Universidad Abierta Para Adultos (UAPA)

Carrera:

Administración de Empresas

Participante:

Yelitza Santana

Matricula

12-3058

Profesor/a

Manuel Tejada

Tarea:

3
INTRODUCCIÓN

En la siguiente investigación se estará demostrado todo lo que es la unidad uno

con el tema EL ANALISIS EXTERNO DE LA EMPRESA.

Actividad de la unidad:

Bienvenid@s a nuestra tercera semana de trabajo, en esta ocasión

trabajaremos las actividades relacionadas al tema el Análisis Externo de la
Empresa, para esto se sugiere realizar las siguientes actividades.

Lea en fuentes bibliográficas y/o electrónicas sobre los siguientes temas:

3.1- Dimensiones del entorno competitivo de una empresa.

Para que la empresa pueda desarrollar una dirección estratégica es preciso

analizar y evaluar el entorno competitivo en todas y cada una de sus
dimensiones (socio-cultural, económica, tecnológica y legal) a partir de la
concreción de determinadas expectativas a medio y largo plazo, única forma de
que la empresa pueda plantear con un cierto rigor su competitividad o grado de
competencia con otras empresas en el mercado en el que actúa.

3.2- Intensidad de la competencia actual en los mercados.

La intensidad de la competencia actual o intensidad competitiva se estudia a

través del análisis de las siguientes variables: grado de concentración del
sector, tasa de crecimiento del sector o fase del ciclo de vida en el que se
encuentra, intensidad de las acciones de marketing, exceso de capacidad,
grado de diferenciación de los productos/servicios y existencia de barreras de
salida.

A mayor intensidad de la competencia  menor posibilidad de obtener rentas

superiores  menor atractivo de la industria.

Factores estructurales:

• Número de competidores y equilibrio entre competidores (concentración)

• Ritmo de crecimiento de la industria (grado de madurez)

• Existencia de barreras de movilidad

• Existencia de barreras de salida

• Estructura de costes (fijos / variables)

• Diferenciación de producto

• Costes de cambio

• Capacidad productiva instalada

3.3- Las características de competidores reales

Otro gran aspecto que puede ser vital en la incursión de nuevos competidores
en un sector mercantil conjuntamente con las barreras de entrada es el
desempeño de las empresas que ya fijadas en el mercado. El ambiente es muy
distinto cuando hay varias empresas fuertes dominando el ámbito a conquistar,
pues la competencia se torna rigurosa, mientras que en el campo donde hay
muchas empresas pequeñas la posibilidad de entrar y ganar territorio es mayor.

En el mercado donde hay varias empresas que ya no pueden abandonarlo,

debido a barreras de salida, éstas son los oponentes más aguerridos a vencer.
El motivo más común que sufren las empresas que no pueden separarse del
mercado es la imposibilidad legal para despedir a todos los empleados. Otros
motivos se derivan del desgaste del mercado en que se desempeñan distintas
organizaciones.

Otro problema que enfrentan los competidores actuales es aquel donde los
aumentos de capacidad se tienen que dar por la misma

Características de competidores potenciales.

 - Identifican sus amenazas.

- Búsqueda de buenas ideas.

- Son persistentes en su objetivo.

- Son determinantes.

3.4-. Factores externos para crear valor en una empresa.

Para conocer y comprender las claves más determinantes del valor económico
de una empresa, debemos identificar el método de valoración más preciso y las
variables más importantes en dicho método.

- El método de valoración

En la actualidad, el Descuento de Flujos de Caja (DFC) es el más preciso y

se considera imprescindible en cualquier proceso de valoración. Este método
combina tanto variables internas y propias de cada empresa (estructura
económica y financiera y la rentabilidad de su actividad), como factores
externos del sector y de demanda de sus productos y servicios que se
materializan en un plan de negocio y unas previsiones de inversiones,
financiación y resultados en un horizonte temporal de entre 3 y 5 años.

- Las variables fundamentales

Según la metodología descrita anteriormente, las principales variables

generadoras de valor en una empresa son: los beneficios y la liquidez
recurrente obtenida (indicador de rentabilidad de las inversiones realizadas); y
el equilibrio entre fondos propios y ajenos de la empresa (indicador financiero).

