Asequible (también
conocida como ObamaCare) en 2010, los empresarios reconocieron que la legislación creaba una
gama compleja de nuevos requisitos para las empresas de atención médica. Debido a esta
legislación, el pago de la atención médica está cambiando de pago por servicio (a los
proveedores de atención médica se les paga una cantidad fija por cada procedimiento o servicio
que brindan) a un sistema basado en el pago por desempeño.
6. Global. Las tendencias globales crean oportunidades incluso para las empresas más pequeñas.
Los mercados globales más abiertos permiten a las empresas buscar clientes y proveedores de
todos los rincones del mundo.
4-7. Describe en detalle el modelo de las cinco fuerzas de Porter.
Rivalidad entre empresas que compiten en la industria.
● El número de competidores es grande o, en el otro extremo, bastante pequeño (menos de
cinco).
● Los competidores no son similares en tamaño o capacidad.
● La industria está creciendo a un ritmo acelerado.
● Se presenta la oportunidad de vender un producto o servicio diferenciado.
Poder de negociación de los proveedores de la industria.
● Muchos proveedores venden un producto básico a las empresas que lo integran.
● Hay productos sustitutos disponibles para los artículos que proporcionan los proveedores.
● A las empresas de la industria les resulta fácil cambiar de un proveedor a otro o sustituir
productos (es decir, los "costes de cambio" son bajos).
● Los artículos que los proveedores proporcionan a la industria representan una parte
relativamente pequeña del costo de los productos terminados de la industria.
El poder de negociación de los compradores.
● Los "costos de cambio" de los clientes de la industria por productos de la competencia o
sustitutos son relativamente altos.
● La cantidad de compradores en la industria es grande.
● Los clientes demandan productos diferenciados en lugar de comprar productos básicos que
pueden obtener de cualquier proveedor (y, posteriormente, pueden enfrentar a una empresa
contra otra para reducir el precio).
● Los clientes tienen dificultades para recopilar información sobre los costos, los precios y las
características de los productos de los proveedores, algo que se está volviendo mucho más fácil
de hacer para los clientes de muchas industrias mediante el uso de Internet.
● Los artículos que las empresas venden a la industria representan una parte relativamente
pequeña del costo de los productos terminados de sus clientes.
Amenaza de nuevos participantes en la industria.
● Las ventajas de las economías de escala están ausentes. Las economías de escala existen
cuando las empresas de una industria logran costos promedio bajos al producir grandes
volúmenes de artículos (por ejemplo, chips de computadora).
● Los requisitos de capital para ingresar a la industria son bajos.
● Las ventajas de costos no están relacionadas con el tamaño de la empresa.
● Los compradores no son extremadamente leales a la marca, lo que facilita que los nuevos
participantes en la industria alejen a los clientes de las empresas existentes.
● Los gobiernos, a través de sus políticas regulatorias y de comercio internacional, no restringen
la entrada de nuevas empresas a la industria.
Amenaza de productos o servicios sustitutos.
● Los productos sustitutos de calidad no están disponibles fácilmente.
● Los precios de los productos sustitutos no son significativamente más bajos que los de los
productos de la industria.
● El costo para los compradores de cambiar a productos sustitutos es alto.
Nichos de mercado.
● ¿Qué nicho de mercado ocuparemos?
● ¿Qué tan grande es este segmento de mercado y qué tan rápido está creciendo?
● ¿Cuál es la base para diferenciar nuestro producto o servicio de la competencia?
● ¿Tenemos un modelo de negocio superior que será difícil de reproducir para los competidores?
4-8. Analice si es aconsejable que un emprendedor cree un prototipo de su nuevo producto.
Una forma eficaz de medir la viabilidad de un producto es construir un prototipo del mismo. Un
prototipo es un modelo original y funcional de un nuevo producto que los emprendedores pueden
poner en manos de potenciales clientes para que lo vean, prueben y utilicen. Los prototipos
suelen señalar problemas potenciales en el diseño de un producto, dando a los inventores la
oportunidad de solucionarlos incluso antes de que pongan el prototipo en manos de los clientes.
