UT 3.

EL ENTORNO DE LA EMPRESA (I)

1.- El Macroentorno.

2.- El Microentorno

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1. El macroentorno

El entorno general o macroentorno hace referencia a los factores generales y externos

que afectan a todas las empresas.

Un análisis P.E.S.T. (acrónimo de Político, Social, Económico y Tecnológico) es una

herramienta que permite a las empresas descubrir, examinar y evaluar las oportunida-
des y amenazas que surgen a partir de cuatro factores externos que pueden afectar al
negocio en el presente y en el futuro:

El factor político/legal: Se ha de tener en cuenta el sistema político y de gobierno, la

manera en la que sus cambios anticipados en el poder podrían afectar a la empresa y
analizar la legislación aplicable.

Los temas que deben considerarse incluyen las pautas fiscales, la aplicación de la ley de
propiedad intelectual y derechos de autor, la estabilidad política, las regulaciones
comerciales, de política social y ambiental, y las leyes laborales y regulaciones de
seguridad.

El factor económico: Consiste en examinar y evaluar los problemas económicos exter-

nos, aspectos como el tipo de interés de los bancos, la tasa de IPC, la inflación de pre-
cios, el desempleo, la existencia de recursos humanos cualificados, la renta disponible
de las familias, el producto interior bruto y la disponibilidad de crédito.

El factor Social: Conocer el entorno social y cultural del mercado posibilita compren-
der cómo se forman las necesidades de los consumidores y qué los motiva a consumir
un determinado producto o servicio.

Entre los elementos que deben evaluarse se encuentran los estilos de vida, los cambios
sociales, la tasa de crecimiento de la población, las actitudes hacia el trabajo y las
tendencias del mercado laboral.
El factor Tecnológico: La tecnología desempeña un papel importante en los negocios,
ya que puede afectarlos, como resto de factores externos, de manera negativa o positi-
va.

Una determinada actividad empresarial puede tener dificultades para adaptarse a los
cambios tecnológicos, por lo que es importante evaluar las exigencias tecnológicas
desde todos los ángulos.

Entre los elementos específicos que deben analizarse se incluyen el gasto del gobierno
en investigación tecnológica (I+D+i) y el nivel de desarrollo tecnológico actual del país.

Los principales beneficios de un análisis P.E.S.T., además de detectar oportunidades

comerciales y ofrecer una advertencia de amenazas significativas, son:

· Revela el cambio de dirección dentro de la empresa. Esto te ayuda a dar forma a

lo que estás haciendo, para que trabajes con el cambio, en lugar de hacerlo en
contra.

· Evita iniciar proyectos que probablemente fracasen por razones que no puedes
controlar.

· Te ayuda a dejar atrás las suposiciones cuando ingresas a un nuevo mercado, ya

que te permite desarrollar una visión objetiva de este nuevo entorno.

· Proporciona una visión general de todas las influencias externas cruciales en la

organización de la empresa.

· Apoya la toma de decisiones más trascendentes.

2. El microentorno.

Las empresas no son entidades independientes que puedan dedicarse a su función, sino
que dependen de un microentorno más o menos amplio con el que actúan e interactúan
dentro de su propio sector.

A diferencia del macroentorno, el microentorno se define por las fuerzas cercanas la

empresa, aquellas que tienen un impacto directo sobre el producto o servicio:

- La competencia, existente y potencial.

- Los proveedores de materias primas y suministros.
- Los clientes y su poder a la hora de negociar el precio.
 - El producto o servicio, en cuanto a su similitud o diferencia con otros del
mismo sector.

El economista estadounidense Michael Porter, considerado como el padre de

la estrategia empresarial moderna, elaboró un modelo de referencia formado por cinco
fuerzas competitivas para estudiar los elementos que influían en cada sector de la
economía:

1. Poder de negociación de los clientes.

El cliente es una de las fuerzas más potentes a la hora de determinar muchas de las
estrategias empresariales. Los clientes tienen hoy la capacidad de exigir más calidad,
forzar bajadas de precio o pedir servicios y extras. Generalmente, podemos determinar
que los clientes tienen una gran fuerza cuando:

· Son pocos, pero compran en grandes cantidades.

· Cuando los productos del mercado en general son muy parecidos y hay muchos
disponibles.
· También cuando para el cliente, el cambio de proveedor o de marca no supone
un coste.

Para medir el poder de los clientes podemos hacernos alguna de estas preguntas:

¿Qué volumen de compra efectúan los grupos de clientes?