- Las preguntas adecuadas

Se podría pensar que, una vez realizada la proyección de la empresa y
descontado sus flujos de tesorería al coste medio ponderado del capital,
el proceso de valoración habría finalizado.
 - La planificación estratégica

En resumen, el crecimiento y la rentabilidad sobre el capital invertido (respecto

al coste medio ponderado del capital) son los factores clave que generan el
valor de una empresa. Para aumentar este valor, la empresa deberá planificar
cómo conseguir uno o varios de los siguientes objetivos:

1. Invertir capital adicional que proporcionen una rentabilidad superior a la

obtenida con el capital actual.

2. Aumentar la tasa de crecimiento de las ventas o reducir los costes de

explotación para que aumenten los beneficios y la rentabilidad del capital
actual.

3. Reducir el coste de capital actual sin minorar la rentabilidad de los activos.

3.5- Modelo de las cinco fuerzas de Porter, utilidad y limitaciones.

Con el modelo de la cinco fuerzas de Michael Porter es posible determinar la

rentabilidad a largo plazo de una empresa o segmento en función de las cinco
fuerzas competitivas básicas.

Michael Porter revolucionó la metodología de análisis de los sectores

industriales a partir de su propuesta del modelo de las cinco fuerzas. Este
modelo propone un modelo de reflexión estratégica sistemática para determinar
la rentabilidad de un sector en específico, normalmente con el fin de evaluar el
valor y la proyección futura de empresas o unidades de negocio que operan en
dicho sector.

Las cinco fuerzas de porter

1. La rivalidad entre los competidores establecidos

2. La posibilidad de entrada de nuevos competidores
3. La amenaza de productos sustitutivos
4. El poder de negociación de los proveedores
5. El poder de negociación de los compradores

LIMITACIONES Y UTILIDADES

Pero el modelo de las cinco fuerzas de Porter presenta varias limitaciones o

inconvenientes:
 Este modelo ofrece una imagen estática de la competencia, y no valora la
importancia del cambio procedente de la innovación y el desarrollo tecnológico
ni de la actuación estratégica de las empresas de la industria.
 Por otra parte, no considera la importancia de los productos complementario,
modificando así los límites de la industria y haciéndola más atractiva.
 Tampoco tiene en cuenta la existencia de otros agentes que influyen en el
atractivo de la industria.
 Otra limitación importante es que en este modelo no todas las fuerzas tienen la
misma importancia, lo que supone la necesidad de identificar factores críticos.
 Por último, este modelo da excesiva importancia a la estructura de la industria
para explicar la rentabilidad de la empresa y olvida los recursos y las
capacidades internas como diferencias entre las empresas.

3.6- El poder negociador de los proveedores y los clientes.

Poder de negociación de los proveedores

Esta fuerza hace referencia a la capacidad de negociación con que cuentan

los proveedores, quienes definen en parte el posicionamiento de una empresa
en el mercado, de acuerdo a su poder de negociación con quienes les
suministran los insumos para la producción de sus bienes. Por ejemplo,
mientras menor cantidad de proveedores existan, mayor será su capacidad de
negociación, ya que al no haber tanta oferta de insumos, éstos pueden
fácilmente aumentar sus precios.

Además de la cantidad de proveedores que existan, su poder de negociación

también podría depender del volumen de compra, la cantidad de materias
primas sustitutas que existan, el costo que implica cambiar de materias primas,
etc.

Un ilustrativo ejemplo de lo mencionado es la OPEP[3](Navarro, 2009). Al tener

gran control sobre buena parte de la producción de crudo tienen una gran
capacidad de negociación con sus clientes.

Tener capacidad de negociación permite a los proveedores mejores precios,

pero también mejores plazos de entrega, compensaciones, formas de pago. En
una empresa la capacidad de negociación de los proveedores puede lastrar
su competitividad, por lo que es otro factor a tener en consideración.

El poder negociador de los proveedores va a depender de las condiciones del

mercado, del resto de los proveedores y de la importancia del producto que
proporcionan; y las variables más significativas de esta fuerza son las
siguientes:

Concentración de proveedores:

Se requiere identificar si la mayor parte de la provisión de insumos o recursos

para las empresas del sector las realizan pocas o muchas compañías.

Importancia del volumen para los proveedores:

Es la importancia del volumen de compra que hacen las compañías del sector
a los proveedores, o sea, las ventas al sector con relación a las ventas totales
de los proveedores.