La retroalimentación que los clientes brindan a los emprendedores basados en prototipos a
menudo conduce a mejoras de diseño y nuevas características, algunas de las cuales los
emprendedores nunca podrían haber descubierto por sí mismos. Los fabricantes de software
informático suelen poner prototipos de nuevos productos en manos de los clientes a medida que
desarrollan nuevos productos o mejoran los existentes.
4-9. Cuando se trata de que nuevas empresas ingresen al mercado, analice por qué los
empresarios deben estar al tanto de una estrategia de nicho.
Una estrategia de nicho es una buena manera de que una nueva empresa ingrese al mercado. Por
lo general, la puesta en marcha requiere menos recursos debido a los menores costos de
marketing y la capacidad de comenzar en una escala más pequeña. Las tasas de éxito tienden a
ser más altas para las empresas de nicho porque tienen menos competencia directa. Sin mucha
competencia, las empresas de nicho pueden cobrar precios más altos, lo que permite un flujo de
caja positivo más rápido durante la puesta en marcha y mejores márgenes una vez que son
rentables.
4-10. Enumere y describa las diversas herramientas para realizar una investigación de
mercado primaria.
La realización de una investigación primaria implica recopilar datos de primera mano y analizar:
encuestas y cuestionarios de clientes, grupos de enfoque, prototipos, pruebas en el hogar,
investigación de parabrisas.
4-11. ¿Cuáles son los cuatro elementos de un análisis de viabilidad financiera?
● Requisitos de capital: un emprendedor necesita capital para iniciar un negocio. Algunas
empresas requieren grandes cantidades de capital, pero otras no. Por lo general, las empresas de
servicios requieren menos capital para lanzarse que las empresas de fabricación o minoristas. Las
empresas de nueva creación a menudo necesitan capital para comprar equipos, edificios,
tecnología y otros activos tangibles, así como para contratar y capacitar empleados, promover
sus productos y servicios y establecer una presencia en el mercado. Un buen análisis de
viabilidad proporciona una estimación de la cantidad de capital inicial que necesitará un
emprendedor para poner en marcha la empresa.
● Estima las ganancias: además de producir una estimación de los requisitos de capital de la
empresa de nueva creación, un empresario también debe pronosticar el potencial de ganancias de
la empresa propuesta. Las asociaciones y publicaciones comerciales de la industria, como los
estudios de declaraciones anuales de RMA, ofrecen pautas para preparar estimaciones de ventas
y ganancias para tipos específicos de negocios. A partir de estos, los empresarios pueden estimar
los resultados financieros que ellos y sus inversores pueden esperar ver de la empresa comercial
si la puesta en marcha se ejecuta de acuerdo con el plan.
● Tiempo sin efectivo: una causa común de fracaso empresarial es quedarse sin efectivo antes de
que el negocio se recupere y pueda mantenerse a sí mismo a través del flujo de efectivo de las
operaciones. Según un estudio de U.S. Bank, cuatro de cada cinco fallas de pequeñas empresas
pueden atribuirse a "comenzar con muy poco dinero". Durante la etapa de planificación, el
empresario debe estimar el efectivo total que se necesitará para mantener el negocio hasta que el
negocio logre un flujo de efectivo equilibrado. Esta estimación debe basarse en un escenario
menos que optimista porque casi siempre hay costos inesperados y retrasos en la puesta en
marcha y el crecimiento de un nuevo negocio. Para una empresa en funcionamiento, para
calcular la cantidad de meses hasta que la empresa se quede sin efectivo, simplemente divida la
cantidad de efectivo disponible que queda en la empresa por el efectivo negativo que fluye de la
empresa cada mes. El resultado es la cantidad de meses que la empresa puede sobrevivir a su tasa
actual de flujo de efectivo negativo.