¿Pueden mis clientes acudir a otro tipo de productos sustitutos?

¿Se puede dar la negociación de precios entre cliente y proveedor?

2. Poder de negociación de los proveedores.

Los proveedores juegan un papel clave ya que pueden influir directamente en el precio
de nuestro producto o servicio, así como en su calidad.

Contar con una buena cartera de proveedores que revisemos con asiduidad es
fundamental para mejorar el posicionamiento dentro del sector. El poder de los
proveedores será más o menos determinante en función de:

· El grado de concentración de los proveedores.

· El coste que supone cambiar de proveedor.
· Existencia de proveedores que ofrezcan un servicio o producto sustitutivo.
Para conocer el alcance de su poder podemos plantearnos cuestiones como:

¿Les resulta fácil a mis proveedores encontrar clientes?

¿Están obligados a subir los precios?

3. Amenaza de productos o servicios sustitutivos.

Los productos o servicios sustitutos o de reemplazo son aquellos que pueden satisfacer
necesidades muy similares a las de nuestro producto. Los productos sustitutos se
convierten en una fuerza intensa, en una verdadera amenaza cuando:

· Ofrecen mejor calidad

· El coste del cambio no es elevado
· El precio es inferior

Para valorar la intensidad o fuerza de la amenaza de los nuevos productos podemos

responder a las siguientes preguntas:

¿Están ya disponibles estos productos para todo el mercado o sólo para una parte de
este?

¿Cuál es la relación calidad/precio del producto sustituto?

¿Incorpora algún valor añadido que no tiene nuestro producto o servicio?

4. Amenaza de entrada de nuevos competidores

Los nuevos competidores que puedan existir o darse en nuestro sector de mercado
intentarán copar de forma rápida cuota de mercado. Algunos de ellos pueden ofrecer un
valor añadido que no habíamos contemplado. Determinar el número de competidores
nuevos y analizar el grado de amenaza que suponen nos ayudará a proteger nuestra
cuota de mercado. Para saber si la amenaza de nuevos competidores es elevada
deberemos tener en cuenta varios factores como son:

· Barreras de entrada al sector. Es el grado de dificultad con el que se encuentra

una empresa que quiere entrar al sector. A menudo, estas barreras de entradas
están relacionadas con el grado de inversión necesaria, aunque puede haber otro
tipo de barreras: legales, fiscales, de acceso a los canales de distribución, de
diferenciación del producto por su marca.
 · Economías de escala. Cuando las economías de escala, aquellas que consiguen
un elevado nivel de producción que les permite abaratar costes y bajar los
precios, no son fuertes es más fácil que otras empresas accedan al sector.

Hay varias preguntas que podemos plantearnos para analizar la facilidad o dificultad de
entrada de nuevos competidores:

¿Qué inversiones de capital necesitan estos nuevos competidores para entrar en el

mercado?

¿Tienen acceso fácil a los canales de distribución y canales de venta?

¿Cuentan con límites a la producción?

¿Cuál es la fortaleza de su imagen de marca?

¿Tienen fácil acceso a las materias primas?

5. Rivalidad de los competidores actuales.

La rivalidad existente entre las empresas competidoras de un sector se verá reflejada,

entre otras, en la necesidad continua de hacer reajustes o bajadas de precios para
mantener la cuota de mercado, o tal vez en el requerimiento de una constante
innovación. El grado de rivalidad de los competidores estará en función de:

· Bajadas de precios
· Estrategia de marketing y campañas de publicidad
· Introducción de nuevos productos

En cuanto al grado de rivalidad de los competides podemos formularnos las siguientes

preguntas:

¿Pueden los competidores bajar los precios fácilmente?

¿Cuáles son los objetivos estratégicos de la competencia?

¿Cuál es la estructura de costes?

¿Cómo se diferencian los productos?

¿Cuál es la tasa del crecimiento del sector?

Representación gráfica del modelo de las 5 fuerzas de Porter

El modelo de análisis de las 5 fuerzas de Porter sirve, en esencia, para analizar el

entorno competitivo. Gracias al análisis de Porter podremos:

· Visualizar el mapa actual de nuestra competencia y medir la rentabilidad.

· Elaborar una mejor estrategia competitiva y estrategia empresarial.
· Anticipar tendencias y detectar nichos de mercado.
· Elaborar un plan de marketing competitivo.
· Crear un producto o servicio que no sea fácilmente sustituible.