Diferenciación de insumos:

Si los productos ofrecidos por los proveedores están o no diferenciados.

Costos de cambio:

Se refiere a los costos en que incurre el comprador cuando cambia de

proveedor. La existencia de altos costos de cambio puede dar un relativo poder
a los proveedores.

Disponibilidad de insumos sustitutos:

Es la existencia, disponibilidad y acceso a insumos sustitutos que por sus

características pueden reemplazar a los tradicionales.
Impacto de los insumos:

Se trata de identificar si los insumos ofrecidos mantienen, incrementan o

mejoran la calidad del bien.

Como se puede comprender de las variables anteriores, el proveedor estará en

posición ventajosa si el producto que ofrece escasea y los compradores
necesitan adquirirlo para sus procesos. Si por el contrario, el producto que
ofrece es estándar y puede obtenerse en el mercado con facilidad, es decir,
existe un gran número de proveedores, su influencia se verá disminuida. En
este caso el comprador estará en una buena posición para elegir la mejor
oferta.

Poder de negociación de los clientes

La competencia en un sector industrial está determinada en parte por el poder

de negociación que tienen los clientes con las empresas que producen el bien
o servicio.

En los mercados de productos son dos los factores que influyen en la

determinación de la fortaleza del poder de negociación de una empresa frente
a sus clientes: sensibilidad al precio y poder de negociación. Las principales
variables que definen estos factores son:

Concentración de clientes:

Identificar el número de clientes que demanda la mayor parte de las ventas del
sector. Si el número de clientes existentes no es elevado se afecta la palanca
de negociación puesto que pueden exigir más.

Volumen de compras:

Mientras más elevado sea el valor económico de las compras que realiza el
cliente, este podrá forzar mejores condiciones ante sus proveedores.

Diferenciación:

Mayor será el poder de negociación de los clientes mientras menos

diferenciados estén los productos o servicios. Los productos diferenciados son
los que el cliente identifica por su diseño, marca y calidad superior a los demás.
Información acerca del proveedor:

Si el cliente dispone de información precisa sobre los productos, calidad y

precios que le permita compararlos con la competencia, podrá tener mayores
argumentos de importancia en el poder negociador con el proveedor.

Identificación de la marca:

Es la asociación que hace el comprador con marcas existentes en el mercado,

que lo puede llevar a identificar un producto con una marca, como el ejemplo
de la Coca Cola.

Productos sustitutos:

La existencia de productos sustitutos le permite al comprador presionar más

sobre los precios.

Existen personas que han considerado que una estrategia adecuada por parte
de una empresa de negocios tendrá como componente clave el intento de
neutralizar el poder de negociación de proveedores y compradores. Esta idea
ha cambiado hoy en día y se ha desarrollado la idea de que debe haber una
relación mutuamente benéfica, entre proveedor y comprador. Es muy
importante que haya un equilibrio y una buena relación entre proveedores y
compradores, esta relación debe ser de colaboración en vez de confrontación.
3.7- Los productos sustitutivos

LOS PRODUCTOS SUSTITUTIVOS

La existencia de productos sustitutivos representa para la empresa una

amenaza, mientras, que su inexistencia, representa una oportunidad. Por tanto,
los productos sustitutivos limitan el potencial de la empresa, ya que su
aparición supone una pérdida de ingresos y de ventas para la empresa, pues el
consumidor preferirá aquellos productos que le ofrezcan la mejor relación
calidad-precio. Por ejemplo, las marcas blancas en el sector de la alimentación
son un producto sustitutivo de los productos con marca, a un precio más bajo
que éstos últimos. En tiempos de restricción del consumo, como consecuencia
de una crisis económica, incrementará el nivel de ventas de los primeros frente
a los segundos.

AMENAZAS:

 Propensión del comprador a sustituir.

 Precios relativos de los productos sustitutos.
 Coste o facilidad del comprador.
 Nivel percibido de diferenciación de producto o servicio.
 Disponibilidad de sustitutos cercanos.
 Suficientes proveedores.
Conclusión

Hasta aquí todo el trabajo que se realizó mediante diferentes tipos de

investigación, la cual esta tarea estará acta para enseñarnos una parte de lo

que es EL ANALISIS EXTERNO DE LA EMPRESA.