● Retorno de la inversión: el aspecto final del análisis de viabilidad financiera combina las
ganancias estimadas y los requisitos de capital para determinar la tasa de rendimiento.
la empresa es LO6 Comprender los cuatro elementos principales de un análisis de viabilidad
financiera. Una medida simple es la tasa de rendimiento del capital invertido, que se calcula
dividiendo las ganancias estimadas que produce la empresa por la cantidad de capital invertido
en la empresa. Este aspecto de la viabilidad financiera es, en general, el que más preocupa a los
inversores.
4-12. Explique la diferencia entre investigación primaria y secundaria.
La realización de una investigación primaria implica recopilar datos de primera mano y
analizarlos; La investigación secundaria implica la recopilación de datos que ya se han
compilado y están disponibles, a menudo a un costo razonable o, a veces, incluso gratis. En
ambos tipos de investigación, la recopilación de información tanto cuantitativa como cualitativa
es importante para sacar conclusiones precisas sobre el potencial de mercado de un producto o
servicio.
4-13. ¿Cuáles son las preguntas clave que debe hacerse un emprendedor al preparar un
modelo de negocio?
Al construir un modelo de negocio, el emprendedor aborda una serie de preguntas clave que
explicarán cómo una empresa tendrá éxito. ¿Qué valor ofrece la empresa a los clientes? ¿Quién
es mi mercado objetivo? ¿Qué esperan de mí como clientes? ¿Cómo les hago llegar la
información y cómo quieren obtener el producto? ¿Cuáles son las actividades clave para que
todo esto se una y cuánto costarán? ¿Qué recursos necesito para que esto suceda, incluido el
dinero? ¿Quiénes son los socios clave que tendré que atraer para tener éxito?
4-14. Enumere y describa los nueve elementos del lienzo del modelo de negocio.
1. Segmentos de clientes. Un buen modelo de negocio siempre empieza por el cliente. El primer
paso del emprendedor es identificar un segmento de clientes que tienen una necesidad
claramente definida. En los pasos anteriores descritos en este capítulo, el emprendedor comienza
a definir el mercado para el nuevo negocio. Para la mayoría de los empresarios, el mercado
inicial se define de forma demasiado amplia. El emprendedor utiliza características
demográficas, geográficas, socioeconómicas y de otro tipo que agregan especificidad a la
definición del mercado objetivo.
2. Propuesta de valor. Una propuesta de valor convincente es la base de todo negocio exitoso. La
propuesta de valor es la colección de productos y / o servicios que ofrecerá la empresa para
satisfacer las necesidades de los clientes. Son todas las cosas que diferenciarán a la empresa de
sus competidores, como precios, calidad, características, disponibilidad de productos y otras
características. La mayoría de las propuestas de valor para nuevos negocios provienen de macro
tendencias fundamentales dentro de la economía, la demografía, la tecnología o la sociedad y la
cultura discutidas anteriormente en este capítulo. Las tendencias conducen a cambios dentro de
las industrias. Estas tendencias se descubren por primera vez en el análisis de viabilidad de la
industria y el mercado. Un papel fundamental del emprendedor es encontrar soluciones a los
problemas y necesidades de los clientes que resultan del cambio que sigue tendencias disruptivas
como estas. Podría ser algo sobre el producto en sí, como su precio y valor, características,
rendimiento, durabilidad o diseño, o podría ser algo que emane del personal de la empresa,
incluida su experiencia, capacidad de respuesta o confiabilidad. Es mejor identificar y
concentrarse en uno o dos beneficios que harán que el nuevo negocio se destaque para los
clientes y los motiven a comprar en el nuevo negocio. La mejor manera de desarrollar los
beneficios clave que están en el corazón de una propuesta de valor sólida es escuchar a los
clientes. Aunque los emprendedores puedan pensar que saben lo que quieren sus clientes, la
mayoría de las veces no lo tendrán del todo bien. El emprendedor probablemente tendrá que
ajustar el producto o servicio para que se ajuste a lo que el cliente realmente quiere o necesita.
3. Relaciones con los clientes. No todas las empresas ofrecen el mismo tipo y el mismo nivel de
servicio al cliente. Esto es lo que define la relación con el cliente en el modelo de negocio. Por
ejemplo, varios modelos comerciales eficaces proporcionan comidas a los consumidores. Los
clientes pueden optar por comprar comida en una máquina expendedora, un restaurante de
comida rápida, un restaurante informal rápido o un exclusivo establecimiento de alta cocina.
Cada uno de estos modelos de negocio tiene un enfoque muy diferente para definir la relación
con los clientes. El negocio de las máquinas expendedoras ofrece un servicio rápido, conveniente
e impersonal. En el otro extremo, el restaurante de alta cocina trabaja estrecha y personalmente
con los clientes para asegurarse de que obtengan exactamente lo que quieren. Cada enfoque es
eficaz y apropiado para su mercado objetivo particular. Al desarrollar este segmento del modelo
de negocio, el emprendedor debe responder a varias preguntas. ¿Cómo quieren los clientes
interactuar con la empresa? ¿Quieren un servicio personal intensivo o preferirían tener un
compromiso limitado o incluso una interacción automatizada? No existe un mejor enfoque para
las relaciones con los clientes para todas las empresas, pero por lo general existe un mejor
enfoque para cada modelo de negocio en particular.
4. Canales. En el lienzo del modelo de negocio, los canales se refieren tanto a los canales de
comunicación (promoción) como a los canales de distribución (colocación de productos). Los
canales de comunicación definen cómo los clientes buscan información sobre este tipo de
producto. ¿A dónde van los clientes potenciales cuando quieren obtener información sobre
productos y servicios? Pueden ser sitios web, redes sociales, blogs, anuncios, expertos, etc.
Nuevamente, no existe una mejor manera de comunicarse para todas las empresas, pero habrá
una o más que sean más efectivas con el mercado objetivo específico para un modelo comercial
dado. El canal de distribución define la forma más efectiva de hacer llegar productos a los
clientes para este tipo de negocios. Para algunos modelos de negocio, puede ser mejor utilizar las
ventas a domicilio a través de sitios web como Amazon porque el mercado objetivo puede
preferir realizar pedidos en línea desde la comodidad de sus salas de estar. Para otros modelos
comerciales, el cliente puede querer ver la mercancía, tocarla e interactuar con ella en una nueva
y emocionante ubicación minorista. El empresario debe determinar dónde quiere el cliente
realizar la compra y luego determinar la forma más eficaz de llevarla al cliente en ese lugar.
5. Actividades clave. ¿Qué cosas importantes debe hacer el emprendedor para asegurar un
lanzamiento exitoso y sostener el crecimiento del negocio? En el modelo de negocio, el objetivo
es crear una lista de verificación básica de lo que se debe hacer para abrir el negocio y qué
actividades son necesarias para asegurar su éxito a largo plazo. El desarrollo del plan de negocios
tomará esta lista y la ampliará con mucho mayor detalle.
6. Recursos clave. ¿Cuáles son los recursos humanos, de capital e intelectuales necesarios para
que la empresa tenga éxito? Nuevamente, esto servirá como una lista de verificación inicial para
garantizar que el emprendedor haya identificado todos los recursos clave necesarios para
respaldar un lanzamiento exitoso y sostener el negocio a medida que crece. El plan de negocios
brinda la oportunidad de explicarlos con mucho mayor detalle y desarrollar todas las
estimaciones de costos necesarias para los pronósticos financieros.
7. Socios clave. Este segmento del modelo de negocio incluye proveedores clave, socios de
subcontratación clave, inversores, socios de la industria, asesores y todas las demás empresas o
entidades externas que son fundamentales para que el modelo de negocio funcione. Los
empresarios no pueden esperar tener éxito por sí mismos. Deben construir una red de relaciones
al lanzar y hacer crecer sus negocios.
8. Flujos de ingresos. ¿Cómo generará ingresos la propuesta de valor? ¿Será una venta única,
tarifas continuas, publicidad o alguna otra fuente de efectivo para el negocio? El emprendedor
debe responder estas preguntas utilizando la información descubierta en la propuesta de valor,
los segmentos de clientes, la relación con el cliente y los componentes del canal del modelo de
negocio (el lado derecho del lienzo del modelo de negocio). La información de los flujos de
ingresos sirve como marco para los pronósticos de ingresos más detallados desarrollados para el
plan de negocios.
9. Estructura de costos. ¿Cuáles son los costos fijos y variables necesarios para que el modelo de
negocio funcione? Las actividades clave, los recursos clave y los componentes de los socios
clave del plan (el lado izquierdo del lienzo del modelo de negocio) identifican los tipos básicos
de costos y dan una estimación de su alcance. Al igual que los flujos de ingresos, la estructura de
costos del modelo comercial se convierte en el marco para desarrollar costos más detallados que
el emprendedor incorporará en las previsiones financieras del plan comercial.
4-15. Describa las cuatro fases que intervienen en el desarrollo de un modelo de negocio.
1. La primera fase es crear un lienzo de modelo de negocio inicial, como se describió
anteriormente. Es mejor hacer esto en una pizarra blanca, en la pared usando notas adhesivas o
usando un software de modelo de negocio gratuito. A medida que el emprendedor atraviesa las
siguientes tres fases, el modelo de negocio cambiará. En este punto del proceso, gran parte de la
información del modelo comercial es solo una serie de hipótesis que deben probarse.
2. La segunda fase en el diseño del modelo de negocio es probar el problema que el equipo cree
que el negocio resuelve a través de su propuesta de valor central. Esto se hace mejor con datos de
investigación primarios. Eso significa que el equipo emprendedor debe "salir de la oficina" y
probar el modelo con clientes reales.
3. La tercera fase consiste en probar la solución al problema en el mercado. Una técnica para
probar la solución que ofrece el modelo de negocio implica la creación de prototipos de negocio,
en la que los empresarios prueban sus modelos de negocio a pequeña escala antes de
comprometer recursos significativos para lanzar un negocio que podría no funcionar.
4. La cuarta fase del diseño de un modelo de negocio es realizar cambios y ajustes en el negocio,
llamados pivotes, basados en lo que el emprendedor aprende al involucrar al mercado sobre el
problema y la solución que el nuevo negocio pretende perseguir. Algunos pivotes pueden ser
ajustes sutiles al modelo comercial, mientras que otros pueden ser cambios fundamentales en
partes clave del modelo, incluso en la propuesta de valor, los mercados atendidos o las fuentes de
ingresos ideales.
4-16. Un modelo de negocio sólido siempre debe comenzar con una necesidad del mercado.
Explique esta afirmación.
Por lo tanto, la necesidad del mercado debe ser el comienzo de un modelo de negocio sólido
porque identifica y define el ámbito del mercado en términos de a quién va a servir la empresa,
qué va a llevar la empresa al mercado y qué línea tendrá la empresa. estar operando para alcanzar
la meta objetivo.
4-17. ¿Qué es un pivote en un modelo de negocio?
Las características que componen un producto pueden no coincidir con lo que el cliente
realmente desea o necesita. A veces, el emprendedor agrega características que no son realmente
importantes para el cliente. Aunque los clientes pueden estar dispuestos a aceptar estas
características como parte del producto, no están dispuestos a pagar más por ellas. Esto crea un
producto que no está claramente enfocado en las necesidades del mercado: cuesta más de lo que
debería debido a las características adicionales.
4-18. Los empresarios pueden utilizar un producto mínimo viable para un proceso de puesta
en marcha ajustada. Defina este proceso.
Para lanzar un negocio utilizando el proceso de puesta en marcha ajustada, los emprendedores
comienzan con lo que se llama un producto mínimo viable, que es la versión más simple de un
producto o servicio con el que un emprendedor puede crear un negocio sostenible.